MODATEX

Centro de Formao Profissional

da Indstria Txtil, Vesturio,
Confeco e Lanifcios

Estrutura e Comunicao
Organizacional
2016
ndice

1. Estrutura e comunicao da empresa na lgica da estratgia de internacionalizao e

interveno em mercados
externos.3
1.1. A Estrutura da empresa.3
1.2. Formas de acesso com produo no exterior.7
1.3. A comunicao da empresa9
1.4. Fazer um plano de marketing.12
2. A globalizao..19
2.1. Teorias da Globalizao.22
3. Porque as empresas se internacionalizam (desafios e oportunidades) 27
4. Caractersticas dos mercados (alto e baixo contexto, cultura, fatores geopolticos) .29
4.1. Razes da internacionalizao..30
4.2. Requisito para a internacionalizao.31
5. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos33
5.1. Elaborao da estratgia e dos objetivos..35
6. Processo de deciso para a internacionalizao...43
6.1. Diagnstico da Importncia das Foras Competitivas .49
6.2. Estratgias ..50
6.3. A cadeia de valor 51
6.4. A cadeia de valor.57
7. Vantagens competitivas (na compra, na produo, na venda)..60
8. Mercados externos para o setor txtil e vesturio - caractersticas, ambiente e dimenso..62
9. Polticas aduaneiras63
10. Unio Aduaneira..67
11. Referncias bibliogrficas68

2
1. Estrutura e comunicao da empresa na lgica da estratgia de internacionalizao e
interveno em mercados externos.

1.1. A Estrutura da empresa

A Internacionalizao um conceito com aplicao em vrias reas. Refere-se a trocas econmicas,

polticas e culturais entre pases, e s relaes que da resultam, sejam elas pacficas ou conflituosas, de
complementaridade ou de concorr ia. Pode osdefi i ai te a io alizao o ou p o esso o ual
a empresa comercializa os seus produtos ou servios fora do seu mercado local ou de origem.
Existem diversas estruturas organizacionais. Estas estruturas definem como as tarefas so
distribudas, agrupadas e coordenadas. Cada empresa adopta o melhor modelo para sua organizao
segundo as suas prprias estratgias. A estrutura da organizao influencia diretamente o desempenho, a
gesto e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficincia
possvel da empresa.
Os fatores que podem determinar a estrutura organizacional so: a especializao do trabalho; a
diviso departamental, a cadeia de comandos, a amplitude de controlo e a centralizao versus
descentralizao.

Modelos de Estrutura Organizacional

Estrutura Simples

A estrutura simples caracterizada pelo baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de

controlo, autoridade centralizada e pouca formalizao. A estrutura simples corresponde a uma organizao
bastante horizontal, com funes bastante flexveis e um lder principal. Essa a forma que pequenas
empresas costumam adotar. uma estrutura que permite comunicao direta entre os funcionrios, no h
especializao de tarefas, h pouca padronizao de procedimentos e os directores e proprietrios
participam das atividades quotidianas da organizao. Essa estrutura costuma ser usada tambm por
empresas que trabalham com apenas uma linha de produtos, em um mercado muito especfico e cujas
estratgias competitivas costumam ser foco no custo ou na diferenciao.
Alguns benefcios dessa estrutura so a fcil comunicao entre os funcionrios da organizao, o
acesso aos superiores, como directores e proprietrios, permitindo a eficaz resoluo de certos problemas.
Dado que as tarefas no so especializadas, os funcionrios costumam ter uma viso global da empresa.
Nesta tipologia de organizao mais fcil obter informaes. No entanto, a partir do momento que o

3
mercado desta organizao ou a sua linha de produtos se desenvolve d-se uma evoluo e a estrutura
passa a ser maior e mais complexa. Esta estrutura pode tornar-se obsoleta rapidamente. O fato de no haver
processos padronizados ou tarefas especficas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem
competitiva que se tinha antes.

Estrutura Funcional

A estrutura funcional sustentada pela padronizao. caracterizada por tarefas operacionais

padronizadas, pela especializao de funes, por regras e regulamentos formais, pela baixa flexibilidade,
pequena interao entre departamentos, autoridade centralizada, pequena amplitude de controlo e
processo decisrio bastante rgido. A empresa dividida em departamentos funcionais, por exemplo, o
departamento de finanas, o departamento de marketing, de recursos humanos e assim por diante. Nessa
estrutura, cada departamento responsvel pelas suas prprias atividades. Para que a comunicao
interdepartamental tenha continuidade existem procedimentos especficos.

Neste tipo de estrutura existe uma maior especializao por rea de conhecimento, ou seja, cada
departamento, tem todo o know-how de especialista necessrio rea em causa. A comunicao interna
bem desenvolvida e a transferncia de conhecimento alta. Alm de permitir maiores oportunidades de
crescimento pessoal de cada trabalhador. As atividades de cada trabalhador so bem definidas e especficas,
concentrando eficazmente as competncias pessoais e facilitando a formao da equipa. uma estrutura
recomendada a empresas cuja rea de actuao permite que os seus produtos ou servios no precisem ser
modificados a curto prazo.
Tambm nestas estruturas existe uma grande necessidade de directores que coordenem as
atividades entre os departamentos, e isso exige um trabalho difcil de sinergia interdepartamental. Torna-se
mais difcil adaptar a mudanas externas e fragiliza a flexibilidade da organizao. Os trabalhadores podem

4
acabar por se focar demais nos objetivos do departamento, dando menos nfase aos objetivos e estratgias
globais da empresa.

Divisional

A estrutura divisional caracterizada por divises independentes, cada uma representando um

centro ou um negcio separado. Cada diviso como uma "subunidade" da empresa, um departamento
que sobrevive independentemente dos outros. Essa estrutura comumente usada em empresas grandes,
que tm grandes quantidades de informaes estratgicas, ou adoptam a focalizao geogrfica (diviso da
Amrica Latina, da Europa e da sia).

Aqui os direitos de tomada de deciso so delegados a funcionrios em nveis mais baixos na

hierarquia. Obviamente estes funcionrios tm conhecimento especfico sobre sua rea de actuao e
podem implementar com maior eficcia solues e novos procedimentos. A descentralizao das decises
permite que a gerncia da organizao se foque em decises estratgicas e globais.
Os directores de cada unidade tendem a focar-se nos seus prprios objetivos, e isso maximiza valor para a
organizao desde que no exista dependncia entre as unidades da empresa.

Estrutura Matricial

5
 A estrutura matricial une duas formas de departamentalizao: funcional e multidivisional. Ao
mesmo tempo que a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro e
produo) os funcionrios tambm so direccionados para unidades geogrficas ou produtivas. O que faz
com que o funcionrio trabalha num departamento, trabalha tambm na unidade para qual ele foi
designado. Organizaes que esto em constante mudanas, sempre com novos projetos ou produtos
costumam adotar essa estrutura. Cada funcionrio designado a um grupo durante um certo projeto, e
quando este termina, o mesmo funcionrio realocado com uma nova equipa.

Cada projeto ou produto tem a opinio e expertise de especialistas de todas as reas envolvidas e
assim pode desenvolver-se com maior eficincia. O nvel de conhecimento dos funcionrios, tanto sobre a
empresa como sobre seus produtos, aumenta. O fato de cada funcionrio estar sempre em projetos
diferentes faz com que o nvel de informao requerido ao funcionrio maior. A empresa consegue
adaptar-se melhor a mercados que esto em constante mudana, pois sua adaptabilidade maior.
No entanto, esta uma estrutura muito difcil de ser implementada. Problemas com funcionrios
tendo de responder a mais de um chefe podem tornar-se comum. Pode haver tambm um maior custo de
influncia. Os funcionrios podem no se sentir incentivados para um dado projecto devido constante
alterao de projectos. Conflitos entre os directores de departamentos aos quais o funcionrio responde
podem acontecer, e o custo para resolver estes conflitos alto.
A Internacionalizao um conceito com aplicao em vrias reas. A internacionalizao refere se a
trocas econmicas, polticas, culturais entre naes, e as relaes que da resultam, sejam elas pacficas ou
conflituosas, de complementaridade ou de concorrncia. Harris e Wheeler (2005) definem a

6
internacionalizao como um processo no qual a empresa comercializa os seus produtos ou servios fora do
seu mercado local ou de origem, focando assim o seu envolvimento tambm em mercados externos.
At h poucos anos, internacionalizar representava uma aventura solitria para a empresa e que
obrigava, inevitavelmente, passagem dos seguintes estgios:

a) Exportao ocasional.
b) Exportao por intermdio de um agente.
c) Exportao por intermdio de uma filial comercial.
d) Implantao produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportao.

Actualmente, este conceito cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se numa rede de acordos
interempresariais edificados por cima das fronteiras polticas. Por esta razo, a seleco de parceiros e de
modelos contratuais passaram a ser um aspecto chave na estratgia internacional da empresa onde a
supresso das fronteiras econmicas nacionais abre outras potencialidades cooperao que passa a
substituir a lgica tradicional da prevalncia dos movimentos de internacionalizao. Nesta viso do que a
internacionalizao e de quais as estratgias a adoptar est includa a nova vertente da digitalizao da
economia, que proporciona enormes economias de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
lgica de alianas, as empresas portuguesas no se podero alhear deste novo modo de operar nos
e adosi te a io ais ue, o aio igo ,deve ose su stitudospo e adoglo al . uestoda
internacionalizao de uma indstria ou de uma empresa moderna deixou de ser uma opo para se tornar
numa questo de sobrevivncia.
Deveremos no entanto, distinguir na internacionalizao o conceito de comrcio internacional e ou
negcio internacional. O comrcio internacional refere-se unicamente a importaes e exportaes,
enquanto negcio internacional um conceito mais abrangente, que inclui a produo no exterior.
No caso das empresas portuguesas do txtil e vesturio, a realidade mostra que hoje as que
apresentam melhor situao econmico-financeira e que tm projecto de crescimento so precisamente
aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus desafios) como uma oportunidade e no como
uma ameaa ou uma fatalidade. Vendendo onde h compradores que procuram os seus produtos e servios,
independentemente de estes se encontrarem em mercados maduros ou emergentes, mas tambm
adquirindo matrias-primas e produtos acabados, para fabricar competitivamente ou para apresentar
porteflios de artigos diversos, verdadeiros mix de produtos bsicos e de produtos elaborados, mas que
possam ir ao encontro das necessidades dos clientes, os quais compram cada vez mais numa lgica
integrada, procurando economizar recursos financeiros e humanos, mas especialmente tempo.

1.2. Formas de acesso com produo no exterior

7
 Contrato de produo - O Contrato de produo ocorre quando a empresa delega a produo dos
seus bens numa empresa independente, atravs de um contrato que cobre somente o fabrico. Nesta
abordagem, a empresa desenvolve todo o marketing-mix, cabendo empresa local apenas a fabricao.
Licenciamento - O Licenciamento traduz uma situao contratual em que a um produtor local so
cedidos os direitos de produzir e vender os produtos do exportador, numa determinada rea estabelecida
contratualmente, que pode ir de um nico mercado at vrios pases ou mesmo a um continente. No
envolve, em geral, troca de bens entre o licenciado e o licenciador. A licena pode incluir a utilizao de uma
marca registada, patentes, tcnicas de fabrico e de marketing.
Franchising - Consiste no licenciamento de um negcio completo em que uma empresa
(franchisador) licencia um certo nmero de revendedores (franchisados) para comercializarem ou mesmo
produzirem um produto / servio, gerindo um negcio desenvolvido pelo franchisador, utilizando o nome e
a marca registada deste, bem como os seus servios, o seu know-how e os seus mtodos de fazer negcio.
Transferncia de tecnologia - Esta consiste no fornecimento de conhecimentos tecnolgicos no
patenteados, total ou parcialmente secretos, e / ou na autorizao de explorao de direitos de propriedade
industrial. Geralmente, acompanhada do fornecimento de equipamentos, servios de assistncia tcnica e
formao, que tem por objectivo fornecer ao utilizador conhecimentos para que possa melhor tirar partido
dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos. Nos casos em que implica fornecimento de equipamentos
tambm designada por "contrato-chave-na-mo".
Contratos de servio - Consistem na venda de um servio ao estrangeiro e raramente surgem
dissociados da venda do produto a que se vai prestar servio. Tomam formas bastante diversas, como por
exemplo, assistncia tcnica a equipamentos ou na concepo de um projecto, fornecimento de
informaes sobre determinada tecnologia, formao e colocao em funcionamento de uma unidade de
produo ou servio.
Contratos de gesto - O contrato de gesto um acordo nos termos do qual um investidor assegura
a construo e equipamento de um bem econmico (unidade de produo ou empresa de servios), aps o
que confia na sua gesto a uma empresa independente. Estes contratos so vlidos por perodos
determinados e a empresa prestadora de servios no entra no capital da empresa contratante.
Consrcio - Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com durao
limitada no tempo, que tem um objectivo definido e em que as partes integrantes do consrcio tm
autonomia jurdica e estratgica.
Joint-venture - Tambm designada sociedade conjunta ou sociedade em copropriedade, a joint-
venture traduz partilha de activos entre duas ou mais empresas numa nova organizao juridicamente
distinta, com o fim de desenvolver uma actividade produtiva e / ou comercial. De uma forma mais prtica,

8
podemos dizer que a joint-venture uma forma de actuar nos mercados externos, em que a empresa possui
poder suficiente para ter interveno na gesto, mas no para dominar complemente o negcio.
Alianas estratgicas - O conceito de aliana estratgica surgiu na dcada de 80. Engloba uma
grande variedade de relaes contratuais, frequentemente entre concorrentes de um mesmo pas e entre
concorrentes em diferentes pases, sempre que o relacionamento no se enquadra nas definies de
licenciamento ou de joint-venture.
Propriedade total via investimento directo - Esta a forma de acesso que envolve uma participao
mais intensa nos mercados internacionais pois, em princpio, a empresa detida a 100%. A propriedade
total das operaes requer um maior investimento e maior esforo de gesto oferecendo, em contrapartida,
o controlo total dos negcios do mercado. Na prtica para conseguir este controlo basta deter 95% da
empresa ou at menos. Deste modo, constituda uma filial, que pode ser apenas de produo ou s
comercial, mas poder integrar a totalidade das actividades de uma empresa, sendo neste caso denominada
filial integrada.

1.3. A comunicao da empresa

A realidade que nem todas as empresas devem aventurar-se no mercado externo para sobreviver,
as empresas que operam nas indstrias globais devem pensar e agir em termos globais.
H vrios fatores que poderiam levar a uma empresa na arena internacional. Competidores globais
poderiam atacar o mercado interno da empresa, oferecendo produtos de qualidade superior ou preos mais
baixos. A empresa poderia encontrar mercados estrangeiros que oferecem a possibilidade de obter maiores
lucros. Ao mercado da companhia nacional pode estar encolhendo.
No entanto antes de ir para o estrangeiro, a empresa deve tentar definir seus objetivos e polticas de
marketing: decidir qual volume de vendas a atingir no exterior; Escolha quantos pases constituem seu
mercado; decidir quais tipos de pas entrar.
Quando a companhia decidiu que ele vai vender em outro pas, voc deve determinar qual ser a melhor
maneira de se juntar a ele. Suas opes so: exportaes, joint ventures e investimento direto.
O marketing internacional inclui um mix de marketing, que vai para alm da simples troca de
produtos, envolve analisar os gostos dos consumidores, visa estabelecer as suas necessidades e desejos e
influenciar o seu comportamento para que desejem adquirir ativos existentes.
As aes de marketing incluem planeamento, organizao, direo e controlo de cliente no intuito
maior de tomar decises sobre as linhas de produtos, preos, promoo e servios a lanar num dado Pas.
Nestas reas, o marketing essencial. Em outros casos, como por exemplo, no desenvolvimento de novas
linhas de produtos, o marketing desempenha apenas de um papel consultivo. Alm disso, responsvel pela

9
distribuio fsica de produtos, estabelece canais de distribuio para usar e supervisiona o transporte de
mercadorias da fbrica para o armazm e a partir da, ao ponto de venda final.
Antigamente, as empresas davam muito pouca ateno ao comrcio internacional. Hoje em dia a
situao muito diferente. Os produtos desenvolvidos num pas podem encontrar grande aceitao em
outros pases. Este fato intensifica a concorrncia global. A empresa que fica no seu pas de origem, para
jogar pelo seguro, s no pode perder a grande oportunidade de entrar em mercados internacionais, como
tambm corre o risco de perder o seu mercado interno.
Uma empresa deve analisar alguns pontos base de marketing internacional:
Analisar o ambiente
A empresa, antes de decidir internacionalizar-se, deve entender completamente o ambiente de marketing
global, uma vez que cada pas tem caractersticas nicas que devem ser compreendidas.
Dentro do sistema de comrcio internacional: a empresa ter de enfrentar vrias restries ao comrcio. Os
mais comuns so os impostos, as taxas (definidos limites na quantidade de mercadorias importadas), os
embargos (totalmente proibir alguns tipos de importaes), as trocas de controlo (limitando a quantidade de
dinheiro que pode ser convertido em moeda estrangeira e barreiras comerciais no-tarifrias (preconceitos
e regras restritivas para determinados produtos).
H tambm foras que contribuem para o comrcio entre pases como zonas de comrcio livre, ou
comunidades (grupos de pases que foram organizados para atingir objetivos comuns, para efeito de
regulao do comrcio internacional).
Analisar ambiente econmico.
Existem dois fatores econmicos que refletem a atratividade do pas como um mercado: estrutura industrial
e distribuio de renda. A estrutura industrial do pas d forma s suas necessidades para produtos e
servios, nveis de renda e nveis de emprego. Os quatro tipos de estruturas industriais seriam:
- Economias de subsistncia (a grande maioria das pessoas est envolvida na agricultura simples),
- Economias de matrias-primas de exportao (eles so ricos porque eles tm um recurso natural, ou
vrios, mas so pobres em outros sentidos),
- Economias industrializadas (fabricao representam entre 10 e 20% da economia do pas),
- Economias industriais (so grandes exportadores de produtos manufacturados e fundos de investimento).
A distribuio da renda do pas encontra-se entre cinco: famlia muito baixo de entrada, renda familiar para
a maior parte baixa; renda familiar muito baixa/muito elevado; renda familiar baixa/mdia/alta e renda
familiar em sua maior parte significa.
Analisar o ambiente de poltica.
Deve ser estudado pelo menos quatro fatores jurdico-polticos:
A atitude no que diz respeito s compras internacionais. Alguns pases recebem muito bem para
empresas estrangeiras, mas outros so bastante hostis. Estabilidade poltica. Mudar governos. Os ativos da

10
empresa estrangeira podem ser apreendidos, bloqueados bens monetrios ou pode ajust-lo a novos
contingentes para as importaes ou as tarifas. A evoluo da situao afectar a maneira em que so
tratados comerciais e assuntos financeiros.
Regulamentao monetria. Comrcio internacional mais feito com transaces em dinheiro. No
entanto, muitos pases tm muito pouca liquidez, o que levou a contra comrcio, que assume vrias formas:
Redeno (troca direta de bens e servios), compensao (o vendedor de computador aceita pagamento
com produtos que provar), o contradquisicion (o vendedor recebe o pagamento integral em dinheiro, mas
concorda em passar parte desse dinheiro no pas, em um determinado perodo de tempo).
Burocracia governamental na medida em que o governo anfitrio ajuda a empresas estrangeira,
atravs de uma gesto aduaneira eficiente, informaes sobre mercados, etc.
Analisar o ambiente cultural.
Cada pas tem seus prprios costumes, normas e tabus. O vendedor deve estudar a maneira de pensar dos
consumidores, bem como a utilizao dada a certos produtos, antes de planejar um programa de marketing.
Depois desta avaliao qualquer empresa pode utilizar um padro de marketing mix (custos de produo,
distribuio, comercializao e administrao podem ser reduzidos) ou um mix de marketing adaptado no
produtor. Neste caso adaptam-se elementos do mix de marketing para cada um dos mercados (gerando
custos mais elevados, mas com esperana de ganhar um maior mercado quota, bem como desempenho).

