N LOC DE CONCLUZII

Capitolul 17
Aspecte comparative
i tendine n managementul
resurselor umane

U nificarea progresiv a pieei mondiale n ultimul sfert de secol

presupune armonizarea unor culturi, structuri i politici diferite.
Dac la nceput conducerea resurselor umane nu a avut n vedere
acest aspect, n ultimul timp, n mod deosebit n S.UA, a nceput s aib
drept obiectiv specific, din aceast perspectiv, pregtirea i formarea
personalului (de conducere n primul rnd, dar nu numai), capabil s fac
fa cu succes unei cariere internaionale.
Avea loc la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor
lucrri valoroase n domeniu i sub influena managementului japonez, o
reconsiderare n acest sens, mai ales a factorului uman1, pe calea adaptrii la
specificitile fiecrei culturi naionale, fiecare ar avnd o cultur proprie.
Tema managementului internaional este adesea abordat avnd ca
obiect diferitele moduri de conducere ale ntreprinderilor din ri diferite
(asemnri, deosebiri, specificiti). Muli autori pornesc de la compararea
ndeosebi a Europei, Americii i Japoniei.
Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra
practicilor de management, menionat n capitolul 5, i aparine lui Geert
Hofstede.
1
O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economica, 1998, p. 259
 Managementul resurselor umane

Adeseori, analiznd competitivitatea japonez, se ajunge la concluzia

c particularitile din cultura japonez sunt cele care stau la baza
superioritii performanelor industriale ale firmelor conduse de manageri
japonezi. Exist multe ncercri de imitare a practicilor de conducere,
precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a
reuit ns dect n mic msur datorit, n principal, tendinei de preluare a
modului de operare japonez, neglijndu-se particularitile practicilor de
conducere ce sunt consecina diferenelor culturale.
Specialitii au ajuns la concluzia c nu exist o regul universal a
managementului, fiecare societate are propria sa concepie asupra a ceea ce
este legitim sau nelegitim, de gndit sau de negndit, bine sau ru din partea
salariailor si.
Diferenele pornesc de la faptul c eficiena muncii de conducere de-
pinde de caracteristicile concureniale ale sectorului de activitate i de
mediul cultural n care ntreprinderea funcioneaz2.
De aici rezult importana cunoaterii logicii umane din ara n care
ntreprinderea funcioneaz. Aceste diferene, de la o zon la alta, ce
influeneaz managementul n general i managementul resurselor umane n
mod special, pot fi reprezentate prelucrnd unele idei ale lui Philippe
Hermel, vezi tabelul 17.1.
Tabelul 17.1
Diferene zonale care influeneaz practicile de conducere

S.U.A. FRANA JAPONIA

Legitimitatea Statul este
interveniei mediator n
statului. interes naional.
Intervenia statului
Rol activ pe pia Rol activ n
Rolul statului este considerat
n crearea, crearea
nelegitim.
finanarea i industrial i
structurarea protecia pieei
ntreprinderilor. naionale.

Exist legtur cu
ncredere n pia. piaa liber.
Caracteristici Importana
Spirit de Importana statului
le culturale. ntreprinderii ca
ntreprindere. n protecia social.
Ideologie i comunitate.
Individualism. Nu exist gustul
pentru risc.

2
P. Hermel, Management european et internaional, Editura Economic, Paris, 1993,
p. 29
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Foarte puin rigid Rigiditatea pieei

- sindicate slabe, de munc interne
Rigiditatea pieei
reglementri (compensat prin
muncii. Salarizarea
distruse. modul n care
i promovarea pe
Salarizarea i evolueaz cariera
Piaa muncii baz de vechime.
promovarea pe angajailor
Recrutarea pe dou
baz de merite. ntreprinderii).
etape: elite i
Recrutarea i Salarizarea i
neelite.
salarizarea dup promovarea pe
legea pieei. baz de vechime.

Formarea colar
Sistem elitist i i universitar
bazat pe merite, separat pe
Diversitatea
ntreprinderea pune dou niveluri:
sistemelor i
Formare accent pe sistemul elite i neelite.
modurilor n
colar n selecia i Rolul ntreprin-
funcie de angajai.
formarea derii i nu al
salariailor. colii n formarea
profesional.

17.1 Aspecte comparative n conducerea resurselor

umane la nivel european
n aceast perioad a pieei unice, n care expresia de "unitate european"

este tot mai des utilizat, este dificil de descris global managementul n
Europa, unde diversitatea de concepii i practici este extrem de mare.
Aceast varietate are la baz diferene de ordin geografic, economic,
lingvistic, legislativ i cultural.

17.1.1 Diversitatea de contexte

Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geografic,

diferenele mai mari fiind ntre statele situate la extremiti (Germania i
Italia, Spania i Belgia), dar se ntlnesc diferenieri i n cadrul acelorai
frontiere ntre nord i sud, chiar i ntre provincii. Diferenele marcante
dintre ri se reflect direct n funcionarea ntreprinderilor i n practicile de
management.
 Managementul resurselor umane

Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor na-

ionale, este influenat puternic de sistemele de valori, de dispozitivele so-
ciale i de legislaiile muncii.

Legislaia muncii
n rile n care statul joac un rol important, funciile conducerii re-
surselor umane sunt influenate puternic de legile eseniale; angajarea, re-
munerarea, durata muncii, desfacerea contractului de munc, concediile
pltite, formarea personalului fac obiectul unor reglementri naionale n
marea majoritate a rilor europene.
Frana este singura ar european ce dispune de o lege n domeniul
contribuiei ntreprinderii la formarea profesional i la participarea
salariailor la beneficiu.
Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, con-
cediere, contractul i durata muncii.
Spania are o legislaie notabil legat de concediere.
n Belgia, statul intervine n dreptul muncii, dar mai puin sistematic.
n Germania, Suedia, rile de Jos, statul intervine puin n ceea ce
privete dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele n negocierea contractelor
de munc cu partenerii sociali.
n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o importan
marcant contractul individual. Anglia este singura ar din Europa care are
stabilit un minim legal n materie de concedii pltite (se apropie prin aceasta
de S.U.A.).
Astfel, constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte
diferite de la o ar la alta, aceasta determinnd relaii sociale diferite.

