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    16 Analisis de Métodos Yy Medicién del Trabajo en el Diseno de Tareas Una vez que se ha obtenido Ia mano de obra para la organizacién, quedan tareas especificas en el area de administracion de la produccién para asignar efectivamente a la fuerza laboral. Estas tareas se estudian en este capitulo. El esquema del sistema a la iz- quierda realza la red de flujo de la mano de obra. La primera tarca es el disefiar tareas que se ejecuten con la mayor eficiencia. El capitulo se inicia con una definicién del estudio de movimientos y una explicacion de sus objetivos. Entonces, se estudian una variedad de técnicas del estudio de movimientos, incluyendo los principios del estudio de movimientos, el andlisis de los therbligs, estudio de micromovimientas y el uso de varios tipos de diagramas de proceso. Por iltimo, se describen algunas actividades hacia el estudio de movimientos. La segunda tarea es el desarrollar estandares de tiempo para los trabajos. La medi- ion del trabajo se define y se exponen sus objetivos. Entonces, se exploran varias técni- cas del estudio de tiempos, incluyendo et estudio de tiempos con cronémetro y el estudio sintético de tiempos, utlizando tiempos elementales estnclares y tiempos predetermina- dos estandares. El capitulo se cierra con un examen de las limitaciones del estudio de tiempos. Elestudio de movimientos es una técnica que se usa para determinar la mejor forma po- sible de ejecutar una actividad, Esté dirigido hacia el desarrollo de procedimientos y condiciones éptimas para el trabajo. En el estudio de movimientos se investigan varios aspectos de una actividad: el principal componente es el conjunto de movimientos hu- manos empleados en el trabajo. Ademas de esto, el analista de movimientos esté intere- sado en el arreglo del sitio donde se trabaja, en el disefio del producto, en el disefio de las herramientas, implementos y auxiliares, y en el proceso del manejo de materiales. El principal objetivo del estudio de movimientos es crear los procedimientos y con- diciones optimas para el trabajo. Para alcanzar este objetivo fundamental, se persiguen varios otros objetivos especificos. El analista del estudio de movimientos intenta 1. Eliminar tantos movimientos innecesarios como sea posible. 2. Combinar las actividades relacionadas, Estudio del movimiento Definicién y objetivos 440. Planeaci6n, Analisis y Control de las Operaciones de Produccion Técnicas Principios del estudio Analisis de los Therbligs 3. Mejorar la secuencia de las actividades. 4, Aumentar la eficiencia de las actividades. 5. Reducir la fatiga fisica. 6. Mejorar el arreglo del sitio del trabajo. 7. Mejorar el proceso del manejo de materiales. 8. Hacer que haya mayor seguridad en la actividad, 9, Mejorar el disefio del producto. 10. Mejorar el disefio de herramientas, implementos y otros auxiliares. 11, Estandarizar los procedimientos y condiciones de trabajo Optimos para que los tra- bajadores puedan aplicar con uniformidad la mejor forma posible de ejecutar una actividad, El logro de los muchos objetivos del estudio de movimientos no puede ser dejado a la imaginacién, a corazonadas 0 a reglas empiricas. Para desarroliar procedimientos y con- diciones de trabajo éptimos, el analista del estudio de movimientos debe utilizar técnicas ‘analiticas. Muchas de tales técnicas han sido creadas en las iltimas décadas y algunas is estén ahora en la etapa de desarrollo. Las cuatro técnicas més cominmente usadas que se tratardin en este capitulo son las siguientes: Principios del estudio de movimientos. . Analisis de therbligs. Estudio de micromovimientos. |. Diagramas de proceso. ‘Varios de los principios del estudio de tiempos y movimientos fueron desarrollados por Frank y Lillian Gilbreth, del campo del estudio de movimientos y refinados por otros in vestigadores, notablemente por Ralph M. Barnes. Estos principios gufan al analista en el mejoramiento de los trabajos de manera que requieran menos tiempo y esfuerzo, Todos ellos han sido probados en experimentos controlados y en la industria. ‘Los principios se dividen en tres categorias: (1) principios relacionados al uso del cuerpo humano, (2) principios relacionados con el arreglo del sitio del trabajo y (3) prin- Cipios relacionados con el diseRio de herramientas y equipo. Un Tistado de estos princi- pios se muestra en la Tabla 16-1.1 Un therblig es un movimiento bésico elemental. La palabra sherblig tiene un origen inte resante. Frank y Lillian Gilbreth, que desarrollaron el concepto basico de las unidades de movimientos elementales, necesitaban un término para describrir tal concepto. Use ron su apellido, Gilbreth, y lo escribieron al revés (con excepcidn de la “th"?). Para comprender los therbligs se puede uno basar en dos analogias. Se pueden usar 26 letras del alfabeto para construir y describir cualquier palabra en inglés. La tabla pe- riddiea de los elementos, que se usa en la quimica, describe las caracteristicas atomicas de los elementos basicos. Estos pocos elementos se pueden usar para deseribir la compo~ sicién de miles de compuestos quimicos. ‘Los therbligs, igual que las letras y los elementos, pueden usarse para deseribir miles de distintos trabajos. En pocas palabras, se puede describir, analizar y, con frecuencia, TRIM. Bames, Motion and Time Study, 68, Ed. (New York: John Wiley and Sons, Ins, 1968, Pas. 220. 1 Uso det Cuerpo Humano Las dos manos deben Iniciar y {erminar sus_movimientos al ‘mismo tiempo. as dos manos no deben estar fociosas al mismo tiempo, ex- ‘cepto durante los periodos de descanso, Los movimientos de los brazos deben ser en direeciones opues- tas y simétricas, y deben hacer- se en forma simultinen ‘Los movimientos de Ins manos eben limitarse a I menor cla- sifieneion con la quesea posible ejecutar el trabajo en forma sa- lisfactoria. Las elasifieaciones agenerales de los movimientos de la mano son como sigue: ‘8, Movimientos de los dedos. bb. Movimientos que compren- dan los dedos y la muteca. ¢. Movimientos que compren- dan dedos, mueca y an lebrazo. 