Provocrile

i coninutul
managementului
resurselor umane

1 Provocrile MRU

imp ndelungat, ntreprinderea nu a avut dect o finalitate financia-

T r (profitul) pe care o atingea prin ndeplinirea funciei sale

economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea
produselor sale). De aceea, pn de curnd, problemele relaiilor
care apar n interiorul ntreprinderii au fost considerate drept
accesorii, relevnd pur i simplu metodele de gestiune ncredinate unui ef
de personal. Esena funciilor efului de personal erau de ordin
administrativ, juridic i disciplinar (acesta era adesea - i mai este uneori -
un militar de stil vechi).
Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea
social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli
conductori, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i ro-
lul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate i tipul
de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.
Importana funciei a crescut, fapt care a antrenat schimbri inclusiv n
denumirea responsabililor: eful de personal a devenit, n cele mai multe
cazuri, director de relaii sociale (n marile ntreprinderi) i a fost
subordonat direct directorului general, n acest context, politicile de
personal au cunoscut o evoluie important datorit:
1) schimbrilor tehnice care au antrenat transformri profunde n
organizarea muncii i n conduita oamenilor;
2) schimbrilor economice i sociale respectiv, evoluia nevoilor i
exigenelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural i
schimbri majore n modul lor de via. Toate acestea, mpreun
 Managementul resurselor umane

cu evoluia cadrului juridic i dezvoltarea sindicalismului, au

marcat puternic politicile sociale ale ntreprinderilor;
3) schimbrilor sociologice intervenite n concepia referitoare la
raporturile individ-munc. La dimensiunea fiziologic a omului -
singura de care, timp ndelungat, se inuse cont - s-au adugat
recunoaterea apartenenei sociale i luarea n considerare a
motivaiilor personale, psihologice i intelectuale, pentru a obine o
perspectiv mai larg a nevoilor omului la munc.

1.1 Mutaiile tehnice i MRU

Evoluia procedurilor de gestiune a personalului i a relaiilor sociale

a fost determinat, printre altele, i de mutaiile tehnologice, care s-au
concretizate n:
a) Evoluia calificrilor. Punerea n practic a noilor tehnici solicit,
datorit complexitii, mn de lucru calificat. De altfel, ritmul rapid al
evoluiilor tehnice solicit lucrtorilor, n afar de ridicarea nivelului lor de
calificare, o adaptare la noile meserii i o lrgire a domeniilor de
competena (de exemplu: trecerea de la mainile de lucru tradiionale la
mainile cu comand numeric).
Pe scurt, mutaiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de
organizare a muncii i condiiile de munc asociate lor s devin caduce i,
pe de alt parte, calificarea personalului s evolueze n sensul:
ridicrii nivelului de calificare;
dobndirii unor noi calificri;
lrgirii calificrilor.
b) Evoluia efectivelor. A treia revoluie industrial (informatic,
electronic, telecomunicaii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o
pia cu o cerere stagnant. In acest context, numeroase ntreprinderi sunt,
sau vor fi, obligate s-i reduc personalul.
Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scderea efectivelor
Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problem major a
MRU n numeroase ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, construcii
navale, automobile, telecomunicaii etc.
Noile tehnologii i ctigurile de productivitate asociate au vizat
ntotdeauna cu precdere domeniul industrial, dar n prezent se extind "tot
mai insistent" i n sectorul teriar, n ntreprinderile de servicii (n special
n bnci), la fel ca i n cele industriale, noile tehnologii combinate cu
stagnarea cererii angreneaz deplasri obligatorii ale forei de munc,
consecin a fenomenelor de substituie ntre munc i echipamente.
Managementul resurselor umane