Relaiile sociale
Gradul de sindicalizare este foarte diferit n Europa, aderarea la un
sindicat neavnd acelai sens i coninut de la o ar la alta. Gradul de sin-
dicalizare nu este determinat de natura relaiilor sociale din ntreprindere ce
se bazeaz pe cooperare i concentrare n Germania, Suedia, rile de Jos,
ci mai degrab pe conflict i afront n Italia i Frana.
Practica grevelor este un bun indicator al diferenierilor existente.
Greva poate fi privit ca un eec, ca recurs la ultima modalitate dup ce
totul s-a ncercat, de exemplu, n Germania i rile de Jos care au cel mai
redus numr de greve din Europa, sau poate fi privit ca punct de pornire n
negociere n rile Latine.
n Germania, negocierile se fac "la rece" i conflictele sunt rare, ger-
manii fiind caracterizai ca fiind "duri", ei caut soluii pe termen lung i nu
se precipit n rezolvarea problemelor.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

n Frana, relaiile sociale ntre patronat i sindicate sunt percepute din

exterior ca fiind foarte complexe, dei gradul de sindicalizare este redus,
"jocul" social este mai degrab conflictual i pune n eviden adesea
dezavantajele opoziiilor i revendicrilor imediate i extreme fa de
negocierile profunde ce ar putea duce la obinerea consensului durabil.
n Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai
puin tensionat, n anii '80 au aprut numeroase texte care cereau limitarea
aciunii sindicale i a grevelor. Invers, n Suedia, contractele colective per-
mit interveniile frecvente ale sindicatelor n viaa ntreprinderii i li se d
prioritate (sindicatelor) n interpretarea textelor legislative.
Astfel, stilul relaiilor sociale evolueaz diferit n ceea ce privete ra-
portul "conflict-cooperare" ntre ri, dar chiar i ntre ntreprinderi diferite
din cadrul aceleiai ri.

Structura ntreprinderilor
Frana, Spania i Italia sunt rile unde personalul este cel mai puin
mobil, cu o stabilitate i o "fidelitate" mare fa de ntreprindere, n Spania
exist cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinelor
(n care stau), pe cnd n Germania se ntlnete cel mai mic procent. Invers,
n rile de Jos, rotaia personalului i mobilitatea intern sunt foarte
ridicate, de asemenea, i n Germania unde este o condiie n gestiunea ca-
rierei.
Sigur c aceste trei ri europene sunt foarte departe de marea mobi-
litate intern i extern a personalului american, dar se constat i n Europa
diferenieri semnificative din acest punct de vedere ntre ri.
Exist tentaia de a reproa acest grad de stabilitate a personalului
formalismului n organizarea ntreprinderilor, dar constatm c, dac lum
n consideraie criteriul "distana ierarhic" propus de Hofstede, acesta este
mai ridicat n rile cu personal stabil (Frana, Italia) i mai redus n rile cu
personal mai mobil (Germania, rile de Jos, Suedia, Anglia).
Nu se pot opune rile din nordul Europei celor din sud pentru c se
regsesc moduri de funcionare ce seamn, n ntreprinderile din Belgia i
Frana, spre exemplu. Dar nu exist nici un dubiu c n Germania este cea
mai puternic tendin de formalizare n enunarea regulilor i procedurilor,
n definirea clar a rolurilor, responsabilitilor i n domeniul
competenelor. Contrar ns ideilor preconcepute, formalism nu nseamn
automat, centralizare i birocraie pentru c ntreprinderile din Germania
sunt foarte descentralizate; dei organizarea muncii este destul de
tradiional (n sensul divizrii i specializrii misiunilor), ea dezvolt
diferite forme de participare a personalului la munca zilnic a ntreprinderii.
Germania se caracterizeaz, de asemenea, printr-o structur ierarhic mai
 Managementul resurselor umane

scurt (mai degrab ca niveluri dect funcional) n raport cu Frana, de

exemplu.
n Anglia este preferat o structur flexibil, descentralizat, cuprin-
znd puine funcii n centru.
n Italia, organizarea muncii este adesea parcelizat, o variabil consi-
derat important, italienii lucrnd n organizaii n care fiecare tie ce are
de fcut. Italia are cea mai mare pondere a populaiei muncitoare din
Europa.
n Frana exist diferene ntre sectoare (ntreinere i fabricaie), pre-
cum i ntre funcii (comercial i producie). Contrar regulilor, rmne
adesea tendina de a se elibera de proceduri, ceea ce impune existena unui
sistem de instruciuni i control. Acest ultim aspect difereniaz astfel,
notabil, de exemplu, Frana de Germania n ceea ce privete stilul de
conducere.

17.1.2 Concepii i practici de conducere

Rolul cadrelor de conducere

n Italia, conductorul este mai degrab cel ce trebuie s aib rspuns
la toate ntrebrile colaboratorilor, spre deosebire de Suedia unde trebuie s
monitorizeze reflecii colective n vederea obinerii unei soluii comune.
n Frana, comportamentul cadrelor de conducere este mai degrab
autocratic, dar nu ntr-att nct s impun directive i obiective fr s fie
admise, fr un minim de discuie. Analizele efectuate n acest domeniu au
artat c metoda american de conducere "prin obiective" (unde conducerea
fixeaz obiectivele cu asentimentul colaboratorilor si) este dificil de aplicat
n Frana fr un prealabil proces de negociere i apropiere.
n Germania, cadrele de conducere intervin mai puin dect n alte
pri n activitatea cotidian a colaboratorilor lor, dar se intereseaz de dez-
avantajele organizrii i formrii personalului. Sistemul de luare a deciziilor
este relativ greoi, pe de o parte, pentru c cei ce decid au nevoie de un ma-
ximum de informaii nainte de a concluziona i, pe de alt parte, se urm-
rete obinerea unui consens din partea celor implicai.

