Justo a Tiempo

JIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un mtodo de resolucin continua y forzada de

problemas mediante un enfoque en la reduccin del tiempo de produccin y del
inventario.

La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT, por las siglas en
ingls de Just In Time) comenz a utilizarse en Japn (en especial en la empresa
automotriz Toyota Motor Company) a mediados de los aos setenta, en respuesta
a la crisis mundial del petrleo que se vivi en aquella dcada. Como Japn
prcticamente no posee recursos naturales (excepto su poblacin), a lo largo de
su historia siempre se ha visto en la necesidad de importar gran cantidad de
productos.

Toda vez que en esa poca la crisis energtica provoc escasez y aumento de
precios en muchos artculos, la nacin nipona tuvo que volverse muy ahorrativa
para seguir siendo competitiva en el mercado mundial.

Cuando los fabricantes del resto del mundo se percataron de las increbles
mejoras en la calidad de produccin, de la reduccin de costos y de los
significativamente ms efectivos tiempos de entrega que el nuevo mtodo
administrativo estaba aportando a sus exitosos adeptos, se gener mucho inters
y se comenz a gestar una gran actividad para descubrir las metodologas que
estaban empleando los orientales. Los esfuerzos iniciales para comprenderlas
produjeron varias concepciones errneas acerca del JIT, como las siguientes:

Se supuso que el sistema slo funcionara en los entornos donde se fabrican

productos repetitivos y altamente estandarizados;

Se crey que era inapropiado para operaciones de servicio;

Se asumi que su efectividad se deba nicamente a los estrechos vnculos entre

los clientes y sus proveedores clave, as como a su proximidad geogrfica; y
 Se pens que slo funcionara si los organismos gubernamentales aportaban su
apoyo.

Por fortuna, los profesionales del rea operativa han podido comprender con el
paso del tiempo los principios bsicos inherentes al JIT, hasta el punto en que la
aplicacin de modificaciones del sistema se ha generalizado y hoy se usa en casi
cualquier tipo de operacin: grande y pequea, de servicios y de manufactura.

Sin embargo, la prisa por implementar los principios correspondientes durante los
primeros aos despus de su aparicin provoc numerosas fallas, debido a que
las compaas trataron de hacer cambios sin entender en realidad qu
implicaciones tendra ni cul mtodo sera el ms apropiado para sus condiciones
particulares. Afortunadamente, aquellas primeras salidas en falso no
entorpecieron el desarrollo ni la mejora de los conceptos. Hoy en da stos han
evolucionado hasta dar lugar a lo que se conoce como produccin esbelta. Los
conceptos bsicos son casi los mismos que los desarrollados originalmente por
Toyota, pero el mtodo actual no implica tan slo entender los conceptos de
manera genrica, sino tambin agregar mejoras que contribuyan a la comprensin
de los procedimientos y de las implicaciones que tendrn cualesquiera cambios
realizados en el sistema. Un ejemplo de lo anterior es el uso del mapeo del flujo de
valor. En este enfoque, todos los flujos de actividades, inventarios e informacin
(tamao de la produccin, funciones y costos) se esquematizan en un mtodo
semejante al mapeo de procesos, pero aadindole un anlisis cuidadoso de
todas los tareas involucradas en las diferentes operaciones.

En este punto es preciso sealar que un anlisis completo acerca de la produccin

esbelta rebasa el alcance de este libro, dado que la implementacin apropiada de
dicho sistema involucra casi todos los elementos de la organizacin. Por lo tanto,
nuestro objetivo ser concentrarnos nicamente en las reas de produccin
esbelta que tienen un impacto importante en las operaciones de control y
planificacin.
La escasez energtica sirvi como catalizador para el desarrollo ulterior del
mtodo JIT original, que se enfocaba en la reduccin de desperdicio en distintos
rubros: desperdicio de desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por
calidad deficiente.

La nica manera en que una operacin sera capaz de enfocarse eficazmente en

todas esas formas de desperdicio, consista en redisear el proceso utilizado en la
produccin y, en consecuencia, muchas veces el diseo mismo de los productos.

En general, se comprendi que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la

forma de desperdicio ms visible: el exceso de inventario) se encontraba en
incertidumbres del sistema, como las siguientes:

Condiciones del mercado. Como se analiz en el captulo 2, Principios bsicos

de pronstico, la demanda real del mercado representa algn grado de
incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente. En el caso de
algunas compaas, aun entonces el cliente puede modificar sus pedidos, ya sea
en lo relativo a la cantidad, al tiempo, a las especificaciones del producto, o los
tres parmetros.

Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la calidad de un

producto elaborado por cierta operacin, muchas veces ordenar que se fabrique
una mayor cantidad slo por si acaso algunas unidades no pueden utilizarse. Por
ejemplo, si alguien necesita 100 artculos buenos pero sabe que por lo general el
proceso de fabricacin slo genera 90% de productos buenos, es probable que
ordene 110 unidades o ms para evitar verse afectado por la tendencia de calidad
deficiente.

Cambios en el diseo. Si el diseo de un componente se modifica y no se le

implementa de manera apropiada, es muy probable que subsistan algunos de los
problemas del antiguo diseo.
 Errores. Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se abre la
posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces se requiere inventario extra
slo para paliar los efectos de tales errores.

Bases de datos imprecisas. Cuando una persona no tiene certeza de cul es el

contenido real de un inventario por contar con datos histricamente deficientes, su
respuesta tpica ser aumentar la produccin por si acaso.

Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos de

preparacin, o baja calidad). Si existe una alta probabilidad de que una pieza del
equipo no pueda operar con la calidad apropiada, el inventario extra servir como
respaldo.

Problemas laborales (por ejemplo, capacitacin y falta de flexibilidad). Esto

implica que, de darse escasez de trabajadores calificados para producir un artculo
justo cuando se requiere, se presentar la necesidad de generar material de
respaldo.

Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o de

entrega).

Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia prima por si el

proveedor retrasa su entrega, o surte los pedidos con material deficiente o
inadecuado.

Si consideramos cada una de las incertidumbres y problemas mencionados en la

primera lista del captulo, podremos darnos cuenta de cmo el mtodo JIT
constituy un esfuerzo sistemtico e integral para alterar los procesos de
produccin bsica, e incluso la cultura de las reas de produccin. De manera
especfica, cada una de las reas de operacin se preocup de mejorar los
siguientes factores:

Condiciones de mercado. La mejora ms grande en este rubro fue la reduccin

de tiempos de espera mediante la implementacin de configuraciones ms
simples, disminucin del tamao de los lotes, cambios en la distribucin,
programacin de modelo mixto y procesamiento rpido de la informacin
(actividad que, por lo menos en parte, se llev a cabo mediante la aplicacin del
sistema Kanban). Un tiempo de espera significativamente ms corto implica que
podemos comenzar la produccin mucho ms cerca de la fecha comprometida
para entregar el pedido al cliente.

EL SISTEMA KANBAN

En virtud de que la meta constante de los sistemas JIT consiste en reducir los
tiempos de espera, es preciso contar con un mecanismo que nos indique cundo
se alcanza el punto de reorden. En lugar de tener que depender de un mtodo
formal y estructurado al que le podra tomar ms tiempo reaccionar, los
desarrolladores del concepto JIT utilizaron un sencillo sistema de tarjetas llamado
kanban, un trmino japons que significa en una traduccin ms o menos
libre tarjeta o boleto.

El sistema funciona de manera muy simple. La seal kanban (que muchas veces
es tan slo un pedazo de cartn) enumera las caractersticas clave del material al
cual est anexada. Casi siempre estos datos incluyen:

Nmero e identificacin del componente

Ubicacin dentro del almacn

Tamao del contenedor (en caso de que el material est almacenado en un

contenedor)

Centro de trabajo (o proveedor) de origen

Cmo funciona

El siguiente conjunto de diagramas ilustra el uso de lo que suele denominarse

sistema kanban de dos tarjetas; en l se utiliza una tarjeta de produccin (en
donde se autoriza la produccin de un componente especfico indicado mediante
un nmero), y una tarjeta de retiro (con la autorizacin para el movimiento del
material identificado en ella).

Al comienzo del proceso no hay movimiento alguno, puesto que todas las tarjetas
que autorizan las distintas actividades todava no han sido asignadas y se
encuentran al lado de cada contenedor (por ejemplo, adheridas a un panel);
nicamente cuando una tarjeta ha sido asignada se permite ejecutar una actividad
en el material correspondiente.

En consecuencia, resulta evidente que el nmero de tarjetas que haya limitar el

inventario autorizado en cada ubicacin.

Cuando llegue el momento de que un proceso inferior requiera partes producidas

por el centro de trabajo 2 (almacenadas en su inventario de produccin
terminada), el personal tomar un contenedor de material y dejarn la tarjeta de
produccin en el centro de trabajo 2, al cual corresponde la actividad. Este
procedimiento ilustra dos reglas ms del sistema: cualquier movimiento de
material se realiza en contenedores llenos (recuerde que el tamao de lote del
contenedor debe ser muy pequeo); adems, las tarjetas kanban estn vinculadas
con un centro de trabajo, no con el material en s mismo. Esta primera actividad se
ilustra en la figura 9.8.