Ori, pentru ntreprinderi, ajustarea efectivelor este cu att mai dificil

de realizat, cu ct piaa forei de munc este mai rigid (ne referim la una
din cauzele rigiditii: dezechilibrul dintre oferta i cererea de munc)
reducndu-i mobilitatea natural.
Supraefectivele determin ntreprinderile, mpreun cu puterile
publice, s-i adapteze soluiile de gestiune a personalului prin:
stoparea recrutrilor;
dezvoltarea omajului parial (durata efectiv a muncii este
inferioar duratei legale);
recurgerea la contracte de munc cu durat determinat,
contracte de munc temporare i munc n timp parial;
prepensionri ale salariailor ce se apropie de vrsta legal de
pensie;
concedieri colective din cauze economice.
c) Amenajarea timpului de munc. Investiiile cerute de posturile
de munc (pregtire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri
competitive dect dac suma lor este amortizat pe baza unei producii
suficient de mari. Aceast cerin face adesea necesar abandonarea
modalitilor tradiionale de lucru dup orar fix, fiind mai important ca
echipamentele costisitoare s funcioneze continuu.
De aici rezult noi modaliti de lucru: echipe succesive (3 x 8, de
exemplu), echipe specializate pentru sfritul de sptmn, orare variabile
etc.

1.2 Provocrile economice ale MRU

Transformrile economice antreneaz, de asemenea, modificri ale

MRU, n special, n ceea ce privete:
a) Strategia social, aceasta devine o component major a
noilor strategii economice.
Este cunoscut faptul c, n prima jumtate a secolului, trecerea la o
economie de consum a determinat productorii s acorde o atenie mai mare
exigenelor cantitative n detrimentul celor calitative.
Transformrile economice au inversat ordinea factorilor: trebuie
totui s produci mai bine (de mai bun calitate) pentru a putea
produce i vinde, firesc, mai mult.
ncetinirea creterii economice, ncepnd cu 1980, a dus la creterea
concurenei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturrii cererii (de
exemplu, bunuri de folosin ndelungat), cumprtorii au devenit mai
sensibili la raporturile calitate-pre i servicii-pre.
 Managementul resurselor umane

Concurena noilor ri industriale, n special cele din Asia de Sud-Est,

a fcut necesare importante eforturi legate de inovaie, productivitate, ca-
litate, flexibilitate i reacie, iar n aceste domenii nu se pot obine rezulta-
te notabile dect printr-o legtur strns ntre resursele umane i obiecti-
vele ntreprinderii.
Gestiunea resurselor umane este din ce n ce mai mult perceput ca un
factor-cheie al reuitei economice. Astfel, strategia social devine una dintre
componentele strategiei globale a ntreprinderii.
b) Flexibilitatea - rspuns la incertitudinile economice. Noul
mediu economic, bazat pe o concuren internaional crescnd, ntr-un
context de ncetinire a creterii, face imposibil meninerea vechilor moduri
de gestiune a personalului.
Evoluia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din su-
pleea adaptrii organizaiei o cerin i un atu importante. Acest obiectiv se
atinge inclusiv prin flexibilitatea minii de lucru: mobilitatea profesional,
adaptabilitatea calificrilor, variaia efectivelor i orarelor de lucru.
Creterea automat a remuneraiilor devine imposibil ntr-o economie
neinflaionist. Salariile nu mai sunt indexate colectiv n funcie de preuri.
Intreprinderile caut individualizarea remuneraiilor i evoluiei lor n
funcie de performanele angajailor.
n acest context economic, situaia ntreprinderilor este foarte diferit,
n funcie de ramura creia i aparin (de exemplu, sectorul informatic este
n plin avnt, n timp ce construciile navale sunt grav afectate de criz) i n
funcie de calitatea strategiei i gestiunii lor. Statutele colective naionale
(legi sociale aplicabile n toate ntreprinderile) sau sectoriale (convenii co-
lective) nu pot ine cont de diversitatea situaiilor ntlnite. Rezult, de aici,
importana crescnd a negocierilor sociale n ntreprindere, care devin mij-
locul esenial al nelegerii (convenirii), elaborrii i chiar aplicrii
politicilor sociale. Aceast nou perspectiv lrgete considerabil domeniul
i importana MRU.
Pe scurt, noile constrngeri economice conduc la:
flexibilizarea efectivelor i a orarelor de lucru,
individualizarea carierelor i a remuneraiilor,
dezvoltarea negocierii n ntreprindere.

