Cuprins:

I. Funciile managementului 3

II. Funcia de planificare.. 3

III. Strategii organizaionale 7

IV. Managementul strategic. 9

V. Concluzii. 13

Bibliografie

2
I. Funciile managementului
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice care pot fi
grupate n cteva funcii obligatorii pentru conductor, indiferent de nivelul de conducere.
Primul, care a precizat funciile managementului, a fost Henri Fayol (1916). Conform
concepiilor sale, funciile managementului sunt urmtoarele:
prevederea i planificarea (examinarea viitorului i elaborarea planurilor de aciune);
organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice);
conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor subordonailor);
coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i
eforturilor);
controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, regulilor i
standardelor fixate).
Pe parcursul anilor muli autori au preluat i dezvoltat mai departe aceste 5 funcii stabilite de
H. Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face un ir de precizri i lrgiri de
coninut a fiecrei funcii: funcia de planificare (implic planificarea duratelor, obiectivelor,
politicilor, programelor, orarelor de munc, procedurilor, bugetelor); funcia de organizare (are n
vedere gruparea activitilor de munc, definirea i delegarea mputernicirilor, stabilirea relaiilor
de conducere); funcia de coordonare ( include echilibrarea oamenilor i structurilor, a timpului
de execuie, integrarea intereselor); funcia de motivare (vizeaz o multitudine de aciuni cum ar
fi: selecia, angajarea, comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea, nvarea,
compensarea, concedierea); funcia de control (se centreaz pe stabilirea standardelor de
performan, evaluarea rezultatelor obinute, msurarea progreselor realizate n munc, generarea
unor aciuni de corijare).
n cele mai multe lucrri dedicate managementului aceste funcii se regsesc, chiar dac uor
difer ca denumire sau numr. Aceste funcii reies i din definiia managementului dat de ctre
Daft, 1994: Managementul este atingerea scopurilor organizaiei ntr-o manier eficient i
efectiv prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor.
Indiferent de specificul activitii managerilor i nivelul lor ierarhic, funciile managementului
se ndeplinesc n fiecare organizaie.
.
II. Funcia de planificare
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a
obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective sau planificarea este un
proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimb- rile i s se adapteze n aa fel nct
s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider

3
c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Managerii decid ce trebuie
fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Henri Fayol consider c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o
ndeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri
fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o
permanent transformare. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui
plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de
implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai
eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de
management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind
organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului
este ilustrat n fig. 1.

Organizare Coordonare Control

Planificare

Figura 1. Relaia planificrii cu procesele manageriale

Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce

trebuie de ntreprins pentru a atinge aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge
anumite scopuri. Planul este traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i
cuprinde n sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci
planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a cilor de realizare a acestora.
A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o
anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea
trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care
revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale.

4
 Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei. Misiunea este
obiectivul de baz, sau cauza major pentru care organizaia exist. Misiunea difereniaz o
organizaie de alta, determin statutul
firmei, asigur direcia de orientare
n elaborarea planurilor strategice i
tactice. La stabilirea misiunii de
Misiunea
obicei sunt descrise potenialele piee
i consumatori, produsul sau Scopurile (planurile)
strategice. Elaborate
serviciul i sistemul tehnologic de de top manageri

producie. Misiunea este o adresare

mai mult spre exterior. Ea Scopurile (planurile) tactice.
Elaborate de managerii de nivel
argumenteaz necesitatea existenei mijlociu. Planurile subdiviziunilor.
organizaiei.
Planurile strategice determin Scopurile (planurile) operaionale.
aciunile sau paii pe care compania Elaborate de managerii de nivel inferior.

intenioneaz s-i ntreprind pentru

realizarea obiectivelor strategice, Fig. 2 Etapele procesului de planificare
care descriu situaia (inteniile)
organizaiei n viitor.Ca regul planurile strategice presupun perioade ndelungate de la 2-5 ani
n sus.
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea n practic a planurilor
strategice. De regul presupun aciuni pe o perioada scurt de obicei un an. n organizaie
planurile tactice prevd aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre atingerea scopurilor
strategice. Elaborarea activitilor tactice n concordan cu strategia corporativ ca regul este n
competena managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de
lucru, lucrtori individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea
aciunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaionale ce contribuie la realizarea
planurilor tactice. Planificarea operaional presupune elaborarea planurilor-grafic care
determin limitele temporale pentru rezolvarea fiecrei sarcini operaionale de lucru.
Necesitatea planurilor i obiectivelor reies din funciile pe care acestea le ndeplinesc :
1. Argumentare. Misiunea conine informaia referitor la sensul existenei firmei.
2. Surs de motivare i ghid de aciune colaboratorii neleg la care rezultat tinde
compania i ce aciuni trebuie ei s ntreprind.
3. Baz de adoptare a deciziilor - cunoscnd rezultatele finale( limitele n care se poate de
acionat) este mai uor de adoptat decizii operaionale i tactice.