La asignacin de la tarjeta de produccin y el espacio vaco que ha dejado en el

panel es la seal para que el centro de trabajo 2 inicie la produccin para
reemplazar el contenedor que fue tomado. Por supuesto, para realizar ese trabajo
se necesita materia prima, la cual est almacenada en contenedores frente al
centro de trabajo; a su lado se encuentran las tarjetas de movimiento (una vez
ms, probablemente adheridas a un panel). Cuando la materia prima se utiliza
para remplazar el material terminado del centro de trabajo 2, el contenedor de
materia prima se vaca, seal de que tarjeta de movimiento correspondiente ha
sido asignada (vea la figura 9.9).

La asignacin de la tarjeta de movimiento autoriza el desplazamiento de material

(de manera especfica aquel que reemplazar al que ya fue utilizado). El material
se encuentra en la seccin bienes terminados del centro de trabajo 1; el
operador (u operario de material) lo desplazar ahora, pero para hacerlo pegar la
tarjeta de movimiento sobre el contenedor como prueba de que est autorizado
para ello, no sin antes desprender la tarjeta de produccin que autoriz su
participacin en el proceso.

Reglas de kanban

A pesar de que en los sistemas kanban no existen programas formales, s incluyen

un muy importante conjunto de reglas. Las reglas recomendadas son las
siguientes:

Todo contenedor de partes debe tener una, y slo una, tarjeta kanban.

No habr contenedores parcialmente llenos almacenados. Todo contenedor

estar completamente lleno, completamente vaco, o en proceso de llenado o
vaciado.
Esta regla facilita la contabilidad del inventario. No es preciso contar las partes;
slo se contabilizan los contenedores y se multiplica su nmero por la cantidad de
unidades que caben en cada contenedor.

No habr produccin ni movimiento sin autorizacin, la cual est implcita en la

colocacin o retiro de las tarjetas kanban.

Las tarjetas kanban pertenecen al centro de trabajo.

Nmero de tarjetas kanban

Existe un mtodo relativamente sencillo para determinar el nmero de tarjetas que

se deben utilizar en el sistema. La frmula es:

y = DT (1 + x)
C

Dnde: y = nmero de tarjetas kanban

D = demanda por unidad de tiempo

T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor

x = factor de seguridad (expresado como decimal; por ejemplo, 0.20 representa un

factor de seguridad de 20%)

C = tamao del contenedor (cantidad de piezas que contiene)

Si bien esta frmula es til, en la prctica mucha gente prefiere comenzar el

proceso con suficiente material en el sistema (tanto en cuestin de contenedores
como de tarjetas kanban), ya que esto les hace sentirse ms cmodos. Esta
comodidad se basa en que el sistema tiene suficiente material de respaldo contra
casi todas las incertidumbres que suelen presentarse. Aunque muchas veces sta
es una buena manera de comenzar mientras la gente se acostumbra al sistema y
se siente cmoda con su funcionamiento, la clave es nunca permitir que el
sentimiento de comodidad permanezca durante mucho tiempo. Los
administradores, sobre todo, necesitan comenzar con la reduccin sistemtica del
inventario para exponer los problemas y solucionarlos tan pronto se evidencien
(vea la seccin siguiente, sobre el uso de kanban para la mejora de procesos).

Alternativas a las tarjetas kanban

A partir del desarrollo e implementacin exitosa de los sistemas kanban, muchas

fbricas han creado sus propias alternativas; por ejemplo:

Sistemas de tarjetas nicas. En ellos se utilizan nicamente tarjetas de

produccin, y el contenedor vaco sirve como seal de desplazamiento.

Cdigos de color en los contenedores. Cada color designa un artculo.

Espacios de almacenamiento especficos. Funcionan limitando la cantidad que

ser almacenada, e indicando de manera visible cuando se necesita ms.

Sistemas de cmputo. Muchas veces incluyen cdigos de barras en el

contenedor, que sirven como generadores de seal.

Uso del sistema kanban para la mejora de procesos

Debido a que el sistema kanban (cuando se le aplica correctamente) permite un

inventario controlado de contenedores relativamente pequeos, existe una gran
posibilidad de usarlo para promover la mejora continua de procesos. De manera
especfica, siempre que el proceso trabaje sin dificultades durante un periodo
amplio, existe la posibilidad de que se presente demasiado inventario en el
sistema. A menudo se utiliza la analoga de un ro. Si el nivel del agua es lo
suficientemente alto, cubrir todas las rocas del ro y parecer que corre con
fluidez sin ninguna obstruccin. En la analoga, el agua es el inventario y las rocas
son los problemas del proceso: falta de calidad, habilidades de los trabajadores,
descomposturas del equipo, etctera.