1.3 Provocrile sociale ale CRU

1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. coala relaiilor umane,

care poate fi n aceeai msur considerat teoria psiho-sociologic a
organizaiilor, a luat natere n Statele Unite n anii '30 ca reacie la
Managementul resurselor umane

principiile i efectele colii clasice de organizare tiinific a muncii.

Curentul relaiilor umane, plecnd de la studiul motivaiilor, are n
vedere, n primul rnd, relaiile dintre indivizii aflai n grupuri de munc
restrnse.
Principalele teme de studiu sunt:
factorii de ambian (temperatur, zgomot, lumin etc.) i relaiile
acestora cu productivitatea i climatul social;
fenomenele de natur psihologic care apar n grupurile mici:
"leadership", tensiuni, tipuri de relaii;
comunicarea interpersonal: obstacole, distorsiuni, efecte ale
diferitelor reele de comunicare;
fenomenele informale, adic acelea care nu sunt prevzute de
organizarea oficial: cauzele apariiei, funciile pe care le
ndeplinesc, legturile informale, zvonurile etc.;
conflictele: tipuri, cauze, modaliti de desfurare, moduri de
rezolvare.
Studiul factorilor de ambian (iluminat, zgomot, colorit etc.) n
relaiile lor cu productivitatea reprezint punctul de plecare al cercetrii lui
Elton Mayo la Western Electric, ntre anii 1927 i 1932.
Descoperirile sale sunt rezultatul experienelor fcute prin
modificarea factorilor de ambian. n mod paradoxal, randamentul ridicat
se menine atta timp ct condiiile iniiale defavorabile ale ambianei sunt
pstrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia c alte elemente n
afara factorilor de ambian au acionat n acest caz. Astfel, analiza atent a
interviurilor cu lucrtorii a permis s se demonstreze c nu factorii materiali
(de ambian) au influenat hotrtor randamentul, ci elemetele de natur
psihosocial, i n mod deosebit:
influena grupului;
importana informaiei;
natura relaiilor cu mediul.

2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la munc. coala

sistemelor sociale, numit astfel deoarece consider c, nainte de toate,
ntreprinderile sunt organizaii sociale, analizeaz nevoile omului angajat n
procesul muncii pentru a afla:
motivele proastei funcionri a ntreprinderii;
principii noi n ceea ce privete politica social a ntreprinderilor.
De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane n mai multe
categorii pe care le-a ierarhizat n funcie de apariia lor. Important este
faptul c, potrivit situaiei sociale, culturii i mediului, lucrtorii sunt
 Managementul resurselor umane

caracterizai de niveluri foarte diferite de aspiraie. De aici rezult

necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane s fie adaptate
aspiraiilor i nevoilor variate ale diverselor categorii de personal angajat.

2 Coninutul MRU

2.1 Evoluia MRU

n materie de gestiune a personalului, patru orientri principale

marcheaz practicile ntreprinderilor de dup revoluia industrial.
1 Perioada liberal. Se caracterizeaz prin individualism i materia-
lism din punct de vedere economic, juridic i social.

a) Pe plan economic, mecanismele pieei sunt suverane. Muncitorii

i nchiriaz fora de munc pe care o ofer pe piaa muncii, su-
pus legii ofertei i cererii la fel ca orice marf. Salariul variaz n
funcie de intensitile respective ale cererii de munc a ntreprin-
derilor i ofertei de munc a muncitorilor, pn se stabilete un
"salariu de echilibru". Astfel, este inutil ca acestui pre "natural"
s i se opun asociaii (sindicate) sau coaliii (greve), la fel cum
este imposibil s te opui legii gravitaiei, n mod special, statul
trebuie s se abin de la orice intervenie pe piaa muncii i de la
orice imixtiune n raporturile dintre ntreprinderi i salariai,
deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieei i
echilibrele care rezult.