Participarea personalului
n ntreprinderile germane, stilul managerial este diferit, avnd la baz
munca unui grup i implicarea personalului.
n rile de Jos exist multiple proceduri ntre diferitele niveluri
ierarhice i ntre diferitele sectoare ale ntreprinderilor. Exist tendina de
nlturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explic
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

absena sau raritatea sanciunilor brutale. Aceast armonie n rile de Jos

nu este adesea dect aparent, existnd disfuncionaliti indirecte mai
dificil de depit.
n Italia exist diferene importante n materie de conducere la nivelul
ntreprinderilor importante i n diferite sectoare, n particular, practica cer-
curilor de calitate sau altor grupuri de munc este adesea ntlnit n marile
ntreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar participarea personalului
este mai puin dezvoltat dect n alte pri.
n Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiional, iar
preocuprile n domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse;
de altfel, este singura ar care nu l-a plasat n rndul nevoilor de prim ordin
att n cadrul formrii personalului, ct i n acela al organizrii
ntreprinderilor.

Conducerea resurselor umane

n Suedia se regsete cel mai important procent de participare a di-
rectorilor de resurse umane n cadrul comitetului de conducere i la elabo-
rarea politicii generale a ntreprinderii. Acest lucru pune n eviden impor-
tana conducerii resurselor umane n cadrul strategiei ntreprinderii.
n Germania, cadrele de conducere au responsabiliti n materie de
conducere a resurselor umane; directorul compartimentului de resurse uma-
ne face parte foarte rar din comitetul de conducere, avnd mai mult rol ad-
ministrativ i juridic.
n Frana exist din ce n ce mai mult un formalism n elaborarea pla-
nurilor de aciune n domeniul resurselor umane, dar ntreprinderile franceze
prefer s nu-i fixeze obiective foarte precise n acest domeniu.

17.1.3 Procesul de comunicare

Formele de comunicare practicate sunt n funcie de obiceiurile cul-

turale, n Spania i Frana funcioneaz, n mare parte, relaiile informale. n
Italia i Frana, comunicarea adesea implicit (gesturi, priviri, emoii) este
cel puin la fel de important ca i comunicarea sub forma unor discursuri
explicite. Invers, n Germania este utilizat foarte puin comunicarea impli-
cit, avnd tendina de a explicita orice idee fr a recurge la analogii sau
abuznd de comunicarea nonverbal.
n rile de Jos, coordonarea se face mai mult verbal i simplu, argu-
mentarea este adesea direct, bazat mai degrab pe date faptice i precise.
 Managementul resurselor umane

Funcionarea reuniunilor
Este interesant de pus fa n fa, n acest caz, dou extreme: Italia i
Germania, n Germania, reuniunile sunt conduse ntr-o manier foarte
riguroas, cu reguli stricte, ordine de zi respectat, protocol final ce
sintetizeaz coninutul i deciziile. Rolul fiecruia, i ndeosebi al
animatorului, este clar. Este urmrit scopul stabilit iniial i se iau decizii.
n Italia reuniunile vizeaz rar decizii directe. Sunt adesea schimburi
ce au drept scop ncercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei
situaii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la
ordinea de zi, nerespectnd automat un anumit orar i apar adesea idei total
noi n raport cu subiectul de la care s-a pornit.
Cum rezult din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare
strict n procesul de comunicare (depinde de la o cultur la alta).

Ritmul i gestiunea timpului

O mare diferen poate fi subliniat ntre Frana i Italia, pe de o parte,
i Germania i Belgia, pe de alt parte. n Frana i Italia pot fi discutate mai
multe activiti odat, nu se respect un anume program, prelungesc
adeseori termenele i ntlnirile, dar reacioneaz rapid fa de evenimente,
n schimb, cultura german conduce la definirea i respectarea programelor
i se realizeaz un singur lucru odat i este caracteristic un mare grad de
exactitate.
Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupai mai puin de
rezultatele imediate i prefer s aloce timp analizrii, respectrii etapelor
prealabile, pentru a avea garania eficienei deciziilor. Dezavantajul acestui
mod de gestionare a timpului este riscul ca ntreprinderea s fie mai puin
flexibil.
Sistemele de valori dominante n fiecare ar pot crea obiceiuri
diferite n conducere i metode de munc specifice.

17.1.4 Culturi i sisteme de valori dominante

Individualism occidental
n toate rile europene regsim un individualism ridicat spre
deosebire de rile africane i asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate
explica dificultatea aplicrii managementului "de tip japonez" n Europa i
chiar n S.U.A.
Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, n Germania, de
distane interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dez-
voltat. Acest lucru se poate ntlni i n Frana i Anglia sub forma
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

acceptrii integrrii strinilor n rndurile lor (dac 88% din germani

vorbesc una sau mai multe limbi strine, n Anglia doar 50% i n Frana
62%, spre deosebire de Belgia, Suedia, rile de Jos unde sunt foarte muli
poligloi).