No que diz respeito ao produto existem trs estratgias para adaptar produtos a um mercado externo:

- A simples extenso do produto. O produto vendido em mercados estrangeiros sem qualquer mudana.
- A adaptao do produto. Envolve fazer alteraes no produto que satisfaa as condies ou desejos locais.
- A inveno do produto. Consiste em criar algo novo para o mercado externo.

Se se falar em promoo as empresas podem adotar a mesma estratgia de promoo usada no

mercado interno ou podem alter-lo para cada mercado local. Os meios de comunicao tambm devem ser
adaptados.
O preo dos produtos outro desafio. As empresas poderiam definir um preo uniforme para todos,
mas poderia ser muito alta para os pases pobres ou muito baixa para os muito ricos. preciso fazer uma
boa avaliao antes e lanar o preo do produto num mercado.
A empresa internacional pode ainda adotar a viso de canal total para o problema da distribuio
dos produtos at aos consumidores finais. Os canais de distribuio dos pases variam muito de um pas para
outro. So diferenas em termos de quantidade e tipo de intermedirios.

As empresas gerem o seu marketing internacional atravs de 3 atividades ou departamentos:

11
- Departamento de exportaes, uma vez que a empresa entra no marketing internacional atravs do
simples envio dos seus produtos no exterior. Se aumentam as suas vendas internacionais, a empresa
constitui um departamento de exportao com um gestor de vendas internacionais especialista.
- Departamento internacional. Uma empresa pode exportar para um pas, conceder a licena para outro,
formando uma empresa na participao de um terceiro e estabelecer uma filial em um quarto. Em seguida, a
empresa poder criar um departamento ou uma subsidiria internacional para ser responsvel por todas as
atividades internacionais.
- A organizao global em que no so considerados distribuidores nacionais que tm como finalidade
vender no estrangeiro. Comeam a existir distribuidores em todo o mundo. Dependem diretamente do
mximo executivo ou do Comit Executivo da organizao e no do director da diviso internacional.

1.4. Fazer um plano de marketing

A coerncia e articulao das diferentes polticas da empresa ou produto (s) responsvel em

grande parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing assume aqui um papel preponderante,
visando a antecipao, formalizao e a articulao das principais decises a serem tomadas.

Objectivos e vantagens de realizar um Plano de Marketing

- Antecipao das decises a tomar, o que permite preparar correctamente a sua execuo, diminuindo
assim eventuais erros;
- Conjugao e articulao das diferentes decises, permitindo uma coerncia em todas as polticas da
empresa/produto (s);
- Formalizao e explicitao das decises a tomar;

O Plano de Marketing um instrumento de comunicao e de controlo muito til. Permite dar a

conhecer aos colaboradores o que esperado alcanar, estabelecer as aces necessrias para l chegar e
os objectivos parciais que podem e devem ser periodicamente controlados.
Muitase p esasopta po odefi i pla osde a keti g,o ueas o iga ato a de isesde
aplicao imediata, em cima da hora, face s diferentes situaes com que se deparam numa ptica de curto
prazo. Contrariamente, no plano de marketing a antecipao, a formalizao e a conjugao e articulao
das diferentes decises constituem as caractersticas chave do planeamento. O Plano de Marketing tem por
finalidade orientar as estratgias da empresa, de forma a obter maior eficincia, eficcia e efectividade nas
actividades de marketing.

12
 O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas:

- Quem faz: Regra geral cabe aos gestores das actividades de marketing a responsabilidade de elaborar o
plano de marketing.

- Quando se faz: Existem diferentes categorias de planos, os mais usuais so:

Plano de Marketing da Empresa - concentra-se essencialmente nas decises de carcter mais global
que se referem por exemplo aos mercados que a empresa deve trabalhar, aos produtos/servios que deve
oferecer, etc. Geralmente este plano definido numa ptica de mdio/longo prazo (3 a 5 anos), devendo ser
revisto e prolongado ano aps ano.
Plano de Marketing do Produto focalizado nas aces necessrias para o desenvolvimento de
uma estratgia de marketing para um determinado produto ou servio. Estes planos so elaborados numa
ptica de curto prazo (1 ano).

- Como se deve planear? A interdependncia e a complexidade so regra geral as grandes dificuldades que
se colocam na elaborao dos planos. De um modo geral, cada plano deve ser coerente com os planos de
um nvel superior. Assim, os planos de cada produto/servio devem estar em consonncia com as directrizes
estratgicas (exemplo: estratgia de marketing) definidas para a empresa, de modo a garantir a coerncia
das polticas gerais definidas.

- O qu? O plano de marketing (da empresa ou produto/servio) comporta 5 etapas principais:

Diagnstico: Anlises detalhadas do mercado, concorrncia e da empresa que so sintetizadas numa

anlise SWOT.
Objectivos: Definio dos diferentes objectivos que se pretendem alcanar, quer sejam em termos
de vendas, quotas de mercado, satisfao de clientes, lucro, notoriedade, etc.
Opes estratgicas: definio da estratgia de marketing a ser seguida, com definio dos alvos, do
posicionamento e das fontes de mercado.
Plano operacional: definio dos diferentes elementos do marketing mix (Produto, Preo,
Comunicao e Distribuio).
Planos de aco: definio clara dos planos de aco necessrios para alcanar os objectivos
traados e implementar a estratgia definida.

13
- Como Implementar

Os Planos de Marketing so a ferramenta que permite a operacionalizao da Estratgia de Marketing das

empresas. A definio da Estratgia de Marketing segue o seguinte esquema:

Etapa 1: Anlise Diagnstico

Esta fase dever realizar-se a trs nveis: Mercado, Concorrncia e Empresa.

A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita s suas caractersticas
genricas (dimenso, circuitos de distribuio, etc.) e os seus segmentos, caracterizando-os com o maior
grau de profundidade possvel (caractersticas dos consumidores, hbitos de consumo, etc.).
Paralelamente, deve realizar uma anlise do meio envolvente, estudando os factores externos que podem
influenciar negativamente ou positivamente o merado em que atua.

Etapa 2 anlise da concorrncia

Anlise da concorrncia (nmero de concorrentes, caractersticas dos principais concorrentes, etc.) e

os seus produtos ou servios (posicionamento, preo, notoriedade, etc.). Analisando as caractersticas
genricas da estrutura concorrencial devem ser identificados os pontos fracos e pontos fortes dos principais
concorrentes.

Etapa 3 Anlise da empresa/interna

Anlise prpria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da
empresa face aos seus concorrentes.
Terminada anlise-diagnstico, e para uma melhor compreenso e utilizao da informao
recolhida fundamental sintetizar toda a informao atravs da construo de uma anlise Swot. (vide
Swot)
A definio dos objectivos um passo fundamental, na medida em que, nesta fase que se comea
a definir a estratgia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de orientao da actividade da empresa,
devendo por isso ser ambiciosos, realistas, concretos e mensurveis, definidos no tempo e repartidos por
objectivos parciais fceis de transmitir e assimilar, constituindo em ltima instncia a base da avaliao e
controlo do desempenho da empresa, no que respeita estratgia definida.

14
 Definidos os objectivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no mercado, devendo
para isso definir coerentemente:

- Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais o segmentos-alvo a que se pretendem dirigir.
- Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde ir buscar os seus clientes, para atingir os seus
objectivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos com os quais vai concorrer
- Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos consumidores,
sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefcios distintos dos produtos oferecidos pela empresa
para cada mercado alvo.

O grande desafio que se coloca perante a empresa o de conseguir ocupar um lugar distintivo na
mente do consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes
Este passo constitui uma etapa muitas vezes definida como marketing operacional, que consiste em
aplicar a estratgia anteriormente definida s 4 variveis do Marketing Mix Produto, Preo, Distribuio e
Comunicao.
O produto ou servio decompe-se em quatro elementos susceptveis de representarem um maior
ou menor esforo e investimento por parte das empresas. A varivel produto d origem ao mix do produto
que deve ser analisado e trabalhado no Plano de Marketing.
Produto ou servio em sentido restrito: a forma como o produto visto na ptica dos seus atributos tais
como a sua composio, dimenso, estrutura, sabor, aroma, design.
A embalagem: para alm das funes clssicas de proteco, manuteno, armazenagem e
transporte, as suas funes de comunicao tm vindo a ganhar uma importncia crescente, assumindo
ada vez ais o papel de ve ulo p o o io al, a ue se te vi do a ha a o ve dedo sile ioso ,
permitindo uma exposio atractiva.
A marca: elemento identificador por excelncia, com caractersticas exigveis de fcil
reconhecimento e memorizao, distintiva e susceptvel de proteco e registo. A funo identificadora da
marca pode estar associada ao produto isoladamente, quando este tem capacidade e autonomia econmica
para beneficiar de apoio publicitrio. Situaes h em que se assume como marca "umbrella", isto ,
identificadora de uma linha de produtos, permitindo uma densidade publicitria maior em torno da marca.
Numa terceira situao, a marca pode ser identificadora da prpria empresa, surgindo como marca
assinatura, garantindo prestgio, confiana e qualidade.
Os servios associados: os servios de suporte ao produto podem manifestar-se antes ou depois da
venda, desde demonstraes, formao de pessoal, adequao de formao de pessoal, adequao de
formulaes ou design, at assistncia tcnica, disponibilidade de peas e acessrios, garantia,
transporte/entrega, consultoria e informao.

15
 Teoricamente o preo a ser definido dever ser aquele que maximize o lucro. No entanto, existem
diversos factores que devem ser analisados e que influenciam a definio do preo final. A empresa deve ter
em considerao as condicionantes externas (intermedirios, dinmica da procura, fornecedores, condies
econmicas, restries legais, consideraes ticas e concorrncia) e as condicionantes internas (custos,
objectivos da organizao, marketing mix e grau de diferenciao do produto).
Para alm de uma anlise cuidada a todas estas condicionantes, uma eficaz poltica de preo est em
muito dependente da articulao com o posicionamento pretendido para o produto. de extrema
importncia que o preo e posicionamento estejam em perfeita consonncia.
Na varivel distribuio definem-se os canais adoptados para escoar os produtos da empresa. Aqui,
as principais decises passam por definir:

- Quais os tipos de canais a utilizar?

- Nmero ptimo de intermedirios?
- Objectivos;
- Formas de seleco/atraco de agentes;
- Sistemas de remunerao;
- Instrumentos de motivao.

No que respeita ao nmero de nveis de intermedirios, este deve variar de negcio para negcio,
sendo porm de salientar que, ao contrrio do que numa primeira anlise se possa pensar, nem sempre um
maior nmero de intermedirios provoca um preo mais elevado para o consumidor final.
Tomando como exemplo o caso de um produtor de esferogrficas, podemos facilmente imaginar o
preo que estas atingiriam se estivssemos numa situao de venda directa com todos os portugueses a
deslocarem-se s fbricas, ou estas a terem pontos de venda em nmero suficiente para cobrir todo o
mercado, ou mesmo ainda se fosse possvel adquiri-las num site do produtor.
Uma outra situao, igualmente desadequada, seria por exemplo um canal de apenas um nvel,
onde o produtor tivesse de fazer chegar o produto a todos os pontos de venda que o comercializassem
(esferogrficas), necessitando de uma numerosssima equipa de vendas e de apoio administrativo, sendo
que, o volume de compras mdias seria obviamente muito reduzido.
Embora, muitas empresas explorem as pseudo vantagens dos falsos canais curtos de distribuio nas
suas campanhas publicitrias, em que tentam comunicar ao mercado que ao suprimirem os intermedirios
o segue dispo i iliza ao o su ido fi al os seus p odutos a p eo de f i a , a ve dade ue os
custos de armazenagem, de transporte, stocks, pessoal, etc., acabam por estar reflectidos no preo final,
uma vez que o produtor apenas integrou diversas funes que poderiam ser desempenhadas por terceiros.

16
 sobretudo a produtividade de um canal que pode conduzir a uma maior eficcia econmica,
embora a sua profundidade tenha tambm a sua quota-parte de influncia.
No que respeita aos pontos de venda, as grandes preocupaes dos gestores de loja giram
principalmente em torno de 3 questes:
- Atraco de clientes para o ponto de venda;
- Capacidade de fidelizar clientes;
- Formas de incrementar as vendas do estabelecimento.

Ao pensar em formas de incrementar as vendas do estabelecimento, a empresa deve planear aces

que permitam incrementar o nmero de visitas, por exemplo atravs do desenvolvimento de promoes,
comunicao, animao no ponto de venda, etc., ou aumentar a compra mdia, quer seja atravs do
aumento do sortido, quer atravs do aumento das promoes ex. bundling (pacotes de produtos ou
servios, usualmente complementares). Cabe ao gestor do ponto de venda definir quais os objectivos que
pretende alcanar e encontrar as ferramentas de marketing que melhor servem esses mesmos objectivos.
A Comunicao a varivel do marketing que tem a sua razo de ser na distncia entre a produo e
o consumo, na existncia de vrios nveis nos canais de distribuio e nas actividades da concorrncia, que
conduzem a estimular a procura num certo sentido. Nesta etapa considere os diferentes intervenientes no
processo de deciso de compra (Iniciador, Prescritor, Comprador, Influenciador, Decisor e Consumidor),
identificando assim quais os objectivos de comunicao que deve alcanar junto de cada alvo.
Nesta fase, dever comear por definir, tendo em considerao a sua estratgia de marketing, qual a
estratgia de comunicao que pretende implementar, assim como os principais objectivos de comunicao.
Para alm do grande objectivo que no fundo a prpria venda, existem outros objectivos que muito
contribuem para o anterior e sem os quais no se consegue vender. Assim, considere nas suas aces de
comunicao objectivos como dar a conhecer o seu produto, criar notoriedade, posicionar, divulgar,
informar, promover a experimentao, transmitir confiana, etc.
Considerando os objectivos e as caractersticas do pblico-alvo, identificam-se as variveis do mix de
comunicao - Publicidade, Relaes Pblicas, Patrocnio e Mecenato, Merchandising, Promoo de Vendas,
Fora de Vendas e Marketing Relacional - para atingir os objectivos traados. Identificadas as
variveis, descreva cada aco.
Depois de definidas as aces de comunicao a desenvolver, identifique critrios de avaliao para
cada uma dessas aces.
A definio destes critrios de extrema importncia, uma vez que permite empresa fazer um
acompanhamento da eficcia das aces, implementando, se necessrio, algumas medidas correctivas. Por
outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o que pode ser muito til quando estiver a definir a
sua estratgia de comunicao nos anos seguintes.

17
 Por fim identifique qual a mensagem chave que pretende fazer passar junto de cada pblico-alvo. A
assimilao desta pelo pblico-alvo pode e deve ser, sempre que possvel, um dos critrios de avaliao.
Depois de definida a sua estratgia de marketing e quais as tcticas para cada varivel do marketing
mix (Preo, Produto, Distribuio e Comunicao) devem ser elaborados planos de aco, onde deve estar
definido o enquadramento da aco face estratgia definida, os objectivos que se pretendem atingir com
essa aco, o responsvel pela aco, assim como os restantes intervenientes e possveis condicionantes ao
desenvolvimento da aco.
Por fim, deve calendarizar a aco e oramentar, indicando os resultados esperados com a mesma,
que serviro de base para a avaliao.