b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscut este

"contractul de munc individual", "negociat" ntre patron i
salariat, dintr-o perspectiv de egalitate juridic proclamat, care
ascunde o dubl inegalitate:
juridic, deoarece nivelul de informaie al patronului este superior
celui al angajatului, puin informat cu privire la drepturile sale;
economic, ilustrat de definiia metaforic i lapidar a libe-
ralismului economic clasic: "o vulpe liber ntr-un cote de psri
libere". Disproporia raporturilor de fore face inutil egalitatea
juridic.

c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerai ca avnd

exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate n seam la
Managementul resurselor umane

definirea coninutului i modului de execuie a muncii

(organizarea tiinific a muncii - a la Taylor). Motivaiile
indivizilor sunt pur pecuniare i esena politicii de personal se
reduce la determinarea modurilor de remuneraie stimulative
(salarii dup randament i salarii cu prime).
2 Perioada psihosocial. Consecinele politicilor urmate - apatie sau
ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea micrilor greviste, apariia
ideilor socialiste - au condus, n urma experienelor lui Elton Mayo la
Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample,
ncercnd s "umanizeze munca", acordnd atenie caracteristicilor psiholo-
gice ale indivizilor.
Aceast perioad ncepe ntre cele dou rzboaie mondiale, prin adop-
tarea a numeroase practici destinate s amelioreze climatul social din ntre-
prindere.
Principalele procedee utilizate sunt:
studiul factorilor de ambian precum: iluminatul, temperatura,
umiditatea, coloritul, zgomotul etc.;
determinarea ritmurilor de munc i a pauzelor;
constituirea grupurilor de munc, cu scopul de a reconstitui o
via social n ntreprindere;
adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea
muncitorilor, punerea n practic a unor sisteme prin care
propunerile fcute de muncitori i reinute de conducere s fie
recompensate prin prime, creterea autonomiei grupurilor de
munc, evoluia rolului efului a crui autoritate s se bazeze
mai mult pe animarea unei echipe dect pe constrngere.

3 Perioada contractual. Faza contractual este n curs de dezvol-

tare. Ea se bazeaz pe ideea c productivitatea muncii i climatul intern din
ntreprindere pot fi mbuntite prin reducerea numrului surselor de con-
flict pentru o perioad dat, ca urmare a concluziilor contractelor colective
ncheiate cu sindicatele. Dei conveniile colective sunt creaii mai vechi,
utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recent, n Frana,
de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de ntreprindere a fost semnat
la Renault n 1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale
prin texte de lege i reglementri, n special prin participarea muncitorilor
la rezultatele ntreprinderii (o ordonan din 1967), conferind ntreprinde-
rilor avantaje fiscale n schimbul acordurilor ncheiate. De asemenea, statul
a impus ntreprinderilor elaborarea anual a unui bilan social, o baz pentru
negocierea colectiv.
 Managementul resurselor umane

Faza contractual se dezvolt n prezent pe trei niveluri:

la nivel de ntreprindere, prin semnarea acordurilor de
ntreprindere ntre conducere i sindicate (vizeaz o singur
ntreprindere);
la nivel de ramur, prin conveniile colective, viznd ansamblul
ntreprinderilor dintr-o ramur, semnate de patronat i lucrtori;
pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale
referitoare la o problem particular; regimul pensionrii,
sistemul de pregtire continu, indemnizaia de omaj etc.
Spre deosebire de liberalismul tradiional, acordul ncheiat:
nu este definitiv, ci temporar; el consacr un raport de fore de
moment i instaureaz o pauz n lupta social;
pune n relaie nu conducerea i un salariat izolat, ci conducerea
(sau organizaia profesional din care face parte) i sindicatul,
fora organizat a salariailor regrupai.
O dat cu faza contractual, politica de personal nu mai este elaborat
unilateral de conducerea ntreprinderii, ci n legtur cu reprezentanii
personalului. Negocierea conveniilor durabile oblig ntreprinderea s-i
defineasc o politic social pe termen mediu.