Cteva tipuri de culturi dominante

Francezii evolueaz, n general, ntr-un mediu i un "cerc social" re-
strns. Ei sunt ataai de istoria lor i sunt mai degrab conservatori dect
anticonformiti. Italienii sunt mai individualiti i centrai pe o societate
"masculinizat" (Hofstede), unde brbaii au adesea rol dominator.
Belgienii sunt pragmatici i materialiti; cei din rile de Jos sunt
conciliatori i respect acordurile fcute; germanii au un gust al puterii
pronunat i se caracterizeaz printr-o anumit sinceritate (franchee).
Alte caracteristici rezult n ntreprinderi pornind de la specificitile
factorilor de motivaie n munc i identificarea profesional.

Gradul de identificare al ntreprinderii

Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regsete n mndria
de a face parte dintr-o anumit meserie sau din snul unei anumite
organizaii. Ei suport greu critica i interpreteaz liber i personal
drepturile i datoriile lor profesionale.
Germanii, cnd este vorba despre ei, pun n "afaceri" o anume
conotaie negativ, spre deosebire de americani, de exemplu, n
ntreprindere pun accent pe loialitate i contiin profesional i pe un
anumit grad de supunere.
Belgienii nu agreeaz autoritatea i reglementrile.
Italienii au mai degrab tendina de a se ataa de ntreprinderea lor i
s dezvolte puternic valoarea "munc".
Cum ar putea aceste diferene culturale s dea natere la practici
omogene n materie de gestiune a resurselor umane este o ntrebare pe care
i-o pun foarte muli specialiti n domeniu.

17.1.5 Practici n conducerea resurselor umane

Formarea permanent
Formarea profesional este adesea privit n ntreprinderile franceze i
germane ca o veritabil investiie pe termen mediu.
Francezii au adoptat n 1971 o lege prin care ntreprinderile erau obli-
gate s acorde un procent din masa salarial pentru formarea personalului.
Dac iniial acest lucru a fost privit ca o obligaie legal sau ca o
 Managementul resurselor umane

compensaie social, astzi este privit ca o strategie de dezvoltare a

resurselor umane.
n Germania, dei nu exist aceast obligaie, sistemul tradiional
"dual" existent (care presupune alternana dintre formarea iniial i
formarea n cadrul ntreprinderii) i-a demonstrat utilitatea, ntreprinderi ca
B.M.W. sau Siemens au mers pn acolo nct au formatori interni ca
angajai permaneni.
n rile de Jos, aproape toate conveniile conin i clauze referitoare
la procesul de formare, n Italia nu exist nici o obligaie particular, iar
concepiile i practicile din ntreprinderi sunt foarte variate!
n Spania exist un acord din 1990 conform cruia s-a format un fond
n scopul formrii profesionale (contribuie a ntreprinderilor i salariailor).
Exist o anchet (Price Waterhouse) care arat c majoritatea di-
rectorilor de resurse umane din rile europene au nscris formarea perso-
nalului ntre primele obiective strategice, aceasta fiind una din rarele con-
vergene existente ntre diferite ri.

Aprecierea personalului i gestiunea carierelor

Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizat. Este ca-
zul Italiei care o practic numai pentru cadrele din anumite ntreprinderi, n
Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor i gestiunea ca-
rierelor. Criteriile dup care sunt frecvent evaluai sunt: mobilitatea,
viziunea global asupra situaiilor i aptitudinea de a lucra n strintate.
Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un nalt potenial.
In Frana, ncepnd din anii '80, sistemele i dispozitivele de apreciere
a personalului sunt foarte dezvoltate i formalizate, existnd tentaia de a
combina criteriile individuale i colective. Ele nu se pot dect rar generaliza
n toate sectoarele i la toate nivelurile ierarhice, ntreprinderile franceze
continu s caute un sistem mai adecvat de punere n practic a aprecierii
personalului.

Gestiunea angajailor
n Germania i Anglia, ajustarea efectivelor se face dup planuri sta-
bilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de con-
cediere i angajare i, pe de alt parte, la dezvoltarea unor forme externe de
flexibilitate.
Anglia a cunoscut n cursul ultimilor ani o cretere sensibil a procen-
tului celor cu salarii sub medie i a contractelor de munc pe durat deter-
minat. De altfel, reducerea numrului de angajai pe termen scurt este mai
dificil (n Frana i Italia este un cadru legislativ n acest sens).
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Se ncearc punerea n aplicare a politicilor de gestiune previzional a

angajailor care s ia n calcul studii demografice, dar i perspectivele re-
zultate din analize privitor la evoluia meseriilor. Dar sunt foarte puine ele-
mente asemntoare ntre diverse ntreprinderi n ceea ce privete punerea
n aplicare a proceselor elaborate n acest domeniu.

Remunerarea
Structurile salariale sunt foarte diverse n rile europene. Unele studii
au artat c Suedia este ara care dup 1990 (nainte sistemul era foarte ri-
gid) are cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii.
Frana este singura ar ce dispune de o legislaie asupra participrii
salariailor la beneficii, ceea ce nu nseamn c nu exist i n alte ntre-
prinderi, ce au pus n aplicare un sistem de remunerare variabil n funcie de
rezultatele ntreprinderii sau ale salariailor. Tot n Frana se ntlnete i cea
mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al
salariatului mediu. Este adevrat c remunerarea este o variabil n condu-
cerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicri n Frana,
n Anglia se acord deja un avantaj mai mare posibilitilor de evo-
luie i promovare dect nivelului salariului.
Acest rapid tur de orizont n materie de conducere a resurselor umane
conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogeniti care se
opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenia
aceast eterogenitate au fost sintetizate cteva obiceiuri de munc n Europa
n tabelul 17.2.3
Tabelul 17.2
Obiceiuri de munc n Europa

Frana Italia Germania

Incertitudinea i
Rar i adesea ambiguitatea
Un exerciiu intelectual
considerat inutil. creeaz angoas.
interesant ce se va traduce
Planificare Oportunismul este Oportunismul este
foarte rar n aciuni i
o calitate a incapacitatea de a
realizri.
managerilor. prevedea i de a se
organiza.