4. Movimientos que compren- dan dedos, mufieca, ante- brazo brazo. fe Movimientos que compren- dan dedos, muiieca, ante- brazo, brazo y hombro. EI impulso debe ser empleado para ayudar al trabajador, siempre que sea posible, y debe ser reducido al minimo si debe ser contrarrestado por esfuerzo muscular. Los movimientos suaves y con- tinuos de las manos son pre- {eribies » Tos movimientos en zig zag, 0 a los movimientos fn lines recta. que impliquen, ‘cambios de dlrecelén bruscos y ripidos. Los movimiento baisticos son ‘mis ripidos, mas files y mis precisos que los movimientos restringidos o caleulados. imo es primordial para la cejecueién uniforme y auto cea de una operacién, y debe arveylarse ef trabajo para que permita un ritmo fell y natural siempre que sea posible. Anélisis de Métodos y Medicion del Trabajo en el Disefio de Tareas 441 9 10. 2. 1B. 4, 15, 16. Principios del estudio de movimientos. Tabla 16-1 Arresto del sitio de trabajo Debe existir un sitio fijo y de- {erminado para todas las herr imientas y todos los materiales. Las herramientas, los mate ies y controles eben estar cerca y directamente enfrente del operador. Los recipientes y los aliments ores por gravedad deberin usarse para entregar el material cerea del punto de uso. eben usarse entregas por gra vedad siempre que sea posible. Los materiales y las herramien: tas deben ubicarse de manera 4que permitan ta mejor seeuen- cia de moyimientos. eben tomarse provisiones pa + condiciones adecuadas de vi- sibilidad. Una buena ilumina- Ls el sitio de trabajo debe arreglarse de preferencia para que sea posible alterna et sentarse y pararse durante ef trabajo con faciidad. Debe proporcionarse a cada trabajador una silla del tipo y altura que permita una buena postur n. 1. vs. 20. 21 Diseho de herramientas equipo ‘Las manos deben ser liberadas 4e todo trabajo que pueda ha- cerse ventajosamente con aya a de guias, aitamentos 0 ds- positivos operados a pedal ‘Siempre que sea posible se de- ben combinar dos © ms herra- rmientas. ‘Cuando cada dedo ejecute al- iin movimiento especifio, com ‘mo en el mecanografiado, la cearga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades Inherentes a fos dds. Las manijas, como las usadas cen las manivelas y en los destor= nilladores grandes, deben estar ‘isefiadas de manera que en= tren en contacto con Ia mano todo lo mAs posible. Esto es plicable en especial cuando se clerce mucha fuerza al emplear ‘el mango. Para trabajos de ‘montaje ligeros, el mango del destorillador debe estar dise- fiado de manera que sea mis pequelio en la parte inferior ‘que en fa parte superic as palaneas,crucetas y volan- {es deben colocarse en posi- ciones tales que el operador pueda manipularlas con el me- ror cambio en Ia posicion del cuerpo y con Ia mayor ventaja meciiniea, 442. Planeaci6n, Anélisis y Control de las Operaciones de Produccién mejorar cualquier trabajo, dividiéndolo en sus elementos basicos o therbligs. Cuando un analista del estudio de movimientos estudia un trabajo que usa therbligs, en primer lugar registra las actividades que intervienen en el trabajo. Luego divide estas actividades en los therbligs fundamentales que intervienen en el trabajo. La mejora del trabajo se lleva fa cabo eliminando algunos therbligs, cambiando la secuencia de otros, y asi sucesiva- mente, Este proceso es muy parecido al usado por un quimico cuando desarrolla un ma- terial sintético: descompone el material original en los elementos que lo componen, an- liza sus relaciones y luego intenta formar el nuevo material sintético. ‘Aun cuando fueron los Gilbreths quienes desarrollaron la lista original de therbligs, otros han hecho revisiones durante los tltimos 30 afios. Diecisiete de los therbligs més comunes y sus abreviaturas son como sigue: Nombre del Nombre det therblig Abreviatura therblig Abreviatura Buscar Sh Inspeceionar 1 Seleccionar St Unir A Asin G Desunir DA Transportar de vacio TE Usar u ‘Transportar con carga TL Demora inevitable uD Sostener H Demora evitable AD Soltar carga RL Planear Pn Colocar P Descansar Precolocar PP por fatiga R ‘Todos estos therbligs no son claros intuitivamente y se definen en seguida:? Buscar, se refiere a la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos persi- guen o localizan el objeto. Buscar comienza cuando los ojos 0 las manos principian a localizar el objeto y termina cuando el objeto ha sido localizado. Seleccionar se refiere a la elecei6n de un objeto entre varios. En muchos casos es dificil, si no imposible, determinar dénde se encuentran los limites entre buscar y se- leccionar. Por esta razén, la practica suele ser combinarlos y referirse a ambos como a un solo therblig seleccionar. ‘Asir se refiere a apoderarse de un objeto, cerrando los dedos a su alrededor co- mo preparacién para sostenerlo o manipularlo. ‘“Asir"” principia cuando las manos © dedos hacen el primer contaco con el objeto y termina cuando la mano ya lo tiene controlado. Trasportar en vacio se refiere a mover la mano vacia para alcanzar un objeto. Se supone que la mano se mueve sin resistencia hacia el objeto o se retira de éste. El transporte en vacio principia cuando la mano principia a moverse sin carga o resis- tencia y termina cuando la mano cesa de moverse. Transportar cargado se refiere a mover un objeto de un lugar a otro. El objeto puede ser llevado en la mano 0 en los dedos, o puede ser cambiado de un lugar a otro 2 roid. Pag. 18 Anélisis de Métodos y Medicién del Trabajo en el Disefio de Tareas 443 deslizandolo, arrastrandolo o empujéndolo. Transportar cargado también se refiere a mover la mano vacia contra alguna resistencia. Transportar cargado principia cuando la mano comienza a moverse y termina cuando ésta se detiene. Sostener se refiere a retener un objeto después de haberlo asido, sin que se re- gistre ningiin movimiento en el objeto. Sostener principia cuando el movimiento del objeto se detiene y termina al iniciarse el therblig que siga. Soltar carga se refiere a soltar el objeto. Soltar carga principia cuando el objeto principia a abandonar la mano y termina cuando el objeto ha sido separado por completo de la mano o de los dedos. Colocar consiste en voltear 0 acomodar un objeto en forma tal que quede orien- tadg adecuadamente para ser ajustado en la colocacién para la cual se intenta. Es posible colocar un objeto durante el movimiento de transportar cargado. Colocar principia cuando el objeto ha sido colocado en la posicién o lugar deseado. Precolocar se refiere a ubicar un objeto en un lugar predeterminado o a colo- carlo en la posicién correcta para algin movimiento posterior. Precolocar es lo mis- mo que colocar, excepto que el objeto se sittia en la posicién aproximada en que se ecesitard