18
2. A globalizao

A globalizao um dos processos de aprofundamento internacional, de integrao econmica,

social, cultural e poltica, que foi impulsionado pela reduo de custos dos meios de transporte e
comunicao dos pases no final do sculo XX e incio do sculo XXI. Embora vrios investigadores situem a
origem da globalizao em tempos modernos, outros traam a sua histria muito antes da era das
descobertas e viagens ao Novo Mundo pelos europeus. Outros traam as origens no terceiro milnio a.C.
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, a conexo das economias e culturas do mundo cresceu muito
rapidamente. O termo "globalizao" tem estado em uso crescente desde meados da dcada de 1980 e
especialmente a partir de meados da dcada de 1990. Em 2000, o Fundo Monetrio Internacional (FMI)
identificou quatro aspectos bsicos da globalizao: comrcio e transaces financeiras, movimentos de
capital e de investimento, migrao e movimento de pessoas e a disseminao de conhecimento. Alm
disso, os desafios ambientais, como a mudana climtica, poluio do ar e excesso de pesca do oceano,
esto ligados globalizao.
Os seres humanos tm interagido por longas distncias por milhares de anos. A Rota da Seda, que
ligava a sia, frica e Europa, um bom exemplo do poder transformador de troca que existia no "Velho
Mundo". Filosofia, religio, lngua, as artes e outros aspectos da cultura espalharam-se e misturaram-se nas
naes. Nos sculos XV e XVI, os europeus fizeram descobertas importantes em sua explorao dos oceanos,
incluindo o incio das viagens transatlnticas para o "Novo Mundo" das Amricas. O movimento global de
pessoas, bens e ideias expandiu significativamente nos sculos seguintes. No incio do sculo XIX, o
desenvolvimento de novas formas de transporte, como o navio a vapor e ferrovias, e as telecomunicaes
permitiram um intercmbio global mais rpido.
Em 1941, no meio da Segunda Guerra Mundial, surgiu um dos primeiros sintomas da globalizao
das comunicaes: o pacote cultural-ideolgi o dos Estados U idos i lua v ias edies di ias de O
Rep te Esso .U as tese oti iosade i o i utos igida e te o o et ados,ap i ei ade a te
global, transmitido em 14 pases do continente americano por 59 estaes de rdio, constituindo-se na mais
ampla rede radiofnica mundial.
Este momento tido, como incio da globalizao moderna, o fim da Segunda Guerra mundial, e a
vontade de impedir que uma monstruosidade como ela ocorresse novamente no futuro, sendo que as
naes vitoriosas da guerra e as devastadas potncias do eixo chegaram a concluso que era de suma
importncia, para o futuro da humanidade, a criao de mecanismos diplomticos e comerciais para
aproximar, cada vez mais, as naes uma das outras. Deste consenso, nasceu as Naes Unidas, e comeou a
surgir o conceito de bloco econmico, pouco aps isso, com a fundao da Comunidade Europeia do Carvo
e do Ao - CECA.

19
 A necessidade de expandir os seus mercados levou as naes a comearem a abrir-se para produtos
de outros pases, marcando o crescimento da ideologia econmica do liberalismo.
Atualmente, os grandes beneficirios da globalizao so os grandes pases emergentes, incluindo o
BRICS (Brasil, Rssia, ndia, China e frica do Sul), com grandes economias de exportao, grande mercado
interno e cada vez maior presena mundial. Antes do BRICS, outros pases fizeram uso da globalizao e de
economias voltadas exportao para obter rpido crescimento e chegar ao primeiro mundo, como os
tigres asiticos na dcada de 1980 e o Japo na dcada de 1970.
Enquanto Paul Singer v tanto a expanso comercial e martima europeia como a globalizao,
caminhos pelos quais o capitalismo se desenvolveu, Maria da Conceio Tavares aposta que o surgimento da
globalizao acentuou e fez desenvolver o mercado financeiro, com o surgimento de novos produtos
financeiros.
A globalizao afecta todos os sectores da sociedade, principalmente a comunicao, o comrcio
internacional e a liberdade de movimentao, com diferente intensidade dependendo do nvel de
desenvolvimento e integrao das naes ao redor do planeta.
A globalizao das comunicaes tem sua face mais visvel na internet, a rede mundial de
computadores, possvel graas a acordos e protocolos entre diferentes entidades privadas da rea de
telecomunicaes e governos no mundo. Isto permitiu um grande fluxo de troca de ideias e informaes
sem paralelos na histria da humanidade. Se, antes, uma pessoa estava limitada imprensa local, agora ela
mesma pode se tornar parte da imprensa e observar as tendncias do mundo inteiro, tendo apenas, como
fator de limitao, a barreira lingustica.
Outra caracterstica da globalizao das comunicaes o aumento da universalizao do acesso a
meios de comunicao, graas ao barateamento dos aparelhos, principalmente celulares e os de
infraestruturas para as operadoras, com aumento da cobertura e incremento geral da qualidade graas a
inovao tecnolgica. Hoje, uma inovao criada no Japo pode aparecer no mercado portugus ou
brasileiro em poucos dias e virar sucesso de mercado. Um exemplo da universalizao do acesso
informao pode ser o prprio Brasil, hoje com 42 milhes de telefones instalados, e um aumento ainda
maior de nmero de telefones celulares em relao dcada de 1980, ultrapassando a barreira de 100
milhes de aparelhos em 2002.
Redes de televiso e imprensa multimdia em geral tambm sofreram um grande impacto da
globalizao. Um pas com imprensa livre hoje em dia pode ter acesso, algumas vezes por televiso por
assinatura ou satlite, a emissoras do mundo inteiro, desde a NHK do Japo at a Cartoon Network
americana.
Pode-se dizer que este incremento no acesso comunicao em massa accionado pela globalizao
tem impacto at mesmo nas estruturas de poder estabelecidas, com forte conotao democrtica, ajudando

20
pessoas antes restritas a um pequeno grupo de radiodifuso de informao a terem acesso informao de
todo o mundo, mostrando, a elas como o mundo e como se comporta.
Infelizmente, este mesmo livre fluxo de informaes tido como uma ameaa para determinados
governos ou entidades religiosas com poderes na sociedade, que tm gasto enorme quantidade de recursos
para limitar o tipo de informao a que seus cidados tem acesso.
A Repblica Popular da China, onde a internet tem registrado um expressivo crescimento, j
contando com 136 milhes de usurios, graas evoluo, iniciada em 1978, passou de uma economia
centralmente planeada para uma nova economia socialista de mercado. Exemplo de nao que tenta limitar
a visualizao de certos contedos considerados "sensveis" pelo governo. Como, por exemplo, a do
Protesto na Praa Tiananmem em 1989. Alm disso, existem cerca de 923 sites de notcias ao redor do
mundo que esto bloqueados no pas, incluindo os da CNN e BBC. Sites de governos como Taiwan e sites de
defesa da independncia do Tibete tambm so proibidos. O nmero de pessoas presas na China por "ao
subversiva" por ter publicado contedos crticos ao governo estimado em mais de 40 ao ano. A prpria
Wikipdia j sofreu diversos bloqueios por parte do governo chins.
No Ir, Arbia Saudita e outros pases islmicos com grande influncia da religio nas esferas
governamentais, a internet sofre uma enorme presso do estado, que tenta implementar diversas barreiras
e dificuldades para o acesso a rede mundial. Por exemplo o bloqueio de sites de redes de relacionamentos
sociais como Orkut e MySpace, bloqueio de sites de notcias como CNN e BBC. Acesso a contedo ertico
tambm proibido.
O acesso instantneo de tecnologias, principalmente novos medicamentos, novos equipamentos
cirrgicos e tcnicos, o aumento na produo de alimentos e o baixo custo tm causado, nas ltimas
dcadas, um aumento generalizado da longevidade dos pases emergentes e desenvolvidos. De 1981 a 2001,
o nmero de pessoas que vivem com menos de um por dia caiu de 1,5 bilho de pessoas para 1,1 bilho,
sendo a maior queda da pobreza registrada exatamente nos pases mais liberais e abertos globalizao.
Na Repblica Popular da China, aps a flexibilizao de sua economia comunista centralmente
planeada para uma nova economia socialista de mercado, e uma relativa abertura de alguns de seus
mercados, a percentagem de pessoas que vivem com menos de 2 dlares caiu 50,1%, contra um aumento de
2,2% na frica subsaariana. Na Amrica Latina, houve reduo de 22% das pessoas vivendo em pobreza
extrema de 1981 at 2002.
Embora alguns estudos sugiram que, atualmente, a distribuio de renda est estvel ou em
melhoria, (naes com maior melhora so as que possuem alta liberdade econmica), outros estudos
indicam que "a 'globalizao' e 'liberalizao', funcionam como motores de crescimento econmico e do
desenvolvimento dos pases, mas no contriburam para melhorias das desigualdades e da pobreza nas
ltimas dcadas".

21
 Para o vencedor do Prmio de Cincias Econmicas em Memria de Alfred Nobel Joseph Stiglitz, a
globalizao, que poderia ser uma fora propulsora de desenvolvimento e da reduo das desigualdades
internacionais, est sendo corrompida por um comportamento hipcrita que no contribui para a
construo de uma ordem econmica mais justa e para um mundo com menos conflitos. Esta , em sntese,
a tese defendida em seu livro A globalizao e seus malefcios: a promessa no-cumprida de benefcios
globais. Crticos argumentam, no entanto, que a globalizao fracassou em alguns pases exatamente por
motivos opostos aos defendidos por Stiglitz: porque foi refreada por uma influncia indesejada dos governos
nas taxas de juros e na reforma tributria.
Os efeitos da globalizao no mercado de trabalho so evidentes, com a criao da modalidade de
outsourcing de empregos para pases com mo-de-obra mais barata para execuo de servios em que no
necessria alta qualificao. Outro efeito da globalizao a produo distribuda entre vrios pases, seja
para criao de um nico produto, onde cada empresa cria uma parte, seja para criao do mesmo produto
em vrios pases para reduo de custos e para ganhar vantagens competitivas no acesso a mercados
regionais.
O ponto mais evidente o que o colunista David Brooks definiu como "Era Cognitiva", onde a
capacidade de uma pessoa processar informaes ficou mais importante que sua capacidade de trabalhar
como operrio em uma empresa graas a automao.
Nicholas A. Ashford, acadmico do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, conclui que a
globalizao aumenta o ritmo das mudanas disruptivas nos meios de produo e requerer uma mudana de
atitude por parte dos governos se este quiser continuar a pretender um aumento de tecnologias limpas e
sustentveis. No entanto este ponto acabar por se tornar relevante mundialmente, com aumento da
qualidade da educao, do uso de novas tecnologias e com o investimento em pesquisa e desenvolvimento
de cincias revolucionrias ou novas como nanotecnologia ou fuso nuclear. O acadmico nota, porm, que
a globalizao, por si s, no traz estes benefcios sem um governo pr-activo nestas questes,
exemplificando o cada vez mais globalizado mercado dos Estados Unidos, com aumento das disparidades de
salrios cada vez maior, e os Pases Baixos, integrante da Unio Europeia, que se foca no comrcio dentro da
prpria UE em vez de mundialmente, e que apresenta as disparidades em reduo.

2.1. Teorias da Globalizao

A globalizao, por ser um fenmeno espontneo decorrente da evoluo do mercado capitalista

no direcionado por uma nica entidade ou pessoa, possui vrias linhas tericas que tentam explicar sua
origem e seu impacto no mundo atual.
A rigor, as sociedades do mundo esto em processo de globalizao desde o incio da Histria,
acelerado pela poca dos Descobrimentos. Mas o processo histrico a que se denomina "globalizao"

22
bem mais recente, datado (dependendo da conceituao e da interpretao) do colapso do bloco socialista e
o consequente fim da Guerra Fria (entre 1989 e 1991), do refluxo capitalista com a estagnao econmica da
Unio Sovitica (a partir de 1975) ou ainda do prprio fim da Segunda Guerra Mundial.
No geral, a globalizao vista por alguns cientistas polticos como o movimento sob o qual se
constri o processo de ampliao da hegemonia econmica, poltica e cultural ocidental sobre as demais
naes. Ou ainda que a globalizao a reinveno do processo expansionista americano no perodo ps-
guerra fria (esta reinveno tardaria quase 10 anos para ganhar forma) com a imposio (forosa ou no)
dos modelos polticos (democracia), ideolgico (liberalismo, hedonismo e individualismo) e econmico
(abertura de mercados e livre competio).
Vale ressaltar que este projeto no uma criao exclusiva do estado norte-americano e que
tampouco atende exclusivamente aos interesses deste, mas tambm um projeto de empresas, em especial
das grandes empresas transnacionais, e governos do mundo inteiro. Nesta ponta surge a inter-relao entre
a Globalizao e o Consenso de Washington.
Antonio Negri
O pensador italiano Antonio Negri defende, no seu livro "Imprio", que a nova realidade
sociopoltica do mundo definida por uma forma de organizao diferente da hierarquia vertical ou das
estruturas de poder "arborizadas" (ou seja, partindo de um tronco nico para diversas ramificaes ou
galhos cada vez menores). Para Negri, esta nova dominao (que ele baptiza de "Imprio") constituda por
redes assimtricas, e as relaes de poder do-se mais por via cultural e econmica do que pelo uso
coercitivo de fora. Negri entende que entidades organizadas como redes (tais como corporaes,
organizaes no governamentais e at grupos terroristas) tm mais poder e mobilidade (portanto, mais
chances de sobrevivncia no novo ambiente) do que instituies paradigmticas da modernidade (como o
Estado, partidos polticos e empresas tradicionais).
O economista portugus Mrio Murteira, autor de uma das abordagens cientficas mais antigas e
consistentes sobre o fenmeno da Globalizao, defende que, no sculo XXI, se verifica uma
'desocidentalizao' da Globalizao, visto que se constata que os pases do Oriente, como a China, so os
principais atores atuais do processo de Globalizao e a hegemonia do Ocidente, no sistema econmico
mundial, est a aproximar-se do seu ocaso, pelo que outras dinmicas regionais, sobretudo na sia do
Pacfico, ganharam mais fora a nvel global. Para Mrio Murteira, a Globalizao est relacionada com um
novo tipo de capitalismo em que o mercado de conhecimento o elemento mais influente no processo de
acumulao de capital e de crescimento econmico no capitalismo atual, ou seja, o ncleo duro que
determina a evoluo de todo o sistema econmico mundial do presente sculo XXI .
Em "A Identidade Cultural na Ps-Modernidade" (2003), Stuart Hall procura avaliar o processo de
deslocamento das estruturas tradicionais ocorrido nas sociedades modernas, assim como o descentramento
dos quadros de referncias que ligavam o indivduo ao seu mundo social e cultural. Tais mudanas teriam

23
sido ocasionadas, na contemporaneidade, principalmente, pelo processo de globalizao. A globalizao
alteraria as noes de tempo e de espao, desalojaria o sistema social e as estruturas por muito tempo
consideradas como fixas e possibilitaria o surgimento de uma pluralizao dos centros de exerccio do poder.
Quanto ao descentramento dos sistemas de referncias, Hall considera seus efeitos nas identidades
modernas, enfatizando as identidades nacionais, observando o que gerou, quais as formas e quais as
consequncias da crise dos paradigmas do final do sculo XX.
Benjamin Barber
Em seu artigo "Jihad vs. McWorld", Benjamin Barber expe sua viso dualista para a organizao
geopoltica global num futuro prximo. Os dois caminhos que ele enxerga no apenas como possveis,
mas tambm provveis so o do McMundo e o da Jihad. Mesmo que se utilizando de um termo especfico
da religio islmica (cujo significado, segundo ele, , genericamente, "luta", geralmente a "luta da alma
contra o mal" e, por extenso, "guerra santa"), Barber no v como exclusivamente muulmana a tendncia
antiglobalizao e pr-tribalista, ou pr-comunitria. Ele classifica, nesta corrente, inmeros movimentos de
luta contra a ao globalizante, inclusive ocidentais, como os zapatistas e outras guerrilhas latino-
americanas.
Est claro que a democracia, como regime de governo particular do modo de produo da sociedade
industrial, no se aplica mais realidade contempornea. Nem se aplicar tampouco a quaisquer dos futuros
econmicos pretendidos pelas duas tendncias apontadas por Barber: ou o pr-industrialismo tribalista ou o
ps-industrialismo globalizado. Os modos de produo de ambos exigem outros tipos de organizao poltica
cujas demandas o sistema democrtico no capaz de atender.
Daniele Conversi
Para Conversi, os acadmicos ainda no chegaram a um acordo sobre o real significado do termo
globalizao, para o qual ainda no h uma definio coerente e universal: alguns autores se concentram
nos aspectos econmicos, outros nos efeitos polticos e legislativos, e assim por diante. Para Conversi, a
'globalizao cultural' , possivelmente, sua forma mais visvel e efetiva enquanto "ela caminha na sua
trajetria letal de destruio global, removendo todas as seguranas e barreiras tradicionais em seu
caminho. tambm a forma de globalizao que pode ser mais facilmente identificada com uma dominao
pelos Estados Unidos. Conversi v uma correlao entre a globalizao cultural e seu conceito gmeo de
'segurana cultural', tal como desenvolvido por Jean Tardiff, e outros
Conversi prope a anlise da 'globalizao cultural' em trs linhas principais: a primeira se concentra
nos efeitos polticos das alteraes socioculturais, que se identificam com a 'insegurana social'. A segunda,
paradoxalmente chamada de 'falha de comunicao', tem como seu argumento principal o fato de que a
'ordem mundial' atual tem uma estrutura vertical, na realidade piramidal, onde os diversos grupos sociais
tm cada vez menos oportunidades de se intercomunicar, ou interagir de maneira relevante e consoante
suas tradies; de acordo com essa teoria no estaria havendo uma 'globalizao' propriamente dita, mas,

24
ao contrrio, estariam sendo construdas ligaes-ponte, e estaria ocorrendo uma eroso do entendimento,
sob a fachada de uma homogeneizao global causando o colapso da comunicao intertnica e
internacional, em consequncia direta de uma 'americanizao' superficial. A terceira linha de anlise se
concentra numa forma mais real e concreta de globalizao: a importncia crescente da dispora na poltica
internacional e no nascimento do que se chamou de 'nacionalismo do correio electrnico" - uma expresso
criada por Benedict Anderson (1992). "A expanso da Internet propiciou a criao de redes etnopolticas que
s podem ser limitadas pelas fronteiras nacionais s custas de violaes de direitos humanos".
O cientista poltico Samuel P. Huntington, idelogo do neoconservadorismo norte-americano,
enxerga a globalizao como processo de expanso da cultura ocidental e do sistema capitalista sobre os
demais modos de vida e de produo do mundo, que conduziria inevitavelmente a um "choque de
civilizaes".
Protestos contra a reunio do Banco Mundial e do Fundo Monetrio Internacional em Washington,
D.C. em 2007.
Apesar das contradies, h um certo consenso a respeito das caractersticas da globalizao que
envolve o aumento dos riscos globais de transaces financeiras, perda de parte da soberania dos Estados,
com a nfase das organizaes supragovernamentais, aumento do volume e velocidade como os recursos
vm sendo transaccionados pelo mundo, atravs do desenvolvimento tecnolgico etc.
Alm das discusses que envolvem a definio do conceito, h controvrsias em relao aos resultados da
globalizao. Tanto podemos encontrar pessoas que se posicionam a favor como contra a globalizao. Um
dos maiores eventos do movimento antiglobalizao o Frum Social Mundial, que se reuniu pela primeira
vez em Porto Alegre, no Brasil, em 2001. O Frum Social Mundial serve como ponto de encontro para
movimentos sociais de todo o mundo propondo a globalizao alternativa, no baseada nas dinmicas
reguladas pelo capitalismo.
A globalizao um fenmeno moderno que surgiu com a evoluo dos novos meios de
comunicao, cada vez mais rpidos e mais eficazes. H, no entanto, aspectos tanto positivos quanto
negativos na globalizao. No que concerne aos aspectos negativos, h a referir a facilidade com que tudo
circula, no havendo grande controlo, como se pode facilmente depreender pelos atentados de 11 de
Setembro nos Estados Unidos. Outro dos aspectos negativos a grande instabilidade econmica que se cria
no mundo, pois qualquer fenmeno que acontece num determinado pas atinge rapidamente outros pases,
criando-se contgios que, tal como as epidemias, se alastram a todos os pontos do globo como se de um
nico ponto se tratasse. Os pases, cada vez, esto mais dependentes uns dos outros e j no h
possibilidade de se isolarem no seu ninho, pois ningum imune a estes contgios positivos ou negativos.
Como aspectos positivos, temos, sem sombra de dvida, a facilidade com que as inovaes se
propagam entre pases e continentes e o acesso fcil e rpido informao e aos bens. Esta globalizao
serve para os mais fracos se equipararem aos mais fortes, pois tudo se consegue adquirir atravs desta

25
grande auto-estrada informacional do mundo que a Internet. Com a ressalva de que, para as classes menos
favorecidas economicamente, especialmente nos pases em desenvolvimento, esse acesso no "fcil"
(porque seu custo elevado) e no ser rpido.