4 Perioada integrrii, n paralel cu coninutul lor contractual,

politicile de personal contemporane urmresc i integrarea personalului.
Integrarea se definete prin utilizarea procedeelor destinate a deter-
mina s coincid, fcndu-le compatibile i complementare, interesele indi-
viduale ale lucrtorilor i obiectivele ntreprinderii fixate de conductori.
Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariailor ctre realizarea obi-
ectivelor ntreprinderii (integrarea strategiei sociale n politica general a n-
treprinderii).
Mijloacele utilizate ncearc s reduc sursele de tensiune i s sti-
muleze factorii de coeziune acionnd asupra forelor care motiveaz
personalul. Politica de integrare const, astfel, n reducerea intensitii
forelor centrifuge care atrag indivizii n exteriorul ntreprinderii, n alte
instituii, i invers, n stimularea forelor centripete care ntresc
sentimentul de apartenen la ntreprindere i dezvolt coeziunea. Pe msur
ce politica de integrare reuete, muncitorii accept scopurile fixate i i
utilizeaz energiile n i pentru ntreprindere.
Conducerea prin obiective, descentralizarea, mbogirea sarcinilor,
sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a
ntreprinderii, elaborarea unui proiect al ntreprinderii, pregtirea cadrelor,
sunt procese de integrare n plin dezvoltare.
Managementul resurselor umane

n concluzie, "dimensiunea uman a ntreprinderii" (McGregor)

depete cadrul restrns al unei conduceri a personalului, al crui coninut a
fost, mult timp, exclusiv administrativ i juridic.
Funcia de personal trebuie s integreze caracteristicile psiho-
sociologice ale oamenilor i aspiraiile lor intelectuale cu scopul de a
asigura o veritabil gestiune a resurselor umane.
Lrgindu-i orizontul i domeniul, funcia se transform astfel:
i modific locul n structur, devenind un departament n
marile ntreprinderi;
i "actualizeaz" oamenii a cror pregtire se lrgete
pentru competene multiple (de exemplu, pregtire
superioar, cunotine din domeniul tiinelor sociale,
capacitate de negociere);
i sporete instrumentele (de exemplu, indicatori sociali,
bilan social, gestiune previzional a anagajailor);
i schimb denumirea, eful de personal devine director de
resurse umane cu atribuii considerabil mai largi.

2.2 Coninutul actual al MRU

n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a

diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl:
trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele
economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile
de dezvoltare uman i social;
trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii
resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei
ntreprinderii.
1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top
managementului i n legtur cu alte servicii i cu reprezentanii
personalului, politica de personal seteaz obiective n domeniul gestiunii
personalului, n acela al raporturilor sociale i al integrrii oamenilor n
colectivele de munc i n ntreprindere.
a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca
obiect asigurarea funcionrii normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode
care sunt aplicate n mod repetitiv la toate problemele curente.
Alegerea procedeelor de gestiune trebuie s se fac n funcie de
tradiiile ntreprinderii, de domeniul su de activitate i de calificare a
personalului angajat.
Principalele sisteme de gestiune vizeaz:
definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza
 Managementul resurselor umane

posturilor de munc, prospectarea i selectarea forei de munc;

punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere
a personalului;
elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
elaborarea planurilor de carier;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
gestiunea anumitor activiti sociale;
relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate
social etc;
reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin
constituirea dosarelor individuale i stabilirea statisticilor
reglementate (accidente de munc) sau utile gestiunii (din raiuni
sociale).

b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai

msur, negocierea cu reprezentanii personalului pentru punerea n practic
a structurilor de motivare i de participare.
Din acest punct de vedere, este vorba de:
rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului;
stinge conflictele sociale (greve);
examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de
munc, angajri etc.);
negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau
adapteaz i aplic conveniile referitoare la ramura respectiv;
elaboreaz regulamentul intern.
Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o
activitate de comunicare constnd n a asigura organizarea i funcionarea
organelor de reprezentare i participare a personalului.

