Libros de Gerencia Resumidos
La organizacin inteligente
Promoviendo el talento y la iniciativa dentro de la organizacin
Informacin Por Gifford y Elizabeth Pinchot
RESUMEN EJECUTIVO
Los sistemas burocrticos, tanto en los gobiernos como en las
empresas, tienden a desaparecer. Las jerarquas basadas en el
miedo, y las ineficiencias resultantes, los hacen poco viables
en la era de la informacin.
Las organizaciones jerrquicas y dictatoriales sern reem-
plazadas por las organizaciones inteligentes. Se tratan de
sistemas auto-organizados, basados en el mercado, y que se
gobiernan a s mismos.
Las organizaciones inteligentes promueven amplios derechos
e informacin para todos, equipos libres, diversidad, redes de
aprendizaje voluntarias y un "gobierno" corporativo limitado.
Los empleados son libres dentro y fuera del trabajo; adems
son dueos de sus herramientas y de sus creaciones. Los
equipos competitivos sustituyen a los monopolios internos.
Las empresas se vern beneficiadas por el potencial que
tienen los empleados informados y comprometidos, en
contraste con la tradicional filosofa del manejo del secreto y
las polticas maquiavlicas.
El fin de la burocracia
Los sistemas burocrticos, tanto en el gobierno como en las
empresas, son una especie en extincin. Las burocracias quizs
eran perfectas para los seores feudales y sus sirvientes, pero no
en la era de la informacin y la velocidad.
La burocracia es demasiado simple para lidiar con la compleji-
dad del trabajo de hoy, ya que no estimula a los empleados a
utilizar su inteligencia para resolver problemas. La burocracia le
cede el paso a las organizaciones inteligentes que promueven la
colaboracin entre empleados y gerentes. El final de la jerarqua
burocrtica donde predominan el temor y la represin - es el
resultado de la evolucin en los negocios.
La his toria est repleta de ejemplos de empresas que fallaron, no
porque su gente fuera incapaz, sino debido a que las estructuras
que empleaban eran poco funcionales. Empresas como IBM,
General Motors y Sears perdieron billones de dlares en los
aos 90 por esta razn.
Algunos ejemplos de empresas y su estructura:
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IBM
Perdi billones de dlares a principios de los aos 90. Entre
otras cosas, le cedi el negocio de software a Microsoft, por
culpa de luchas internas entre varios grupos. En las jerarquas
tradicionales como las de IBM, la gente no slo le teme a sus
jefes, sino a sus colegas.
3M
Se dio cuenta desde hace aos de las deficiencias que tiene la
estructura gerencias tradicional, y comenz su travesa hacia
convertirse en una organizacin inteligente. En lugar de depen-
der de las decisiones de un ejecutivo poderoso, 3M permite a
sus 50 unidades de negocios operar de forma totalmente aut-
noma. Para sorpresa de muchos, las unidades parecen funcionar
como estados competitivos, en lugar de cmo las divisiones de
negocios esclavas que fueron alguna vez. Esta estructura, com-
binada con la filosofa de la empresa de dejar que empleados
innovadores nutran los negocios con sus ideas, ha llevado a 3M
hacia el xito y el crecimiento.
Hewlett Packard
Otra empresa que ha adoptado los conceptos de la inteligencia
organizacional. HP nunca crey en las prcticas dictatoriales.
Utiliza en cambio el consenso gerencial, la autonoma de divi-
siones y la descentralizacin para crear nuevos negocios. HP fue
una de las primeras empresas en utilizar prcticas poco intui-
tivas, como estndares abiertos y la colaboracin con sus com-
petidores.
Las eficiencias generadas por tales mtodos, le han facilitado a
la empresa administrar su divisin de impresoras que consta de
9.000 empleados, con solo un gerente y cuatro asistentes. Tal
logro jams se hubiese podido cumplir en una burocracia clsica
- una organizacin administrada bajo la burocracia jams rea-
cciona al cambio tan rpido como lo hace la divisin de HP.