después. Por lo general se usa un soporte, un gancho o un recipiente espe- cial de cierta clase para retener el objeto en una forma que permita asirlo con facili- dad en la posicién en la cual se necesitara después. Precolocar es abreviatura del tér- ino usado para precolocar para la siguiente operacién. Inspeccionar consiste en examinar un objeto para determinar si cumple o no con el tamafo, forma o color estandar, 0 con otras caracteristicas predeterminadas. La inspeecién puede emplear la vista, el oido, tacto, gusto o el olfato; es preponderante- mente una reaccién mental y puede ocurrir en forma simultanea con otros therbligs, Inspeccionar principia cuando los ojos u otras partes del cuerpo comienzan a exam nar el objeto y termina cuando el examen ha terminado. Unir consiste en colocar un objeto en otro del cual forma parte integral. Princi- pia cuando la mano comienza a mover la parte en su lugar en el conjunto y termina cuando la unién se ha completado. Desunir consiste en separar un objeto de otro del cual es parte integral. Comien- za cuando la mano principia a quitar una parte del conjunto y termina cuando la mano ha separado por completo la parte del resto del conjunto. Usar consiste en manipular una herramienta, dispositivo 0 pieza de un aparato para el propésito para el cual fue hecho, y puede referirse a un nimero casi ilimitado de casos en particular. Representa el movimiento para el cual el movimiento anterior ha sido mas 0 menos preparatorio y para el cual los movimientos que siguen son complementarios. Usar principia cuando la mano comienza a manipular la herra- mienta 0 dispositivo y termina cuando la mano cesa la aplicaci Demora inevitable se refiere a las demoras fuera del control del operador y Puede ser el resultado de: una falla 0 interrupcién en el proceso o una demora provo- cada por un arreglo de la operacion que impida el trabajo de una parte del cuerpo en tanto los demés miembros estén ocupados. Demora inevitable principia cuando la mano detiene su actividad y termina cuando la vuelve a reasumir. Demora evitable se refiere a cualquier demora del operador y de la cual él es el responsable y sobre la cual tiene control. Planear se refiere a la reaccién mental que precede al movimiento fisico, es de- Cir, decidir como proceder con el trabajo. Principia cuando el operador comienza a 444. Planeacién, Anélisis y Control de las Operaciones de Produccion Estudio de micromovimien- tos trabajar el paso que sigue en la operacién y termina cuando el procedimiento que va a seguirse ya ha sido determinado. "El descanso por fatiga excesiva es un factor de fatiga o de demora, o tolerancia que se proporciona para permitir que el trabajador se recupere de la fatign provoca- dda por su trabajo. Descanso principia cuando el operador deja de trabajar y termina cuando reanuda su trabajo. ‘Como un ejemplo sencillo sobre la forma en que un trabajo puede dividirse en therbligs, tomemos el caso de subrayar una frase en un libro de texto. La mayoria de las personas s6lo considerarian esta tarea como meramente tomar un lapiz, subrayar y dejar el lapiz. En términos de analisis de therbligs, 1a tarea se divide en 10 cle- mentos 1, Buscar: intento de localizar el lapiz. 2’ Seleccionar: eleccién de un lépiz entre varios usando los dedos de la mano, 3, Asir: sostener el lapiz. con los dedos de la mano. 4, Transportar con carga: mover el lapiz hacia el libro de texto. 3, Colocar: poner el lapiz en la posicion correcta para iniciar el subrayado, 6. Usar: trazar la linea con el lapiz. 7, Inspeccionar: comprobar el subrayado para ver si result6 lo que se intentaba, 8. Transportar cargado: mover el lapiz del libro de texto al escritorio. 9. Precolocar: Colocar el lapiz éerca de libro de texto para que la proxima vez que se necesite no se requiera mucho tiempo para buscarlo y para que no tenga que elegirse de entre varios lapices. 10. Soltar carga: dejar el lapiz sobre el escritorio. Puede parecer que el andlisis de los therbligs requiere un gran numero de anota- nes. Si se necesitan 10 therbligs para una tarea tan sencilla como subrayar, consi- dérense todos los que estan comprendidos en un trabajo industrial complejo. Sin embargo, esta tarea se reduce usando las abreviaturas como forma de taquigrafia en conjuncion con los diagramas del proceso. El detalte inherente en el andlisis de therbligs ha generado en el pasado, interés en un estudio aiin mas detallado del movimiento, usando técnicas cinematograficas 10 del andlisis de métodos se conoce como estudio del micromovimiento. Este camp El estudio de los micromovimientos es un método muy detallado para el anzlisis de Jos therbligs. Implica el procedimiento que sigue. Se toma una pelicula cinematogré- fica del empleado cuando esta ejecutando su trabajo, se proyectan con proyectores especiales que pueden correrse hacia atrés, hacia adelante, detenerse y correr a dis- tintas velocidades, En consecuencia, el analista cuenta con un registro sumamente detallado de las actividades que intervienen en cualquier trabajo. Puede examinar y teexaminar los detalles que podrian haber escapado a su atencion si hubiera tratado de analizar el trabajo visualmente. Para registrar el tiempo que toma cada elemento del trabajo se usan dos méto- dos. Con uno de ellos, se usa un microcronémetro. Esencialmente es un reloj que se coloca dentro del radio de alcance de la c4mara y que funciona de continuo mientras el operario ejecuta su trabajo. Para juzgar el tiempo que se lleva cada elemento, el analista se refiere a las lectu- ras del reloj cuando el trabajador cambia de un elemento al que sigue. Con ¢l otro El ac m Anélisis de Métodos y Medicién del Trabajo en el Disefio de-Tareas 445 método, no se emplea ningtin reloj. Como la pelicula cinematogréfica se toma a una velocidad constante por la cémara, el nimero de marcos, de imagenes sencillas, que se usan para tomar a un elemento en particular, es proporcional al tiempo que se re- quirié para terminar el elemento. Para juzgar qué tanto se lleva de tiempo cada ele- mento con este método, el analista cuenta el nimero de marcos requeridos para cada elemento y ajusta esto con una escala de tiempo. Dos variantes del método de micromovimientos son el estudio de memomovi- mientos y las gréficas cronocicticas. El estudio de memomovimientos implica tomar pelicula cinematrografica a baja velocidad, por lo general de un cuadro por segun- do. A