FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Acadmico Profesional de Administracin

TEMA

ANALISIS PESTEC, MATRIZ MEFE Y MATRIZ BCG

INTEGRANTES

Alvarado Carrion Rosael

Fernndez Ortiz Irrael
Jimnez Collave Jhony

Pimentel, 16 de julio del 2015

1
DEDICATORIA

A nuestros padres y hermanos, ya

que con su apoyo
incondicional nos es posibles
estar en esta universidad, con el
fin de formarnos como mejores
personas y profesionales.
Agradecimiento

En toda nuestra vida acadmica hemos

recibido soporte de cualquier tipo, tanto
moral, motivacional, econmico, social,
acadmico. Gracias todos estos apoyos
hemos podido alcanzar una meta ms, en
esta fecha culminar el dcimo ciclo con
xito Agradecer en primer lugar a Dios,
por ser el nuestra gua en cada paso que
demos, y desde luego un profundo
agradecimiento a nuestros padres por ser
un gran apoyo para nuestra persona,
educarnos, inculcarnos valores A
nuestros distinguidos maestros de
nuestra universidad por brindarnos sus
conocimientos para ser mejores
profesionales

3
 Indice

Dedicatoria ..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Agradecimiento .............................................................................................. Error! Bookmark not defined.

ndice ............................................................................................................. Error! Bookmark not defined.

ndice de Tablas ............................................................................................. Error! Bookmark not defined.

ndice figuras ................................................................................................. Error! Bookmark not defined.

Resumen......................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Captulo I ....................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Introduccin ................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Capitulo II ...................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Contenido ....................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.1. Anlisis PESTEC .................................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.1.1. Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales (P) .............................. Error! Bookmark not defined.

2.1.1.1. Variables polticas, gubernamentales, y legales ........................ Error! Bookmark not defined.

2.1.2. Fuerzas econmicas y financieras (E) .................................................. Error! Bookmark not defined.

2.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ................................... Error! Bookmark not defined.

2.1.4. Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) .................................................. Error! Bookmark not defined.

2.1.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales ........................................................ Error! Bookmark not defined.

2.1.6. Fuerzas competitivas ............................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.1.8. Ejemplos de anlisis PESTEC ............................................................. Error! Bookmark not defined.

2.2. La matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) ........................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1. Para qu sirve? ............................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.2. Metodologas para su elaboracin.................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.3. Ejemplos de matrices EFE ............................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.3.1. Matriz EFE de una empresa pesquera ....................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.3.2. Matriz EFE de la alcachofa del Per ......................................... Error! Bookmark not defined.

4
3.1 La Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ..................................... Error! Bookmark not defined.

3.2. La matriz BCG tiene definidos cuatro cuadrantes: ............................ Error! Bookmark not defined.

3.3. Las caractersticas y las estrategias aplicables a las divisiones o productos de la matriz BCG, se
resumen a continuacin: ............................................................................ Error! Bookmark not defined.

Capitulo III ..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Diseo ............................................................................................................ Error! Bookmark not defined.

Capitulo IV..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Conclusiones .............................................................................................. Error! Bookmark not defined.

Captulo V ...................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Bibliografa .................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

5
 Resumen

En la presente monografa se explica la composicin del anlisis (PESTEC), que est

formada por las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y competitivas,
adems de describirse las variables e indicadores de cada fuerza, macroeconmica, para que de
esta manera las organizaciones tengan en consideracin este importante anlisis que conllevara a
tomar decisiones correctas, y poder reducir los riesgos del entorno en un mundo competitivo y
cambiante que estamos viviendo.

Tambin se describe la matriz MEFE, esta se trata de la evaluacin de los factores

externos de las organizaciones, la importancia y el propsito que tiene para la auditoria externa,
facilitando a los estrategas resumir y evaluar la informacin: poltica, gubernamental, y legal;
econmica y financiera; social, cultural, y demogrfica; tecnolgica; ecolgica y ambiental como
resultado del anlisis PESTEC. Asimismo se muestra la metodologa que se utiliza para su
elaboracin el cual consiste en cinco pasos, cada uno con ciertos valores para cada factor ya sea
para las oportunidades o para las amenazas.

En la matriz Boston Consultin Group (BCG) se detalla el motivo para que haya sido
diseada, las organizaciones tienen a su disposicin esta importante herramienta para poder
formular sus estrategias multidimensionales para poder competir en diferentes industrias.
Esta matriz se constituye por cuatro cuadrantes, donde se ubican las divisiones o productos;
signo de interrogacin; producto estrella; vacas lecheras y productos perros, donde se puede
relacionar especficamente las etapas del ciclo de vida de los productos.