3
Adaptare dup Robert T. Moran, Dominique Xardel, Au-dela des cultures, Inter-
Editions, Paris, 1994
 Managementul resurselor umane

Patronii au o
Autoritatea se
Respectul autoritii este autoritate puternic
deleag n funcie
fondat pe competen i i tiu s decid.
de caz. Patronul are
Leadership inteligen. Patronul tie Nu sunt contrazii,
maximul de putere.
tot i are tendina s fie ci ascultai.
Tendin de
autoritar. Delegarea este
autoritarism.
clar i precis.

Agend pregtit i Dificile de realizat. Formale, cu agende

urmat. Mai mult Puin structurate i i referate. Servesc
reuniuni de informare informale. Mai pentru a informa i
Reuniuni
dect de reflectare. Nu se mult o ocazie de a a da ordine. Nu se
contrazice n public dect se vedea dect de a vorbete dect n
dac eti patronul. lucra mpreun. domeniul su.

Contact foarte
Consideraia i
Toat lumea i strnge formal. Utilizarea
respectul afiat
mna. Numele de familie titlurilor i numelor
sunt regul.
este mai utilizat dect de familie.
Etichet Deschidere,
prenumele. inuta Intimitatea i viaa
curiozitate i
vestimentar variaz n privat nu se
toleran. inut
funcie de interlocutor. regsesc. inut
elegant i distins.
foarte strict.

O ntrziere de 20
Depinde de importana minute este
reuniunii. O ntrziere de acceptabil. O Trebuie venit i
Punctualitate 15 minute rmne reuniune nu se plecat la ore fixe
acceptabil, ntlnirile prsete, se (chiar i seara).
sunt adesea schimbate. ateapt s ia
sfrit.

Adesea scris.
De sus n jos.
Prezentrile sunt
Complex i Adesea scris. Se
strlucitoare, clare,
sinuoas. reduce la
sintetice i bine
Comunicare Profesoral. Multe informaia strict
structurate. Reeaua
cuvinte, dar fr a necesar. Mai mult
informal este mai
se spune esenialul. eficace dect
important dect
strlucitoare.
comunicarea oficial.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Exist ncercri de creionare a apropierilor dintre ri din punct de ve-

dere al punctelor comune n domeniile cultural i managerial. Este ns difi-
cil de gsit poli convergeni semnificativi. Marcm aici variabilele-cheie:
Suedia i rile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe
concentrare i deschidere internaional;
Germania i Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, ba-
zat pe rigoare i precizie;
Frana i Italia au comun distanele ierarhice mari, importana le-
gislaiei sociale i a statului.
Se pot constata, de asemenea, puncte comune ntre rile germanice,
pe de o parte, i rile latine, pe de alta, dar sunt factori convergeni care nu
permit apropieri foarte marcante. Opoziii puternice se pot regsi ntre Sue-
dia i rile de Jos, pe de o parte, i Italia i Spania, pe de alt parte; precum
i diferene ce in de conducerea ntreprinderilor ntre rile latino-catolice i
cele germano-protestante.
Rezult din afirmaiile de mai sus c n cadrul conducerii resurselor
umane i al politicilor organizaionale exist numeroase specificiti la nivel
european. Dac este posibil armonizarea n plan socio-economic, juridic,
politic pentru naiunile Europei Occidentale, n acelai timp, n domeniul
conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate.

17.2 Tendine n conducerea resurselor umane

D iferitele analize prezentate relev marea diversitate de concepii i

practici de conducere de la o ar la alta, importana specificitilor
naionale n planurile istoriei, culturii, legislaiei, economiei i
consecinele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane.
Comparaiile ntre ri sunt ntotdeauna delicate pentru c, scoase din
contextul lor, pot duce adesea la confuzii. Dac se dorete o apropiere ntre
aceste ri din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat
volum de informaii care s permit ameliorarea relaiilor manageriale n
plan internaional. Integrarea economic i social n cadrul politicilor gene-
rale presupune, din partea organizaiilor, flexibilitate i deschidere ctre ex-
terior. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor ntre ri pentru a putea
dezvolta o concepie "transnaional" de management, utiliznd logici ma-
croeconomice.
Exist tentaia de a se vorbi de cea mai bun cale de conducere a re-
surselor umane. Trebuie s fim totui prudeni cnd se vorbete de principii
universale din mai multe motive.
 Managementul resurselor umane