continuacién se analizan estas peliculas a velocidades controladas para re- gistrar los tiempos en medidas de tiempo convenientes, por lo comin, en centésimas de minuto, El uso de graficas cronociclicas, aun cuando se encuentran rara vez en la industria, cs una técnica interesante del estudio de movimientos. Se colocan pe- quefias luces en las manos del trabajador y se toma una sola foto de sus movimientos con el obturador de la camara abierto durante el ciclo del trabajo. El resultado es una fotografia un tanto borrosa, pero que muestra con claridad los movimientos de las manos como rayos luminosos. Esta técnica es util en especial para ver si las ma- nos del trabajador se mueven simétricamente, si se hacen movimientos en curva, continuos, en vez de rapidos movimientos angulares, y si ocurren titubeos o cambios en los movimientos. Debido a que el estudio de los micromovimientos es una técnica un tanto costo- ‘sa y por las inconveniencias que causa al trabajador, esta técnica no se usa mucho en la industria, Sin embargo, es un método excelente para algunos tipos de trabajo. Si el trabajo se hace repetitivamente miles de veces al afio, y es de tan corta duracion en su ciclo de tiempo que la mano del trabajador resulte mas rapida que el ojo del ana- lista, se puede aplicar con éxito el estudio de los micromovimientos. Existen varias ventajas en el uso del estudio de los micromovimientos, Revela detalles de los movimientos muy rapidos que escapan a la visién normal. Propor- ciona un registro permanente de la forma en que se ejecuta un trabajo. Esto resulta itil en el entrenamiento de nuevos trabajadores y en la preparacion de analistas de los estudios de tiempos y movimientos. La pelicula también permite al analista repa- sarla en un lugar tranguilo retirado del area de fabricacién. Por iltimo, puede ob- servar la pelicula una y otra vez para estudiar todos los detalles de la operacin. Los diagramas de proceso son métodos graficos de describir un trabajo en particular Diagramas en la forma en que corrientemente se ejecuta. El analista del estudio de movimientos de proceso los examina y trata de mejorar el proceso. Una vez que ha concluido su investiga. clon, hace la propuesta del proceso mejorado en diagramas de proceso. Los tipos ¢s- iiggramas que por lo comin se emplean son los que siguen: peciales de 1. Diagramas de flujo del proceso. 2. Diagramas de proceso del operador. 3. Diagramas de movimientos simultaneos. 4. Diagramas hombre-maquina. Diagramas El diagrama de flujo del proceso es un método grafico de describir la secuencia de de Hlujo det proceso actividades comprendidas en un trabajo. Las actividades se ponen en categorias co- ‘mo operaciones, almacenamientos, transportes, inspecciones o demoras. 446 Planeacién, Andlisis y Control de las Operaciones de Produccién Cuando se emplea un diagrama de flujo del proceso, el analista del estudio de movimientos observa la forma en que un operador ejecuta un trabajo ¥ registra Ia informacion que proporciona la descripci6n de ese trabajo. El diagrama cuenta con espacios para la deseripeién de cada una de las actividades del trabajo. Hay una co- fumna para los simbalos de cada actividad. Los simbolos siguientes son los que se utilizan en los diagramas de flujo de proceso: a una operacion J _ indica un almacenamiento —= indica una transportacién Q indica una inspeceion D indica una demora Eluuso de estos simbolos hace que el analista del estudio de tiempos ponga varias actividades de los trabajos en unas cuantas categorias para su analisis. Los simbolos pueden definirse en la forma siguiente: ‘Una operacién es un cambio en un producto, un ensamble de partes, 0 a Preps- racion de on producto para otra operacién, almacenamiento, transportacion 0 ins- peceidn, Por ejemplo, si se mezelan productos alimenticios,o se unen comPonen'es Treetronicos, os se ensamblan partes antes de ser despachacias, e trata de una ope racién, Tia almacenamiento es cuando un producto se guarda en un lugar determinado sin estar sujeto a operaciones, transportaciones 0 inspecciones. Por ejemplo, partes ae eventario, productos terminados y las herramientas en el almacén de herramien- tas, representan almacenamiento, Una iransportacién implica movimiento de un producto u operador de un lustr a otro, Por ejemplo, existe transportacion cuando se mueven las partes ala zona de wentaje, o cuando se mueven los productos de una estacion de trabajo @ otra. Une, inspeccién implica la revision de un producto en términos de sus caracteristicas. Por ejemplo, las dimensiones de las partes pueden inspeccionarse af” ae tes de moverlas @ una zona de montaje, o los productos terminados pueden revisafse dia para ver si se apegan a los estandares de calidad que se han fijado para el producto. ‘La demora se presenta cuando no se puede ejecutar ninguna otra actividad. Por 7 ejemplo, las partes en un depésito que esperan ser procesadas, los documentos {i ah aperan atenciOn en un archivo y 10s productos terminados que esperan ser emP2- ib quetados, representan demoras. ca a Jens de los simbolos, se anotan los tiempos para la mayoria de las activide- rat des, 1o mismo que las dstancias cuando hay transportacion. La ilustracion de un ide ddiagrama de flujo del proceso proporcionard un marco de referencia para fompaci™ aaeeeia tgenica, Aun cuando no representa tn ejemplo industrial, el cambio de un sl creimatieo es un sustituto cercano familiar a la mayoria de los estudiantes. Superga inb se que el neumatico delantero derecho o izquierdo se ha desinflado. El diagram del vi ftujo del proceso para Ia persona que ejecuta este trabajo se muestra en Ia Fis. 16-1. Fan Prnvepiaen el punto en donde se coloca cl freno de mano y se mueve secuencialmen- ai te, paso a paso, dese ese punto en adelante. ejer ve estudiante puede quedar sorprendido al ver todas las actividades que estén di i ferenciadas en exte diagrama de flujo del proceso. Incluso se podrian haber hecho al- sore unas distinciones mas refinadas en el andlisis. En trabajos industriales, tales diagra- pro Anélisis de Métodos y Medicién del Trabajo en el Diserio de Tareas 447 Sinbolo (oie) (seu) Actiided J z Colovar el reno de mano > 5 CCaminar a ia ajuda 3 3 ‘Aber i xjuela 7 NNeumiico de refeeibnalmacenedo ° 15 Quire neato de refacisn > oR 10 Mover el neumatip de tefacci a a zona de "eparecion 12 a CCaminar ais cajcla Gato y ave de cre enalmacenamiento ° 