Qu es una organizacin inteligente?
Una organizacin inteligente tiene las siguientes caractersticas:
1.- La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a
los resultados financieros, a las medidas de productividad y a
las estrategias organizacionales.
2.- Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas

entre sus empleados. Estos son los dueos de sus herramientas
y de sus creaciones.
3.- Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que
puedan tomar riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con
sus s uperiores en lugar de temerles.
4.- Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa,
con igualdad de derechos para todos.
5.- Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje
continuo entre sus empleados.
6.- Auto-direccin democrtica: tiene empleados y equipos
capaces de auto-dirigirse, basados en principios democrticos.
7.- Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se trans-
forma, dejando de ser tipo monrquico, para concentrarse en
establecer las reglas y garantizar que se cumplan.
8.- Libertad de comunidad: la democracia corporativa es ms
fuerte y ms sensible que la democracia representativa (que
cambia votando cada cierto nmero de aos).
Derechos y libertades
Las grandes empresas que funcionan utilizando las jerarquas
tradicionales, son de los pocos sistemas en el mundo que fun-
cionan en forma dictatorial.
Las organizaciones inteligentes deben tener estatutos claros que
reflejen los derechos y garanticen estas protecciones:
- Libertad de expresin.
- Libertad de prensa y correo electrnico.
- Derecho a la investigacin.
- Derecho a la privacidad.
- Derecho a la libre asociacin y continuidad de relaciones.
- Derecho a hacer y mantener promesas.
- Derecho a participar en la toma de decisiones, en forma
democrtica.
- Derecho a desarrollar las habilidades y el conocimiento
individuales.
- Derecho a la justicia para cualquier asunto.
En resumen, mientras ms informacin est al alcance de los
empleados, mejor. Todos deben tener el derecho a acceder a la
informacin interna y externa, as como el derecho a actuar
inteligentemente sobre la base de las informaciones obtenidas.
La monarqua debe ceder el poder, y abrir el paso a sistemas
democrticos de libertad, para que los empleados puedan
desempearse lo mejor posible.
El sistema de intraempresa
La descentralizacin por s misma no es suficiente. Los equipos
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La organizacin inteligente 2
se deben comprometer formando intraempresas libres -
entidades de libre mercado que compiten dentro de la organi-
zacin, involucrando a toda la empresa, incluso a los empleados
de ms bajo nivel.
Si una sola unidad es la responsable por cierto proceso del
negocio, se debe dividir ese monopolio en equipos que compitan
entre s. Esto no es tarea fcil. La gerencia debe estar dispuesta a
renunciar al control diario y a convertirse en una especie de
rbitro. Si la gerencia da ese salto, la inteligencia de los emplea-
dos se desarrollar y con ella, las ganancias de la empresa.
Ninguna empresa ha establecido an un verdadero sistema de
intraempresa libre. Sin embargo, aquellas que estn listas
para probarlo, deben seguir estos pasos:
- Crear sistemas que faciliten la creacin de intraempresas.
- Establecer instituciones que definan y registren la participa-
cin comn en la intraempresa.
- Crear un sistema para registrar acuerdos y contratos.
- Crear un sistema de justicia interna rpido y eficiente, con
cortes y jueces.
- Crear un conjunto de leyes comerciales internas, y promueva
la participacin de los empleados en la organizacin, para
incrementar la cooperacin entre los distintos sistemas.
Los equipos liberados formarn las bases de cualquier sistema
exitoso de intraempresa libre. Los empleados de las jerarquas
burocrticas tradicionales tienen demasiado temor como para
correr riesgos y ser sinceros con los gerentes los equipos no.
Gobierno limitado
El monarca (el gerente general o CEO) de la burocracia mori-
bunda, debe convertirse en algo semejante a un gobierno euro-
peo y concentrarse en:
- Garantizar los derechos de los empleados, equipos e intra-
empresas.
- Establecer las instituciones del mercado interno.
- Proporcionar un sistema de justicia.