En las conclusiones determinamos la importancia de cada matriz ya que son herramientas

del planeamiento estratgico, y es de mucha importancia para las organizaciones ya que
conociendo se puede llegar a permanecer en los mercados.

6
 Captulo I
Introduccin

El presente trabajo de investigacin tiene por objetivo evaluar, describir su importancia y la

metodologa para su elaboracin en las organizaciones, contribuyendo al buen desarrollo
financiero, poltico, econmico, laboral y al cumplimiento de objetivos; porque hoy en da las
empresas tienen un trabajo arduo de realizar un anlisis exhaustivo de lo que est pasando en el
entorno; interno y externo.

Tambin buscamos desarrollar con esta investigacin dar a conocer las matrices que se
puedan aplicar en el anlisis de las empresas; para conocer y tener nocin de las fortalezas y
amenazas que existen en nuestro entorno empresarial, mejorando as la competitividad y mayor
tener participacin en el mercado, llegando as a ser vacas lecheras.
.

7
 Capitulo II
Contenido

2.1. Anlisis PESTEC

D`Alessio (2008) argumenta que el anlisis PESTEC est compuesta por las fuerzas
polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y competitivas conocido como el
anlisis PESTE + C es decir se analiza el macroentorno de las organizaciones.

2.1.1. Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales (P)

D`Alessio (2008) manifiesta que estas fuerzas son aquellas que establecen las reglas,
tanto formales como informales, en el cual las empresas deben operar. En muchos casos
constituyen las variables ms importantes de la evaluacin externa, esto influenciado en funcin
al grado que tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y clientes.
Estas fuerzas estn asociadas a los procesos de poder y propsitos de la organizacin, as
como a las luchas de intereses de los agentes involucrados. Estas variables deben ser evaluadas
para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organizacin.

2.1.1.1. Variables polticas, gubernamentales, y legales

A continuacin se presenta la siguiente tabla:

Tabla 2.1.1.1.1. Variables polticas, gubernamentales, y legales

Variables polticas, gubernamentales, y legales

Principales Secundarias
Estabilidad poltica Partidos polticos en el poder
Poltica monetaria Sistema de gobierno
Poltica fiscal Poltica de subsidios
Regulaciones gubernamentales Defensa de la libre competencia
Legislacin laboral Amenazas de expropiacin
Legislacin arancelaria Presupuestos gubernamentales

8
Legislacin medio ambiental Defensa de la propiedad intelectual
Seguridad jurdica Seguridad y orden interno
Corrupcin Situacin poltica mundial
Contrabando Relaciones con gobiernos
Informalidad Leyes internacionales y derechos humanos
Relaciones con organismos pblicos Relaciones con organismos internacionales
Fuente: D` Alessio (2008)

A continuacin se muestra la tabla 2.1.1.2. Indicadores polticas, gubernamentales, y

legales

Poltica tributaria, fiscal y prevencin social

Legislacin tributaria, comercial, laboral y penal
Indicadores polticas, Poltica de relaciones internacionales
gubernamentales, y legales Legislacin para la proteccin ambiental
Estructura de poder
Polticas de regulacin, desregulacin y privatizacin.
Fuente: Chiavenato & Sapiro (2011)

2.1.2. Fuerzas econmicas y financieras (E)

D`Alessio (2008) ostenta que estas fuerzas determinan las tendencias macroeconmicas,
las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversin que deben tomar las
organizaciones. Estas tienen una especial importancia para las diferentes actividades
relacionadas con en el comercio internacional. Asimismo tiene una incidencia directa en el poder
adquisitivo de los clientes de la organizacin.
Actualmente estas fuerzas son los factores de mayor relevancia para la gestin de las
empresas, debido a las fluctuaciones que sus variables han experimentado a nivel mundial; en
unos casos de manera favorable y en otros desfavorable, configurando un cambio en el panorama
geopoltico, trasladndose de un escenario de predominio de estados y naciones hacia uno
formado por bloques econmicos regionales, los cuales son en este momento, los actores
principales de la economa globalizada.