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului const n a ntri

adeziunea fa de ntreprindere, prin punerea n practic a structurilor de
motivare i participare: dreptul salariailor la libera exprimare, cercurile
de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin
obiective.
Integrarea se realizeaz atunci cnd salariaii consider obiectivele
ntreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.

2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei

domenii de activitate (administrare, relaii sociale i integrare a
personalului), MRU trebuie s in cont de patru dimensiuni
Managementul resurselor umane

complementare:
economic i contabil;
juridic;
psihosocial;
instituional.

a) Dimensiunea economic. Dimensiunea economic i contabil

consider munca drept "factor de producie", a crui utilizare trebuie s fie
optimizat i al crui cost trebuie s fie minimizat. Ea sesizeaz toate
aspectele cantitative i valorice legate de gestiunea personalului i se bazea-
z pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fie de utilizare,
fie de pontaj, bonuri de munc etc.
b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile
ntreprinderii cu personalul su sunt evideniate de:
contractul de munc;
regulamentul interior al ntreprinderii;
convenii colective la nivel de ntreprindere sau de ramur;
reglementrile legislaiei sociale.
Cadrul legal condiioneaz gestiunea personalului ntreprinderii prin
caracterul su imperativ. El fixeaz reguli ce sunt percepute drept constrn-
geri (de exemplu, cu privire la concedieri, reprezentarea personalului, dura-
ta muncii). eful de personal este nsrcinat cu aplicarea dreptului social.
Adesea ns, dreptul social nu constituie dect un minim legal a crui
depire se dovedete necesar. Tocmai n aceast "depire" se afl origi-
nea i se manifest coninutul politicii sociale a ntreprinderii. In plus, prin
aceast depire, firma se adapteaz la un context social evolutiv, legea
avnd adesea tendina de a fi n ntrziere, din acest punct de vedere. De
altfel, multe iniiative sociale ale ntreprinderilor au fost ulterior preluate de
legislaia cu caracter social (de exemplu, durata concediului pltit, pre-
gtirea etc.).
c) Cmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale
lrgete cmpul politicii sociale a ntreprinderii. Luarea n considerare a
aspectelor economice i juridice este insuficient, ntreprinderea trebuie, n
aceeai msur, s se intereseze:
de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale avnd propriile
lor concepii, motivaii i comportamente;
de ansamblul grupurilor de munc, n mijlocul crora se
dezvolt fenomene colective ireductibile la simple raporturi
interpersonale;
comunitatea social avnd interese, aspiraii i puncte de
vedere comune dincolo de divergenele grupurilor i fa de
 Managementul resurselor umane

care ntreprinderea trebuie s defineasc o politic de

ansamblu.
Aceast schimbare s-a manifestat, n special, n modurile de
remunerare: din "venitul muncii", salariul devine tot mai mult "venitul
muncitorului". In plus, primele, individuale iniial, devin din ce n ce mai
mult colective (prime de echip, prime de atelier), dovedind importana
grupurilor de munc.
d) Obligaiile instituionale. n sfrit, odat ce mrimea
ntreprinderii a devenit important, politica de personal a nceput s
comporte i o dimensiune instituional n funcie de existena unei
reprezentri colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie s includ
definirea unei politici de relaii cu reprezentanii personalului i
colectivitatea angajailor.
Cu ct mrimea ntreprinderii este mai mare, cu att aceste relaii
constituie o activitate mai important a direciei de personal: problemele
colective devin predominante, sindicalizarea este puternic, iar reglemen-
tarea social - o restricie tot mai important.