Tipos de tarjetas

El sistema KANBAN requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente: una
de retiro y otra de produccin; ambos tipos no difieren entre s en su apariencia,
sino en una etiqueta que indica su tipo y que debe aparecer en letras grandes en
la parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos por su tipo se pueden emplear
distintos colores, de manera que los trabajadores sepan fcilmente cul es cul y
sean capaces de evitar el error de mezclarlos.

Kanban de retiro

El kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar el

movimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema kanban, el de retiro
debe siempre de acompaar al flujo de materiales de un proceso a otro. Un
kanban de retiro siempre debe de especificar el tamao del lote y la direccin del
proceso. El kanban debe adems mostrar el nombre del proceso precedente y su
localizacin en el edificio, as como el proceso subsecuente y su localizacin.

Una vez que un kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas durante todo
el tiempo. Despus, cuando los procesos subsecuentes han consumido la ltima
parte del lote, el kanban viajar de nuevo hacia el proceso precedente para
obtener nuevas partes.

Kanban de produccin

El objetivo del kanban de produccin es enviar la orden al proceso precedente

para que se elaboren ms partes. Cuando el kanban de retiro llega a un proceso
precedente es casi seguro que encuentre disponibles uno o varios contenedores
con las partes que habrn de ser tomadas. El kanban de produccin debe
acompaar a los contenedores en ese momento. El empleado que est al servicio
del centro de trabajo colocar el kanban de retiro en un lugar visible en los
contenedores y luego los enviar al proceso subsecuente. Antes de mover los
contenedores, recoger el kanban de produccin, este autoriza al centro de
trabajo para elaborar un nuevo lote de partes.

Una estacin de trabajo puede usar cualquier variedad de mtodos para

reabastecerse por su centro de trabajo proveedor, por ejemplo un foco que se
prende y apaga, el mismo contenedor vaco o un mensaje en una terminal de
computadora.

El Kanban es visual, lo que representa una ventaja al no depender de un sistema

electrnico para conocer la cantidad de materia prima disponible y la que se
requiere.

Reglas bsicas del KANBAN

Segn Schonberger (1983) Las siete reglas bsicas que controlan el sistema
KANBAN son muy sencillas, pero importantes. Cualquier violacin ocasionar
distorsiones en el sistema con el desperdicio correspondiente en materiales y
mano de obra. El primer paso en la implantacin de un sistema KANBAN es poner
por escrito las reglas de operacin que lo controlan. Se recomienda que los
trabajadores involucrados en l entiendan claramente sus reglas antes de
utilizarlo.

Regla 1: El kanban debe moverse slo cuando el lote que l describe se haya
consumido. Esta regla exige que el proceso subsecuente tome las partes
necesarias del proceso anterior en las cantidades necesarias y en el momento
preciso en que se requieren. El proceso subsecuente debe solicitar ms partes al
precedente slo despus de que se hayan consumido todas las que el kanban
describa. (Los contenedores se vacan al momento en que llegan al proceso
usuario.)

Regla 2: No se permite el retiro de partes sin un kanban. El kanban es el nico

conducto para permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a uno
subsecuente. Ningn proceso precedente puede mover las partes sin que lo
autorice la solicitud de algn kanban.

Regla 3: El nmero de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser

exactamente el especificado por el kanban. El proceso precedente no debe emitir
un kanban con base en un nmero incompleto de partes. Debe tener la cantidad
exacta definida por l.
Regla 4: Un kanban debe de acompaar siempre a los productos fsicos. El
kanban es una carta viajera, y siempre viajar sola del proceso subsecuente al
precedente, para solicitar nuevas partes. Pero una vez que el trabajador lo pega a
un nuevo lote de partes, la tarjeta debe viajar con l hasta que la ltima parte se
haya usado.

Regla 5: El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las

cantidades retiradas por el proceso subsecuente. Esta es una regla del sistema
Justo a Tiempo. Los procesos nunca debern sobre producir partes, pues esto
significa un desperdicio de mano de obra y materiales.

Regla 6: Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso

subsecuente. Esta regla atiende a la calidad de las partes que el kanban mueve.
En un sistema Justo a Tiempo existe la necesidad absoluta de mantener un alto
nivel de calidad en la produccin de partes y sub ensambles. Recurdese, no
existen inventarios de seguridad para cubrir las partes defectuosas. Los
trabajadores deben estar conscientes de la importante necesidad de producir y
usar partes de calidad, en cada uno de los pasos del proceso.
Regla 7: El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de
manera estricta en el orden en el que llega a stos. Cuando un centro de
trabajo tiene en su buzn de entradas diversos kanbans de diferentes procesos,
los operarios de ese centro de trabajo deben darles servicio a los kanban en el
orden en que han ido llegando. Cualquier falla en esta regla ocasionar una
brecha en la tasa de produccin de uno o ms de los procesos subsecuentes.