26
3. Porque as empresas se internacionalizam (desafios e oportunidades)

A expanso internacional um fator a ser sempre levado em considerao, pois o mercado

domstico tem tendncia a tornar-se pequeno e saturado. Os passos necessrios para uma organizao
verificar se tem possibilidade ou necessidade (ou nenhuma das duas) de ingressar no mercado internacional
so bastante conhecidos.
O fato de a organizao reconhecer a necessidade de um planeamento estratgico de marketing
internacional j um primeiro passo. No entanto este nem sempre seguido de modo a atingir a
concretizao dos objetivos pretendidos. O planeamento de marketing internacional abrange a capacidade
de realizar uma anlise contnua dos mercados internacionais e da forma de ingresso, a compreenso das
similaridades e diferenas existentes nos mercados externos, e o estabelecimento de um plano estratgico
previamente definido.

Podem ser destacados seis passos para a organizao optar ou no pela atuao no comrcio
internacional, a partir de quatro perguntas:

1) Onde est a empresa?

A realizao de um diagnstico empresarial (por meio da definio de foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas) imprescindvel para a anlise de viabilidade de mudana na poltica organizacional;
2) Para onde deve ir a empresa?
A definio dos objetivos (de curto e longo prazo) auxilia na deciso de ir ou no para o comrcio
exterior, e na escolha dos mercados em que h maior potencial de sucesso;
3) De que modo a empresa ir?
A delimitao da estratgia e da poltica essencial para, seleccionado o mercado, ingressar com xito;
4) Quanto e em quanto tempo ser gasto?
A definio do oramento e de um cronograma tambm importante para essa expanso;
5) Como divulgar a empresa?
Com o oramento definido podem ser planejados os modelos de marketing a ser adoptados;
6) Como organizar essa divulgao?
A organizao deve definir de que modo o planeamento de marketing ser implantado, e gerir sua execuo.

Deve ser acrescentado que, alm das etapas mencionadas, para ingressar com xito no mercado de
outro pas, a empresa no pode ignorar a comunicao, para conseguir explicar (e fazer chegar claramente
sua mensagem) aos consumidores desse pas os motivos da entrada no novo mercado, destacando as
qualidades de seu produto ou servio.

27
 Alm disso, a organizao deve ter pleno conhecimento dos hbitos (sociais, culturais, etc.) dos
consumidores do novo mercado, sob o risco de fracassar caso utilize as mesmas prticas (ainda que exitosas)
de seu pas de origem.
Os Estados Unidos so uma boa opo para a expanso internacional, pois o consumidor brasileiro
pode ser usado como pblico-alvo principal, dispensando a necessidade de estudos e investimentos em
alteraes para atingir os consumidores locais.
Estima-se que aproximadamente um milho de brasileiros resida nos Estados Unidos, a maioria
concentrada nas regies metropolitanas de Boston, Miami, Nova Iorque e Nova Jrsei. Na cidade de Nova
Iorque, por exemplo, a 46th Street conhecida como Little Brazil.

28
4. Caractersticas dos mercados (alto e baixo contexto, cultura, fatores geopolticos)

A negociao intercultural um dos aspectos mais importantes e tambm dos mais difceis do
comrcio exterior. O exportador negocia com pessoas de pases com costumes e culturas muito diferentes.
Se no adotar uma atitude aberta e de respeito a essas culturas, dificilmente ter xito nos negcios. ,
portanto, imprescindvel tomar conhecimento das caractersticas particulares de cada mercado. Qualquer
pessoa relacionada com os negcios globais (exportadores, filiais, deslocados, etc.) negocia com pessoas de
diferentes culturas e idiomas. Quanto mais conhecermos sobre a cultura, mais possibilidades existem de
evitar conflitos interculturais.

Pode-se considerar que existem dois tipos de conhecimentos relacionados com a cultura.
O conhecimento real. aquele que pode ser aprendido, sendo o mais fcil. Por exemplo saber o
significado das cores, dos gostos, dos tabus, de cada cultura. Por exemplo, se se avalia-se as
estatsticas de religio do Senegal, seria visvel que existe uma alta proporo de muulmanos, mais
do 90%. Assim, automaticamente se identificaria um padro cultural do tipo "Muulmano", mas s o
conhecimento real do pas diria que atrs de qualquer crena religiosa continua a existir uma vital
importncia o animismo.
O conhecimento interpretativo. Este o mais subjetivo, j que implica a capacidade de
compreender, apreciar, perceber e aceitar as particularidades das diferentes culturas.

Existem teorias (Hall, Hoffstede, etc.) capazes de ajudar compreenso, mas este um elemento
muito complexo, j que depende de nossa experincia e conhecimento. Embora se possa aprender algumas
coisas, existem outras que s ser possvel desenvolver atravs do contacto direto com as pessoas. Por isso,
recomenda-se que em alguns casos se trabalhe em colaborao com um especialista em marketing do pas.
Nada melhor que um nativo para entender sua prpria cultura.
Um simples exemplo relacionado com os nomes dos produtos nos permite entender a importncia
da diversidade cultural. Um nome que pode ser perfeito em nosso mercado, pode ser desastroso para outro.
A Mitsubishi tem um veculo que no Japo se chama "Pajero". Evidentemente, no mercado espanhol este
modelo no se chama assim, mas se chama "Montero". Outro automvel, lanado pela Chevrolet, se
chamava "NOVA". A um espanhol seria no mnimo curioso que este seja o nome de um magnfico utilitrio.
O comit organizador dos Jogos Olmpicos de Barcelona tinha escolhido o nome de "SCIFO" para um
dos seus servios tcnicos a jornalistas, incluindo os italianos, a quem, certamente, faria lembrar a palavra
"asco".
Existem teorias e estudos que permitem aproximarmos corretamente negociao intercultural. Por
exemplo, o antroplogo Edward Hall define dois tipos de culturas, em funo do contexto:

29
- As culturas de alto contexto.
As palavras tm menos importncia que o contexto. Nestas culturas utilizam-se menos os
documentos legais, a palavra determinante, o que faz com que as negociaes sejam muito mais lentas. A
posio social determinante e o conhecimento sobre ela tambm. O Japo, grande parte da sia, a frica,
o Brasil, os pases rabes e, em geral, todos os pases latinos so exemplos destas culturas. Nestas culturas
os negcios so muito mais lentos, j que necessrio estabelecer uma relao pessoal para que se
estabelea uma confiana entre as partes.

- As culturas de baixo contexto.

As palavras transmitem a maioria da informao, as mensagens so explcitas. Os documentos legais
so considerados indispensveis. Europa (pases anglo-saxes) e os Estados Unidos so exemplos destas
culturas. Os detalhes do negcio so analisados rapidamente.

Entender o conceito de contexto cultural baixo ou alto uma primeira aproximao para enfocar
nossas negociaes e comunicaes internacionais. Com isso, parece evidente pensar que uma pessoa de
baixo contexto cultural se sentir cmoda negociando com outra de um contexto cultural similar, e no to
cmoda com uma pessoa de uma cultura contextual elevada.
Em todo caso, em funo de nosso contexto cultural, deveremos enfocar nossas relaes de forma
diferente se negociamos com pessoas de cultura contextual similar ou diferente da nossa.

4.1. Razes da internacionalizao

Tradicionais:
Assegurar fornecimentos chave (matrias primas);
Procura de novos mercados;
Acesso a factores de produo mais baratos (e/ou subsdios locais),

As novas motivaes:

Aumento das economias de escala;

Aumento dos custos de I&D;
Encurtamento do ciclo de vida dos produtos.

Desde a Revoluo Industrial, as empresas vo seguindo o caminho de maior oligopolizao e

internacionalizao. Segundo a Teoria do ciclo de vida do produto, uma inovao num pas leva, inicialmente

30
 produo local acompanhada de exportao. A estandardizao de processos e a estabilizao da
tecnologia vai permitir a implantao industrial no estrangeiro, ganhando economias de escala e diluindo os
custos iniciais de Investigao e Desenvolvimento (no Brasil, Pesquisa e Desenvolvimento). Finalmente, a
entrada de concorrentes e a concorrncia via preo leva transferncia para regies com menores custos de
factores.

Motivaes secundrias/benefcios da internacionalizao:

Procura de conhecimentos/aprendizagem;
Posicionamento competitivo - vantagens resultantes de operar em vrios mercados;

4.2. Requisito para a internacionalizao

A empresa deve ter alguma competncia especfica que compense a sua falta de conhecimento da
forma de actuao (cultura, estrutura do sector, ambiente poltico) no mercado externo, face concorrncia
local.
A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo investimento
directo do que atravs de relaes contratuais com parceiros locais. Para que exista uma multinacional
necessrio que as condies num mercado externo criem uma motivao que possa ser explorada com base
em competncias especficas da empresa, e que esta tenha uma capacidade organizacional de gerir melhor
os seus activos directamente do que atravs de relaes contratuais.

- Evoluo de mentalidades: De internacional a transnacional

Internacionais - as filiais suportam a casa me, por conseguirem vendas adicionais ou via
fornecimentos. A empresa considera-se essencialmente domstica, sendo os produtos desenvolvidos para o
mercado interno.
Multinacional - a vertente internacional deixa de ser considerada marginal. Reconhecem-se as
diferenas entre mercados e adaptam-se os produtos e mesmo as estratgias de acordo com as condies
locais. D-se liberdade de aco gesto local.
Global - criao de produtos para um mercado mundial, fabricados globalmente, em algumas,
poucas, fbricas com elevados nveis de eficincia. Existe um grande grau de coordenao de actividades,
sendo a gesto e algumas funes chave (R&D, produo) centralizadas.
Transnacional - necessidade de manuteno de uma eficincia global com capacidade de resposta a
necessidades loca. necessrio que as filiais tenham capacidade de resposta s necessidades dos mercados

31
respectivos. Os recursos esto dispersos mas so especializados, procurando-se obter eficincia e
flexibilidade.

As grandes empresas conseguem, por norma, expandir seu mercado e setor produtivo, adequando-
se sempre aos hbitos de consumo e diferentes normas culturais.
As empresas de mdio porte e, com isso, mdia capacidade de produo, alcanam a expanso da
produo no mximo atravs da joint venture (compartilhamento de custos e riscos com empresa
estrangeira para explorao de novos mercados), sendo que a sua estrutura no as permite organizar
investimentos maiores.
Enquanto isso, as de pequena produtividade, empresas menores, atuam mesmo no mercado interno, que
onde elas buscam a conquista do mesmo, se posicionando em seus pases para conseguirem uma ampla
actuao e assim crescerem dentro de suas regies, para que algum dia tenham a sua produtividade
acrescida a um nvel que as permita exportar e assim operarem com mdia produtividade.
No deixando de acrescentar que no s a estrutura importante nestas classificaes, mas
tambm o reconhecimento das organizaes internamente e externamente, seu montante de capital para
investir, e sua capacidade de se coordenar nas ampliaes e mutaes no mercado.

32
5. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos

A internacionalizao faz, nos dias de hoje, parte das grandes preocupaes estratgicas das
empresas. Esta preocupao deve-se essencialmente a fatores como o nmero cada vez maior de atividades,
Internet e crescente globalizao da concorrncia e dos mercados.
O processo de internacionalizao pode ser um excelente negcio para a empresa, desde que isto
acontea de forma planeada, consciente e uma vez que se tenha o domnio das regras e usos do comrcio
exterior. Caso contrrio, as vendas ao exterior podem representar prejuzo e uma pssima experincia s
empresas. No caso de Internacionalizao de empresas, os profissionais qualificados devem possuir
conhecimentos em Relaes Internacionais, Comrcio Exterior, Economia, Contabilidade, Direito e
Administrao.
Na base deste processo a informao assume um papel crtico pois a base e a fundamentao de
todas as decises. importante estar informado sobre aspectos internos (custos, capacidade de produo,
etc.), aspetos externos (custos da exportao, curso dos cmbios da moeda, etc.), muitas vezes
desconhecidos ou difceis de serem mensurados.
Podem iniciar a exportar aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de internacionalizao e
encaram a exportao como uma estratgia para melhorar a competitividade. Esta est conectada a
compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportao uma actividade de mdio a
longo prazo, mas ela exige planeamento de recursos e pacincia, o que regularmente no sobra em pocas
de crise, quando sobreviver torna-se a prioridade da empresa.
Quanto ao destino das exportaes, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado prvia,
para um lugar onde se encontre condies de entrar de forma mais rentvel e com custos e riscos os
menores possveis. Na prtica, as empresas comeam de forma casual, respondendo a pedidos ou
participando de feiras internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se pode adquirir experincia
com menores custos.
Deve-se desenvolver um plano porque reduz ao mnimo as decises irracionais perante os
imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objectivos aos quais a empresa se quer dirigir, aumenta a
preparao da empresa para o mudana, fornece um esquema para a constante avaliao das actividades,
disciplina em forma sistemtica no planeamento, responde s trs grandes perguntas:

Aonde estou?
Aonde quero ir?
Como chegar?

33
 Uma vez compreendido o que comrcio exterior e quando a hora de se ir ao encontro do
mesmo, necessrio entender o que estratgia e como ela pode auxiliar no planeamento da
internacionalizao de uma empresa.

Tal como acontece com a concepo e implementao de outras estratgias definidas para a
empresa, tambm a estratgia de internacionalizao passa por uma anlise do mercado, da concorrncia,
dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da nossa estrutura, por forma a podermos definir
objectivos e linhas de aco.

a) Identificao das oportunidades

No mbito da formulao da estratgia de internacionalizao importante criar um sistema de
vigilncia a nvel internacional, de forma a poder eliminar partida os espaos geogrficos internacionais
que no tenham potencial de expanso ou nos quais a concorrncia j domine o mercado. uma fase
complexa, em que deve fazer uma anlise do ambiente concorrencial internacional e que inclui:
Anlise da atractividade da indstria a definio da dinmica internacional do sector, das presses
externas (regulamentares, socioeconmicas, tecnolgicas, grau de proteccionismo, etc.) e da segmentao
da indstria internacional (identificao e seleco dos critrios de segmentao).
Agressividade concorrencial visa fazer uma anlise das caractersticas do sistema concorrencial
internacional e as reestruturaes observadas ou previstas, bem como proceder identificao das foras
da concorrncia internacional (ameaa de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial
dos fornecedores e dos clientes).
Definio dos factores crticos de sucesso da indstria dever analisar estes factores, quer do
ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida, dever criar cenrios de
evoluo possveis e quais as estratgias vencedoras em cada um dos cenrios.

Nesta fase mandatrio que se realize um estudo prvio e cauteloso no s dos potenciais clientes
e das condies concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por estudo de
mercado), mas tambm das possibilidades de retaliao no mercado de origem das empresas (ou at dos
p odutos uesev e o f o tados o u ovodesafio.
Com esta anlise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em critrios lgicos. De
uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a recolha de dados como o
PIB e PIB per capita, populao, ndices de poder de compra, distribuio de populao pelo meio urbano e
rural, so nmeros que ajudam a conhecer um pas.

34
 A sua actualidade muito importante, pelo que estes nmeros no devem ter mais do que trs
anos, e sempre que possvel devem ser comparados com os do nosso pas, para uma anlise mais fcil e
estabelecer algumas correlaes simples.

b) Identificao dos pontos fortes e fracos da empresa

Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalizao. Podem-se definir
trs nveis de diagnstico:

Internacionalizao inicial avalia o potencial da empresa para desenvolver relacionamentos

negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptao da sua oferta e
processos de compra e venda aos mercados internacionais.
Implementao o desafio deste tipo de diagnstico de avaliar as condies para se poder criar e
implementar uma estratgia de desenvolvimento internacional, associada capacidade para gerir e
controlar o negcio distncia.
Internacionalizao anlise da capacidade de concorrer globalmente.