ntreprinderile aleg ci de europenizare diferite: pe de o parte, fiecare

ntreprindere are propria sa activitate, dezvoltarea sa ntr-o manier pro-
prie, n funcie de punctele sale forte i slabe, de cantitatea i calitatea re-
surselor disponibile, de proiectele conductorilor si etc., pe de alt parte,
mediul european nu se prezint la fel pentru toate ntreprinderile, n ter-
meni de concuren, accesibilitate, oportuniti: anumite piee sunt mai
europene dect altele, sunt marcate de specificitile locale, cum ar fi, de
exemplu, preferinele consumatorilor.
ntreprinderile traduc aceste posibiliti n maniere diverse de organi-
zare, statut al implantrilor n strintate, rapoarte ntre sediul central i fili-
ale, gradul de autonomie a acestora din urm.
O proporie important de ntreprinderi europene consider recruta-
rea/selecia din afara granielor naionale ca un mijloc de depire a
dificultilor pe care ele le ntlnesc pe propria lor pia naional a forei de
munc.
Cei mai europenizai din punct de vedere al recrutrii/seleciei din
afara granielor sunt britanicii (20%), urmai de francezi (17%), cei mai
puin nclinai ctre aceast soluie sunt germanii (13% din ntreprinderi).
Mrimea ntreprinderii este bineneles un factor determinant n deci-
zia de europenizare a recrutrii/seleciei. Anumite sectoare sunt mai
deschise europenizrii dect altele (sectorul construciilor publice n Anglia
i Frana sunt primele ce recruteaz din exterior).
Se vorbete tot mai mult de un "management european al resurselor
umane" n condiiile n care n materie de recrutare/selecie a personalului
avem tot mai multe situaii de firme naionale conduse de persoane de alte
naionaliti, dar mai ales ntreprinderile internaionale n ale cror filiale lu-
creaz persoane din ara de origine, persoane din ara unde este deschis
filiala sau dintr-o ter ar. Exist deja o reea specializat n coordonarea
recrutrii i seleciei la nivel european (o ntreprindere englez care are ne-
voie de un german pentru filiala sa din Frana va apela la colegii din
Munchen ce se ocup de recrutare).
Angajarea pare a priori relativ simplu de instituionalizat, dat fiind
faptul c se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul:
angajarea unui specialist, a unui cadru de conducere etc. n realitate, euro-
penizarea (internaionalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o
component organic a conducerii resurselor umane dac nu este precedat
de regndirea principalelor ei misiuni (n mod deosebit, a celor prin care se
realizeaz gestiunea resurselor umane). Avem n vedere, n special, pe lng
recrutare i selecie, i remunerarea, formarea, gestiunea carierelor i a
relaiilor sociale.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Europenizarea carierelor constituie una din dificultile majore ale

managementului european al resurselor umane, dar n acelai timp i unul
din elementele cruciale ce ar putea rezolva n bun parte dificultile
actuale.
Pentru M. Colin4 sistemul de gestiune a carierelor internaionale tre-
buie s se bazeze pe urmtoarele principii:
gestiunea internaional nu trebuie separat de gestiunea naional,
evitndu-se astfel crearea unor elite n circuit nchis, a unor
expatriai pe via;
trebuie s fie un proces natural, continuu i anticipat: o planificare
rigid este la fel de nociv ca i absena planificrii; trebuie
elaborate deci scenarii de cariere n; funcie de concordana
competenelor i potenialului cu interesele;
acest sistem trebuie s fie corelat cu o politic susinut de comu-
nicare intern;
diverse oportuniti de carier trebuie s fie fcute cunoscute
tuturor;
accesul la funciile de conducere trebuie s fie deschis (i n ar,
ca i n localitate);
conducerea resurselor umane trebuie s apeleze la consultani
(specialiti n internaionalizarea problemelor resurselor umane) n
toate stadiile elaborrii i punerii n aplicare a strategiilor
specifice, pentru a le conferi o dimensiune internaional.

Dezvoltarea carierelor internaionale este un proces cruia i se

acord deja mai mult importan dect angajrii internaionale, deoarece
permite ntreprinderii s-i valorifice propriile resurse umane (se vorbete
adesea despre "euromanagement" i "eurocariere").
Dac profilul carierelor pare uor de identificat, punerea la punct a
unor criterii de evaluare a potenialului s-a dovedit unul mai dificil de reali-
zat. Numeroase studii arat c noiunea de potenial este diferit neleas: n
funcie de ar, natura formrii poate fi diferit (tehnic, gestiune,
generalist), dup experien (specializare, expertiz, polivalen etc.) sunt
foarte diferit valorizate i conduc la o apreciere foarte diferit a
potenialului.
Francezii sunt mai degrab pentru formrile tehnice, gestiunea venind
dup aceea. Englezii favorizeaz formrile generaliste i nu apreciaz
formrile tehnice. Germanii sau elveienii apreciaz "naltul potenial"

4
Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons,
Paris, 1992
 Managementul resurselor umane

posedat adesea de specialiti i experi ce pot ocupa posturi de conducere

importante.
Determinarea potenialului rmne nc un teren necunoscut n con-
ducerea resurselor umane, la scar european el fiind considerat adesea
insuficient cunoscut. Numeroase persoane i concentreaz astzi atenia
asupra acestei probleme.
Cnd se vorbete despre europenizarea politicilor de remunerare se
recunoate adesea c diferite ri sunt inegal avansate pe aceast cale, dar
evoluia lor este considerat indispensabil i obligatorie.
Aceasta const n a stabili aceeai politic de remunerare, lucru mai
uor de realizat datorit faptului c remunerarea este mai puin sensibil la
factorii culturali dect alte aspecte ale conducerii resurselor umane.
Diferitele niveluri de dezvoltare economic i contexte culturale i
socio-politice permit, fr ndoial, s nelegem inegalitile dintre rile
europene n ceea ce privete dezvoltarea investiiilor n formarea
personalului. Aceste diferene nu trebuie considerate de netrecut, ci trebuie
cutat s se recupereze ntrzierile ntr-un ritm forat.
Ar fi abuziv s se cear un model unic de a elimina complet toate di-
ferenele (lucru de altfel imposibil de realizat). Exist ns numeroase ntre-
prinderi ce in cont de procesul de europenizare n formarea personalului
lor, contieni fiind c aceasta va fi o condiie a succesului lor i contribuind
astfel la succesul diferitelor politici i practici ale conducerii resurselor
umane la nivel european.
Chiar i ntreprinderile care doresc s rmn "naionale" sunt influ-
enate de aceste fenomene transnaionale. Cmpurile de referin se extind,
ducnd astfel la noi perspective n materie de recrutare, stil de management,
sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determin
necesitatea interrelaiilor ntre conducerea resurselor umane i cea a orga-
nizaiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socio-
organizaional". Acesta este tot mai mult integrat n strategia global a
ntreprinderii, depind tradiionala viziune asupra aspectelor externe i
interne ale conducerii.
Un nou cadru presupune noi cadre care s aib posibilitatea s-si
dezvolte o cariera internaional, acest lucru presupunnd noi tehnici, n
deosebi n materie de comunicare.
Cercetrile necesare n vederea adaptrii la un cadru internaional vor
fi fcute ntotdeauna "caz cu caz", niciodat nu vor fi universale.
Exist necesitatea unei deschideri ctre exterior n termenii cunoa-
terii i nelegerii specificitilor i convergenelor la i de la frontiere. A nu
se nelege de aici c este necesar o nivelare, ci, dimpotriv a cunoate
specificitile pentru a le integra n procesul de management.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