6 Sacar el gato yi ave de er >= 2 5 Mover el go y ta lave de cruz a 1a 200a de "eparacon c Quier ttapin del maco ° Alar las tueteas del mazo a Inspcciona qu las (urea etn ljas is Mover et gators la defensa 3 [Levanta a raed del terreno cone gto = 5 CCaminar aa 20a de reparaisn é Qui las werea del maze a Guitar et neumatico cesinado ° Colca’ ef neuitico de rfaccién ° 110 Volver a cofocar las tutes apretalas = os 5 ‘Caminar hai gato ° 20 Bjr la rueca al terteno y quite el gato = 8 5 CCaminr a a zona d= reparaion ° 20 Area frmemente todas las tereas del azo a 5 Inspessionar para ver que la tuersas extn bien apretadas ° 10 ‘over 3 colocar la tps del mazo > oR 3 Mover el gato i ave de cruz 2 jue 3 6 CColocar el gato y a lave deer en la cajucle > 2 3 CCaminar a a zon de eparacion > oR 10 Mover el neumiico desinado a le ajuela ° 18 CCojcar el neumicodesin?aco en a caela v [El neumiico desin ado tlmacenedo temporal rnteen la caucla 3 Cerrar a eauela mas suelen Henar varias paginas. La Fig. 16-2 es un ejemplo. Una vez que se ha diagramado el proceso, el analista puede estudiar el diagrama y hacer mejoras. La fase analitica comprende la revision de las actividades del trabajo y formula preguntas tales como las siguientes: {Puede eliminarse esta actividad? ;Puede esta actividad combinarse con otra actividad? ;Debe cambiarse esta actividad a una posi- cién distinta en la secuencia de actividades? Pueden emplearse palabras clave tales como quién, qué, por qué, donde, cudndo y cémo para el desarrollo de ideas. La formulacién de preguntas con estas palabras suele generar un niimero de nuevas ideas y de enfoques para el problema, Una vez que se han hecho mejoras, se elabora otro diagrama de flujo del proce- so indicando la secuencia mejorada de las actividades. A continuacién, el analista tabula el niimero de operaciones, almacenamientos, transportaciones, inspecciones y demoras, asi como la distancia total movida y el tiempo total requerido. Compa- rando estas tabulaciones con las de la secuencia original, el analista puede presentar a Ia gerencia notables indicaciones sobre los beneficios del método mejorado. El ejemplo de una tabla de resumen para las operaciones del cambio del neumatico se muesira en la Fig. 16-3. Como ejercicio interesante, el estudiante podria intentar me- jorar las operaciones anotadas en la Fig. 16-1 y calcular los ahorros de su método Propuesto. Figura 16-1 Diagrama del flujo del proceso, «48 Planeacion, Analisis y Control de las Operaciones de Produccion Figura 16-2 ae Nis 70) ORT EF.) DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Pas. de .ESUMEN [Ustad i . a RESUMES TE \—/O qeTUAL [FECHA [ANALISTA ° Proracto ae i=] SSUJETO Y CANTIDAD, a ‘PASO PERSONAS Y DEPTS. ENTREV. ”ACCIONES as Postbus — “cannio ‘TOTALES {POR QUE? LES REALMENTE NECESARIO? QUE! ;CUANDO? ;DONDE? QUIEN? zCOMOT aS] SMBOLO TPO, DIST. ESPC. PASO DEL PROCESO vomeov) | sony |. SODRDY) | © OD®DV 4 ODSDV Obsérvese que el diagrama de flujo del proceso usado en el ejemplo fue orients: do principalmente hacia las actividades del hombre que ejecuta el trabajo. Tales diagramas en ocasiones se denominan diagramas de flujo del proceso para el traba- Jador, Si se elabora wn diagrama de flujo del proceso que esté orientado hacia las a¢° tividades, el diagrama resultante se llamaria diagrama de flujo del proceso del mate- rial. a kes ae ace te- Anélisis de Métodos y Medicién del Trabajo en el Disefio de Tareas 449 Método actual Tiempo Distancia ‘Método Propuesto Simbolo Niner (Seg) (Pies) _Simbolo Nimera Tiempo Distancia 7 37 3 n ot 108 2 0 D o 33488 108 EI diagrama de proceso del operador enfoca la atencién sobre las actividades de la mano derecha e izquierda del operador. En este respecto, es més detallada que el diagrama de flujo de proceso de! operador. Exe diagrama usa los siguientes simbolos: © indica una operacién indica una retencién — indica una transportacion D indica una demora Como en el caso de los diagramas de flujo del proceso, el analista del estudio de movimientos examina primero el trabajo como se efectiia actualmente y lo asienta en un diagrama, Luego analiza el trabajo para ver si se pueden hacer mejoras. Final- mente, prepara un nuevo diagrama de proceso del operador mostrando el método mejorado, La Fig. 16-4 muestra un diagrama de procesos del operador para reunir cuatro paginas impresas y meterlas en un sobre. Se supone que las hojas y los sobres estn en pilas de 200 unidades cada una. En la fase analitica del uso de los diagramas de proceso, son muy atiles los pri cipios del estudio de movimientos descritos antes en este capitulo. Obsérvese que en el ejemplo anterior se violaron varios de esos principios. El procedimiento podria haber sido facilmente mejorado rearreglando el sitio de trabajo y los métodos, de manera de eliminar los movimientos en zigzag, y que ambas manos trabajaran al mismo tiempo y simétricamente para lograr un movimiento continuo y uniforme y se empleara el ritmo. Como ejercicio, el estudiante podria rearreglar el trabajo para hacerlo mas eficiente, que se hiciera en menos tiempo y fuera menos fatigoso. El diagrama de movimientos simultaneos, 0 diagrama simo, como generalmente se le llama, es un método gréfico similar al diagrama de proceso del operador. Se usa en la misma forma y solo se diferencia en que entra en muchos mas detalles. Con fre- cuencia estos diagramas se elaboran para describir las actividades de las manos de- recha e izquierda del operador. En algunos casos se emplean estos diagramas para describir al detalle las operaciones de los dedos del operador. Como el objetivo es un mayor detalle, tales diagramas emplean los simbolos para los therbligs que inter- vienen en el trabajo, en lugar de los simbolos para operacidn, retencin, transporte y demora Figura 16-3 Resumen del diagrama del flujo del proceso. del operador Diagrama de movimientos simultaneos 450. Planeacion, Anélisis y Control de las Operaciones de Produccion Figura 16-4 Diagrama de otres| | Pasina | | Pivina | |agina | | Plaine | | Sobre pecs \(ts] | a + 1 | | actos operador. ‘opersdor Mono fquierd Sinbolos Mano derecha Oriosa 1D Akeanea hacia la pila. del Poa 4 ‘Se mueve hacia pila de a Pag 4 ‘Se mueve hace Ix ple a PSS 3 Sostiene a Pag. 4 Se mucve ala pla dela Pag. 2 Sostene fs Peps 49 3 ‘Se mucve hacia a pila de la PBB. 1 Sostiene as gs. 4,99 2 Se mucie hacia pia sabres vais Das la Pg. 4 hacia Ja ano ie. 3 = slcanea Pig 1 © Desiza i Pig. 1 In ieguierda tea a a pile de la Pai. pooasasasald Sostiene tas Paps. 43.21 ‘bree sobre Met as plginas Sostiene el sre “Toma e sobre hora a slap del sobre uses ef sobre a a lauds 2 cana i pila de Ia Ps 4 Renit el cco de trabajo epi el cio Diagramas de hombre-maquina El diagrama hombre-maquina es un método grafico pars escribir las actividades ve smbinadas de un operador y de su maquina. Tales diagramas pueden usarse para sonar [as actividades combinadas de un hombre y una maquinss @ las actividades mrompinadas de varios operadores y varias maquinas. Estos diagramas también pueden usarse para determinar el nfimero optimo de maquings aX pueden asignarse peyn operador. Los diagrams por lo general se dividen en tte ccategorias: activida- des independicntes del hombre y de Ia maquina, actividades combinadas del hombre de la maquina, y tiempo ocioso, ya sea del hombre 9 dela maquina. La escala que UGmplea es una escala vertical de tiempo con espacios de la Iongitud correspondien- teas longitudes de tiempo requeridas para las actividades, E} ‘ejemplo de un traba- jo hipotético est diagramado en la Fig. 16-5. El tiempo requerido para cargar la Maquina es de 2.min, para descargar la rhaquina es de 1 min y Para qe la maquina Complete su actividad independiente son 5 min. Pibstrvese que en la Fig, 16-5 a maquina opera a un ritmo eficiente Esto es, 56° lo eatd oclosa durante el tiempo que toma cargarla y descargarls, Sin embargo, el TRombre esté ocioso una gran cantidad de tiempo. Podria set posible hacer que po tmbve operara dos maquinas. Un diagrama hombre maquine mostrando @ un Firmpre operando dos maquinas se muestra en Ia Fig. 16:6. Se supone aie las dos méquinas tienen los requisitos siguientes: Tiempo de carga = 2 min ‘Tiempo de descarga = 1 min Tiempo de operacion = 3 min se supone que el tiempo que toma el operador para caminar de wna 4 O° mé- quina es de | min. En el diagrama de la Fig, 16-6 las dos méquinas estan designadas “maquina 1” (M1) y ‘maquina 2” (M2). En el caso del ejemplo de la Fig. 16-6, se puede ver que una vex gues ha es- tablecido el cielo de trabajo, el hombre y las dos maquinas estén operando al maxi mo de eficiencia Tonbre Tien en minos Wiguina Figura 16-5 Cargar a méquina 1 Saal Diagram 2 hombre-méquina a 1 Ociosa 5 Operando 6 7 Descargar la méguina 8 Cargar Ia miguina ° Ocioso 0 u Oxios0 2 Operando 8 u 6 J Descargar la méquina 6 (Cargar la miquina ” Ociosa 6 Coninda edo “T! 9 1 Comin ciclo Fone Tiempo Magaina Tiempo Maguing? Carga MI f L Osiosa 1 cies Diagrama 2 2 hhombre-maquina. coninersana| | 3 3 Cuparnee ‘ 4 s Orernéo = 5 LL caninwrest J 6 5 Orios0 7 7 Decagermi [] 8 | | Operando cua 8 | Osos ° 0 10 caninseave |) it u Decarw Ma [| 12 2 | oor Carper M2 13 | | opeangs 13 | 4 ue cconina a nti|_| 15 Is Docasgar att |_| 16 16 ugar 7 | odo 17 | | opernao I 8 Caninarana || 19 ol] Decorar M2 {| 20 20 Toes. CCuser M2 21] | opeando 21 cominara nn] 23 2 Deca st [| 24 28 | | Operanda Corea a 25 | sina 2 |} 2 26 canioara ma |] 27 [| opeando 27 | Comsasactcico 25 || Coniausetcito 28 [Comin ecco 1452. Planeacién, Analisis y Control de las Operaciones de Produccién Actitudes hat el estudio de movimientos Medicion del trabajo Definicién y objetivos Hace afios, tanto los trabajadores como sus sindicatos resintieron el estudio de mo- ceasentoey algo de este resentimiento prevalece todavia en la actualidad. La base de wane sentimientos es dable: el trabajador cree que la gerencia esté tratando de ha- caries producir mas sin aumentar Ia paga y, segundo, algunas de las técnicas emples- See ental estudio de tiempos y movimientos implican juicios subjetivos hechos por el oes tara. Los trabajadores creen que estos juicios subjetivos convierten en inttil él estudio de tiempos y movimientos como técnicas cientificas. La primera premisa es ciera, hasta cierto grado. La gerencia emplea el estidio de tiempos y movimientos para obtener mayor produccién. Sin embargo, cuarid le page es a desiajo, el trabajador obtiene un aumento en su page empleando los raevos métodos, Si su cuota o su estandar no se elevan demasiado, hay poca raz6n para objetar s6lo porque Ia produccién aumento. Mas atin, vn estudio efectivo de Fempos logra algo més que aumentar la produccion. También da como resultado vetados que hacen menos cansado el trabajo del operario. Es realmente posi srsilante el estudio de movimientos que un trabajador produzca més y que, al mis- ‘mo tiempo, consuma menos energia. La segunda premisa, en Ia que esté implicado el crterio subjetivo, es diel de contrartestar pot parte dela gerencia, Se han hecho varios adelantos que reducen la contjdad de crterio subjetivo que se requiere. Ademés, la preparacién técnica én los carttios de empos y movimientos ha servido para agudizar el citerio del analsta Obeervando alos trabajadores en los laboratorios, u observando filmes en donde es- ar controlados los tiempos y movimientos, os analistas de tiempos y movimientos pueden desarrollar sorprendente precision en sus juicios. sen ouando se ha hecho mucho para vencer esas actitudes, todavia persisten- No ceraro que los trabajadores aminoren su ritmo cuando se les est practicand ¢ x Sto de tempo, o que afiadan movimientos extra a su trabajo. Algunos de ellos eutico ajustan fas maquinas para que funcionen a un ritmo més lento que el nor ae acon esto para lograr normas de funcionamiento que tengan tiempo holgado. ‘Un buen analista del estudio de tiempos y movimientos debe conocer lo suficen- tedel trabajo para poder descubrir estas actividades. La actitud negativa hacia eles: te to de tiempos y movimientos ha disminuido con los aftos. Los sindicatos sucien ani ae a cus propios analistas que elaboran niormas que comprueban contra las normas de la gerencia. El propésito del andlisis de métodos en el diserio del trabajo es el determitar Ia for- ear isiente de efectuar una tarea. La siguiente pregunta es, cuanto tiempo e~ aaa hacer esta tarea de la forma més eficiente? Para responder a esta presuntty pueden emplearse varias téenicas analiticas, generalmente conocidas como medici del trabajo. Cuando un gerente de produccién aprueba el pedido para un nuevo equipo, 1a 13s de produceibn maxima generalmente se conoce con certeza razonable. Loe camiones soportarin determinadas cargas a ciertas velocidades, los motores rendirén cierto spmero de caballos de fuerza a determinadas revoluciones por minuto, ¥ asi sucesi aarnente. Pero, zy el personal?, zqué tanto tiempo le tomara a un empleado ejecutar Jeterminado trabajo si se trata de un trabajador promedio, gasta una cantidad me ia de estuerz0 y trabaja bajo condiciones promedio? Esta pregunta es la que da or gen a la necesidad del estudio de tiempos. Anélisis de Métodos y Medicién del Trabajo en el Disefio de Tareas 453. El estudio de tiempos es una actividad mediante la cual se determinan estanda- res de tiempo. Un estandar de tiempo es el tiempo que tomaria a un trabajador pro- medio ejecutar determinado trabajo. Por lo general, el estandar incluye varias cosas: el tiempo real que el empleado dedica al trabajo, tolerancias para demoras persona- les, para demoras inevitables y, en ocasiones, por fatiga. Existen muchas facetas en el problema de fijar estandares de tiempo justos, Esto se trataré en este capitulo. Antes de examinar tales facetas, esta indicado un breve estudio del propésito del es- tudio de tiempos. Existen muchas razones por las cuales se usa el estudio de tiempos en las firmas comerciales. Cuando se usa el sistema de incentivos, se necesita establecer alguna ba- se para la tasa de produccién. El estudio de tiempos proporciona esta tasa base. Por ejemplo, un sistema de incentivos a destajo, que paga a sus empleados cierta canti- dad de dinero por unidad arriba de cierto esténdar, requiere algin método para de- terminar el esténdar. Aun cuando el estudio de tiempos y los salarios de incentivo estan relacionados, el propésito del analista del estudio de tiempos no es fijar estan- dares de tiempo rigidos para reducir las percepciones de ineentivo. Su propopsito es obtener estandares justos que reflejen los tiempos esténdar para ejecutar determina- dos trabajos. Otro de los propésitos del estudio de tiempos es determinar cuantas unidades por hora pueden producir los trabajadores empleando determinados métodos, de manera que pueda fijarse una ruta y programacién cronolégica efectiva. Para pro- pésitos de la programacién cronol6gica es necesario conocer qué tanto tiempo toma allos trabajadores hacer determinados trabajos. Sin esta informacion, no habria ma- nera de saber el tiempo que debe programarse para ciertos trabajos. La determinacién del costo de ta mano de obra directa, incluida en el costo de un producto, es funcién de dos Factores. Uno de ellos es la tarifa de pago por hora 0 por unidad producida; el otro es el tiempo requerido para producir una unidad del producto, si la tarifa de pago se basa en el tiempo en lugar de las unidades. Para una determinacién precisa del costo, debe usarse el estudio de tiempos para estar cierto del tiempo estandar requerido para producir una unidad del producto. Los costos estandar que se hayan desarrollado son iitiles la gerencia para controlar las opera- ciones comerciales y para medir la eficiencia de departamento y empleados en parti cular. Cuando se usan ofertas competitivas, el gerente debe tener una idea exacta del costo del producto. Si un gerente no puede predecir los costos de mano de obra sobre un pedido, su oferta puede tener un precio muy elevado. Por otra parte, es po- sible ofrecer precios demasiado bajos sin una adecuada informacién sobre el costo. Esto puede resultar en la obtencién de un contrato, sin embargo, la compafiia sufti- r4 pérdidas importantes al cumplir el contrato. Otro de los usos de los estudios de tiempos es mejorar la forma en la que se ha- cen los trabajos. Al hacer el andlisis del estudio de tiempos, el analista tiene oportu- nidad de evaluar los métodos usados al ejecutar los trabajos. Quiz pueda sugerir mejoras. Ademas, mediante el uso del estudio de tiempos, el analista puede determi- nar lo mejor que puede resultar el método mejorado, tomando los tiempos del méto- do anterior y luego tomando los tiempos del método mejorado. La diferencia de tiempo debe reflejar, en un alto grado, los ahorros logrados con el método mejo- rado. Los analistas de los estudios de tiempos también tienen oportunidad de ver la forma en que los mejores trabajadores ejecutan sus trabajos. Con esto pueden ente- 146A Planeacién, Analisis y Control de las Operaciones de Produccion rarse de cual es la mejor forma de hacer el trabajo. Si la mejor forma de ejecutar un trabajo es cosa de seguir un procedimiento en particular, mis bien que de posser ul un elevado grado de destreza, el procedimiento puede ser recomendado o exigido a e otros trabajadores. Esto puede aumentar marcadamente la productividad del depar- dc tamento de producci6n. 7 “ademas del uso del estudio de tiempos en el andlisis de los trabajadores, esta i técnica puede usarse para evaluar la proporcién de produccin de las méquinas en = ina situacion de produccién dada, La informacion derivada de tales estudlios sucle is ser muy itil para tomar decisiones relativas al arreglo de la planta, reposicion de ma- bd ‘quinaria y para comprar productos en vez de fabricarlos. od Relacionado con esto esté Ia evaluacién de equipo que se usa en las maquinas, m Los aditamentos para retencion, guias para las operaciones de produccién y otros = dispositivos en ocasiones pueden ser mejorados mediante ‘al estudio de tiempos, El di ingenio del analista del estudio de tiempos ¢s necesario para hallar estas mejoras po- a sibles, Las técnicas del estudio de tiempos pueden usarse para juzear Jos ahorros que a resultarian de la mejora, a Tocnicas Existen tres métodos generales para determinar el tiempo que toma ciecuar Wn it bajo. El primero de éstos es el uso de la experiencia y del criterio para hacer las esti- ee maciones. Esto se tratard despues. El segundo implica el uso de ‘cronémetros para a hacer los estudios de tiempo. El estudio de este método constituira la parte principal eee de este capitulo. El tercer método es el estudio de tiempos sintéticos, Este método se Ee presentara en la parte final del capitulo. ie El uco de la experiencia y del criterio es el método mas antiguo para estimar el tiempo requerido para hacer un trabajo dado. En su aplicacion més generalizada, = a ye puede preguntar aun supervisor, a un capataz 0 a un trabajador qué tiempo toms: id réhacer un determinado trabajo. Por lo general, se obtiene la respuesta rapidamente il y, por tanto, no es costosa, Sin embargo, existen varios problemas asociados con es i te enfoque. Es raro que dos individuos tengan exactamente Ia misma estimacion de or udnto tiempo toma