5.1. Elaborao da estratgia e dos objectivos

No que diz respeito concepo e implementao de uma estratgia de internacionalizao as

localizaes possveis de interveno so cruciais, definindo os locais onde as empresas iro actuar e que
ser o local da comercializao e fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funes de apoio.
Nesta fase, faz-se a triagem das localizaes atravs da comparao dos elementos de atraco das diversas
alternativas e hierarquizao das preferncias, combinados com os trunfos que podero valorizar a empresa
nos vrios locais. Pode utilizar uma grelha de comparao de atractivos em vrios pases, usando critrios
como:

O potencial do mercado. Para avaliar o potencial de um mercado, as principais informaes a

recolher so as seguintes:
- Situao e tendncias demogrficas; - Situao econmica geral; - Dimenso e tendncias do mercado; -
Anlise dos factores culturais e sociais; - Anlise da concorrncia; - Caractersticas dos canais de distribuio
e de comunicao existentes.
Regulamentao. Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:
- Ba ei as e t ada : eve tuais est ies i po tao, p oduo ou ve da dos p odutos
considerados; - Regulamentao respeitante ao preo; - Restries eventuais relativas aos movimentos de
capitais e repatriamento dos lucros; - Possibilidade de obter ajudas dos poderes pblicos; - Legislao

35
social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal estrangeiro, nvel de salrios mnimos, restries aos
licenciamentos, etc.; - Regulamentao da publicidade; - Certificaes nacionais obrigatrias (alguns pases
da Unio Europeia, como por exemplo o Reino Unido, exigem que determinados produtos, por exemplo
txteis-lar, cumpram normas especficas).
Avaliao dos riscos polticos. importante, tratando-se de pases cuja estabilidade poltica e
institucional no est assegurada, avaliar a natureza e a importncia dos riscos aos quais se expe a empresa
ao implantar-se nesse mercado: mudanas sociais susceptveis de provocar uma crise econmica ou
financeira, riscos de nacionalizao de empresas estrangeirais, riscos de alteraes desfavorveis da
legislao existente, etc.

As grandes opes da empresa no plano internacional. Consiste em definir as prioridades, em

termos de produtos e de actividades, os objectivos qualitativos e quantitativos a atingir e o horizonte
temporal da estratgia de internacionalizao.
Nesta fase, h que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o
montante de investimento a fazer e o perodo de tempo at atingir o break-even (ponto morto de vendas) e
determinar as formas de abordagem adequadas.
Inclui a tomada de decises relativas s formas de entrada em cada uma das localizaes alvo -
atravs, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratgia de conquista de terreno aos
concorrentes - e s presses relacionadas com a coordenao organizacional.

As decises mais importantes so relativas ao:

Nvel de envolvimento da empresa no estrangeiro, em funo dos seus recursos financeiros, tcnicos
e humanos;
Nvel de controlo exigido pelos dirigentes e o nvel dos riscos suportados em cada cenrio em
anlise;
Compatibilidade entre as fases de internacionalizao iniciais e a sua sustentabilidade a longo prazo.
Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.

Preparar a empresa

Actualmente, um erro comum s empresas portuguesas considerar que a nica diferena

introduzida com o processo de internacionalizao apenas comercializar os seus produtos fora de portas,
em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, base do insucesso destas empresas, pois

36
ignoram as exigncias da realidade que a globalizao dos mercados veio trazer na realizao das
transaces econmicas.

a) Alteraes na organizao Quando as empresas passaram por processos de internacionalizao, existem

vrios aspectos importantes que alteram o desempenho da organizao, nomeadamente, ao nvel do
processo industrial, novas matrias-primas, novas embalagens, novas rotinas, etc.

Alguns dos exemplos mais frequentes so:

Todo o material de promoo e apoio, assim como folhetos tcnicos, ensaios e boletins de anlises
tm de ser emitidos no idioma do pas de destino;
Adaptao de produtos s normas em vigor noutros pases. Para exportar mobilirio de criana para
muitos pases, sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tem de ser em base aquosa, o que implica a
montagem de linhas especficas, com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.
Modificao do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete fora as empresas
exportadoras dentro da EU a utilizar uma medida comum a todos os pases, ainda que dentro dos
respectivos pases as medidas possam ser muito diferentes. Para operar num mercado global muitas
empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a arquitectura dos seus armazns para armazenarem os
seus produtos acabados em paletes homogneas nas medidas, tal como os seus clientes no estrangeiro;
Alteraes de embalagens. A partir do momento que a Alemanha introduziu o seu sistema do Ponto
Verde, em 1992, todas as empresas presentes neste pas tiveram de se adaptar e alterar todas as suas
embalagens, para poderem vender os seus produtos. Tambm devido s diferentes legislaes que regulam
a utilizao de aditivos alimentares, a exportao de produtos alimentares pode implicar, e implica muitas
vezes, a alterao dos ingredientes nas embalagens, assim como, em alguns casos como o Japo, a alterao
dos prprios materiais;
Alteraes nas condies dos transportes. H pases onde os camies no podem circular com
cargas cujo peso seja superior a 15 t, (Sua) e outros onde se admitem cargas at 30t (Sucia), contra o
normal de 24t da restante Europa;

Com a apresentao destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alteraes que implicam
custos, alteraes de procedimentos, e at, admisso de pessoal especializado. Perante esta multiplicidade
de cenrios e tendo em considerao a deciso de avanar na direco dos mercados externos, devem ser
criados os mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por trs fases:

37
 A primeira fase consiste em recolher informao relevante sobre qualquer processo de venda. De
uma maneira natural, esta funo torna-se responsabilidade do departamento comercial, uma vez que so
os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da organizao. aqui que se sente, em muitos casos,
o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nvel das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com
resultados quase imediatos, aumentar a formao da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a
informao, deixando claro que este um ponto muito importante do qual pode depender o sucesso do
negcio.
A segunda fase, vai ser o tratamento da informao na empresa. Deve ser organizada uma equipa,
para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude que permita ultrapassar o
problema. muito importante dar uma resposta rpida. As empresas nos outros pases aceitam que haja
problemas, no aceitam que no sejam resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem
demasiados elementos devem ter um elemento comercial, um de qualidade, e um da produo. Em alguns
casos, pode ser includo um elemento da logstica.
A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudana, e informados os clientes das alteraes
introduzidas.

As estratgias de entrada das empresas do sector do comrcio em mercados internacionais podem

passar por:

Exportao
A exportao representa a primeira alternativa de internacionalizao para empresas incipientes em relao
a mercados externos. Essa alternativa muito utilizada, pois requer um grau reduzido de risco e
comprometimento por parte da empresa. Acontece principalmente quando um produto ou servio
transportvel. a forma de internacionalizao utilizada pela grande maioria das PME.
A alternativa da exportao pode ser dividida em dois tipos de operao: as exportaes directas e
indirectas.
As exportaes directas so as realizadas atravs de um intermedirio localizado fora do pas de
origem, como, por exemplo, distribuidores, agente do fabricante, representante, filial de vendas, alm das
exportaes realizadas directamente ao consumidor final. A vantagem a de possibilitar ao exportador um
maior controlo sobre os canais de distribuio utilizados e, consequentemente, sobre o mercado para o qual
est a exportar.
J as exportaes indirectas so realizadas atravs de um intermedirio localizado no prprio pas
do fabricante, como as trading companies, brokers e a comercial importadora/exportadora. A grande
vantagem de se realizar exportaes de forma indirecta que a necessidade de conhecimento das normas e

38
trmites do comrcio internacional so de responsabilidade desses agentes, no necessitando o fabricante
de uma estrutura prpria.
O dinamismo de gesto, o conhecimento dos mercados, os recursos mobilizveis, a obteno
gradual de capacidade criativa e o estabelecimento de relaes de confiana ou parceria com certos clientes
so os factores que mais contribuem para a consolidao da actividade exportadora de uma empresa.
O risco inerente ao processo limitado e poder ser controlado mais facilmente. A rendibilidade
razovel e a necessidade de controlo dos produtos ao longo dos canais de distribuio normalmente
reduzida.
Franchising
Seguindo esta forma de internacionalizao no existe transferncia de produtos mas de know-how. O
licenciamento prev o estabelecimento de um contrato entre duas empresas, pelo qual uma delas, sendo
detentora de determinado know-how, compromete-se a transferi-lo outra, mediante uma retribuio
acordada. Sendo mais precisa, pode-se apresentar a definio dada pela EFF (European Franchising
Federation):

Franchising um sistema de gesto e comercializao (marketing) de produtos e/ou servios, baseando-se

numa colaborao muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente independentes - o
franqueador (franchisor) e o franqueado individual (franchise), onde o franchisor garante e impe ao seu
franchise individual o direito de gerir um negcio de acordo com o seu (do franchisor) conceito.
European Franchising Federation

Nestes processos, normalmente est associada uma marca protegida j implementada no mercado
ou uma tecnologia devidamente patenteada. O recurso a contractos de licena uma importante forma de
rentabilizar a capacidade tecnolgica de uma empresa. Este tipo de internacionalizao, actualmente em
rpida expanso, permite aos franqueados uma rpida evoluo para o seu negcio e conferem ao
licenciador um controlo mais efectivo dos produtos ao longo dos canais de distribuio. O risco para os
licenciadores bastante atenuado no caso dos sistemas de franchising, mas a rentabilidade de todo o
processo mais reduzida do que no sistema anterior. Normalmente, esto associados a um processo de
licenciamento, fortes investimentos em publicidade, a fim dar notoriedade marca. O prazo de retorno de
investimento relativamente longo at que o negcio esteja a funcionar plenamente.
Joint ventures
Joint-venture reporta-se associao entre duas (geralmente) ou mais empresas, com o objectivo
de se realizar um negcio em comum, no qual cada uma, isoladamente, no teria o mesmo sucesso. Pode

39
ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objectivo comum entre as partes e
vantagens recprocas.

Joint-venture como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para comear uma vida
em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no incio, pensa-se que para sempre, porm, na
prtica, acontecem problemas, cimes, discusses, incompatibilidade, levando ao divrcio, que se espera
sejau p o essoo e osdolo osopossvel.
Minervini (2001)

As motivaes para empresas firmarem joint-ventures podem ser de origem poltica, estratgica ou
econmica. Entre as de origem poltica, pode-se citar a neutralizao da concorrncia e a reduo de
impactos negativos de legislaes locais (restritivas, em alguns pases, quanto a investimentos estrangeiros
em sectores considerados estratgicos, por exemplo). Uma motivao estratgica pode ser o acesso rpido a
uma tecnologia. Por fim, entre os motivos econmicos, incluem-se a reduo de custos produtivos, a
complementao tcnica, comercial e financeira e econmica. No mbito geral, risco maior, para os
intervenientes, mas os rendimentos tambm so substanciais
Investimento direto
afo adei te a io alizaopela ualu ae p esade ide e t a e dete i ado e adopo sua
conta e risco. A perspectiva de obteno de lucros maiores supera os riscos inerentes.
Uma empresa que opta por abrir uma filial poder faz-lo adquirindo uma empresa local, ou ainda,
construindo suas prprias instalaes. um grau elevado de internacionalizao, uma vez que expe a
empresa a elevados custos e riscos polticos.
A instalao de uma filial pode ser uma estratgia para empresas que vislumbram em determinado pas, um
mercado com alta potencialidade. Normalmente, existem benefcios concedidos s empresas que investem
no pas por parte dos governos estrangeiros, ou pelo menos, supera proibies de importaes ou elevadas
taxas de importao.
A filial de produo pode ir desde uma simples montadora de componentes enviados pelo exportador at a
fabricao total do produto, podendo haver 100% de capital do exportador (quando permitido pela
legislao), ou parcerias com empresrios locais (joint-ventures).
O investimento directo no estrangeiro pode assumir as seguintes formas:
Deslocalizao da produo: normalmente, tem por base os aliciantes preos mais baixos da mo-
de-obra ou das matrias-primas. So muito poucas as empresas portuguesas que optam por esta forma de
internacionalizao, talvez pelo risco associado ou por questes de incapacidade financeira ou,
simplesmente, porque Portugal se mantinha at h poucos anos como um bom local de produo.

40
 Investimento comercial: trata-se de um importante salto qualitativo face mera actividade
exportadora. A empresa envolve os seus prprios recursos e constitui uma nova empresa no pas
estrangeiro, permitindo-lhe por um lado um maior controlo sobre o processo de comercializao e
respectivos canais de distribuio e, por outro, a reduo dos intermedirios na sua relao com o mercado
externo;
Expanso empresarial: neste caso, so constitudas empresas no estrangeiro, imagem da empresa
nacional, como forma de facilitar a penetrao em certos mercados. Estas filiais no tm apenas funes
comerciais, mas tambm de concepo do produto, engenharia da produo, processo produtivo, etc.
Todavia, a implementao desta investimento directo estratgia de deve ocorrer quando:
a) Os produtos precisam estar disponveis continuamente e em grande quantidade como, por exemplo, no
caso de alimentos.
b) Tem produtos com pouco valor agregado, por exemplo, cimento.
c) indispensvel um excelente servio de assistncia tcnica, como no caso de carros.
d) Se confronta com pases que aplicam um forte proteccionismo.
e) Tem produtos que alcanam a maturidade do seu ciclo de vida e precisam de uma aco de venda muito
controlada.
f) Tem produtos para os quais importante manter um elevado nvel de imagem e marca, como. Por
exemplo, produtos de moda.
g) Encontra mercados com elevado nvel de potencial de desenvolvimento e onde indispensvel em nvel
de servio (pases em desenvolvimento).
Cooperao Informal
A colaborao empresarial tal como tem vindo aqui a ser tratada aquela que geralmente se designa por
formal, isto , aquela que envolve um contrato entre as partes envolvidas. No entanto, deve-se salientar que
a cooperao um fenmeno que nem de longe nem de perto se resume colaborao formal.
Com efeito, as empresas no so entidades isoladas e independentes. Elas interagem no s com clientes e
fornecedores mas tambm com concorrentes, organismos estatais, instituies financeiras e clientes de
clientes. Este processo d com frequncia origem a redes de relacionamentos que vo sendo construdas ao
longo do tempo e das quais resultam formas de dependncia e de adaptao entre as organizaes nelas
envolvidas. a partir daqui que se pode ir desenvolvendo uma confiana mtua que poder propiciar
vantagens quer ao nvel da estabilidade e segurana do negcio bem como ao nvel da eficincia e
produtividade fruto de uma melhor coordenao de actividades. Tudo isto, fazendo parte da prpria
essncia da cooperao, no , na grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito.
Este modelo, que reala o papel da cooperao (informal), da complementaridade e da dependncia entre
os actores econmicos, conhecido por Network Approach. Trata-se de um modelo cuja relevncia e
especificidade conceptual aconselham um tratamento parte e distinto do estudo da cooperao formal.

41
 Subcontratao
Consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos ou partes de
produtos - ou meras operaes sobre os mesmos - a uma outra empresa subcontratada com base em
especificaes pr-estabelecidas. Tendo em vista assegurar que os produtos ou operaes obedeam aos
requisitos pr-estabelecidos, so vulgares os casos em que existe a cedncia (para alm das especificaes
tcnicas) de know-how tecnolgico e mesmo de maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado atravs
de contratos autnomos de assistncia tcnica ou de licenciamento. Simples nos seus princpios, a
subcontratao internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes empresas japonesas (Mitsubishi,
Sumitomo, Mitsui, etc.), o que s prova que, com frequncia, as decises mais eficazes ao nvel da gesto
tm por base ideias claras e processos simples. Na prtica, a subcontratao , como acentua Powell (1990),
uma forma de desintegrao vertical atravs da qual as unidades econmicas se especializam em
determinadas funes da cadeia de valor, provavelmente aquelas em que possuem mais vantagens
competitivas.

As empresas portuguesas podero, neste campo, assumir dois papis:

- o de predominantemente subcontratantes;
ou
- o de predominantemente subcontratadas.

A primeira hiptese reflecte uma estratgia mais actuante e agressiva no mercado. A empresa
portuguesa decide, por exemplo com base numa anlise SWOT, quais os produtos que pretende explorar,
decompe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata as actividades para as quais tem menos aptides.
A este respeito, a Benetton um exemplo claro desta forma de operar. Descrevendo-se a si prpria
como uma empresa verticalmente desintegrada, ela subcontrata cerca de 95% das actividades de produo
e comercializao. As nicas grandes tarefas que desenvolvem internamente so a compra de matrias-
primas (porque consegue aqui obter economias de escala fabulosas) e o design e concepo dos artigos de
vesturio (que requerem uma sofisticada tecnologia e elevado know-how com grande valor acrescentado).
O restante subcontratado. E no se pense que se trata de caso nico. Num sector totalmente
diferente, a nova fbrica de automveis da Mercedes em Rastatt, Alemanha, pura e simplesmente no
possui aquilo que convencionalmente se designa por linha de montagem. A segunda estratgia - ser
predominantemente subcontratado - representa uma opo muito mais passiva. Contudo, para muitas
empresas portuguesas com recursos, experincia e poder limitados, poder ser uma soluo com interesse
at porque permite o contacto com novas formas de organizao e gesto, tecnologias e/ou modos de
comercializao.

42
6. Processo de deciso para a internacionalizao

Actualmente um erro comum s empresas portuguesas considerar que a nica diferena

introduzida com o processo de internacionalizao apenas comercializar os seus produtos fora de portas,
em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, base do insucesso destas empresas, pois
ignoram as exigncias da realidade que a globalizao dos mercados veio trazer na realizao das
transaces econmicas.

a) Alteraes na organizao Quando as empresas passaram por processos de internacionalizao, existem

vrios aspectos importantes que alteram o desempenho da organizao, nomeadamente, ao nvel do
processo industrial, novas matrias-primas, novas embalagens, novas rotinas, etc.