n acest sens este necesar concentrarea interesului cercettorilor,

teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor realiti socioculturale i
economico-politice existente n rile lumii.
Dezvoltarea pieei unice europene i deschiderea Europei de Est au
determinat i vor determina numeroase schimbri la nivelul conducerii re-
surselor umane din fiecare ar european.
Se desprinde, n primul rnd, necesitatea de a atrage i a pstra n
organizaii nu numai, personal calificat, ceea ce va determina, n primul
rnd n rile din Europa de Est, probleme de ordin social; de aici rezult c
sunt necesare strategii de natur socio-organizaional actualizat.
Teme, cum ar fi recrutarea, politica de motivare, gestiunea carierelor
evaluarea performanelor, sunt considerate mize majore pentru anii ce vin.
Pentru a face fa, fiecare ntreprindere european trebuie s fac
propria alegere n materie de comunicare i organizare, fr s caute nicio-
dat o bun soluie universal.
Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legtura
dintre contextul politic i managerial. Spania i schimbarea de regim din
1975, Germania i reunificarea sa, Polonia - iniializatoarea unei economii
postcentralizate - arat cum factorul politic poate fi determinant pentru
gestiunea ntreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este
influenat de contextul politic).
A nu se crede cumva c eterogenitatea n managementul socio-
organizaional exist numai ntre ri pentru c ea exist i n interiorul
acelorai frontiere (n Frana, Spania, Italia, Canada exist un adevrat
mozaic).
Gradul de apropiere sau opoziie este foarte diferit, de la "clasic" la
modern, de la pur administrativ" la "strategii complexe". Aceast varietate
nu exist peste tot. Exist chiar cteva tendine dominante de apropiere din
punct de vedere al managementului aplicat, ntre diverse ntreprinderi din
cadrul aceleiai ri.
Muli specialiti sunt ns circumspeci n ceea ce privete fezabilita-
tea unui "management internaional n resursele umane" pentru o ntreprin-
dere dat. Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. Se poate
vorbi de standardizri n ceea ce privete punctele de pornire, structurile i
procedurile, dar ntotdeauna vor exista specificiti n cadrul gestiunii.
Cuvntului-cheie "competene" i se acord un sens larg, ele pot fi tot
att de bine "interne", ca i "externe", s aib la baz forma iniial, forma-
rea continu, experiena, schimbrile etc.
Este necesar deci a fi integrate aceste noi funcii n cmpul manage-
mentului socio-organizaional cu o optic transnaional i de a intensifica
 Managementul resurselor umane

formarea cadrelor, avnd n vedere aceast deschidere internaional, cu-

noaterea limbilor strine i cunoaterea sensibilitilor culturale.
Exist numeroase ri n care este mult mai uor s schimbi tehnolo-
gia dect organizarea, stilul de management i bineneles "mentalitatea".
Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri, strnirea interesului pentru
inovare, crearea de reele care s funcioneze constituie un proces progresiv
ce trebuie astfel coordonat nct s poat schimba treptat practicile, astfel
nct s nu produc rupturi culturale (ci mai degrab deveniri sau evoluii
culturale).
Aceasta presupune intensificarea schimburilor i cercetrilor asupra
gestiunii internaionale pentru a putea spera, fr s fim privii ca naivi, ntr-
un real parteneriat n plan transnaional.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 17

1. Succesul relativ mic al cercurilor de calitate preluate de la japonezi

se explic prin:
a) neglijarea practicilor de conducere specifice fiecrei ri
b) neluarea n seam a diferenelor culturale
c) tendina de preluare tale quale a modului de operare dovedit eficient
n alt context
d) toate rspunsurile sunt corecte

2. Statul are un rol activ n protecia pieei naionale n:

a) SUA c) Romnia
b) Frana d) Japonia

3. n SUA promovarea se face pe baz de:

a) vechime c) experien
b) merite d) pregtire

4. n Japonia piaa muncii se caracterizeaz prin:

a) rigiditate c) promovare pe merite
b) flexibilitate d) salarizare dup legea pieei

5. Greva este privit ca un eec, ca recurs la ultima modalitate dup

ce totul s-a ncercat n:
a) Germania i rile de Jos c) Olanda i Italia
b) Germania i Frana d) Grecia i Cipru

6. Fidelitatea fa de ntreprindere este mare n:

a) Spania c) Suedia
b) Germania d) Anglia

7. n Suedia cadrele de conducere trebuie s:

a) aib rspuns la orice ntrebare c) impun directive i
obiective
b) monitorizeze reflecii colective pentru d) ia decizii rapid
a obine soluii comune
 Managementul resurselor umane

8. Care dintre urmtoarele afirmaii despre managementul resurselor

umane n Suedia este adevrat?
a) are o importan major c) are mai mult rol juridic
b) are mai mult rol administrativ d) se tinde s nu se fixeze
obiective precise

9. Reuniunile din cadrul ntreprinderilor italiene i ating obiectivele?

a) da, urmresc reguli stricte c) n general da
b) nu d) de cele mai multe ori nu

10. O preferin de a aloca timp analizrii problemelor se consider c

determin:
a) o comunicare greoaie c) decizii mai rapide
b) o flexibilitate a ntreprinderii d) nici un rspuns nu este corect
mai mic