9
 A continuacin se presenta la tabla 2.1.2.1. Variables econmicas y financieras

Variables econmicas y financieras

Principales Secundarias
Evolucin del PBI per cpita Comportamiento de la demanda de bienes y
Evolucin del poder adquisitivo del servicios
consumidor Fluctuacin de precios
Tasas de inters Sistema econmico
Tasas de inflacin y devaluacin Acceso al crdito del sistema financiero
Costo de capital y de la deuda Volumen de inversin extranjera
Costo de mano de obra Prcticas monoplicas
Costo de materias primas Dficit fiscal
Nivel de informalidad de la economa Actividad de los mercados burstiles
Nivel de aranceles Situacin de la economa mundial
Riesgo pas Situacin de la balanza comercial
Acuerdos de integracin y cooperacin (TLC) Relacin con organismos internacionales (BM,
FMI, BID)
Fuente: D` Alessio (2008)

En la tabla 2.1.2.2. Indicadores econmicos y financieras, se detalla:

Ingreso real de la poblacin

Indicadores econmicos y
financieras
Tasa de distribucin del ingreso
Tasa de crecimiento del ingreso
Configuracin geogrfica
Patrn de consumo y gasto
Nivel de empleo
Tasa de inters, inflacin y cambio
Mercado de capitales

10
 Distribucin del ingreso
Balanza de pagos
Nivel del PBI

Fuente: Chiavenato & Sapiro (2011)

Se detalla la tabla tabla 2.1.2.3. Datos de los indicadores econmicos y financieras

Indicadores econmicos
Agregados Macroeconmicos 2007 2008 2009P/ 2010P/ 2011P/ 2012P/ 2013E/

Producto Bruto Interno 319.693 352.719 362.847 415.491 471.658 508.542 542.116
Indicadores Per Lambayeque
PBI Per cpita 17 852.69 4,812
PBI US$ 201,883 millones (2014) 10 274 275
Tasa de inters 3.25%- 3.50%
Inflacin 2.0%
Tipo de cambio S/ 3.12
Nivel de empleo Poblacin Econmica Activa
73,57 %
Balanza de pagos
Exportaciones -22.1%
Importaciones 14.6%

Fuente: INEI

2.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)

D`Alessio (2008) alega que estas fuerzas son aquellas que comprenden las creencias,
valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones sociales,
culturales, demogrficas, tnicas, y religiosas que existen en el entorno de la organizacin. Son
las que definen el perfil del consumidor, determinan el tamao de los mercados, orientan los
hbitos de compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen
en las decisiones de compra de los clientes.

11
 A continuacin se muestra la tabla 2.1.3.1. Variables sociales, culturales y
demogrficas

Variables sociales, culturales y demogrficas

Principales
Tasa de crecimiento poblacional
Tasa de desempleo y subempleo
Incidencia de la pobreza y pobreza extrema
Distribucin del ingreso en la poblacin
Tasa de analfabetismo
Nivel promedio de educacin
Cultura de idiosincrasia
Estilos de vida de la poblacin
Fuente: D` Alessio (2008)
Secundarias
Esperanza de vida
Tasa de inmigracin y emigracin
Roles sociales segn edad y enero
Responsabilidad social
Calidad de vida de la poblacin
Tamao, densidad y distribucin geogrfica de la
poblacin
Tasa de matrimonio, natalidad y mortalidad
Estructura por edades, familias y viviendas
Nivel de escolaridad

A contaminacin se presenta la tabla 2.1.3.1. Indicadores sociales, culturales y

demogrficos

Hbitos de las personas respecto de actitudes y supuestos

Creencias y aspiraciones personales

Indicadores sociales, culturales Relaciones interpersonales y estructura social

y demogrficos Movilidad entre clases
Origen urbano o rural y determinantes de estatus
Preocupacin por el medio ambiente
Preocupacin por la salud y la condicin fsica

Fuente: Chiavenato & Sapiro (2011)

12
 A continuacin presentamos la tabla 2.1.3.2. Datos de los indicadores sociales,
culturales y demogrficos

Indicadores del anlisis PESTEC.

Indicadores sociales, culturales y demogrficos

Indicadores Per Lambayeque

Poblacin 31 151 643 Pers 1 260 650 Pers
Densidad 24.8.km/2 98.4 km/2
Distribucin geogrfica:
Costa 52,6 %
Sierra 38 %
Selva 9,4 %
Crecimiento poblacional 1,1 % 1.5%
Tasa natalidad 18,87 % 18,09%
Tasa mortalidad 5,61 % 5,25%
Esperanza de vida: 74.6
Hombres 72 73,48
Mujeres 77 78,8
Pobreza extrema 23,9 % 38.8%

Fuente: INEI (2015)

2.1.4. Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)

D` Alessio (2008) argumenta que las caractersticas de estas fuerzas son la velocidad del
cambio, la innovacin cientfica permanente, la aceleracin del progreso tecnolgico, y la amplia
difusin del conocimiento, exigen una rpida adaptacin de las organizaciones a los turbulentos
cambios del entorno.
Su impacto en el entorno es amplio: reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de
un sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseos de la organizacin,
generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerizacin de
actividades; en suma, ocasionan la disolucin de las organizaciones.
Los adelantos tecnolgicos dan como resultado la difusin de productos nuevos y mejores,
cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria. Los cambios
tecnolgicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las organizacin, los procesos de

13
produccin son ms cortos, producen escasez de habilidades tcnicas y modifican los valores y
expectativas de los empleados y clientes; tambin generan nuevas ventajas competitivas.

Se presenta la siguiente tabla 2.1.4.1. Variables tecnolgicas y cientficas

Variables tecnolgicas y cientficas

Principales Secundarias
Estado del arte Estudios en biotecnologa
Velocidad de transferencia de tecnologa Avances en la ciencia de los materiales
Inversin en I+D Desarrollo e integracin de soluciones
Desarrollo de las comunicaciones informticas
Uso de las tecnologas de la informacin Mejoras e innovaciones tecnolgicas
Evolucin del nmero de patentes Aplicaciones multimedia
Uso del internet Automatismos

Fuente: Fernando D` Alessio (2008)

A continuacin se muestra la tabla 2.1.4.2. Indicadores tecnolgicos y cientficas

Paso a la tecnologa
Proceso de destruccin creativa
Aplicaciones de nuevos campos de la ciencia
Indicadores tecnolgicos y Programas de investigacin y desarrollo
cientficas Velocidad de los cambios tecnolgicos
Proteccin de marcas y patentes
Nivel del pas en investigacin y desarrollo
Incentivos gubernamentales para el desarrollo tecnolgico
Fuente: Chiavenato & Sapiro (2011)

14
2.1.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales

D` Alessio (2008) afirma que estas fuerzas han adquirido una importante relevancia para
las organizaciones en los ltimos tiempos. La conservacin del medio ambiente y la conciencia
ecolgica se han vuelto una prioridad y una preocupacin de primer orden para la humanidad, as
como una responsabilidad para con las futuras generaciones.
Son promovidas por instituciones que luchan por preservar el ecosistema del planeta,
alertando de los efectos nocivos de la industrializacin, como las lluvias cidas y el efecto
invernadero, y combatiendo la tala de bosques tropicales, la depredacin de especies en peligro
de extincin, la emisin de gases txicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos,
comprometiendo a las organizaciones a seguir esta lucha.

Tabla 2.1.5.1. Fuerzas ecolgicas y ambientales

Variables ecolgicas y ambientales

Principales
Proteccin del medio ambiente
Preservacin de recursos naturales
Cultura de reciclaje
Manejo de desperdicios y desechos
Conservacin de energa
Fuente: Fernando D` Alessio (2008)
Secundarias
Presencia de movimientos ambientales
Contaminacin del aire, del agua y las tierras
Proteccin de la biodiversidad en flora y fauna
Deterioro de la capa de ozono

Se muestra la tabla 2.1.5.2. Indicadores ecolgicos y ambientales

Escases de materias primas

Costo de la energa

Indicadores ecolgicos y ambientales Calentamiento global

Contaminacin ambiental
Amenaza de nuevas enfermedades
Catstrofes naturales

Fuente: Chiavenato & Sapiro (2011)

15
2.1.6. Fuerzas competitivas

D` Alessio (2008) argumenta que estas fuerzas estn constituido por las cinco fuerzas de
Porter, donde las organizaciones del sector industrial deben ser cuidadosamente analizada en
cuanto fuerzas: poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los
compradores, intensidad de la rivalidad de los actuales competidores, amenaza de los sustitutos,
y amenaza de los entrantes.
Los criterios ms importantes para la evaluacin de los competidores son los siguientes:
Participacin de mercado
Efectividad de sus canales de distribucin
Competitividad de sus precios
Calidad de sus productos
Calidad de sus procesos
Actividades de I+D
Capacidad y productividad
Facilidades de ubicacin
Calidad de la gerencia
Experiencia gerencial
Costo de materias primas
Posicin financiera
Eficacia de sus comunicaciones
Calidad de su personal
Imagen

D` Alessio (2008) afirma que la inteligencia competitiva es un proceso sistemtico para

recabar y reunir informacin sobre las actividades y tendencias generales de la competencia,
mientras mayor sea la informacin y el conocimiento que obtenga una organizacin sobre sus
competidores, ms probable ser que se formulen estrategias adecuadas.
Toda industria tiene factores clave (crticos) de xito (FCE), los cuales se deben
determinar cuidadosamente basndose en la experiencia de las estrategias y evaluarse en
contraste con los competidores actuales, sustitutos, y entrantes.

16
2.2. La matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)

2.2.1. Para qu sirve?

D` Alessio (2008) ostenta que esta matriz tiene un propsito muy importante,
especialmente para la auditoria externa, el cual se puede crear una lista definida de las
oportunidades que podran beneficiar a una organizacin y de las amenazas que deben evitarse.
El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que
pudiera influir en la organizacin; el objetivo principal es identificar las principales variables,
para lo cual se utiliza la matriz EFE.
La matriz MEFE permite, a los estrategas, resumir y evaluar la informacin: poltica,
gubernamental, y legal; econmica y financiera; social, cultural, y demogrfica; tecnolgica; y,
ecolgica y ambiental como resultado del anlisis PESTE; para luego cuantificar los resultados
en las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben
responder a estos factores de manera tanto ofensiva como defensiva.

2.2.2. Metodologas para su elaboracin

D` Alessio (2008) presenta los siguientes pasos para desarrollar la matriz EFE:
a) En el primer paso se lista los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la evaluacin externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y
amenazas que afectan la organizacin y su industria. Primero, anotar las oportunidades y luego,
las amenazas. Ser tan especfico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras
comparativas; No existe un balance en el nmero de oportunidades y amenazas. Pueden ser 7.5,
10-2, 6-8, 5.5 u otra combinacin, siempre que sumen, en lo posible, un mnimo de 10 y un
mximo de 20.
b) En el segundo paso se asigna a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa de ese factor para el xito de la organizacin en la
industria. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas; sin embargo, las
amenazas tambin pueden recibir pesos altos, si son especialmente severas o amenazadoras. Los
pesos apropiados pueden ser determinados comparando competidores exitosos con no exitosos, o
discutiendo el factor y llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los pesos asignados a

17
los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria de las oportunidades y de la
amenazas puede tener cualquier proporcin (Ejemplos: 0.6.0.4, 0.8-0.2. 0.5.0.5, etc.).
c) En el tercer paso se indica si efectivamente la actual estrategia de la organizacin responde a
un factor, se asigna una calificacin de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la
siguiente escala:
a) la respuesta es superior
b) la respuesta est por encima del promedio
c) la respuesta es promedio
d) la respuesta es pobre
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que est siguiendo una
organizacin. Esta calificacin est orientada hacia la organizacin, mientras que los pesos del
paso 2 estn orientados a la industria. Es importante notar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden recibir una calificacin de 1, 2, 3, 4.
d) en el cuarto paso se multiplica el peso de cada factor por su calificacin para determinar el
peso ponderado.
e) en el ltimo paso se sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso
ponderado total de la organizacin.
El peso ponderado total ms alto que puede obtener una organizacin es 4.0, y el ms
bajo posible es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno
existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la organizacin permiten
aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de
las amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.0 indica que las estrategias de la
organizacin no estn capitalizando, para nada, las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.

18
2.2.3. Ejemplos de matrices EFE

2.2.3.1. Matriz EFE de una empresa pesquera

El identificar adecuadamente los factores, oportunidades y amenazas es ms importante

que asignar los pesos que se pueden cambiar cuando se haga un anlisis de sensibilidad.

A continuacin se presenta la tabla 2.2.3.1.1. Matriz EFE de una empresa pesquera

Matriz EFE de una empresa pesquera

Factores determinantes de xito Peso valor ponderacin

Oportunidad
1. Mejor ce1idad de harina y mayor rendimiento de 0.13 1 0.13
aceite colocando en los barcos sistemas de frio
RSW.
2. Mayor rentabilidad con la produccin de harina al 0.16 4 0.66
vaco.
3. Tener en la chala una lnea de adicional de 0.13 3 0.39
descarga del pescado.
0.42 1.18

Amenazas
1. Sobreproduccin de soya en EE.UU. Brasil, 0.13 3 0.39
Argentina y China.
0.12 2 0.23
2. La fiebre de la vaca loca en Europa.
3. Barreras de entrada en Europa muchas veces muy 0.12 2 0.23
subjetivas.
4. Fenmeno del nio. 0.09 2 0.16
5. Cuota de pesca, sistema chileno.
0.13 2 0.26

0.58 1.27
Total 1.00 2.45
Fuente: Fernando D` Alessio (2008)

19
 La matriz para la empresa pesquera cuenta con 8 factores determinantes de xito, 3
oportunidades y 5 amenazas, pocos factores por cierto. El valor de 2.45 indica una respuesta
promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Los valores 1 y 2 deben
analizarse en funcin a la importancia (peso) del factor, y en base a ese anlisis pensar en
estrategias que mejoren las respuestas de la organizacin para aprovechar las oportunidades y
neutralizar las amenazas del entorno no controlable. La oportunidad 1 est siendo desperdiciada.

2.2.3.2. Matriz EFE de la alcachofa del Per

En la tabla 2.2.3.2.1. Matriz EFE de la alcachofa del Per, se detalla la matriz de

alcachofa:

Matriz EFE de la alcachofa del Per

Factores determinantes de xito Peso valor ponderacin

Oportunidad
1. Incremento del comercio internacional de 0.10 3 0.30
alcachofa.
0.08 4 0.32
2. Aplicacin de la Ley de produccin agraria.
3. Aumento del precio internacional de alcachofa. 0.06 2 0.12
4. Alta concentracin de las exportaciones mundiales
0.13 3 0.39
en Espaa.
5. Bajos rendimientos relativos por hectreas de
0.08 3 0.24
Espaa. Italia y Chile.
6. Potencial firma del TLC con Estados Unidos y la
Unin Europea como poltica exportadora de del 0.10 3 0.30
Per.
7. Pocos meses disponibles para la produccin de
0.08 2 0.24
Italia, Espaa y Chile.
8. Baja participacin de las exportaciones de Per de
alcachofa marinadas en trminos relativos frente al
0.03 3 0.09
comercio internacional.

20
 9. Incremento del consumo de productos orgnicos.
0.02 2 0.04
0.61 1.89
Amenazas
1. Dependencia del Per por la semilla de alcachofa. 0.08 2 0.16
2. Posible entrada de China a comercio internacional 0.10 3 0.10
de alcachofa.
3. Deficiente infraestructura para el desarrollo 0.07 2 0.0.14
agrcola.
4. Falta de titularidad de tierras que afecta el acceso 0.06 2 0.12
al crdito.
0.08 2 0.16
5. Fenmeno del nio.

0.39 0.88
Total 1.00 2.77

La matriz de la alcachofa del Per cuenta con 14 factores determinantes de xito. 9

oportunidades y 5 amenazas, un nmero adecuado de factores. El valor 2.77 indica una respuesta
ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y
neutralizar las amenazas. Una evaluacin del poco aprovechamiento de las oportunidades 3 y 9
es necesaria, as como la pobre respuesta ante las amenazas 1, 3,4, y 5 que permitan desarrollar
las estrategias necesarias para responder mejor a la influencia del entorno, capitalizando las
oportunidades y neutralizando las amenazas.

21
3.1 La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

D` Alessio (2008) argumenta que la matriz tiene una base relacional entre la participacin
del mercado y la generacin del efectivo, con tasa de crecimiento de ventas en la industria y el
uso de efectivo. Por lo tanto ha sido diseada para ayudar a formular estrategias a las
organizaciones multidivisionales. Estas divisiones autnomas (o unidades de negocios
estratgicas) constituyen el portafolio del negocio y, pueden competir en industrias diferentes,
requiriendo estrategias particulares para cada industria. Tambin puede usarse para evaluar
separadamente el portafolio de productos en una unidad de negocios.
La matriz BCG presenta grficamente las diferencias entre divisiones que ayuda a
determinar la posicin competitiva de las divisiones, o productos, en trminos de participacin
relativa del mercado con el crecimiento de las ventas de la industria, permitiendo evaluar la
estrategia global de divisiones, o productos, de la organizacin, as como su posicin competitiva
en el mercado y facilita el manejo del portafolio del negocio.

22
 En la presente tabla 3.1.1. Posicin Estratgica y Evaluacin de la Matriz, se detalla:

CONSERVADOR AGRESIVO

La organizacin puede hacer algunas cosas La organizacin debe explotar su posicin

mejor que sus competidores y captura ciertos favorable.
mercados.
ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS:
a) Segmentacin de los mercados a) Diversificacin concntrica
b) Diversificacin conglomerada b) Integracin vertical
c) Diversificacin global c) Concentracin
d) Status quo (estado del momento actual)

ENFOQUE: Grupos especficos de LIDERAZGO EN COSTOS:

compradores para lnea de productos por reas a) Construccin de instalaciones eficientes
geogrficas. b) Reduccin agresiva de costos
c) Control estricto de costos
d) Reduccin de gastos en ventas y
publicidad
DEFENSIVO COMPETITIVO

La organizacin debe buscar la supervivencia y La organizacin puede hacer las cosas mejor que
salir de la situacin crtica. sus competidores.
ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS:
a) Reduccin de costos a) Fusin concntrica
b) Atrincheramiento b) Fusin conglomerada
c) Desposeimiento c) Reconversin
d) Liquidacin DIFERENCIACION: Productos nicos en
e) Fusin diseo, marca, calidad, y valor agregado.
f) Cosechar productos
Fuente: D` Alessio (2008)

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 D` Alessio (2008) ostenta que la matriz BCG tiene dos ejes y se muestra en la Figura
3.1.2. El eje X corresponde a la posicin de la participacin relativa en la industria. La
participacin relativa del mercado est definida por la relacin de la participacin del mercado de
la divisin en una industria en particular, con relacin a la participacin del mercado rival ms
grande en esa industria. Este eje, orientado de derecha a izquierda, est dividido en dos partes,
una de 0 a 0.5, correspondiente de baja a media participacin relativa, y otra de 0.5 a 1,
correspondiente de media a alta participacin relativa. Este eje tiene relacin con la generacin
de efectivo (caja), a mayor participacin de mercado de la organizacin, mayor ser la
generacin de efectivo de la divisin, o producto.
El eje Y corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria en porcentaje.
Este eje est dividido en dos grandes partes, una de -20% a 0%, que denota disminucin de las
ventas de la industria, y la otra de 0% a 20%, de crecimiento de las ventas en la industria. Este
eje est relacionado con el uso de caja, a mayor tasa de crecimiento de las ventas de la industria,
la divisin o producto, requerir mayor apoyo econmico de la organizacin, para continuar
desarrollando productos e incrementando en sus ventas y no perder participacin de mercado
frente a los competidores. Aunque las escalas numricas y divisiones de los ejes X e Y indicados
son normalmente usados, otras organizaciones pueden tomar la escala de valores que consideran
conveniente, por ejemplo de 0 a 1 o de 1 a 10 en el eje X, y fijar otros puntos medios en el caso
del eje Y cuyo punto medio podra ser la tasa de crecimiento promedio de las ventas en la
industria.

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Figura 3.1.2. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

POSICION DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO

RELATIVA EN LA INDUSTRIA
GENERACION DE CAJA

Media
50
Alta Baja
1.0 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA

Alta
+20

SIGNOS DE
ESTRELLAS II INTERROGACION I
INDUSTRIA
USO CAJA

Alta
0

VACAS LECHERAS III PERROS IV

Alta
+20

Fuente: D` Alessio (2008)

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3.2. La matiz BCG tiene definidos cuatro cuadrantes:

a) El cuadrante I ubica las divisiones o productos signo de interrogacin, con alta tasa de
crecimiento de ventas en su industria, pero que no tienen participacin de mercado
significativa. Llevan esa denominacin por que no se sabe cul ser el futuro de ellos en
la organizacin.
b) El cuadrante II contiene a las divisiones o productos estrellas, para ellos hay una alta
tasa de crecimiento de ventas en su industria y tienen alta participacin de mercado.
c) El cuadrante III es el de divisiones o productos vacas lecheras, con ellos la
organizacin tiene una alta participacin en el mercado, pero en una industria cuyas
ventas disminuyen o de bajo crecimiento.
d) El cuadrante IV presenta a las divisiones o productos perros los cuales se encuentran
en una industria con ventas en di sminucin o bajo crecimiento, y su participacin en el
mercado es baja.

Se puede relacionar cada cuadrante de la matriz BCG con una etapa especfica del ciclo
de vida de los productos ,donde los productos podran empezar como signo de interrogacin en
la etapa de introduccin, en la que requieren uso de caja para crecer pero generando bajos
ingresos; convirtindose en estrellas en la etapa de crecimiento requiriendo uso de caja, pero los
ingresos de sus ventas se incrementan; luego pasan a ser vacas lecheras en su etapa de madurez,
generan altos ingresos y no exigen mucho uso de caja; y llegan a ser perros en la etapa de
declinacin, cuando no producen flujo de caja, no se le asignan recursos, y estn en una
industria de decrecimiento.

La matriz BCG, que presenta grficamente la posicin competitiva de cada divisin o

producto, provee una foto global de la organizacin en un momento dado. Con esta foto
podemos manejar el portafolio del negocio, considerando que cada divisin autnoma, o
producto, puede influenciar en las posibilidades de xito de las otras divisiones o productos, y de
la organizacin general.

26
3.3. Las caractersticas y las estrategias aplicables a las divisiones o productos de la matriz
BCG, se resumen a continuacin:
3.3.1. Signo de Interrogacin
a) Baja participacin relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de alto
crecimiento.
b) Las necesidades de efectivo son altas
c) La generacin de caja es baja
d) Las organizaciones debe decidir si fortalecerse con estrategias o desinvertir
e)
3.3.2. Estrellas
a) Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria
b) Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad
c) Requieren inversin substancial para mantener o consolidar la posicin dominante
d) Son aplicables estrategias de integracin, estrategias intensivas, y aventuras conjuntas

3.3.3. Vacas Lecheras

a) Alta participacin relativa del mercado pero compiten en una industria de bajo
crecimiento
b) Generan exceso de liquidez para sus necesidades
c) Este exceso es recolectado para otros propsitos
d) Deben ser administradas para mantener una posicin slida el mayor tiempo posible
e) Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y diversificacin concntrica
f) Si se debilita la reduccin o el desposeimiento son estrategias aplicables

3.3.4. Perros
a) Baja participacin relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco
crecimiento
b) Su posicin dbil interna y externa provoca la aplicacin de estrategias de liquidacin,
desinversin o reduccin

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Un portafolio balanceado contiene divisiones o productos en los cuatro cuadrantes, para asegurar
la continuidad del negocio. El portafolio debe tener al menos una vacas lecheras que generen
flujos de caja para ser distribuido a otras divisiones o productos, como a los estrellas, para
fortalecerlos y convertir alguno de ellos en vacas lecheras, cuando la actual se convierta en
perros, y a productos signo de interrogacin para apoyarlos en su introduccin para convertirlos
en estrellas.

28
Tabla 3.1.3. Secuencia Exitosa de Movimiento entre Cuadrantes

POSICION DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO RELATIVA

EN LA INDUSTRIA
GENERACION DE CAJA
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA

SIGNOS DE
ESTRELLAS II
INTERROGACION I
INDUSTRIA
USO CAJA

VACAS LECHERAS III PERROS IV

En la figura 3.1.3. se muestra un movimiento secuencial exitoso entre cuadrantes. Luego de

efectuar investigacin y desarrollo, las vacas lecheras es relanzadas y convertida en signo de
interrogacin, los perros son eliminados, los signo de interrogacin se convierten en estrellas y
los estrellas en vacas lecheras. Este movimiento asegura la continuidad del negocio.

Fuente: Fernando D` Alessio (2008)

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La BCG es una matriz de portafolio que se emplea cuando se trata de ver comparativamente las
divisiones de una corporacin, los productos o lneas en una organizacin, o los productos en un
sector y subsector industrial. No siempre se utiliza y queda a criterio del analista si usarla o no.

Figura 3.1.4. Secuencia Desastrosa de Movimiento entre Cuadrantes

POSICION DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO RELATIVA

EN LA INDUSTRIA
GENERACION DE CAJA
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA

SIGNOS DE
ESTRELLAS II
INTERROGACION I
INDUSTRIA
USO CAJA

VACAS LECHERAS III PERROS IV

Figura 3.1.4. Muestra una secuencia desastrosa en la que el nuevo producto signo de
interrogacin declina sin parar por ser estrellas (etapa de crecimiento) ni vacas lecheras (etapa de
madurez) ocurriendo perdidas. Esta situacin empeora si se asigna el flujo de caja de los estrellas
a otros, pues evita que se conviertan en vacas lecheras, y el resultado es el de utilidades
reducidas.
Fuente: D` Alessio (2008)

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 Capitulo III
Diseo

La monografa esta estructura de la siguiente manera:

En el captulo I, se describe la introduccin.
Capitulo II, se describe los el anales PESTEC, MEFE y BCG
En el captulo III el diseo.
En el captulo IV, las conclusiones.
En el captulo IV se describe la bibliografa.

31
 Capitulo IV
Conclusiones

a) Concluimos que el anlisis PESTEC es una de las herramientas clsicas de anlisis

estratgico, y es de mucha importancia para las organizaciones ya que conociendo el
entorno macroeconmico pueden tomar decisiones asertivas reduciendo los peligros del
PESTC; que puede conducirnos a estrategias equivocadas.
b) En la matriz MEFE podemos identificar adecuadamente los factores, oportunidades y
amenazas, siendo los determinantes del xito de una organizacin, para lograr la
competitividad y su permanencia en los mercados.
c) La matriz del BCG nos permite administrar su cartera de negocios analizando la parte
relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria y a
formular las estrategias necesarias.
d) Entender la situacin general de la empresa, nos ayudara a decidir entre los distintos
negocios en cuales se debe invertir, desinvertir o abandonar dependiendo de los aportes
que genere o pueda generar un producto.

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 Captulo V
Bibliografa

Idalberto Chiavenato & Arao Sapiro (2008). Editorial Mc Graw Hill Educacin. Mxico.
Segunda edicin. Pag.97.
Fernando D` Alessio (2008) el proceso estratgico un enfoque gerencial. Editorial. Editorial
Pearson Editorial. Mxico. Segunda edicin. Pg. 120 316.

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