Alguns dos exemplos mais frequentes so:

Todo o material de promoo e apoio, assim como folhetos tcnicos, ensaios e boletins de anlises
tm de ser emitidos no idioma do pas de destino;
Adaptao de produtos s normas em vigor noutros pases. Para exportar mobilirio de criana para
muitos pases, sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tem de ser em base aquosa, o que implica a
montagem de linhas especficas, com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.
Modificao do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete fora as empresas exportadoras
dentro da EU a utilizar uma medida comum a todos os pases, ainda que dentro dos respectivos pases as
medidas possam ser muito diferentes. Para operar num mercado global muitas empresas tiveram que
mudar, por exemplo, toda a arquitectura dos seus armazns para armazenarem os seus produtos acabados
em paletes homogneas nas medidas, tal como os seus clientes no estrangeiro;
Alteraes de embalagens. A partir do momento que a Alemanha introduziu o seu sistema do Ponto
Verde, em 1992, todas as empresas presentes neste pas tiveram de se adaptar e alterar todas as suas
embalagens, para poderem vender os seus produtos. Tambm devido s diferentes legislaes que regulam
a utilizao de aditivos alimentares, a exportao de produtos alimentares pode implicar, e implica muitas
vezes, a alterao dos ingredientes nas embalagens, assim como, em alguns casos como o Japo, a alterao
dos prprios materiais;
Alteraes nas condies dos transportes. H pases onde os camies no podem circular com
cargas cujo peso seja superior a 15 t, (Sua) e outros onde se admitem cargas at 30t (Sucia), contra o
normal de 24t da restante Europa;
Com a apresentao destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alteraes que implicam
custos, alteraes de procedimentos, e at, admisso de pessoal especializado. Perante esta multiplicidade

43
de cenrios e tendo em considerao a deciso de avanar na direco dos mercados externos, devem ser
criados os mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por trs fases:
A primeira fase consiste em recolher informao relevante sobre qualquer processo de venda. De
uma maneira natural, esta funo torna-se responsabilidade do departamento comercial, uma vez que so
os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da organizao. aqui que se sente, em muitos casos,
o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nvel das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com
resultados quase imediatos, aumentar a formao da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a
informao, deixando claro que este um ponto muito importante do qual pode depender o sucesso do
negcio.
A segunda fase, vai ser o tratamento da informao na empresa. Deve ser organizada uma equipa,
para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude que permita ultrapassar o
problema. muito importante dar uma resposta rpida. As empresas nos outros pases aceitam que haja
problemas, no aceitam que no sejam resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem
demasiados elementos devem ter um elemento comercial, um de qualidade, e um da produo. Em alguns
casos, pode ser includo um elemento da logstica.
A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudana, e informados os clientes das alteraes
introduzidas.

a) Efeitos na Cultura da Empresa

Deve ser preocupao da empresa proporcionar as ferramentas que permitam ultrapassar barreiras to
diversas como:
Diferentes nveis de desenvolvimento dos dois pases;
Diferenas culturais;
Nvel de educao;
Processos negociais;
Diferentes idiomas;

Os diferentes mtodos utilizados, tem como finalidade facilitar a comunicao entre as empresas,
com os benefcios inerentes ao criar melhores mecanismos para fazer negcio. Dentro das empresas,
relativamente fcil proporcionar formao na rea dos idiomas ou tcnicas de vendas e/ou negociao. Mais
difcil o dfice cultural existente entre o nosso pas e a maioria dos nossos parceiros, sobretudo na Europa.
Hoje em dia, e uma vez mais devido ao atraso do nosso pas, torna-se difcil distinguir o que uma
alterao cultural e o que so progressos na aprendizagem.

Algumas das modificaes sentidas na cultura de empresa, so as seguintes:

44
 Alteraes da gesto da empresa. Tornam-se fundamentais para adequar a empresa a um mundo
mais profissional e evoludo, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a gesto torna-se menos autocrtica
e mais fluida, criam-se novos modelos de organogramas com o objectivo de se tornarem mais eficazes.
Alteraes na responsabilizao de todos os elementos da empresa, de molde a responder aos
novos desafios dos novos mercados. Um dos efeitos mais notrios so as normas de qualidade e ambientais,
mais exigentes nos mercados de exportao, onde se tornam factores crticos do sucesso de uma empresa
exportadora.
Incluso de elementos de outros pases nos quadros da empresa. Isto traz aos funcionrios a
conscincia da sua presena global, e melhora a transferncia de informao sobre o mercado.

b) Certificao de produtos

No panorama actual e dada a concorrncia, o utilizador tem sua disposio uma oferta variada
quando pretende escolher um produto. Em contrapartida, nem sempre dispe de informao clara e
objectiva que lhe permita assegurar-se do nvel de qualidade e fiabilidade dos produtos que adquire.
A certificao de produtos permite fazer a diferena, porque fornece a prova da conformidade de
um produto com uma referncia, indicando que o produto seguro e desempenha com qualidade as
funes para as quais foi concebido. A certificao , para alm de uma ferramenta de marketing essencial
para um produto, ser o elemento chave para o seu posicionamento no mercado, nomeadamente no
mercado externo.

c) Certificao de Sistemas de Gesto

A certificao do sistema de Gesto de uma Empresa requer a interveno de um organismo externo

acreditado ao nvel nacional (Instituto Portugus da Qualidade), devendo este ser reconhecido
internacionalmente de modo a que o certificado emitido tenha valor no mercado destino.
O mbito da certificao do sistema de gesto pode, de acordo com a exigncia do mercado
destino, estar situada ao nvel da qualidade, ambiente, segurana, qualidade alimentar, entre outros.
A certificao de uma entidade traduz-se pela emisso de um certificado de conformidade que comprova
que a entidade tem em funcionamento um sistema de gesto, que lhe permite garantir a conformidade dos
seus produtos ou servios com os requisitos pr-estabelecidos.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela certificao podem caracterizar-se por:
Melhoria na Organizao Interna;
Melhoria da Imagem;
Aumento Satisfao / Confiana dos Clientes;

45
 Aumento da Motivao/ Envolvimento no Sistema, por parte dos Colaboradores Internos;
Confiana no Sistema;
Melhoria da Posio Competitiva;
Aumento da Produtividade;
Reduo de Custos;
Acesso a determinados Mercados e Concursos;
Facilidade de Acesso a Informao, entre outros.

Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global a Qualidade assume um papel
preponderante no funcionamento e xito de uma entidade. , assim, consensual, considerar vital para uma
organizao a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade. A sua posterior certificao, permite
a avaliao contnua da sua implementao, adequabilidade e eficcia, por profissionais independentes e de
reconhecida competncia tcnica.
O sistema de gesto da qualidade e a sua certificao tem vrias vantagens, quer a nvel interno,
quer a nvel externo. A nvel interno, a certificao contribui para uma clara melhoria da empresa,
proporcionando organizao e disciplina, definio correcta de funes e de objectivos de cada um dos
utilizadores do sistema.
Por outro lado, evita a realizao de auditorias dos clientes, uma vez que as entidades certificadoras,
enquanto entidades independentes, e credveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante do bom
funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.

A nvel externo, a certificao confere s empresas um maior prestgio nos mercados onde operam,
uma vez que conseguem evidenciar qualidade perante os seus clientes e face concorrncia, conduzindo,
naturalmente, a uma maior fidelizao dos clientes e uma significativa reduo dos conflitos com os
mesmos.

- Opes estratgicas nos mercados internacionais

Estratgias bsicas

De acordo com modelo de Michael Porter podemos apontar trs estratgias bsicas:
Lder de Custos - consiste em ter os custos de produo mais baixos e concorrer com base em preo
mais baixo
Diferenciao - a empresa oferece um produto diferenciado e a concorrncia faz-se com base na
satisfao de um valor nico para o cliente

46
 Focalizao - a empresa centra a sua ao num reduzido nmero de segmentos. A abordagem do
segmento-alvo pode fazer-se utilizando duas estratgias anteriores: diferenciao ou liderana de custos.

Estratgia de liderana pelo preo

Se uma empresa consegue produzir o seu produto ou servio com um custo mais baixo que os seus
concorrentes, mantendo um nvel de qualidade percebida equivalente, poder praticar preos mais baixos e
continuar a manter o lucro adequado. Poder tambm praticar os mesmos preos que os seus concorrentes
e ter lucros mais elevados que eles, devido aos seus custos mais reduzidos.

Estratgia de diferenciao

As estratgias de diferenciao assentam na criao de, pelo menos, uma vantagem competitiva
sustentada, suficiente para estabelecer uma diferena significativa face concorrncia e relevante para os
consumidores.

Estratgia de Focalizao

A estratgia de focalizao pode, ter por base a diferenciao ou a liderana pelos custos. Em
qualquer dos casos, consiste numa estratgia de nicho, permitindo a proteco, pelo menos
temporariamente, das incurses dos concorrentes que apostam habitualmente noutros segmentos e que
no oferecem o conjunto de atributos que os consumidores pertencentes ao nicho valorizam.

- Gesto

O processo de internacionalizao das empresas refere-se forma como estas se organizam

internamente ou com outras empresas para acederem a mercados externos. Iniciando-se normalmente pela
via das exportaes, as empresas acabam por avanar para fases mais avanadas em que trabalham com
agentes comerciais locais, licenciam tecnologia ou avanam para investimentos directos no exterior,
sozinhas ou atravs de alianas estratgicas. A seleco e implementao das parcerias mais adequadas so
essenciais para este processo. O trabalho com diversos parceiros fomenta o crosselling e preenche lacunas,
fornecendo alternativas muito adequadas ao cliente final.
Internacionalizao (da economia e da sociedade) uma das tendncias mais significativas
observadas nos ltimos anos resultantes da globalizao. A internacionalizao refere-se aos fluxos
(matrias primas, produtos acabados, servios, dinheiro, ideias e pessoas) entre dois ou mais Estados-Nao.

47
 A fronteira entre os mbitos nacional e internacional torna-se cada vez mais difusa e tem suscitado
nas empresas um crescente interesse pelos negcios fora do prprio pas.
Internacionalizar significa actuar em diferentes naes conduzindo movimentos de factores de produo
como transferncias de capital, desenvolvendo projectos em cooperao com parceiros estrangeiros ou
simplesmente comercializando os seus produtos e/ou prestando servios noutros pases.
Este processo de internacionalizao , presentemente, um dos vectores chave do modelo por que
se regem as relaes econmicas internacionais de tal forma que j no pois possvel encarar a actividade
de uma empresa somente no contexto do seu mercado nacional.
A crescente interligao entre naes induziu o aumento do comrcio internacional, a expanso do
investimento alm-fronteiras, a homogeneidade acrescida dos padres de consumo e, em ltima anlise, a
maior aproximao entre os povos. Em resultado, as empresas tm de penetrar nos mercados externos para
tirar partido das novas oportunidades de negcio.
A determinao do estgio de desenvolvimento da actividade de internacionalizao de uma
empresa depende, essencialmente, do grau de comprometimento que ela revela para sua actuao no
mercado internacional. O estgio de desenvolvimento das exportaes tem sua relao intrnseca com a
alternativa utilizada por uma empresa para seu processo de internacionalizao.

- Informtica

Internacionalizao um processo de desenvolvimento (ou adaptao) de um software em que se busca

criar um software internacional, ou seja, com caractersticas tais que permitam que ele se adapte mais
facilmente a determinadas caractersticas regionais, legais, culturais e tcnicas. Esta adaptao pode ser
automtica (de acordo com parmetros recebidos, tais como fuso horrio, formatos de nmeros, sistemas
mtricos e moedas) ou manual (como a traduo da interface e adaptaes especficas demandadas pelo
destinatrio do software). Este processo manual posterior conhecido como localizao.

Toda empresa est inserida num ambiente composto por um conjunto de foras competitivas que
determinam o seu nvel de retorno ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas foras varia de negcio
para negcio. De acordo com Porter, as principais foras competitivas de um negcio so:

Entrantes potenciais;
Fornecedores;
Compradores;
Substitutos;
Concorrentes.

48
 Este conceito de foras competitivas expande a ideia de que a concorrncia somente ocorre entre
empresas que produzem o mesmo tipo de bem e servio. De uma certa forma, e, considerando as
caractersticas inerentes a cada ramo de negcio, compradores, fornecedores, substitutos, novos tambm
devem ser vistos como concorrentes. o que Porter denomina de rivalidade ampliada.

6.1. Estrutura de uma indstria (Adaptado de Porter)

ENTRANTES POTENCIAIS
So caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de negcio com o objetivo de ganhar
parcelas de mercado, implicando a diminuio da rentabilidade dos participantes do segmento de negcio.

FORNECEDORES
Esta fora competitiva caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre as empresas de um
ramo de negcio, com ameaas de elevao de preos, diminuio de qualidade etc., implicando tambm a
diminuio da rentabilidade.

COMPRADORES
Analogamente aos fornecedores, os compradores em funo de seu poder de barganha podem forar a
baixa dos preos da indstria vendedora, bem como a melhoria da qualidade dos produtos ou servios,
fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrncia acirrada.

SUBSTITUTOS
Esta fora competitiva caracterizada por empresas que fabricam produtos substitutos aos produzidos por
urna indstria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento que os produtos
substitutos ofeream uma alternativa de preo e qualidade mais atraente para os consumidores.

CONCORRENTES
Esta fora competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas de mercado entre as empresas
de um mesmo ramo de negcio, podendo assumir diversas formas, tais como: concorrncia de preos,
adio de valor a produtos e servios, e assim sucessivamente. Como dito anteriormente, cada uma dessas
foras competitivas tem intensidade varivel em funo do tipo de negcio no qual a empresa se encontra,
podendo representar uma sria ameaa. A seguir apresentado um esquema de referncia til, para que se
avalie a importncia de cada uma das foras competitivas para uma empresa.

49
6.2. Diagnstico da Importncia das Foras Competitivas

(A) ENTRANTES POTENCIAIS CARACTERSTICAS DA AMEAA

e p esa e t a te o e ado tem possibilidade de eliminar a barreira de entrada de ECONOMIA DE
ESCALA imposta pelas empresas que j participam do mercado, atravs de produo flexvel e de alto valor
adicionado ou atravs da integrao vertical com outras unidades de negcio da empresa. A empresa
entrante no mercado desenvolve diferenciao superior em relao s empresas j estabelecidas, em
termos de produtos e servios de alto valor adicionado, eliminando a Barreira de Entrada representada pela
DIFERENCIAO DO PRODUTO de uma dada marca ou empresa.
e p esae t a teeli i aa a ei adee t adadeCUTODEMUDN ep ese tadapelo usto ue
o comprador ter se trocar de fornecedor), oferecendo um produto similar de custo mdio e de
performance superior e totalmente compatvel com os das empresas no mercado, preservando os
investimentos j realizados pelo comprador.
e p esa e t a te eli i a a a ei a de e t ada de CEO O CNI DE DITRIBUIO, utiliza do
novas formas ou canais de distribuio.
e p esa e t ante elimina a barreira de entrada de DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTE DE
ESCALA, representada por fatores tais como: tecnologia patenteada, acesso favorvel s matrias-primas,
localizaes favorveis, subsdios governamentais, curva de aprendizagem, detidas pelas empresas
participantes do mercado, atravs de novas tecnologias superiores s j patenteadas, uso de outras fontes
de matrias-primas mais econmicas, etc.

(B) FORNECEDORES CARACTERSTICAS DA AMEAA

O g upo de fo e edo es do i ado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria
para a qual vende.
i dst ia o p ado a o u lie tei po ta tepa aog upodefo e edo es.
Og upodefo e edo es ote o o iadep odutossu stitutos.
Op odutodogrupo de fornecedores um insumo importante para a empresa.
Osp odutosdog upodefo e edo essodife e iadosouog upodese volveu ustosde uda a.
Og upodefo e edo es u aa eaadei teg aopa aaf e te,ouseja,te possi ilidade de adquirir
empresas-cliente.

(C) COMPRADORES CARACTERSTICAS DA AMEAA

O g upo de o p ado es est o e t ado ou ad ui e g a des volu es e elao s ve das do
vendedor.
Osp odutos ueog upode o p ado esad ui esopad o izadosou o diferenciados.

50
Og upode o p ado ese f e tapou os ustosde uda a.
Osp odutos ueog upode o p ado esad ui e ep ese ta u af aosig ifi ativadeseus ustos.
O g upo de o p ado es u a a eaa de i teg ao pa a t s, ou seja, tem possibilidade de adquirir
seus fornecedores.

(D) SUBSTITUTOS CARACTERSTICAS DA AMEAA

Op odutosu stituto usta e os ueosp oduzidospelae p esa.
Op odutosu stitutote aisvalo adi io adodo ueosp oduzidospelae p esa.
Op odutosu stitutote pe fo a esupe io aosp oduzidospelae p esa.

(E) CONCORRENTES CARACTERSTICAS DA AMEAA

O e adote g a de e odee p esas o o e tesedepo tesi ila .
Noexistedife e iaoou ustosde uda a.
O a ode eg iote es i e tole to,i pli a dog a de o o iapo fatiasdo e ado.
O a ode eg io a a te iza-se por custos fixos altos, ocasionando concorrncia baseada em preos.
O entendimento das caractersticas das foras competitivas, fundamental para a determinao de
iniciativas estratgicas.

6.3. Estratgias

Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negcio, adopta estratgias para o
atingimento de seus objetivos, visando direccionar e coordenar esforos, definir a organizao e sobreviver
em ambientes hostis. Num sentido mais amplo, pode-se definir estratgia empresarial como um conjunto de
orientaes seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando melhoria de sua posio (frente s
foras competitivas), atravs da seleo de linhas de negcio, alocao de recursos entre essas linhas e a
criao de aes integradas entre as vrias unidades da empresa. As estratgias de uma empresa podem ser
produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implcita, mas
internalizadas na cultura da empresa e de seus dirigentes. Pode-se classificar as estratgias empresariais em
dois grandes grupos, quais sejam:

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

Geralmente visam ao longo prazo, objectivando maior penetrao de mercado, desenvolvimento de

mercado, de produto, criao de conglomerados diversificados etc.

51
- As estratgias de crescimento, de acordo com Kotler, constituem-se em:

Estratgias de crescimento intensivo;

Estratgias de crescimento integrativo;
Estratgias de crescimento conglomerativo.

- Estratgias de crescimento intensivo

Penetrao de Mercado: quando se procura obter maior participao no mercado atual com
produtos/servios j produzidos pela empresa. Desenvolvimento de Produto: quando se procura obter
maior participao no mercado atual da empresa com novos produtos/servios. Desenvolvimento de
Mercado: quando a empresa procura entrar em novos mercados (geralmente geogrficos ou estratificados
por renda) com os produtos/servios atuais. Diversificao: quando a empresa procura entrar em novos
mercados com novas linhas de negcio, representados por novos produtos/servios.