5
 4. Stabilesc standardele - obiectivele determin rezultatele scontate i servesc ca etaloane la
evaluare.
Indiferent de nivel obiectivele trebuie s corespund anumitor caracteristici:
1. concrete i msurabile.
2. orientate n timp.
3. dificile dar accesibile reale de realizat.
4. s cuprind toarte aspectele majore ale activitii.
5. legtura direct cu nivelul de recompens.
Principiile planificrii:

6
 Numr maxim de colaborator implicai n elaborare.
Flexibilitate i decentralizare.
Continuitate.
Coordonarea pe orizontal i pe vertical
Economicitatea

7
Metode de elaborare a planurilor:
Metode de balan
Metode normative
Metode matematice

8
 III. Strategii organizaionale
Strategia plan complex, multilateral destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii
obiectivelor organizaiei.
Strategii organizaionale strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategia de cretere const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce
determin creterea substanial a vnzrilor. Creterea poate fi bazat pe surse interne sau
externe. Principalele strategii de cretere intern sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de
afaceri curent prin posibilitile:
- dezvoltarea pieei- se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent,
prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
- dezvoltarea produsului - const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut
prin canalele de marketing existente;
b. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se
difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaiilor de tip
conglomerat.
Principalele strategii de cretere extern sunt:
a. strategia de integrare orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau
servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri
conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Deci integrarea vertical poate fi
n amonte i n aval.
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr
activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc
capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia
curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de
producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei
firme. Tipuri
a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
 c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun
la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia
produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra
produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite
pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.
 IV. Managementul strategic.
Managementul strategic reprezint setul de decizii i activiti de formulare i
implementare a strategiei, chemate s asigure companiei avantaje competitive n mediul extern
Procesul managementului strategic presupune obinerea rspunsului la o serie de ntrebri:
1. Unde se afl organizaia n prezent. Rspuns obinem prin efectuarea diagnozei interne,
adic determinarea punctelor forte i punctelor slabe n domeniile funcionale ale organizaiei.
Puncte forte particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes i care
pot fi utilizate petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competena, structura
organizatoric eficient, nivel tehnic nalt etc.)
Punctele slabe calitile care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea companiei
(lipsa orientrii strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabil, reea de
distribuie slab, amplasarea, utilaj nvechit, calitatea joas etc)
2. Ce schimbri se produc n mediu concurenial i ce dorim noi s realizm. n acest scop
se va realiza o analiz a mediului extern al organizaiei i se vor depista oportunitile i
ameninrile aprute n baz crora se vor formula noi misiuni i obiective.
Oportuniti condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i
apariia noilor avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, nlturarea
barierelor comerciale pe pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat
etc)
Pericole factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia
mrfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie,
rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice,
economice, sociale etc.)
3. Cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de micare.
Fig. 3 Schema procesului de management strategic este urmtoarea:
Analiza Identificarea factorilor
mediului strategici:
extern
Oportuniti Implementarea
Ameninri strategiei prin
Formularea strategiei la efectuarea
Aprecierea: Determinarea nivel: modificrilor n :

Misiunii Misiunii Corporativ Stiluri de liderism

obiectivelor Obiectivelor Subdiviziuni Structura
strategiilor curente noi Funcional organizatoric
Resursele umane
Sistemele
informaionale i
Analiza mediului Identificarea factorilor de control
strategici:
intern
Puncte forte
Puncte slabe
 Analiza mediului se efectueaz cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) Slbiciune
(Weakness) Oportuniti (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul prilor interne
puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor externe.

Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi 5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe
Oportuniti (O) Strategii SO Strategii WO
ntocmii o list Elaborarea unor strategii de Elaborarea unor strategii de
cu obinere a efectului maxim bazate valorificare a oportunitilor n
5-10 oportuniti pe valorificarea punctelor tari i a condiiile evitrii manifestrii punctelor
oportunitilor. slabe
Ameninri (T) Strategii ST Strategii WO
ntocmii o list Elaborarea unor strategii care Elaborarea unor strategii care s
cu s permit valorificarea punctelor permit evitarea manifestrii punctelor
5-10 ameninri tari n condiii ostile de mediu slabe n condiii ostile de mediu
(ameninri). Lupta cu pericolele (ameninri) ntrirea potenialului p-u
din contul rezervelor interne. prentmpinarea pericolelor.

Formularea strategiei se efectueaz la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni i funcional.

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aa
numitului portofoliu de afaceri. n acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la
Boston. MGCB se folosete n cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare i cu
multe uniti autonome de producie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor uniti
autonome. Astfel, n strategia global a firmei se stabilesc unitile care vor fi lichidate, cele i
vor reduce producia i cele care se vor dezvolta n ritmuri ridicate.
 MCGB grupeaz produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei n funcie
de dou criterii:
1-cota relativ pe care o dein pe pia,
2-ritmul de cretere a vnzri pe piaa respectiv.
Cota relativ pe care o deine un produs sau o grup de produse pe pia se calculeaz ca
raport ntre vnzrile firmei pe o anumit pia i vnzrile firmei care vinde cel mai mult pe
piaa respectiv. Ritmul de cretere este determinat ca raport ntre volumul realizat n perioada
(anul) efectiv la volumul realizat n perioada (anul) de baz. Cota relativ pe pia evideniaz
fora firmei, iar ritmul de cretere a vnzrilor pe pia respectiv evideniaz oportunitatea
dezvoltrii.

Cota
Mare Mic
relativ de
pia
Produse stea Produse dilem
Mare

Produse profitabile Produse puin

(Vac mulgtoare) profitabile (Cel)

Mic

Fig.4 Ritmul de crestere a vnzrilor

Produsele dilem, nscrise n cadranul II, dein o cot mic de piaa, dar se vnd pe o pia
care se dezvolt n ritmuri nalte. Aceste produse se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc
profituri sczute ori pierderi.
Produsele stea (vedet) au o cot mare pe pia i piaa dezvolt n ritmuri mari. De regul,
aceste produse se afl n faza de cretere, necesitnd cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de
fabricaie sunt nc mai ridicate, In consecin, profitul este nc modest.
 Produsele profitabile, nscrise n cadranul III, dein o pondere mare pe pia, dar piaa are
ritmuri sczute de cretere. Aceste produse se fabric i se vnd n cantiti mari, iar costurile de
fabricaie sunt mici, deci ele aduc un profit substanial.
Produsele puin profitabile, nscrise n cadranul IV, dein o cot mic pe pia, iar piaa are
ritmuri lente de cretere i chiar o scdere. Deci ele se vnd n cantiti mici, iar n viitor n
cantiti din ce n ce mai mici i profitul adus de aceste produse este sczut.
Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategic de afacere) determin metodele de lupt
concurenial, modul de atragere a consumatorului i ctigare a peii.
1. Strategia de difereniere const n ncercarea firmei de a obine din partea
consumatorilor a perceperii unicale a mrfurilor sau serviciilor prestate. n acest scop firma
utilizeaz pe larg reclama, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebete de
cele oferite de concureni.
2.Strategia de lider prin costuri presupune c firma utilizeaz noi metode de cretere a
productivitii cea ce contribuie la micorarea masiv a costurilor de producie. Costurile joase
permit realizarea bunurilor ce nu cedeaz dup calitate concurenilor la preuri mai mici, astfel
se reuete de atras consumatorii i ctigat noi piee. Strategia prin costuri permite de a nltura
aciunea celor cinci fore competitive desemnate de Porter.
3. Strategia de focalizare presupune c firma concentreaz toat atenia la un anumit
segment al peii i l cucerete fie prin strategia de difereniere, fie prin strategia e lider prin
costuri.

Strategiile la nivel funcional prezint planuri de aciuni a compartimentelor funcionale a

cror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcional arat
n ce mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategiei unitii de afaceri.

Ultima etap a managementului strategic const in implementarea strategiei n realitate.

Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificri n :Stiluri de liderism;
Structura organizatoric; Resursele umane; Sistemele informaionale i de control.
Modificrile sistemului informaional i de control includ schimbrile din sistemul de
remunerare i stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaional propriu zis
precum i schimbri ce au loc n politica, procedurile i regulile existente n organizaie.
Politica prezint o ndrumare general care orienteaz managerii n adoptarea deciziilor cu
caracter repetativ. Politica arat limitele n care managerul poate aciona.
Regula se refer la o anumit sfer de activitate, indic modul de ndeplinire a unor sau
altor activiti, pot fi aplicate reieind din condiiile specifice.
 Procedura descrie detaliat consecutivitatea pailor necesari de fcut pentru a obine un
anumit rezultat. Exemplu: procedura de examinare a plngerilor, procedura de restituire a
banilor.

V. Concluzii
Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de conducere: de la managerii de producie
care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing
care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale.
Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie
ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de
funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i Organizare Coordonare Control
Planificare obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau
scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti
manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale
i pregtirea pentru schimbare.
Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul
organizaiei.
Bibliografie:

1. Adriana Bdescu, Ilie Tucean, Bazele managementului i marketingului, Editura

Eurobit, Timioara, 2001.
2. Cursul de management de la Vertical 4, dup Luther Gulick, Notes on the Theory of
Organization
3. Explorarea funciilor economice ale consultanei n practicile inovative de management
n condiiile dezvoltrii economice durabile, Tudor Ciumara, 2013, Institutul Naional de
Cercetri Economice, ISBN 978-973-618-325-6
4. Hamel, G., Breen, B., 2010, Viitorul managementului, Publica, Bucureti.
5. Birkinshaw, J., Hamel, G., Mol, M., 2008, Management Innovation, Academy of
Management Review, Vol. 33
6. https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-planificare-managementul-
strategic-101831.html - Functia de planificare Managementul Strategic [26.11.2017
20:45]
7. A. Purcarea, C. Niculescu, D. Constantinescu - Management, curs pentru studenii
anului I - http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/3.htm - [27.11.2017 19:20]