- Proveer lmites que protejan la reputacin, integridad y fon-
dos de la empresa.
- Intervenir cuando una unidad trate inadecuadamente a los
clientes, empleados, otros entes externos o al medio ambiente.
- Proporcionar una red de seguridad ante el desempleo y el
cuidado de la salud para todos los empleados.
- Promover los estndares organizacionales para la conta-
bilidad y la compatibilidad de productos y servicios.
- Promover el dilogo sobre el futuro de la organizacin.
La gerencia democrtica debe aprender a pensar en el largo
plazo. En este sentido, los lderes de este gobierno limitado

deben:
- Guiar y fomentar una infraestructura de comunicaciones (as
como hizo el gobierno de los EEUU cuando ayud a crear la
infraestructura para Internet)
- Contribuir y coordinar estrategias que sean demasiado
grandes para ser desarrolladas por una sola intraempresa.
- Jugar un papel importante al establecer presencia en nuevos
territorios, nuevos pases, nuevas categoras de producto o
nuevos segmentos de clientes.
- Promover el desarrollo de habilidades y competencias
fundamentales para la organizacin.
Ms all de los resultados financieros
La libertad del empleado y su capacidad de actuar, pueden no
slo mejorar los resultados financieros de la organizacin, sino
al mundo tambin. Las organizaciones burocrticas que slo
hacen caso de los mercados, tienen el potencial de hacerle gran
dao a la comunidad.
En otras palabras, los mercados libres no curan todas las enfer-
medades. La libertad de mercado pueden hacer ms rico al rico,
ampliar las desigualdades sociales, promover el consumo, y ele-
var las ganancias a corto plazo, ignorando asuntos verdadera-
mente importantes como el medio ambiente.
Si los lugares de trabajo fueran ms igualitarios, los trabajadores
podran tomar ms en cuenta las consecuencias a largo plazo de
sus acciones algo que no pueden hacer en las jerarquas buro-
crticas-.
Una declaracin de intraempresa libre
Todos los principios de la organizacin inteligente pueden
combinarse en el siguiente ejemplo de lo que es un manifiesto
de libre intraempresa:
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La organizacin inteligente 3
Primero, los trabajadores en una libre intraempresa, no son
empleados palabra que connota e implica legalmente subyuga-
cin ante jefes - sino agentes independientes. Nadie dentro de
un sistema de libre intraempresa es dueo de la labor del otro.
Las intraempresas son posedas en forma mutual por todos sus
miembros.
Cada miembro-propietario tiene garantizado el derecho de
expresarse, libertad de asociacin, libertad de avisar con
anticipacin que se marcha y tomar otro trabajo dentro de la
organizacin, y libertad de trabajar para otras empresas en su
tiempo libre (siempre que no sean de la competencia).
La organizacin se rige por el principio de la intra-propiedad, la
cual garantiza que los trabajadores e inventores posean las he-
rramientas y las invenciones que creen, bajo la creencia que la
empresa trabajar mejor si el empleado es dueo de sus propios
activos.
Las intraempresas conformarn las bases de los sistemas de
intraempresa libre. Los trabajadores y propietarios construirn
las organizaciones, formando las sociedades y alianzas que
escojan y definan. Ms an, aquellas intraempresas libres que
tengan ganancias, tienen el derecho de decidir cmo gastarlas o
invertirlas. El poder no se deriva de la jerarqua, sino del hecho
de poseer clientes y de obtener ganancias.
Las intraempresas libres deberan beneficiarse de sus propias
instituciones financieras. Necesitan intra-dinero,intra-
capital y un intra-banco central. Las organizaciones
inteligentes deberan permitirle a individuos y equipos que han
obtenido ms intra-capital de lo que ellas mismas necesitan,
convertirse en intra-capitalistas de riesgo (invertir en otras
intraempresas). Las intraempresas libres deberan poder buscar
dinero en el banco central de la compaa, o en cualquiera de las
intraempresas que acte como banco dentro de sta.
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