- Penetrao de Mercado, Diversificao e Desenvolvimento de Mercado

Produtos/ Servios Atuais

Novos Produtos/ Servios
Mercados Atuais
Novos Mercados
Desenvolvimento de Produto
Disciplina Planeamento Estratgico

- As estratgias de crescimento integrativo subdividem-se em:

I teg ao Ve ti al: a e p esa, po otivos estratgicos, resolve investir na aquisio das fontes de
fo e i e to de i su os ou a a uisio dos a ais de dist i uio; I teg ao Ho izo tal: a e p esa
resolve adquirir concorrentes ou associar-se com empresas que produzem produtos complementares aos
seus, gerando uma nova linha de negcio para mercados atuais ou novos mercados.

- As estratgias de crescimento conglomerativo, por sua vez, subdividem-se em:

Dese volvi e toFi a ei o:o o e ua doe p esas o uitasopo tu idadesde eg ios, mas sem
capital, associam-se a e p esas o apital, as se opo tu idades; Dese volvi e to de Ha ilidades:

52
ocorre quando empresas com muitas oportunidades de negcios, mas sem tecnologia, associam-se a
e p esas o te ologia, as se opo tu idades; Desenvolvimento de Estabilidade: ocorre quando
empresas que atuam em ambientes de negcio cclicos ou sazonais, procuram diversificar-se em outros
ramos de negcios visando obter estabilidade de fluxo de caixa.

ESTRATGIAS COMPETITIVAS

Estratgias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco foras competitivas e dar sustentao s
estratgias de crescimento. A seguir, o detalhamento de cada um dos conjuntos de estratgias.
De acordo com Porter, as estratgias competitivas consistem em:

Liderana em custo;

Na estratgia competitiva de liderana em custo, o custo baixo em relao s empresas

concorrentes torna-se o ponto central. A vantagem competitiva baseada em custo pode ser atingida pelas
seguintes formas:

Co t ola doosfatores de custo;

Re o figu a doa adeiadevalor.

O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a cadeia de valor
desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o
comportamento dos custos e das fontes de diferenciao, sendo que o custo colectivo de desempenhar
essas atividades deve ser menor do que o valor gerado pela empresa.

Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa so:

E o o ia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas atividades de

forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes;
p e dizage : o usto de dese pe ha u a atividade di i ui ao lo go do te po, devido
aprendizagem, aumentando a eficincia;
Pad o de Utilizao de Capa idade: ua do u a atividade te u usto fixo alto pa a se
desempenhada; a baixa taxa de utilizao da capacidade instalada resulta em aumento de custo;
Ligaes:o ustodeu aatividade uitasvezes o resultado do custo de outras atividades.

53
 I te -relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre unidades de
negcio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando reduo de custo.
Ti i g :diz espeito uesto te po o ueta geav iosaspe tostais o o:op i ei oa hega
no mercado, lanamento de produtos etc.
Polti as Dis i io ias: so a a te izadas po es olhas ue u a e p esa ealiza, i depe de te e te
dos outros fatores de custo, e que tm grande impacto nos custos, quais sejam: - configurao, desempenho
e caractersticas de produtos; - mix dos produtos oferecidos ao mercado; - caractersticas dos compradores;
- tecnologia seleccionada; - poltica salarial etc.
Lo alizao: refere-se localizao geogrfica de uma atividade, implicando diferentes custos de mo-de-
obra, nvel de executivos, custo da matria-prima etc.
Fato esI stitu io ais:i lue fato estais o o egulaesgove a e tais,si di atos.

A reconfigurao da cadeia de valor consiste na adoo, pela empresa, de maneiras diferentes e

eficientes para o projeto, produo, distribuio e comercializao de um produto. Esta reconfigurao pode
incluir:
Um processo diferente de produo;
Diferenas na automao;
Vendas diretas, ao contrrio de indirectas;
Um novo canal de distribuio;
Uso de novos materiais;
Diferenas em integrao vertical etc.
Diferenciao;

A estratgia competitiva de diferenciao utilizada pelas empresas para diferenciar o produto ou o

servio oferecido, criando algo que seja considerado nico ao mbito de todo o ramo de negcio. A
vantagem competitiva de diferenciao pode ser atingida por uma empresa, atravs das seguintes formas:

Desenvolvimento dos fatores de diferenciao;

Criao de valor para os compradores.

Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciao so:

Polticas Discricionrias: so fatores seleccionados pela empresa para se tornar diferenciada em relao aos
concorrentes, atravs da criao de valor para os clientes, quais sejam:
- Caractersticas do produto;

54
- Desempenho do produto;
- Intensidade de gastos numa atividade de valor (por exemplo, marketing);
- Contedo de informao numa atividade de valor;
- Tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor;
- Qualidade dos insumos;
- Nvel de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor;
- Nvel de informao para controlar uma atividade.

Ligaes: referem-se s ligaes entre as atividades de valor da empresa, entre essas e as dos fornecedores
e compradores. A criao de valor para os clientes muitas vezes depende da coordenao entre as
atividades da empresa, entre a empresa e seus fornecedores e entre a empresa e seus canais de
distribuio.

Timming :se op i ei oouolti oala a p odutooua empregar uma tecnologia pode ser um fator de
diferenciao.

Localizao: tambm pode ser um fator de diferenciao, por exemplo, postos de servios em grandes
companhias ou locais estratgicos.

Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experincia, de foras de vendas, entre linhas de negcio de

uma empresa divisionalizada, pode gerar uma fonte de diferenciao.

Aprendizagem: a obteno de tecnologia proprietria tambm pode ser uma fonte de diferenciao.

Escala: alguns tipos de negcio necessitam de escala para ser diferenciados; por exemplo, no ramo de
locao de veculos, onde o cliente pode alugar um automvel numa localidade e deixar em outra.

Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a comunidade, sindicatos etc.,
pode gerar diferenciao para a empresa.

A criao de valor para os compradores pode ser atingida por:

eduodo ustodo o p ado ;

au e tododesempenho do comprador.

55
Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se:

Reduzir os custos de entrega, instalao ou de financiamento;

Reduzir a taxa requerida de utilizao de um produto;
Reduzir o custo direto de utilizao de um produto;
Reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto;
Reduzir o custo de manuteno de um produto;
Reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor.

O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o valor de um
determinado produto ou servio, o que pode variar de indstria para indstria e em funo de segmentos de
mercado.

Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador so:

Reputao ou imagem da empresa;

Propaganda;apa ncia do produto;
Embalagem;
Tempo em que a empresa atua no ramo de negcio;
Base instalada;
Lista de clientes da empresa;
Estabilidade financeira da empresa.

o essalta , e t eta to, ue ta to o dese volvi e to dos fato es de dife e iao o o

iao de valo pa a os o p ado es o so utua e te ex lusivos, ou seja, o p i ei o o ju to de
fatores depende do segundo.

Enfoque.

A estratgia competitiva de enfoque reside na adoo da estratgia de liderana em custo ou de

dife e iaooua assi ulta ea e te,e u dete i ado i ho de e ado,ge al e teat av sde
especializao.

Outros

56
- Forte coordenao entre funes em P&D, desenvolvimento de produto e marketing
- Avaliaes e incentivos subjetivas em vez de medidas quantitativas
- Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas e pessoas criativas
- Grande habilidade de marketing
- Engenharia de produto
- Tino criativo
- Grande capacidade em pesquisa bsica
- Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia
- Combinao das polticas acima
-Combinao das polticas acima dirigidas para a meta estratgica
- Investimento de Capital sustentado e acesso ao capital
- Boa capacidade de engenharia de processo
- Superviso intensa de mo-de-obra
- Produto para facilitar fabricao
- Sistema de distribuio com baixo custo
- Controle de custos rgido
- Relatrios de controlo frequentes e detalhados
- Organizao e responsabilidades estruturadas
- Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

6.4. A cadeia de valor

A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas atividades
estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes
potenciais de diferenciao. Segundo este autor, uma companhia obtm vantagem competitiva se
desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus competidores. A cadeia de
valor de uma empresa est inserida num conjunto de atividades, definido como SISTEMA DE VALOR,
caracterizado pelo inter-relacionamento entre as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS
DE DISTRIBUIO E COMPRADORES (ou clientes). Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um
fornecedor e entregue firma pode influenciar na qualidade do produto produzido por esta e assim
sucessivamente, afetando o ltimo elo do sistema, que o consumidor final. Em termos mais concretos, um
bom exemplo o que ocorre na indstria automobilstica, onde indstrias de autopeas, montadoras e
concessionrias de veculos formam um SISTEMA DE VALOR.

Sistema de valor empresa no diversificada

57
 Uma empresa lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produo do
produto/servio. A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem, conforme ilustra a Figura. As
atividades de valor so atividades distintas, tanto fsica como tecnologicamente, que uma empresa
desempenha, enquanto a margem a diferena entre o valor total e o custo colectivo de desempenhar
essas atividades.
As atividades de valor so agrupadas em Atividades Primrias e Atividades de Suporte. As Atividades
Primrias constituem-se em:
Logstica Interna So atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuio dos
insumos para a produo, tais como manuseio de material, controle de estoque de matrias-primas, partes
e componentes, programao de veculos, devolues a fornecedores, etc.
Operaes So atividades associadas com a transformao dos insumos no produto final, tais como
fabricao, montagem, manuteno de equipamentos, teste, etc.
Logstica Externa So atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuio fsica do
produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos acabados, manuseia do produto
acabado, processamento de pedidos, despacho de veculos, etc.
Marketing e Vendas So atividades associadas com os meios pelos quais os compradores possam
adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoes, fora de vendas, seleo de canais de
distribuio, poltica de preos.
Servios So atividades associadas com os servios destinados a me1horar ou manter o valor do
produto para o comprador, envolvendo instalao, treinamento, reposio de peas, ajustes, etc.
As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em:
Aquisio Envolve a funo de aquisio de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor da
empresa, incluindo matrias-primas, mquinas, equipamentos de escritrio, prdios etc.
Dese volvi e to de Te ologia Consiste no desenvolvimento das tecnologias embutidas em cada
atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produo, transporte de materiais, sistemas de
informao etc.
Administrao de Recursos Humanos Envolve atividades de recrutamento, treinamento, benefcios,
polticas de compensao, relaes com sindicatos etc.
Infra-Estrutura Inclui atividades de gerncia geral, planeamento, finanas, consultoria jurdica,
contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de valores da empresa.
Uma das ideias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR que ela no uma coleo de
atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades interdependentes. O inter-relacionamento
entre as atividades de valor de uma empresa permite a obteno de vantagem competitiva atravs de duas
maneiras: otimizao e coordenao. Isso significa que a obteno de liderana em custo ou diferenciao

58
no somente o resultado de esforos isolados de cada atividade de valor. Alm do mais, explorar as
LIGAES entre atividades requer informao ou fluxos de informao que permitam a otimizao e a
coordenao. Neste caso, sistemas de informao que propiciem a integrao de atividades tomam-se vital
para a empresa. Por exemplo, a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente requer intensa
coordenao das atividades de OPERAES, LOGSTICA EXTERNA E SERVIOS, no caso de haver uma
instalao. A coordenao das ligaes geralmente reduz custos ou permite diferenciao. Assim como
existem ligaes entre as atividades de valor de uma empresa, tambm existem ligaes entre estas e as dos
fornecedores e compradores.

Exemplos de interaco

satividadesdeQUIIOdae p esai te age o aatividadedeLOGTICINTERNdofo e edo ,

atravs de um sistema de entrada de pedidos.
O g upo de e ge hei os do fo e edo , espo s vel pela atividade de DESENVOLVIMENTO DE
TECNOLOGIA, interage com a atividade anloga na empresa, participando conjuntamente no
desenvolvimento de um novo produto.
atividade de LOGTIC EXTERN do fo e edo i te age o a atividade de LOGTIC INTERN da
empresa, mantendo o suprimento de matrias-primas de forma contnua.
atividade de SERVIOS do fornecedora interage com a atividade de LOGSTICA INTERNA da empresa na
instalao de um equipamento.
atividadedeOPEREdae p esai te age o aatividadedeDEENVOLVIMENTODETECNOLOGI
do fornecedor, em funo de novas especificaes do produto ou novo processo de produo.
satividadesdeOPEREta todofo e edo o odae p esasosi o izadasat av sdojust-in-
time.

O mesmo raciocnio apresentado acima vlido para a interao entre a cadeia de valores da
empresa e as dos canais de distribuio e dos consumidores finais. Na realidade, o conceito de CADEIA DE
VALORES nos permite ver alm das fronteiras tradicionais de uma empresa, ou seja, a abrangncia do
SISTEMA DE VALOR que realmente define as fronteiras de uma organizao.

7. Vantagens competitivas (na compra, na produo, na venda)

59
Neste ponto pretende-se aplicar a Anlise SWOT ITV. Trata-se de uma anlise do ambiente interno e
externo do sector, ferramenta que pode servir de apoio ao seu processo de planeamento estratgico. A sua
importncia no apoio formulao de estratgias deriva da sua capacidade de promover um confronto
entre as variveis externas e internas, facilitando a criao de alternativas nas escolhas estratgicas bem
como de possveis linhas de aco. Apresenta-se como uma forma eficiente de identificar os pontos fortes e
fracos, examinando as oportunidades e ameaas que podero ser enfrentadas no mercado de actuao.

Pontos fortes

- Proximidade geogrfica e cultural de Portugal com o mercado europeu;

- Tradio txtil;
- Conhecimento forte da produo, processos, produtos e mercados;
- Bom-nome e reconhecida qualidade dos produtos nacionais;
- Experincia do pessoal nalgumas funes que necessitam de uma longa formao profissional (capital
sa e e sa e faze uitoi po ta te ;
- G a deesfo ode ode izaodee uipa e toe e p esas Top ;
- Possibilidade para a inovao usando tecnologias novas;
- Crescimento na procura de pessoal qualificado;

Pontos fracos

- Falta de infra-estruturas (as existentes so de fraca dimenso);

- Empresas de tamanho pequeno;
- Fraca aposta na prpria marca;
- Mo-de-obra pouco qualificada;
- Fraca capacidade estratgica na gesto de empresas e deficincias em aptides bsicas, sobretudo em
a keti g ;
- Fraca ligao interempresas no sentido da especializao;
- Falta de cooperao vertical e horizontal;
- Dependncia da subcontratao;
- Especializao em produtos com baixo valor acrescentado.

Oportunidades

60
- Desenvolvimento de novas aplicaes para produtos txteis, apostando-se em produtos diferenciados;
- Aproveitamento das economias externas (cooperao interempresarial);
- Produo mais flexvel e orientada para produtos de maior valor acrescentado;
- Nicho de mercado para p odutos o ualidadee desig ;
- Crescimento da procura de produtos de maior valor acrescentado em novos mercados fora da Europa;
- Estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores;
- Utilizao das novas tecnologias de informao e comrcio electrnico;
- Novas oportunidades de negcio em economias emergentes.

Ameaas

- Pases emergentes apresentam nos mercados europeus produtos a preos consideravelmente inferiores,
com qualidade e prazos de entrega cada vez mais competitivos;
- Dependncia externa do fornecimento das matrias-primas e de equipamento utilizando tecnologias
avanadas;
- Concorrncia dos pases desenvolvidos nos segmentos de mercado de mdia e alta gama;
- Mudana na mentalidade do consumidor;
- Dificuldade em atrair e reter novos talentos.

61
8. Mercados externos para o setor txtil e vesturio - caractersticas, ambiente e dimenso

Impulsionadas pelo vesturio em malha e pelos compradores europeus, as vendas desta indstria
tradicional no estrangeiro aumentaram 3% no primeiro trimestre do ano.
As exportaes da indstria txtil e de vesturio (ITV) aumentaram 3% no primeiro trimestre do ano,
para 1.261 milhes de euros. Segundo os dados do INE compilados pela principal associao do sector (ATP),
Espanha reforou o peso como melhor mercado externo, representando 34,1% das compras.
Apesar de ligeira, esta subida homloga nas vendas ao exterior significa, porm, que esta indstria
tradicional teve um comportamento em contraciclo com o total das mercadorias portuguesas, cujas
exportaes caram 2% nos trs primeiros meses do ano, depois de Maro ter sido o pior ms desde Maio de
2014.
O maior impulso para os dados da ITV veio da progresso nas vendas de vesturio em malha (8%),
de matrias-primas, incluindo fios e tecidos de algodo (15%), de tapetes e outros revestimentos txteis
(17%) e ainda de tecidos especiais, bordados, rendas e passamanarias (16%), destacou a associao
empresarial presidida por Joo Costa.
No primeiro trimestre do ano, as exportaes deste sector representaram cerca de 11% das
exportaes nacionais, sendo que a balana comercial dos produtos txteis e vesturio continuou a registar
um saldo positivo no montante de 325 milhes , equivalente a uma taxa de cobertura de 135%. Os 4.836
milhes de euros exportados por esta indstria em 2015 foram o valor mais elevado dos ltimos 12 anos.
A anlise por destinos mostra que foram os pases europeus que mais suportaram o crescimento das
exportaes, aumentando em 5% as compras de txteis e de vesturio a Portugal. A seguir a Espanha,
Alemanha, Itlia, Holanda e Sucia foram os destinos que mais contriburam para o aumento de 37 milhes
de euros nas exportaes do sector entre Janeiro e Maro deste ano.
Mesmo com sinais positivos a chegarem de mercados como Arbia Saudita, Mxico, Singapura,
Austrlia ou Japo, no perodo em anlise, o conjunto dos mercados extracomunitrios encolheu 7%. O
principal foco de preocupao provm dos Estados Unidos da Amrica, que so o quinto melhor comprador
de txteis e vesturio portugueses, que compraram menos 13,5% no primeiro trimestre de 2016 e recuaram
a sua quota de mercado para 5%.
Em 2017, as empresas portuguesas do sector vo investir 12,5 milhes de euros na participao em
feiras internacionais em 2017. Este o valor do investimento total previsto no projecto "From Portugal" para
o prximo ano, a cargo da Associao Selectiva Moda. O presidente, Manuel Serro, referiu ao Negcios que
a promoo da etiqueta "Made in Portugal" vai ser feita em 72 eventos e passar pela primeira vez pelo
Canad, Singapura e Coreia do Sul.