11. Acordarea unui procent din masa salarial pentru formarea

personalului este privit:
a) cu nencredere c) ca o strategie de dezvoltare a resurselor
umane
b) ca o obligaie legal d) ca o compensaie social

12. Evaluarea personalului n variate ri este de cele mai multe ori:

a) formalizat c) generalizat n toate sectoarele
b) neformalizat d) generalizat la toate nivelurile

13. Cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de
vedere al salariului exist n:
a) Norvegia c) Spania
b) Frana d) SUA

14. Numele de familie este mai des utilizat dect prenumele n:

a) Suedia c) Anglia
b) Italia d) Frana

15. Ce state din cele enumerate se caracterizeaz prin distane

ierarhice mari i importan acordat statului?
a) Suedia i rile de Jos c) Frana i Italia
b) Germania i Belgia d) Germania i Anglia
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

16. ntreprinderea este asociat cu o comunitate, o familie n:

a) Japonia c) SUA
b) Italia d) Frana

17. Exist principii universale de conducere?

a) da c) n contextul globalizrii, da
b) nu d) nu, specificul naional i organizaional le limiteaz

18. Sistemul de gestiune a carierelor internaionale trebuie:

a) s fie un proces natural, continuu i anticipat
b) s fie corelat cu o politic susinut de comunicare intern
c) s apeleze la consultani
d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Ca principiu al sistemului de gestiune a carierelor internaionale nu

trebuie:
a) s se creeze un circuit nchis al expatriailor pe via
b) s informeze cu privire la oportunitile n carier
c) s apeleze la consultan
d) s planifice carierele internaionale

20. Internaionalizarea n managementul resurselor umane nseamn:

a) nivelarea concepiilor
b) cunoaterea specificitilor astfel nct s fie integrate n procesul de
management
c) conceperea i aplicarea unui model unic de gestionare a resurselor
umane
d) nici un rspuns nu este corect
 Managementul resurselor umane

Rspunsuri corecte

ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. D 11. C
2. D 12. B
3. B 13. B
4. A 14. D
5. A 15. C
6. A 16. A
7. B 17. D
8. A 18. D
9. D 19. A
10. B 20. B
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelor
din capitolul 17

1. Principalele zone care sunt comparate pentru a reliefa diferenele

de practici de conducere sunt:
a) Europa, Asia i Japonia
b) America de Sud, Europa i Asia
c) Europa, Asia i America de Nord
d) Europa, Australia i America

2. Individualismul este accentuat n:

a) SUA c) Norvegia
b) Anglia d) Japonia

3. Promovarea n funcie de vechime este specific:

a) Europei c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) Asiei d) nici un rspuns nu e corect

4. Privind managementul resurselor umane n contextul diversitii

culturilor naionale, printre cei mai importani factori de influen
se numr:
a) legislaia muncii c) structura ntreprinderilor
b) relaiile sociale d) toate rspunsurile sunt corecte

5. Mobilitatea ridicat a resurselor umane din diferite ri poate fi

corelat cu:
a) o fidelitate mare fa de ntreprindere
b) o fidelitate medie fa de ntreprindere
c) o pondere mic a celor proprietari de locuine
d) o condiie n gestiunea carierei

6. n Europa metoda american de "conducere prin obiective" este:

a) uor de aplicat c) des utilizat
b) eficient d) eficient dac exist un prealabil proces de
negociere
 Managementul resurselor umane

7. Participarea personalului este mai puin dezvoltat n:

a) Italia c) Germania
b) rile de Jos d) Norvegia

8. Comunicarea implicit este la fel de important ca i cea explicit

n:
a) Japonia c) Italia
b) Germania d) Polonia

9. Cultura german este recunoscut pentru:

a) respectarea programelor c) comunicare explicit
b) exactitate d) toate rspunsurile sunt adevrate

10. Principala piedic n aplicarea managementului de "tip japonez" i

n ri europene este dat de:
a) individualismul ridicat c) implicarea relativ mare a statului
b) comunicarea deficitar d) rigiditatea ntreprinderilor

11. n contexul diferenelor culturale, formarea personalului ca

obiectiv strategic principal al ntreprinderilor reprezint:
a) unul dintre puinele puncte comune ntre diferite ri
b) nc un aspect de difereniere a rilor
c) un domeniu de discuii
d) o cale de atenuare a diferenelor ntre ri

12. Unele cercetri au artat c cea mai dezvoltat parte variabil a

remunerrii o are:
a) Suedia c) Anglia
b) Italia d) SUA

13. Ca obicei de munc, comunicarea n Italia este:

a) complex i sinoas c) eficace
b) clar i sintetic d) strlucitoare

14. Reuniunile sunt formale, cu agende i referate n:

a) Suedia c) Germania
b) Italia d) Frana
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

15. n Italia planificarea este:

a) un exerciiu intelectual interesant c) considerat necesar
b) un mod de a contracara angoasa d) rar i inutil
incertitudinii

16. n Japonia, n formarea profesional un rol important se acord:

a) colii c) familiei
b) ntreprinderii d) grupului

17. Recrutarea i selecia din afara granielor este privit ca mijloc de

depire a dificultilor din propria ar de 20% dintre:
a) britanici c) nemi
b) francezi d) italieni

18. Unul dintre principiile sistemului de gestiune a carierelor

internaionale este acela c gestiunea internaional nu trebuie
separat de:
a) gestiunea naional a carierelor
b) politica de comunicare intern
c) consultarea unor specialiti n internaionalizare
d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Europenizarea politicilor de remunerare este:

a) indispensabil c) mai uor de realizat
b) obligatorie d) toate rspunsurile sunt corecte

20. Dezvoltarea pieei unice europene va avea ca efect:

a) probleme de ordin social n Europa de Est
b) nivelarea modului de abordare a problemelor legate de resurse
umane
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect