Circuitos de control

Reiteradas veces hemos comentado la importancia de la organizacin, la

fijacin de objetivos, y la planificacin para llevar adelante una correcta
estrategia que nos permita sobrellevar los momentos difciles y el da a da.
En este esquema de pensamiento y de gestin un punto muy importante
para llevar adelante la direccin de la empresa, son los sistemas de control.
Mantener un esquema de control basado en circuitos establecidos nos
ayudar a fijar un sistema de trabajo donde cada funcin tenga su proceso
y pueda ser controlada.

Cada integrante del equipo de trabajo, tendr asignadas sus

responsabilidades y especificadas sus obligaciones y responsabilidades,
siguiendo un orden preestablecido, que adems estar especificado en los
manuales de procedimiento.
En este aspecto el resto de los componentes del equipo, circuitos y procesos
mediante, conocer por anticipado las acciones y se comportar de acuerdo
a ellas.

La descripcin de las tareas, obligaciones y responsabilidades de los

empelados, nos ayudar a generar un ambiente previsible y controlable.

Los manuales de procedimiento establecen las funciones que se cumplen en

cada cargo para que cada miembro del equipo sepa que tiene que hacer
para cumplir con su funcin.

Tambin la estructura de la empresa necesita de conductos que lleven la

informacin de una parte a otra de la misma. Los conductos por los cuales
circula la informacin que permite la operacin de la empresa se llaman
circuitos.

El manual de procedimientos ensea como deben llevarse a cabo los

procesos dentro de la organizacin, para que el encadenamiento de las
distintas tareas lleven al cumplimiento de los objetivos para los cuales fue
creada.

Podemos definir a los circuitos como la descripcin de una sucesin de

pasos o acciones que forman un procedimiento.

Mostrar el recorrido de las rutinas.

Confeccionar las normas relacionadas con los procedimientos.
Facilitar la revisin peridica de los procedimientos.
Modificar procedimientos cuando sea necesario.

Enumeracin de los circuitos bsicos de la empresa.

Operaciones relacionadas con las compras:

Circuito de compra de materia prima.

Circuito de compra de otros materiales.
Circuito de compras especiales. (Equipamiento por ejemplo).
Circuito de recepcin de lo comprado.

Operaciones relacionadas con el proceso de elaboracin:

Circuito de planeamiento del men.

Circuito ejecucin de cada una de las recetas.
Circuito de control.

Operaciones relacionadas con las ventas:

Circuito de ventas al contado, en el saln.

Circuito de ventas a domicilio.
Circuito de facturacin.

Operaciones relacionadas con el personal:

Circuito de liquidacin de haberes.

Circuito de pago de haberes.

Operaciones relacionadas con el control contable:

Circuito de registracin y control de proveedores.

Circuito de registracin de Caja y Bancos.
Circuito de registracin contable en libros principales.

Con la gua del manual de organizacin y de procedimientos, cada persona

tiene una visin clara de qu tareas le corresponden y cmo hacerlas. Con
el tiempo, se transforma en un especialista en su tarea. Pero no conoce el
procedimiento en su totalidad.
La persona que analiza, puede ver en una hoja de papel, de forma integral,
todos los pasos que sigue un procedimiento:
Cmo abarca varios sectores y las personas que intervienen en el mismo, la
documentacin que se utiliza, etc.
De esta forma, puede darse cuenta si existen pasos de ms, si faltan
controles, si se est perdiendo tiempo en satisfacer los requerimientos del
cliente o no se toma en cuenta al mejor proveedor para hacer las compras
ms ventajosas.
Este anlisis y las posteriores correcciones de los procedimientos hacen a la
empresa ms eficiente para poder luchar en un mercado que es muy
competitivo.

CIRCUITO DE COMPRA

La descripcin del presente proceso comprende las autorizaciones,

procedimientos y controles para la compra de bienes y servicios.

PROCEDIMIENTO PARA LA COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

Jefe de cocina
Semanalmente proceder a completar el formulario Requerimiento de
Mercaderas, el mismo deber ser realizado de acuerdo a la revisin diaria
de las materias primas en existencia y los productos semielaborados
(Inventario permanente rea elaboracin) y las necesidades
determinadas en funcin al Pronstico de Ventas (Informe estadstico
sobre las proyecciones de ventas futuras).

Inventario Permanente: diariamente se proceder a realizar un conteo fsico

de los insumos. Deber volcarse en la planilla provista. (Ver Anexo)

El Requerimiento de Mercaderas deber estar visado por el Encargado

de Punto de Venta.

Encargado de Depsito Central (Centro de Produccin)

Proceder a la recepcin de la Planilla de Requerimiento de

Mercaderas remitida por los Jefes de Cocina.

Constatara la existencia de los insumos de acuerdo al Inventario

Permanente, que deber respetar el Stock de Seguridad establecido
(Stock mnimo de existencia que ser determinado por el gerente del rea).

En funcin al pedido remitir a las cocinas lo solicitado.

Deber confeccionarse un remito interno para cada remisin de mercadera.

Asentar en el sistema la salida de mercaderas.

En el caso que la existencia resultante quedar bajo el stock de seguridad

inmediatamente proceder a completar el Pedido de Compra de
Mercaderas, el cual ser remitido al Encargado de Compras con copia al
Gerente.

Encargado de Compras

Diariamente recibir el Pedido de Compra de Mercaderas. Firmando el

duplicado para constancia de Depsitos.

De acuerdo al Estudio de Mercado de Proveedores indicado, proceder

a realizar los pedidos a los proveedores.
Para realizar los pedidos se confeccionar una Planilla de Pedidos, donde
constar la comparacin de ofertas de por lo menos dos proveedores.

Seleccionado el ms conveniente en funcin de los parmetros fijados se

emitir la correspondiente Orden de Compra. (Se aplicar el
procedimiento para emisin indicado en el software). Por duplicado.

Una vez emitida la Orden de Compra, se remitir al proveedor una copia

que deber adjuntar a su remito o factura en el momento de la entrega de
la mercadera.
El Encargado de Compras deber indicar al proveedor el destino de las
mercaderas y las condiciones de entrega.

El Encargado de Compras deber prever que la entrega de mercaderas se

realice en el horario estipulado segn la normativa vigente.

Deber exigir a los Encargados de los Depsitos, la entrega de los reportes

diarios de recepcin, donde consten las novedades producidas (Orden de
Compra incompleta, o mercadera no recibida)

Encargado de Depsito Central (Centro de Produccin)

Diariamente se proceder con la recepcin de los pedidos de los

proveedores.

Para la recepcin de la mercadera el Encargado debern exigir la

presentacin del remito que acompaa a la mercadera y la correspondiente
Orden de Compra.

NO SE RECIBIR MERCADERAS SI NO TIENEN EMITIDA LA

CORRESPONDIENTE ORDEN DE COMPRA.

Si el proveedor no remitiera el total de la mercadera fijada en la Orden de

Compra, se proceder a recibir la misma, asentando en la Orden de Compra
el faltante y cerrando la misma.

NO SE PERMITE LA PERMANENCIA DE RDENES DE COMPRA

ABIERTAS.

Para que el proveedor complete el pedido deber solicitarse al Encargado de

Compras la emisin de una nueva Orden de Compras por la diferencia.

NO SE RECIBIR MERCADERAS FUERA DE LOS HORARIOS

ESTIPULADOS Y QUE SERAN FIJADOS POR LA GERENCIA DE
ACUERDO A LA OPERACIN.

Si el proveedor no cumpliera con la entrega de la mercadera en la fecha

que estaba estipulado, el Encargado de Deposito, deber informar
fehacientemente al Encargado de Compras.

En el momento de la recepcin de la mercadera, el Encargado de Deposito

deber realizar los controles administrativos y organolpticos
correspondientes:

- Cantidad recibida.
- Estado.
- Temperatura (para los alimentos frescos y congelados).
- Peso.
- Calidad.
- Fecha de vencimiento.
- Inscripciones en los organismos de control.
- Etc.

En el caso que se produzca una devolucin de mercadera debido al no

cumplimiento por parte del proveedor de las condiciones exigidas para su
recepcin, se informar en forma fehaciente al Encargado de Compras,
mediante el formulario de Recepcin de Mercaderas.
Diariamente enviar al responsable administrativo la factura o remito y la
Orden de Compra, completas con su firma y fecha de entrada de la
mercadera para su carga en el sistema.

Inmediatamente despus de recibida la mercadera y cumplidos los pasos

administrativos descriptos, realizar el estibamiento de las materias primas
y productos recibidos de acuerdo a la normativa interna, preservando en
concepto de Primero entrado Primero salido, para el orden de
almacenamiento en depsitos secos o refrigerados segn corresponda.

Deber tenerse cuidado en no perder la cadena de fro.

Deber reportarse cualquier anomala en el funcionamiento de los equipos
de fro.

DESCRIPCION DE TAREAS

1. El responsable deber controlar diariamente el stock de las mercaderas

almacenadas.
2. Deber realizar el Pedido de Compras en base a los stocks mnimos y
mximos previamente estipulados.
3. Los pedidos de reposicin debern realizarse cuando se llegue al punto
de pedido. La compra debe ser la necesaria para llegar al stock mximo.
(Se proveer el listado de stocks de seguridad)
4. El Pedido de Compras ser confeccionado ante una necesidad de
reposicin en el depsito, quien deber indicar stock mnimo y real del
producto que solicita.
5. El Pedido de Compras ser autorizado por el Encargado de Compras y se
remitir una copia al Gerente.
6. Los proveedores debern realizar las entregas en los horarios
estipulados.
7. Los Encargados de Deposito debern, al recibir las mercaderas
entregadas, controlar que el pedido coincida con la factura, Orden de
Compra y productos decepcionados.
8. Debern verificar que los productos sean almacenados en el depsito
correspondiente.
9. En el supuesto de que las mercaderas recibidas no se ajusten al pedido
realizado, estn en mal estado o deterioradas debern ser devueltas. En
este caso el Encargado de Depsitos dar aviso al Encargado de Compras y
asentar en la Orden de Compra la causal de la devolucin.
10. La recepcin de la mercadera quedar conformada con la firma del
Encargado de Deposito y el sello fechador de entrada de la mercadera.
11. Una vez conformadas sern enviadas al Responsable de Cargas de
Facturas para su posterior carga en el sistema Tango Resto y actualizacin
del stock.
12. Para la recepcin de productos frescos se solicitar la colaboracin del
Cocinero.

Responsable de carga de facturas

Diariamente recibir del Encargado de Deposito las facturas o remitos de la

mercadera recibida junto a su correspondiente Orden de Compra
conformada.

Inmediatamente deber proceder al ingreso al sistema de la informacin

suministrada por las mismas para la actualizacin de los inventarios.

Finalizada la carga en el sistema enviar al Responsable de Tesorera, la

factura, remito y Orden de Compra conformada para la confeccin del
pago. La frecuencia de traspaso de informacin ser determinada por la
gerencia.

Deber asentar en la documentacin firma y fecha de la carga realizada.

Responsable de tesorera

Con la periodicidad determinada por la gerencia, recibir de parte del

Responsable de carga de facturas, la factura, remito y Orden de Compra
conformada.
Con la documentacin recibida proceder a confeccionar el legajo de pago.

Deber remitir a la gerencia los legajos, previo al pago a los proveedores,

para que sean visados.

Una vez autorizados por el gerente y en las fechas determinadas por el se

proceder a la confeccin de los cheques y el correspondiente efectivizacion
del pago a los proveedores.

Los pagos no retirados por los proveedores quedaran en poder del

Responsable de Tesorera hasta que se produzca el reclamo del pago.
Deber asimismo informar de esta situacin al Sub Gerente una vez que se
produzca el vencimiento del cheque.

Los cheques deben ser emitidos en todos los casos a la orden y cruzados.
Deber entenderse que quizs algunas instrucciones difieran de acuerdo a
la normativa fiscal de cada pas.

Este ejemplo es base para la organizacin del sector de compras, que para
una empresa gastronomica reviste una importancia singular. Aplicado ha
resultado ser una fuente invalorable de control y seguimiento para las
auditorias.
En una cadena de casinos en la que tuvimos la oportunidad de trabajar, las
perdidas en mercaderas eran sumamente notorias, los pedidos eran
realizados al proveedor directamente desde el rea de cocina y la recepcin
de la mercadera quedaba a cargo de personas del rea de logstica sin
intervencin de nadie ms. Se reciba mercadera sin control alguno y las
diferencias ante la auditoria realizada eran superiores al 20 %. En el lapso
de algunos meses esa diferencia fue reducida a tan solo el 5 %, se trabajo
con los responsables de las distintas reas, se los capacit y se les explic
el funcionamiento de este sencillo circuito.
Las normas de control fueron adoptadas y como resultado se suprimieron
vas de acceso de la mercadera que no estaban dentro de la normativa y se
di intervencin al sector de cocina para el control organolptico de la
mercadera.
Por otro lado, el sector administrativo pudo tener finalmente un control
adecuado de las mismas, pudiendo auditar cada uno de los pasos y
determinar en cada caso el responsable directo de as tareas.

Los circuitos y procesos constituyen una herramienta poderosa para el

control y el funcionamiento de la gastronomia. Aceptar que los mismos,
junto con otras medidas ayudan a desarrollar un trabajo organizado
permitir que las empresas sean ms rentables.

Proyectos de inversin
Habitualmente recibo pedidos en mi consultoria de personas que desean
iniciar un negocio gastronmico. Estas personas tienen por lo general una
mirada idealista de la actividad que normalmente los lleva a cometer
errores que cuestan caros.
La imagen de un restaurante, bar o caf, es por lo general lo
suficientemente atractiva para generar ideas que pueden llevar a un gran
xito o por lo contrario a enfrentarse con complicaciones y perdidas de
dinero.
Por lo general este candidato a restaurateur, desconoce la actividad desde
dentro y se queda con la imagen externa donde el glamour resulta
atractivo.
Es hasta cmico escuchar algunas suposiciones de personas que quieren
tener su establecimiento gastronmico, hablando de las bondades de su
idea, de lo bien que saben cocinar, de la gran cantidad de amigos que
vendran, como hacen los clculos de cuanto van a ganar y de lo mucho que
van a crecer a travs de su idea, olvidando al mismo tiempo la enorme
cantidad de gastos e inversiones necesarias para llevarlo cabo.

Hace poco tuve la oportunidad de conversar con una mujer que quera
armar su negocio, para ello ya haba visto un local, tenia pensada la
decoracin, hasta haba elegido los manteles, sabia que tipo de comida
quera servir y las grandes posibilidades que tenia el negocio. Por otro lado,
jams haba pensado en la inversin que tena que realizar, ni el personal
que tenia que contratar, ni la enorme cantidad de gastos que tenia por
delante. Y lo mejor de todo pensaba y calculaba como iba a crecer y tener
utilidad con un establecimiento nuevo.
Sin menospreciar sus expectativas nuestra recomendacin, como lo es
siempre, fue la de comenzar con la confeccin de un Proyecto, que le
permitiera ver y probar en papel, las bondades de su idea.
El Proyecto de Inversin permite poner a prueba nuestra idea sin arriesgar
ms que un trozo de papel, se trata de generar un modelo del negocio que
pretendemos evaluando todos los aspectos que influirn en su desarrollo.

Un proyecto es el deseo de hacer algo. En lenguaje tcnico la palabra

"proyecto" es la transformacin de esa voluntad o deseo en un plan
concreto y pensado en todos sus detalles, entre los que tenemos:

1 Qu se va a hacer? Definicin - identificacin - producto

2. Por qu? Fundamentacin - propsito
3. Para qu? Objetivos - fin
4. Cunto? Metas
5. Dnde? Localizacin
6. Cmo? Actividades
7. Cundo? Cronograma
8. Con qu y con quienes? Recursos - responsabilidades
9. Bajo qu condiciones? Supuestos

Por tal motivo un proyecto de inversin es la recopilacin de informacin

necesaria para implementar una actividad productiva que permita a sus
promotores obtener utilidades.
En el incluiremos todas las variables que influirn en el desarrollo del
negocio, analizando todos los aspectos desde el inicio:

La oportunidad

Describiremos las cualidades de la idea principal.

Organizaremos la informacin para el plan de negocio. Incluiremos la

informacin sobre la empresa, producto o servicio, los clientes, el mercado,
la competencia y el potencial.

sta es la primera seccin del plan, e incluiremos una descripcin de todos

los elementos que incluyen su desarrollo ms detalladamente ms adelante.

Describiremos a la compaa. Explicaremos el propsito del negocio.

Hablaremos de las habilidades propias y las de nuestro equipo.

Explicaremos el producto y daremos una idea de cmo lo haremos.

Tambin hablaremos del mercado que estamos incorporando. Hablaremos

de las tendencias generales en el mercado. Los detalles sobre el segmento
de mercado que estamos persiguiendo, el lugar al que est apuntando y su
cliente objeto.

El objetivo

Definicin de dnde queremos llegar, concepciones a mediano y largo plazo.

En esta seccin describiremos cuales son nuestras ideas, la de nuestra
organizacin, mirando a largo plazo y a travs de nuestra caracterstica e
incluso nuestra identidad.
Deben ser claros y estimulantes, para permitirnos a nosotros y a terceros
ver sin dudas el horizonte que planeamos.

Ya hemos hablado en anteriores artculos sobre la necesidad de que existan

objetivos que ayuden al desarrollo y crecimiento de nuestra organizacin,
que vemos en el futuro de nuestro emprendimiento y a donde queremos
llegar.

Misin

Qu vendemos?
A quin se lo vendemos?
Con que ventaja competitiva nos diferenciamos de la competencia?

La misin es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa

de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado.

Revela las caractersticas de la empresa, su principal producto o servicio y

las necesidades principales del cliente que el restaurante se propone
satisfacer.

En esta seccin debemos contar con claridad como vamos a construir

nuestra identidad, cules van a ser nuestras virtudes, porqu vamos a ser
mejores que los dems competidores.

Estrategia competitiva

La estrategia que ser usada para penetrar en el mercado.

Describiremos como tenemos pensado lograr que el establecimiento se

inserte en el mercado potencial. Cmo impactaremos sobre los
consumidores o posibles clientes.

Barreras de entrada

Qe es lo mejor que puede pasar?

Qu se puede hacer para que aumente la posibilidad de que pase?
Cules son las barreras de entrada que se han levantado?

Como fruto de un anlisis de la situacin nos ubicaremos como crticos de

nuestro emprendimiento y analizaremos la respuesta a estas preguntas.
Cmo podemos empezar a diagramar las estrategias para lograr que se
cumpla nuestro objetivo.

Qu puede suceder en diferentes escenarios, cmo podemos prever las

diferentes situaciones del ambiente, el mercado, la economa, la
competencia, las modas, etc.

Evaluacin F.O.D.A
No por repetido menos eficaz, el anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, nos brindar si somos objetivos, una base de
informacin importante para la toma de decisiones.

Fortalezas:

Son actividades internas de una empresa que se hacen especialmente

bien.

Oportunidades:

Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y

competitivas, as como hechos que podran de forma significativa
beneficiar a la empresa en el futuro.

Debilidades:

Se refiere a las actividades internas de gestin, comercializacin,

finanzas, produccin y desarrollo que limitan el xito general de la
empresa.

Amenazas:

Consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas y

competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para
el desarrollo de la empresa.

Servicios a desarrollar

Descripcin de las ventajas, detalles, cualidades de los servicios

previstos y diferenciadores.

En este punto describiremos las caractersticas del negocio, tipo de men a

ofrecer, cualidades de los platos, modalidad de servicio, detalles de la
ambientacin, servicios adicionales, caractersticas de los camareros, nivel
del pblico objeto, etc.

Tambin describiremos el tipo de mobiliario, el equipamiento de cocina, la

distribucin de personal, uniformes, cartas, programa de marketing y otros.

En este punto y con la colaboracin de profesionales especializados se

determinarn necesidades de:

- Espacio necesario para el desarrollo de las actividades propuestas.

- Distribucin en base a secuencias de servicio.
- Decoracin.
- Lay Out de la cocina.
- Equipamiento de cocina.
- Necesidades de reforma o constructivas.
- Mobiliario del saln (mesas, sillas, gueridones, muebles auxiliares).
- Vajilla y cristalera.
- Depsitos.

Recursos Humanos

Aqu evaluaremos las necesidades de personal del emprendimiento. Se

realizar una descripcin de los puestos de trabajo, los perfiles de los
mismos, donde pondremos las caractersticas que pretendemos para el
equipo de trabajo.

Evaluaremos la cantidad de personal en las diferentes etapas del proyecto y

las funciones que desempear cada uno, as como las capacidades de ellos
para realizar su tarea.

Generaremos un organigrama de la futura empresa y estableceremos una

idea del circuito de trabajo

Evaluacin de la zona

Tambin se evaluar la zona, realizando un estudio de mercado, analizando,

poblacin flotante y residente, competencia, peatonalidad, capacidad de
aparcamiento, seguridad, etc.

Presentaremos un listado de los competidores directos que influyen en la

zona.

La evaluacin econmica del proyecto

En funcin de la investigacin realizada generaremos un presupuesto

detallado de la inversin inicial, a efectos de obtener una idea ajustada del
capital necesario para comenzar con la actividad.

En un segundo paso se generar un pliego de condiciones tcnicas para

realizar la cotizacin en base a presupuestos presentados por los
proveedores.

Por otro lado, tambin debe realizarse una estimacin de la facturacin

futura, tratando de ajustar lo mximo posible los valores para juzgar el flujo
de ingresos y llegar a generar un punto de equilibrio.

De esta forma el interesado podr juzgar la magnitud de la inversin y las

posibilidades que tiene de recuperar la inversin.

Debemos ser cautos en esta instancia y realistas, al mismo tiempo, para

que los valores expresados reflejen con la mayor exactitud posible los datos
de la inversin.

Conclusiones

El desarrollo de los proyectos de inversin permite establecer las

condiciones que tendr el emprendimiento. Esto permite evaluar en forma
terica, su funcionamiento futuro.
En base a esto, el receptor del mismo, podr formarse una idea de los
defectos y virtudes, del potencial de desarrollo, y los riesgos que deber
asumir.
Los proyectos de inversin permiten, entonces, una visin realista de la
idea, una evaluacin objetiva de las necesidades y asumir la inversin y su
posible recuperacin.

El ajuste de la productividad del personal del

restaurante
Concepto de Productividad

El concepto de productividad es sin lugar a dudas uno de los que mejor

explica en trminos econmicos la relacin entre los costes de un factor
productivo (capital o fuerza de trabajo) y el rendimiento o produccin de
los mismos, y por tanto sugiere uno de los trminos ms relacionados con
la rentabilidad de un negocio que no es otra que la eficiencia. Buscando una
definicin ms o menos universal del concepto productividad:

Productividad: Relacin entre el producto obtenido y los insumos

empleados, medidos en trminos reales; la productividad mide la eficiencia
con que se emplean en la produccin los recursos de capital y de mano de
obra.

Siguiendo las pautas de la definicin podemos afirmar que la mejor forma, o

quizs la mas objetiva para medir la productividad de nuestros recursos
humanos es definiendo la relacin econmica entre ventas (valor a precio
de mercado del producto / servicio obtenido) y el coste de personal.

Ejemplo: Supongamos un restaurante que durante el pasado ao ha

recibido a 74.562 clientes, que han facturado 939.481, y ha empleado a
12 personas que en total han trabajado 15.600 horas y han generado un
coste de personal de 176.280 (coste total empresa), en consecuencia la
productividad de los recursos humanos ha sido segn las siguientes
frmulas de clculo:

Frmula 1 >>>> PR1= Total Clientes Servidos / Horas trabajadas

PR1 = 74.562 clientes / 15.600 horas = 4,78

Siendo pues la productividad de 4,78 clientes servidos por hora - persona

trabajada.

Frmula 2 >>>> PR2 = Ventas / coste de personal

 PR2 = 939.481 / 176.280 = 5,32

Lo que significa que por cada euro de coste de personal hemos obtenido
5,32 de ingreso.

No hay que ser un Premio Nobel en economa para darse cuenta, que
cuanto mayores sean dichas magnitudes, ms productivo va a ser nuestro
restaurante. No obstante, la productividad por s sola, tampoco nos aporta
gran informacin. Para que sea una magnitud til, debemos compararla en
los aos anteriores o con otros restaurantes similares.

La formula PR1 nos da una medida de la productividad exenta de

desviaciones derivadas de los precios de venta, de los costes salariales, y
de la inflacin, puesto que mide produccin en trminos unitarios del output
obtenido (servicios) respecto a horas empleadas, mientras que la frmula
PR2 nos da una medida de la productividad de alto nivel para la contabilidad
analtica y de gestin.

Productividad por franjas horarias o servicio.

La medicin de la productividad del restaurante en trminos anuales nos da
una visin demasiado global de la misma, y no nos detecta ineficiencias
entre el reparto horario de las horas contratadas y la produccin real del
restaurante. Por este motivo, es importante profundizar en la productividad
por servicio o franja horaria (segn sea el restaurante)
Propongo para ello realizar el siguiente ejercicio (supuesto para un
restaurante con servicio solo de almuerzo y cena)

1- Segmentar las ventas o afluencia de clientes de una semana estndar

(media anual) o de una semana real , en un cuadro como el siguiente:

Como podemos observar en el cuadro anterior las ventas y la afluencia de

clientes varia segn los das de la semana y el servicio, debido a la
variabilidad de la demanda. Y sta es una de las dificultades para maximizar
la productividad, pues el grado de previsin de la demanda en la mayora de
los restaurantes no es alto.

2- Calcular el coste de personal segmentado por servicios de una semana

estndar.

Partiendo del cuadro horario del restaurante para una semana estndar en
el servicio de medioda podemos contabilizar las horas totales trabajadas de
cada empleado, que multiplicadas por su coste hora empresa y sumadas
nos da el coste de personal para cada da en el servicio.

3- Cruzando ambos cuadros podemos calcular la PR1 y la PR2 de este

restaurante en una semana estndar en la franja de servicio almuerzo.

Observando el cuadro podemos extraer varias conclusiones:

La productividad media de la semana tipo se sita en 5,1 clientes por

hora trabajada segn la PR1.
La productividad de cada euro invertido en coste de personal tiene un
retorno medio de 8 en ventas.
Detectamos tambin alguna ineficiencia: vemos que la productividad
de los mircoles y los jueves est por encima de la media, y quizs
estemos ajustando demasiado el personal y estemos dando un peor
servicio, mientras que los viernes tenemos una productividad muy
 baja lo cual puede significar que estemos utilizando demasiado
personal para la afluencia de clientes que tenemos.
Una solucin (sobre este ejemplo numrico) podra ser desplazar
horas de personal del viernes al mircoles y al jueves ajustando
correctamente el horario del equipo.

4- Ajuste del personal

Pasamos horas de personal de cocina y de personal de sala del viernes a

mircoles y jueves:

Y por consiguiente el cuadro de clculo de productividad queda:

Cmo ya hemos adelantado, la productividad del personal tiene un efecto

sobre la rentabilidad, ya que en aquellos servicios donde ms alta es la
productividad se reduce el coste de personal sobre las ventas y, por tanto,
obtenemos una mayor rentabilidad. En el siguiente cuadro, y siguiendo con
el ejemplo, podemos ver la relacin inversa entre productividad y coste de
personal. La comparativa debe realizarse con la frmula PR2 pues la PR1 no
tiene en cuenta las variaciones de ticket medio por cliente que pueden
existir de un da entre semana a un fn de semana por causa de la
existencia del men del da de lunes a viernes.
La formacin, la motivacin, la tecnologa y los procesos: factores
clave de productividad

Hasta ahora en este artculo hemos visto como medir la productividad y

como gestionar este concepto como herramienta para ajustar el coste de
personal y los horarios de una forma ms racional. Sin embargo, el
aumento real de la productividad debe trabajarse no solo por la sencilla y
simple racionalizacin de horarios, sino mucho ms por la mejora de los
medios, la capacitacin y la actitud del equipo humano, es decir, a travs de
la formacin, la motivacin, la inversin en tecnologa y la mejora de los
procesos:

a- La formacin: es el factor clave de productividad, un personal formado es

capaz de aumentar la rapidez y la eficacia (reduccin de errores) de los
procesos operativos del restaurante y, por consiguiente, pueden provocar
dos efectos cuantitativos importantes: por un lado, el aumento de la
capacidad de servicio en momentos de alta demanda y en consecuencia el
nmero de clientes servidos por hora trabajada. Y por el otro lado, la
reduccin de personal necesario en franjas de baja demanda. Sera injusto
olvidar que un personal correctamente formado aumentar tambin la
calidad del servicio.
b- La motivacin: la formacin sin motivacin no da resultados, por
consiguiente, si se quiere aumentar la productividad del personal ste no
solo deber estar formado y entrenado, sino tambin muy motivado. En
este sentido abogamos desde aqu no solo por crear un buen ambiente de
trabajo, sino por retribuir mediante incentivos variables los aumentos de
productividad del personal, cuando sta se derive de su esfuerzo, capacidad
y actitud.
c- La tecnologa: la adopcin de mejoras tecnolgicas en cualquier rea del
restaurante (cocina, almacenaje, sala, servicio, ventas...) debe tener un
impacto en la mejora de la productividad. Este impacto puede darse en dos
sentidos: la reduccin del tiempo persona en un proceso operacional, o
incluso la reduccin de ciertos procesos que anteriormente requeran una
inversin importante en tiempo por parte del personal. Tenemos muchos
ejemplos: adopcin de la 4 y 5 gama y cocina al vaco en la cocina, los
Tpvs y los terminales por radiofrecuencia en sala, la recepcin de reservas
por la web, etc...
d- Los procesos: trabajar por procesos es clave para alcanzar un buen nivel
de productividad, pues permite al personal trabajar de forma racional y
organizada, pero sobre todo, permite revisar los propios procesos para
mejorarlos y optimizarlos.
Estos cuatro factores merecen cada uno como mnimo un artculo especfico,
pues son de vital importancia no solo para mejorar la productividad, sino
tambin la calidad de servicio y la rentabilidad del negocio. La
productividad, sin embargo, es consecuencia de estos y otros factores, es
una magnitud de anlisis y de comparativa, no es un objetivo en si mismo,
pero sin duda nos da una medida de cmo estamos aplicando todos los
factores productivos del restaurante y la rentabilidad de los mismos. Vale la
pena medirla y realizar comparativas entre servicios, meses, aos y otros
restaurantes de la propia cadena o similares a los nuestros.

Cmo analizar de forma distinta el mix de ventas

del restaurante

El Mix de ventas es el concepto utilizado en la gestin de establecimientos

de hostelera para hacer referencia a como se reparte el total del gasto de
los clientes en un periodo dado entre todos los productos ofertados
(referencias de venta). Por lo tanto, es la expresin del detalle de las
demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, mens, bebidas,
postres, extras, etc... del restaurante, bar o cafetera.
El Mix de Ventas (MDV a partir de ahora) detalla datos muy interesantes
para la gestin del restaurante como son:

- Preferencias de los clientes, evolucin y estacionalidad.

- N de referencias medias consumidas por los clientes.
- Composicin del consumo tipo por cliente.
- Posibilidades de combinacin de distintas referencias.
- Penetracin de cada plato o familia en el total clientes.

Adems la configuracin del MDV en funcin de las demandas de los

clientes determina los resultados del margen bruto del restaurante y ,por
consiguiente, tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio que
puede llegar a ser incluso de unos 5 pp.

En este artculo profundizaremos en cmo analizar correctamente el MDV,

presentando unos cuadros de anlisis tipo y explicando las variables de
gestin que se derivan de los mismos, de forma que los datos de consumo
de los clientes nos permita no solo comprenderlos y, por lo tanto,
comprender mejor nuestro negocio, sino tambin tomar decisiones para
gestionar de forma mas eficaz.

1-Cuadros de Anlisis del MDV

Es evidente que el primer paso para realizar un anlisis del MDV es resumir
todos los datos del periodo a estudiar en un cuadro resumen. Veamos pues
el cuadro bsico de anlisis del MDV de un restaurante. Para ello
tomaremos un ejemplo hipottico de un restaurante con una oferta
limitada.
Como podemos observar en el cuadro 1, este restaurante ha recibido en un
periodo dado (por ej.; un mes de enero) a 2643 clientes, que han
consumido por valor de 79675 (iva incluido, pues estamos analizando con
PVPs) y han gastado de media 30,15 (ticket medio por cliente).
Este cuadro tambin nos permite calcular el precio medio de cada familia de
productos:

En el cuadro 2 vemos que dividiendo el total de ingresos generados por la

familia de entrantes por las unidades vendidas obtenemos el precio medio
de venta de esta familia, que se sita en los 6,8.
Estos son los datos obvios, sin embargo, a partir del cuadro 1 podemos
empezar a extraer conclusiones y variables de gestin mucho ms
interesantes.

2- Principales variables de gestin derivadas del MDV

 a)- N de referencias por cliente (NRC): esta variable
nos indica el n medio de referencias que consumen los
clientes, y es un dato muy importante pues puede explicar
el aumento o reduccin del ticket medio del restaurante y ,
por tanto, el aumento o reduccin de los ingresos,
derivado del comportamiento de consumo de los clientes.
Su clculo es sencillo:

El NRC se calcula dividiendo el total de unidades vendidas de todas las

referencias por el total de clientes.

A igualdad de precios y clientes la cada del NRC provocar una reduccin

del Ticket medio y por tanto una reduccin del ingreso.

b)- Penetracin de cada familia y plato en el total del MDV y sus

frecuencias relativas.

Una de las variables ms importantes que se derivan del anlisis del MDV es
la llamada Frecuencia relativa por cliente (FRC) de cada una de las
referencias y familias. Se obtiene dividiendo el total de unidades vendidas
por el total de clientes en el periodo y nos da como resultado la probabilidad
de que dicha referencia sea seleccionada por un cliente. Como podemos ver
en el cuadro N 4, si tomamos como ejemplo el plato denominado Carne 1,
podemos afirmar que la probabilidad de que un cliente escoja dicho plato es
del 21,9% (atendiendo a los datos recogidos en el MDV del ltimo periodo).
As mismo podemos afirmar que la probabilidad de que un cliente escoja un
entrante es del 94%, del 97,2% un plato principal, del 45,6% un postre y
as con el resto de familias y referencias. Esta variable tiene otra lectura, as
por ejemplo en el caso de los postres podemos afirmar que un 45,6% de los
clientes que vienen al restaurante comen un postre.
c)- Frecuencias relativas conjuntas: sin embargo, el uso ms
interesante de la FRC para gestionar nuestro restaurante se deriva de las
denominadas Frecuencias Relativas conjuntas, que nos indica cual es
la probabilidad de que un cliente escoja conjuntamente determinadas
referencias. De esta forma si nos preguntsemos cual es la probabilidad de
que un cliente comande el plato de pasta 1, el pescado1 y una cerveza,
podramos calcularlo multiplicando las FRC de cada una de las referencias,
dando como resultado:

FR Conjunta (Pasta 1+ Pescado 1 +Cerveza)= (8,9%) x (16,3%) x

(36,2%) = 5,25%

La informacin que nos proporciona este simple clculo estadstico (no

exento de un pequeo ndice de error), es de gran relevancia a la hora de
calcular mrgenes de promociones y mens, as como de ndices de
canibalizacin de mrgenes en promociones de producto. En este sentido y
como ejemplo, si ofreciramos un descuento del 5% a aquellos clientes que
soliciten un caf y un postre en su men, podramos afirmar que estamos
canibalizando el 5% del ingreso de un 24,7% de clientes que sin promocin
ya solicitan en su men el caf y el postre:

FR Conjunta (Postre + Caf) = (45,6%) x (54,2%) = 24,7%

Esto significa que unos 653 clientes ya estn pidiendo caf y postre, y que
por tanto esta promocin sufrira una canibalizacin de ingresos previa igual
a unos 166, que se calcula:
(Precio medio Postres + Precio Medio caf) x N Clientes afectados
x % descuento = (3,6 + 1,5) x 653 X 5% = 166,5

Por lo tanto, o prevemos un aumento de los ingresos con esta promocin

que cubran los 166,5, o mejor no hacerla...

d)- Tasa de penetracin (TPM) de cada referencia familia en el

MDV:
Como su nombre indica la TPM nos da el peso relativo de las unidades
vendidas de un plato o familia sobre el total de unidades vendidas y nos
permite analizar la tendencia en las demandas de los clientes en el tiempo
eliminando factores distorsionadores como las variaciones en el nmero de
clientes o las variaciones en la variable NRC. Como se puede observar en el
cuadro 4, la TPM se calcula dividiendo las unidades vendidas de un plato
por el total de unidades vendidas en el restaurante en idntico periodo.

TPM = Unidades vendidas de una referencia / Total unidades

vendidas

Veamos a continuacin en los cuadros 5 y 6 como realizar la comparativa

del MDV de dos periodos distintos:
Supongamos que queremos analizar la evolucin del MDV respecto al ao
anterior. Para ello debemos reunir los datos de dos periodos iguales y
suficientemente amplios para que nos den una base de clientes
suficientemente grande, por ejemplo un trimestre (ver cuadro 5). Hay que
revisar que no se hayan realizado promociones o cambios suficientemente
substanciales en la oferta que pudieran desvirtuar el anlisis.

La eleccin del periodo de anlisis es una cuestin importante, y depende

del objetivo del anlisis. Para ello, les propongo determinar el periodo de
anlisis en funcin de los siguientes objetivos:

a)- Objetivo analizar de forma esttica el MDV: en este caso se puede

escoger el periodo de anlisis que se quiera, siempre y cuando dentro de
dicho periodo no hayan habido cambios substanciales que deban aislarse del
anlisis (cambios de carta, promociones, etc...). Cuanto ms amplio sea el
periodo, menor ndice de error tendremos en el anlisis y las conclusiones
extradas del mismo.
b)- Objetivo analizar la evolucin del MDV de un ao a otro, como mnimo
se debern agrupar los datos en trimestres.
c)- Objetivo analizar el impacto de una promocin o men: se deber
analizar los periodos activos de la promocin versus los mismos periodos
ao anterior sin promocin o con promocin segn sea el objetivo concreto
del anlisis
d)- Objetivo analizar el cambio de carta: periodo total de vigencia de una
carta versus la anterior (siempre y cuando sean similares)
Para simplificar la comprensin del anlisis he centrado el ejemplo en la
comparativa del MDV de entrantes y platos principales. Como podemos ver
los datos comparativos son bastante parecidos en lo que se refiere a
nmero de clientes y a total de unidades, a pesar de ello constatamos una
perdida substancial en el NRC. Sin embargo, cuando calculamos los ndices
de variacin (Ver cuadro 6) podemos descubrir claramente varias
tendencias:

1- El aumento de clientes (3,24%) es superior al aumento de Unidades

vendidas (0,19%) lo que propicia una reduccin del 2,95% del NCR lo
cual provocar tensiones a la baja del Ticket medio, pudiendo eliminar
incluso el efecto del aumento de las tarifas o precios de la carta. Los
clientes piden menos referencias:
2- En los entrantes hay una clara desviacin de consumo desde las sopas y
las pastas hacia las ensaladas (las explicaciones a esto podran ser
mltiples: factores climticos, tendencia de consumo sano / ligero,
diferenciales en las variaciones de precios segn referencias, etc...).

3- Lo mismo sucede con la carne que se ve reducida su demanda en

detrimento de los platos de pescado.

Es evidente que se trata de variaciones cualitativas en las preferencias de

los clientes pues las variaciones porcentuales absolutas (sin signo+/-) de
estos cambios de consumo superan las variaciones del n de clientes y de
las dems variables.

Por lo tanto, independientemente de los anlisis de la rentabilidad del Mix

de venta que son ya conocidos como el anlisis RRP (desarrollado por mi
hace ya ms de 10 aos) que se puede consultar en esta misma revista en
un artculo anterior titulado Gestin de la rentabilidad de la carta del
restaurante a travs del anlisis RRP o como el anlisis denominado
Men engeenering , y que se deben realizar como mnimo
trimestralmente para salvaguardar el margen y la rentabilidad de las
ventas, los cuadros e indicadores explicados en este artculo pueden darnos
una visin distinta de cmo analizar nuestras ventas y, por tanto, gestionar
aspectos derivados como las variaciones en la oferta, el clculo de
promociones, reforzar tendencias de consumo, o incluso reforzar aspectos
de la venta sugestiva o el merchandising para impulsar la venta de
determinadas referencias.

En definitiva el MIX DE VENTA nos aporta muchsima informacin y de

gran relevancia para la gestin del restaurante.

Reflexiones sobre la crisis de un restaurador

competente
Espaa ha entrado en recesin, las previsiones de la economa espaola
para el 2009 y 2010 no son buenas, sino mas bien muy malas, en cuanto a
las del 2011 nadie se atreve a hacerlas y los consumidores viendo la
travesa que les queda por las dunas de la depresin han reducido su
confianza, su gasto y su comportamiento respecto a las actividades de
ocio, pues estas no son imprescindibles. Las medidas presentadas por el
gobierno se insinan no como desacertadas, pero si insuficientes para
reanimar las constantes vitales del mercado y del consumo... En fin que
tras aos de funcionar ms o menos bien mi restaurante empieza a
presentar unas cuentas ms que apretadas, empiezo a perder dinero.
Quizs podra consolarme pensando en que es un hecho generalizado del
sector, incluso pensar que otros sectores como el del automvil o el de la
construccin estn mucho peor, pero el consuelo no es una solucin, sino
que en estas circunstancias es mas bien un mecanismo psicolgico de
autodefensa ante la incertidumbre o lo que puede ser peor, la parlisis
escnica. As pues, tras reflexionar sobre todo este cataclismo universal que
es la economa, y de pensar en los esfuerzos y horas invertidos en mi
restaurante durante los ltimos aos he decidido hacer tres cosas distintas
a las que venia haciendo en los ltimos meses:

La primera consiste en no esperar que en los prximos meses el

telediarioo la portada de los peridicos griten titulares positivos sobre la
situacin, y en lugar de desayunar con las noticias de la maana y con la
prensa del da voy a desayunar con msica, y de esta forma ofrecer a mis
odos y a mi psique una cantinela diferente y menos depresiva. Esto me
permitir una visin menos negativa y ms calmada para afrontar la
situacin en mi restaurante, pues el Foro de Davos , a mi particularmente
me queda muy lejos, y lo que no me arregle yo... as pues paso a la
accin!!!

La segunda voy a tomarme esta situacin como una oportunidad nica para
gestionar mejor y de forma mas precisa, algo que antes no me era
absolutamente necesario, ahora si.

La tercera voy a focalizar mis esfuerzos en asegurar la permanencia de mi

negocio ms que en la rentabilidad a corto plazo, y para ello voy a centrar
mi atencin en las tres cosas ms importantes del restaurante: mi equipo,
mis clientes y mi calidad.

Pero para no quedarme en tamaas generalidades y simples obviedades me

he marcado todo un elenco de medidas y acciones planificadas que
quisiera compartir con ustedes por si puede serles de utilidad:
1- Reforzar mis sistemas de informacin de gestin, creando y recogiendo
informacin que me permita gestionar:

Hacer y actualizar los Escandallos de toda la oferta, incluidos los

platos del men.
Reemprender el Inventario mensual.
Recabar los datos de ventas: ventas por franjas horarias, ventas por
das, mix de ventas, mrgenes y unidades vendidas de cada
referencia.
Recoger datos de consumo de los clientes: n de comensales por
mesa, n de referencias por comensal, consumo de extras, ticket
medio por cliente, variacin del ticket medio segn da y servicio.
Crear un archivo de proveedores, productos y precios de compra y
una metodologa de control de recepcin de productos.
Segmentar los costes de personal por servicios y franjas horarias.

2- Realizar un anlisis de las principales variables del negocio: con todos

los datos de gestin en mi mano voy a constatar la situacin actual de las
variables clave.

Ventas y clientes por servicio y da actuales, y comparativa con aos

anteriores.
Ventas por producto actuales y comparativa con aos anteriores.
Niveles (%) de los costes fijos (personal y suministros) respecto a las
ventas actuales.
Anlisis de la cuenta de resultados.
Anlisis del consumo (coste de todos los alimentos y bebidas
vendidos) respecto a las ventas, analizando cantidades utilizadas y
precios de coste.

3- Desarrollar un mecanismo de seguimiento rpido de las variables de

gestin:

Voy a preparar un presupuesto anual mensualizado con mis objetivos

de ventas y los costes previstos. Y lo har con criterios realistas.
Cada da voy a analizar mis ventas.
Cada semana los precios de compra.
Y antes de que acabe la 1 semana del mes siguiente he de tener mi
cuenta de resultados del mes anterior, con el consumo real y costes
de personal, para compararlo con el presupuesto y tomar medidas
rpidas ante los posibles desajustes.

4- Analizar el comportamiento de mis competidores: voy a estar muy

alerta de lo que hagan mis compaeros de profesin en la zona, en especial
a aquellos que se dirigen a mis mismos clientes y con un nivel de precio y
oferta parecidos.

Voy a analizar sus cartas, mens y precios. Ir a comer para

analizarlo todo desde dentro.
Voy a estar alerta en lo que se refiere a sus ofertas y propuestas
comerciales.
5 - Analizar las demandas y tendencias de los consumidores: tengo que
centrarme en el comportamiento del cliente, pues con la situacin actual
este ha cambiado sus demandas, sus expectativas y sobre todo su
capacidad de gasto:

Cunto quiere gastar en cada momento de consumo?

Quieren platos para compartir?
Buscan medias raciones, o mens de un plato?
Lo ms importante es el precio?
Quieren ofertas, promociones, descuentos?
Qu tipo de comida buscan?, Prefieren cantidad o precio?

6- Voy a realizar, a partir de todos los datos recabados un anlisis

exhaustivo de mi negocio y dar respuesta a las siguientes preguntas:

En que servicios he perdido clientes? Cena entre semana, cena fin

de semana, almuerzos a la carta, mens del da....? Cuntos
clientes he perdido?
Cmo ha variado el gasto por cliente en cada momento de
consumo? Cunto gastan de menos? Dnde ajustan: en los
postres, vinos, extras, platos mas econmicos...?
Qu platos han cado en demanda y cules han crecido
proporcionalmente? Tiene que ver con el precio? El mix actual de
demanda me genera el mismo nivel % de margen bruto?
Mi coste de personal es el adecuado en cada servicio? Tengo que
ajustar los horarios?
Mi foodcost es correcto? Estoy comprando bien? Debera revisar
precios de compra? Tengo demasiado producto en almacn?
Trabajo con proveedores competitivos?
Mi propuesta de valor es competitiva respecto a mis competidores
directos? Dnde puedo mejorarla?
Tengo que incrementar mi actividad promocional? Qu tipo de
promociones puedo hacer que sean interesantes para los clientes y
no perjudiquen en exceso mi rentabilidad? Capto clientes nuevos?
Mi ocupacin es superior a la de mis competidores?
Mi servicio se ajusta en calidad y tiempos a lo que desean los
clientes? Y mi oferta gastronmica? Somos consistentes en la
calidad? Cul es el ndice de repeticin de mis clientes habituales?
Mi equipo humano esta motivado y capacitado?

7- Disear y pasar a la accin con medidas correctoras sobre las variables

clave del negocio: con todas las respuestas en mi haber ya puedo disear
toda una serie de acciones para ajustar mi negocio a las actuales
circunstancias de la demanda.

Mejoro mi propuesta de valor. En lugar de reducir calidad voy a

aumentar la percepcin de sta por parte de los clientes y voy a
redisear mi oferta y mejorar la presentacin de los platos (no voy a
eliminar los ms vendidos ni los ms baratos).
Voy a proponer opciones de consumo ms econmicas, pero que
mantengan un buen nivel de ocupacin sin tener que soportar una
 cada de mrgenes excesiva: medias raciones, medios mens, plato
combinado del da, men degustacin econmico, descuentos para
familias y grupos, promociones para cena entre semana, etc... Voy a
buscar soluciones para recuperar los clientes perdidos y evitar perder
ms por simples temas de precio u oferta.
Motivar a mi equipo humano y aumentar su capacitacin. Voy a crear
una poltica retributiva basada en los resultados, buscando que mis
colaboradores empujen las ventas y la rentabilidad. Voy a mejorar su
capacitacin, para que los clientes queden ms satisfechos de nuestra
atencin y voy a estar apoyndoles in situ ms que nunca.
Reforzar mi relacin con los proveedores: voy a reunirme con cada
uno de ellos y vamos a tratar de crear mecanismos de colaboracin
para que no nos caigan las ventas, a la vez que voy a pedirles ayuda
en innovacin de platos, productos, y procesos que me permitan
ahorrar costes y mejorar calidad.
Asegurar mi calidad. Voy a marcar estndares de calidad precisos en
aspectos clave de: calidad y elaboracin del producto, tiempo de
servicio, limpieza y mantenimiento del local, atencin al cliente en
aspectos clave como la recepcin, la entrega de la factura y todo el
proceso de servicio. En definitiva voy ha hacerlo mejor que nunca.
Y sobre todo voy a analizar todos los datos del negocio da a da para
tomar el pulso de todos estos cambios y ver cuales son acertados y
cuales hay que volver a retocar.

Tengo que dejarles pues como ven se presenta un 2009 movido, con
muchos cambios y no quiero retrasarme. Solo una ltima reflexin, creo
que despus de esta crisis el consumidor ya no ser el mismo, as que nos
tenemos que adaptar y comprender, y sobre todo acabar el 2009 con la
tranquilidad de haber hecho todo lo que esta en nuestras manos para que
nuestro restaurante siga adelante y seamos mejores profesionales y
gestores que antes, pues quedan muchos aos y clientes por venir.