62
9. Polticas aduaneiras

Uma unio aduaneira uma rea de livre comrcio com uma tarifa externa comum, ademais de
outras medidas que conformem uma poltica comercial externa comum. Entre um grupo de pases ou
territrios que instituem uma unio aduaneira, h a livre circulao de bens (rea de livre comrcio) e uma
tarifa aduaneira comum a todos os membros, vlida para importaes provenientes de fora da rea.
Os pases ou territrios que a adotam costumam ter por objetivo aumentar a sua eficincia econmica e
estabelecer laos polticos e culturais mais estreitos entre si. A unio aduaneira formada por meio de um
acordo comercial. Essa poltica adotada pelo Mercosul.

Fiscalidade

A poltica fiscal na Unio Europeia (UE) divide-se em dois ramos: a fiscalidade directa, da competncia
exclusiva dos estados-membros e a fiscalidade indirecta, que se prende com a livre circulao das
mercadorias e a livre prestao de servios. Em matria de fiscalidade directa, os estados-membros
adoptaram vrias medidas para evitar a evaso fiscal e a dupla tributao. A poltica fiscal no permite que a
concorrncia entre os estados-membros no mercado interno seja falseada por disparidades de taxas e
sistemas de tributao ao nvel da fiscalidade indirecta, razo pela qual foram implementadas medidas para
evitar os efeitos negativos da concorrncia fiscal caso as empresas realizem transferncias entre estados-
membros.
estep opsito, o vi te p ese te ue sdisposies omunitrias respeitantes s liberdades
fundamentais e s polticas comuns implicam consequncias para as fiscalidades nacionais de visibilidade
acrescida medida que se aprofunda a integrao europeia. No quadro da Unio Econmica e Monetria, os
impostos, enquanto instrumentos de poltica econmica, oramental, fiscal e social, constituem o reduto da
autonomia dos estados- e os a o fo aodaspolti as a io ais. Ga ielaPi hei o,Fis alidade
Directa na Unio Europeia - Estudos e Monografias, Porto, 1998, pg. 11).Alm disso, intuitiva a
observao de que os impostos so um instrumento relevante para, directa ou indirectamente, os Estados
tirarem com uma mo (a mo fiscal) o que deram com a outra: liberdade de circulao, concorrncia, Pauta
Exte io Co u daU ioEu opeia. t ioousaF a o[etal.],Fi a asP li as,Vol.1 Introduo e
Oramento, Livraria Almedina, Coimbra, 1994, pgs. 21 22). Assim, no admira que a soberania fiscal seja
ciosamente salvaguardada pelos estados-membros.
Com efeito, o cerne da discusso da harmonizao da fiscalidade directa est na dimenso poltica
do assunto. A harmonizao da fiscalidade directa tem de ser, certo, perspectivada na ptica do
ordenamento jurdico comunitrio, segundo a lgica prpria que o define, mas no pode deixar de ser uma

63
soluo democrtica. Apoiada na falta de vontade poltica e no princpio da subsidiariedade, desenvolveu-se
uma corrente no sentido da harmonizao fiscal mnima, limitada ao indispensvel da integrao econmica
(designadamente, tributao do capital e a alguns aspectos da tributao das sociedades), com o objectivo
de evitar uma harmonizao pelo mercado e assegurar a neutralidade do investimento.
Contudo, importa salientar o facto de que as taxas do imposto sobre o valor acrescentado (IVA)
constituem uma excepo parcial e requerem uma maior interveno da UE, dado que so fundamentais
para o correcto funcionamento do mercado nico e para assegurar uma concorrncia leal em toda a UE. Esta
definiu, por conseguinte, limites mnimos e mximos das taxas do IVA aplicveis.

A incidncia real e pessoal

Com efeito, as regras de incidncia real e pessoal esto muito bem harmonizadas, sendo que a nvel
de incidncia real importante o regime transitrio de transaces intracomunitrias, que conduz a que
haja necessidade de liquidar o IVA nas aquisies intracomunitrias de bens.
Veja-se, a ttulo de exemplo, as disposies portuguesas contidas no Cdigo do Imposto sobre o valor
Acrescentado (CIVA) e no Regime do IVA nas Transaces Intracomunitrias (RITI), que trata
exclusivamente das transaces intracomunitrias de bens. A incidncia real apresentada no art. 1. do
CIVA (transmisso onerosa de bens e prestao de servios, tambm a ttulo oneroso; importaes de bens
e operaes intracomunitrias efectuadas no territrio nacional). A incidncia pessoal surge no art. 2. do
CIVA e, para efeitos transaes intracomunitrias, no art. 2. do RITI.

A territorialidade

Este um aspecto muito importante no funcionamento deste imposto, particularmente no que

respeita a transmisses intracomunitrias de bens e prestaes de servios. Relativamente s transmisses
de bens, existe sujeio a IVA num pas desde que o bem seja expedido desse pas (o que no invalida que
haja isenes, como acontece no caso das exportaes e nas transmisses de bens para outros pases da
UE). Quanto aos servios, a sujeio ou no depende do tipo de servio, havendo trs critrios distintos: (i)
domiclio do prestador do servio, (ii) local da prestao do servio e (iii) domiclio do adquirente. O art. 6.
do CIVA ilustra as regras que so comuns aos diversos pases da UE.

As importaes e exportaes

Para efeitos de IVA, as importaes e exportaes so entendidas em sentido restrito, isto ,

considera-se que se referem apenas a transaces com pases ou territrios terceiros. A lgica do

64
funcionamento do imposto a de liquidar o IVA nas importaes (existindo, porm, algumas isenes) e de
isentar (com direito deduo do IVA dos inputs) as exportaes e afins. Em Portugal, o art. 14. do CIVA
inclui isenes para alguns servios que seguem muito de perto a transmisso dos bens (por exemplo,
comisses relativas a bens exportados) e para situaes que, em rigor, nada tem a ver com exportaes ( o
que se passa com o transporte de mercadorias entre o Continente ou outros pases comunitrios e as Ilhas).

As isenes internam

Existem diversas isenes nas operaes internas, constantes do art. 9 do CIVA, isenes essas que
so simples pelo facto de no conferirem direito deduo do imposto contido nos inputs. Da resulta que
existem actividades com sujeitos passivos mistos para efeitos de IVA, ou seja, sujeitos passivos para os quais
se permite deduzir apenas parte do imposto suportado nos inputs. Pode ainda encontrar-se um regime
especial de iseno (tambm simples) para os sujeitos passivos que, no possuindo nem sendo obrigados a
possuir a contabilidade organizada para efeitos de IRS ou IRC, nem pratiquem operaes de importao,
exportao ou actividades conexas, no tenham atingido, no ano civil anterior, um volume de negcios
superior a 9 975,96 euros (cf. artigos 53 e seguintes).

Regime nas transaces intracomunitrias de bens

Em resultado de uma srie de directivas que foram sendo aprovadas, existe um nvel razovel de
harmonizao fiscal do IVA comunitrio, excepo das taxas. Da que estejamos a funcionar num regime
provisrio em que se estabeleceu que nas aquisies intracomunitrias de bens o imposto deve ser
liquidado pelo adquirente (no caso de ambos serem sujeitos passivos registados para efeitos deste imposto),
sendo simultaneamente deduzido (se tal for possvel de acordo com as restantes disposies do Cdigo).
Relativamente s vendas de bens para outros pases comunitrios, o tratamento simtrico, ou seja, as
vendas esto isentas de imposto.

Como se referiu anteriormente, as aquisies intracomunitrias de bens implicam, por norma, a

sujeio e respectiva liquidao do IVA. Esta medida justifica-se pela necessidade de no provocar distores
ao comrcio intracomunitrio. Assim, a taxa de IVA a aplicar no depende do pas em que o bem
adquirido, pois sempre aplicada a do Estado adquirente. Opostamente, as vendas de bens a sujeitos
passivos de outros pases da UE esto isentas. Em ambos os casos, exige-se que a transaco seja efectuada
entre dois sujeitos passivos de IVA (no respectivo estado-membro).
Po ,existe situaespa ti ula ese uep evale ese p ealgi adoes ue ado IVsegui
o e ,isto ,su ge oEstadoe uea uele o su ido:

65
 nas operaes triangulares (art.. 8 do RITI);
nas transmisses de bens expedidos pelo sujeito passivo ou por sua conta para fora do territrio nacional,
quando os bens sejam instalados ou montados noutro estado membro (e a situao inversa, cf. art.. 9 do
RITI);
nas importaes de bens que se destinem a outro estado-membro desde que a transmisso, efectuada
pelo importador, seja isenta de IVA pelo art.. 14 do RITI.

Regras particulares nalguns casos de prestaes de servios em que estejam envolvidos sujeitos
passivos do IVA comunitrio
Existem j algumas prestaes de servios (por exemplo, transportes intracomunitrios de bens e
trabalhos efectuados sobre bens mveis) em que existe tratamento especfico, quando envolvem sujeitos
passivos de diferentes pases da UE. Os nmeros mais avanados do art.. 6 do CIVA estabelecem estas
regras especficas.

66
10. Unio Aduaneira

A unio aduaneira um elemento vital do mercado comum, constituindo um objectivo crucial do

Tratado de Roma. A sua implementao foi prosseguida at 1968, destacando-se:

a eliminao de todos os direitos aduaneiros e de todas as restries entre os estados-membros;

a criao de uma pauta aduaneira comum, aplicvel em toda a Comunidade s mercadorias provenientes
de pases terceiros (as receitas assim obtidas fazem parte dos recursos prprios da Comunidade);
a poltica comercial comum como vertente externa da unio aduaneira (a Comunidade fala em unssono a
nvel internacional).

Foram elaborados procedimentos e regras comuns, bem como um documento administrativo nico
(DAU) que visou substituir os vrios documentos at ento utilizados. Com a entrada em vigor do mercado
nico em 1993, foram suprimidos todos os controlos regulares nas fronteiras internas, o mesmo
acontecendo com as formalidades aduaneiras. Deste modo, a cobrana dos impostos especiais sobre o
consumo e do IVA, bem como a recolha de dados estatsticos, deixaram de ser da responsabilidade dos
servios aduaneiros dos estados-membros.
A Comunidade celebrou acordos especiais, quer para facilitar as trocas econmicas, como, por
exemplo, o Espao Econmico Europeu (EEE), quer para incentivar o desenvolvimento, oferecendo o acesso
preferencial aos mercados europeus, como o caso da Conveno de Lom, assinada com os pases da
frica, Carabas e Pacfico (ACP).
A promoo de uma cooperao cada vez mais estreita entre as administraes nacionais e a luta
contra a fraude so os objectivos a atingir no futuro atravs dos programas Alfndega 2002 e Alfndega
2007. Uma das prioridades do programa Alfndega 2007 continuar a ajudar os novos estados-membros a
adaptar os seus sistemas, de maneira a gerir o comrcio livre e a efectuar controlos alfandegrios nas novas
fronteiras externas da Unio Europeia.

67
11. Referncias bibliogrficas

Abrantes, A. 1999. A Internacionalizao Empresarial numa Economia Mundializada. Viseu, Instituto

Politcnico de Viseu.
AICEP. 2012. Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de Portugal. Internacionalizar. Disponvel em:
http://www.portugalglobal.pt/PT/Biblioteca/LivrariaDigital/AspectosAcautelarProcessoI DPE.pdf (Acesso em
5-3-2013)
Anderson, O. 1997. Internationalization and market entry mode: a review of theories and conceptual
framework. Management International. Review.37.
Anderson, H. 2006. Creating a parallel universe for trade shows. Trade Show Executive, October, pp. 16.
Baranano, A. 2004. Mtodos e tcnicas de investigao em gesto. Lisboa, Edies Silabo.
Barber, J. & Darder, F. 2004. Direccion de Empresas Internacionales. Madrid, Pearson.
Bartlett, C. & Ghoshal, S. 1989. Managing across borders: the transnational solution. Boston. Harvard
Business School Press.
Bjrkman, I. & Forsgren, M. 2000. Nordic international business research: a review of its development.
International Studies of Management and Organization. v. 30, n. 1.
Brito, C. & Lorga, S. 1999. Marketing Internacional. Porto. Sociedade Portuguesa de Inovao.
Brouthers, K. & Hennart J. 2007. Boundaries of the firm: Insights from international entry mode research.
Journal of Management. v.33. n.3. p. 395-425.
Buckley et al. 2008. Historic and emergent trends in chinese outward direct investment. Management
International Review. v. 48, n. 6, p. 715-748.
Carvalho, R. 2009. Parcerias, como criar valor com a internacionalizao. Lisboa. Bnomiks
Cateora, P. & Graham, J. 2001. International Marketing. New York, McGraw-Hill.
Chetty, S. & Campbell-Hunt, C. 2001. Paths to Internationalization Among Small to Medium-sized Firms: A
Global Versus Regional Approach. European Journal of Marketing.
Czinkota, M. Michael R. Ronkainen, Ilkka A. Moffett. & Michael H. 1999. International Business. The Dryden
Press. Orlando. 5th Edition.
Dunning, J. 1988. The eclectic paradigm of international production: A restatement and some possible
extension. Journal of Small Business Studies. New Jersey. 19, p.1-31.
Dunning, J. 2001. The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future. Int. J. of
the Economics of Business. v. 8 n. 2, p. 173-190.
Elango, B. 2009. Minimizing effects of 'liability of foreignness': Response strategies of foreign firms in the
United States. Journal of World Business. v. 44, n. 1, p. 51-62.
FMI Fundo Monetrio Internacional. 1993. Balance of Payments Manual. 5th edition. Wahington D.C.
International Monetary.

68
Franco, C. Rentocchini F. & Marzetti G. 2008. Why do firms invest abroad? An analysis of the motives
underlying foreign direct investments. Trento ,Universit Degli Studi di Trento. Discussion paper n.17.
Freire, A. 1997. Estratgia: Sucesso em Portugal. Lisboa. Editorial Verbo.
Guedes, A. 2007. Negcios Internacionais. Coleo Debates em Administrao. So Paulo. Thomson
Learning.
Grupo de Lisboa. 1994. Limites Competio. Lisboa. Publicaes Europa-Amrica.
Hagedoorn, J. & Narula, R. 1996. Choosing organizational modes ofstrategic technology
partnering:international and sectoral differences. Journal of International Business Studies.27. p. 285-284.
Hemais, C. & Hidal, A. 2004. O desafio dos mercados externos. Rio de Janeiro. Mauad.
Hennart, J. 1982. A theory of the multinational enterprise. Ann Arbor: Arbor, Michigan. University of
Michigan Press
Johanson, J. & Mattson L. 1988. Internationalization in industrial systems - A Network approach. In Strategies
in global competition. Neil Hood e Jan-Erik Vahlne. London. Crom Helm
Johanson, J. & Vahlne, J. 2009. The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of
foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies. v. 40, n. 9, p. 1411-1431.
Johanson, J. & Wiedersheim-Paul. 1975. The internationalization of the firm Four Swedish cases. Journal of
Management Studies.
Levitte, T. 1983. Globalization of Markets. Harvard Business Review.
Lus, N. 2004. O i pa to do pe fil e p ee dedo a i te a io alizao . Coimbra. Tese de Mestrado.
FEUC.
Luostarinen, R & Welch, L. 1990. International business operations. Finland, Helsinki School of Economics.
Magrio, V. 2003. Alianas Internacionais das Empresas Portuguesas na Era da Globalizao. Oeiras. Celta
Editora.
Makino, S. Chung-Ming L & Rhy-SongY. 2002. Asset-exploitation versus assetseeking: Implications for
location choice of foreign direct investment from Newly Industrialized Economies. Journal of International
Business Studies. v. 33, n. 3, p. 403-421.
Markusen, J. & Venables, A. 2000. The theory of endowment, intra-industry and multinational trade. Journal
of International Economics, v. 52, n. 2, p. 209-234.
Meyer, R. 1996. The Internationalization Process of the Firm Revisited: Explaining Patterns of Geographic
Sales Expansion. Management Report. 300. Roterdo, Erasmus University Roterdam.
Morschett, D. Schramm-Klein H. & Swoboda B. 2010. Decades of research on market entry modes: What do
we really know about external antecedents of entry mode choice?. Journal of International Management, v.
16, n. 1, p. 60-77.

69
Nielsen, B. & Nielsen, S. 2009. The role of top management team international orientation in international
strategic decision-making: The choice of 28 foreign entry mode. Journal of World Business. v. 46, n. 2, p. 185-
193.
Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage. New York, Free Press.
Puck, J., Holtbrugge, D. & Mohr, A. 2009. Beyond entry mode choice: Explaining the conversion of joint
ventures into wholly owned subsidiaries in the People's Republic of China. Journal of International Business
Studies. v. 40, n. 3, p. 388-404
Root, F. 1994. Entry Strategies for International Markets. New York. Lexington Books.
Rugman, A. 1981. Inside the multinationals: The economics of internal markets. London: Croom Helm.
Silva, P. 2012. Fei as e exposies i te a io ais: u estudo explo at io so e os fatores de deciso e
motivao de participao numa feira i te a io al . Disse tao de Mestrado em Empreendedorismo e
Internacionalizao. Porto. Instituto Superior de Contabilidade e Administrao do Porto.
Simes, V. 1997. Estratgias de internacionalizao das empresas portuguesas. Comrcio e Investimento
Internacional ICEP. Portugal. Investimentos. Comrcio e Turismo de Portugal (edio).
Teixeira, S. & Diz, H. 2005. Estratgias de Internacionalizao. Lisboa. Publisher Team.
Vernon, R. 1970. Foreign Enterprises and Developing Nations in the Raw Materials Industries. The American
Economic Review. v.60, n 2, p. 122-26
Viana, C. & Hortinha J. 1997. Marketing Internacional. Lisboa. Ed. Slabo.
Williamson, O. 1985. The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. New
York: Free Press.
Yin, R. 2005. Estudo de Caso Planeamento e Mtodos. 3 Edio.
Zaheer, S. 1995. Overcoming the liability of foreignness. Academy of Management
Journal. v. 38, n. 2, p. 341-363.

Maria Nascimento Cunha maria14276gmail.com 00351 91 039 76 17

70