hacer un trabajo, Ademds, la estimacion depende de quign esté te haciendo el trabajo y bajo cudles condiciones de trabajo. Aun cuando la mayoria de my tos analistas estarian de acuerdo en que el tiempo esténdar debe reflejar el tiempo que le toma al trabajador promedio hacer el trabajo en condiciones de trabajo pro ac medio, gquién puede determinar con exactitud que es lo que se quiere decir por “tra- ce bajador promedio”, o cuales son las “condiciones de trabajo promedio’’? Otro oe problema se presenta al fijar tiempos estdndar para nuevos trabajos que no se han i eho antes. En este caso, no hay experiencia directa en qué basarse y, por tanto, It wy estimacién puede ser incorrecta. ca Para solucionar algunos de los problemas antes descritos, algunos estimadores pr dividen los trabajos en partes o elementos para mejorar el andlisis. Primero pueden ie estimar el tiempo que toma obtener las materias primas. Luego pueden estimar al a tiempo necesario para hacer cada uno de los elementos del trabajo. Finalmente, esti- a weird el tempo requerido para depositar los trabajos terminados y agregar cua i quiera de las tolerancias que se estimen necesarias para demoras personales y por de- ‘o moras inevitables en la produccion. ld Un refinamiento mas es reunir datos sobre la produccién pasada, A medida que el trabajador produce articulos para una orden, se le pide que registre el tiempo en he que inicia su trabajo y el iempo en que lo termina. Ademas, registra el ntimero de ee Anélisis de Métodos y Medicion dol Trabajo en el Distfio de Tareas 456 unidades producidas durante ese periodo de tiempo. Dividiendo el ntmero de ar- ticulos hechos entre el tiempo que transcurrid, puede aproximarse al tiempo requeri- do. En ocasiones se utilizan relojes marcadores para facilitar el uso de este método, El trabajador marca una tarjeta con el reloj cuando inicia el trabajo, numera la tarjeta, hace el trabajo y marca otra vez la tarjeta cuando el trabajo esté hecho. Luego repite este ciclo en tanto hace un trabajo tras otro. Cuando se necesita hacer las estimaciones de los tiempos estindar, se dispone de estos registros para el andli- sis. Aun cuando este método proporciona mas datos cuantitativos que las estima- ciones que s6lo emplean la experiencia y el critero, tiene dos claras limitaciones. Pri- mera, no hay seguridad de que los métodos que se estén empleando sean los mas efi cientes. Los registros resultantes slo muestran el tiempo transcurrido total y no in- dican lo que implica en términos del contenido del trabajo. Esto significa que se dis- pone de muy poca informacién para usarla en el andlisis de la forma en que se hizo el trabajo. Segunda, como sélo se dispone de estos registros para trabajos que se han hecho en el pasado, no puede usarse con efectividad para trabajos nuevos o distintos a los hechos con anterioridad. El uso de la experiencia, del criterio y de los registros pasados es efectivo en al- gunas aplicaciones, en especial cuando los trabajadores son antagénicos al crond- metro para el estudio de tiempos. Sin embargo, no son representativos de un método cientifico para la determinacién de los tiempos estandar. Tanto el estudio de tiempos con cronémetro como ¢! uso del estudio de tiempos sintéticos son mas analiticos y cientificos. En términos generales, el estudio de tiempos con crondmetro comprende la observa- Estudio cién de un trabajador ejecutando un trabajo, el registro de los tiempos reales necesa- de tiempos con cronémetro rios para ejecutar cada uno de los elementos del trabajo por varios ciclos, hacer ajus- tes relativos a la eficiencia del trabajador, por demoras personales y por demoras de produccién inevitables; finalmente, calcular el tiempo estandar requerido para el trabajo. Antes de tomar los tiempos requeridos por los elementos con un crond- metro, deben tomarse varias decisiones preliminares. La primera decision es si se estudia a los trabajadores promedio o a los trabaja- dores muy eficientes. El argumento a favor de estudiar al trabajador promedio es que los tiempos registrados por sus actividades no estaran sujetos a mucha critica cuando haya que ajustarlos por eficiencia. Como el tiempo estandar se supone que refleja al trabajador promedio, el estudio de los trabajadores promedio, en primer lugar, disminuye los ajustes que serian necesarios si sélo se hubiera estudiado a los trabajadores mds eficientes. El argumento en contra de la seleccién del trabajador promedio descansa en dos bases. Primera, no hay un acuerdo sobre lo que represen- teal trabajador promedio y, aun cuando se pudiera seleccionar a uno, es probable que no ejecute todos los elementos del trabajo con la misma eficiencia. Segunda, presumiblemente, el trabajador no utiliza los métodos mas eficientes, si otros estan haciendo el mismo trabajo en un tiempo mas corto. Aun cuando éstos son argumen- tos fuertes contra el empleo del trabajador promedio, suele ser elegido como tipo de persona para estudiarla Hay una buena razén para elegir para el estudio a los trabajadores mas eficien- tes: poseen destrezas y métodos que pueden ser iitiles en el redisefio del trabajo. El principal argumento en contra de estudiar a los trabajadores mas eficientes esta en cl ajuste que debe hacerse por eficiencia. Como el tiempo estandar debe representar el 456. Planeacién, Analisis y Control de las Operaciones de Produccién tiempo que tomaria a un trabajador estandar hacer el trabajo, debe protongarse dio: el empo requerido por un trabajador mas répido. Esta protongacién por lo gene. podr fal, se hace por medio de la clasiicacion del funcionamiento o desempefo, un pro- 1 ‘exo que contiene elementos subjetivos y depende del criterio del analista, Los traba- tiem Sadores os sindicatos suelen objetar ala inclusion del citrio del analista alegando dio ¢ que no es objetivo y que, por tanto, noes cientifico. En ocasiones, esta reaction to- preli sia forma de una acusacion de que el ajuste es tan ligero que obliga a un ritmo ma- gene yor al promedio a todos los trabajadores. elu ‘Ola de las decisiones preliminares que deben tomarse antes de hacer un estudio cién de tiempos ess se debe estudiar el método existenteo revisar el metodo y luego ha- trabi oe al enudio de tiempos, Si el método para hacer el trabajo es tan eficiente como guia: eberia ser, por lo general, el analista lo aceptaré e iniciaré su estudio, Sin embargo, dell Sila ineficiencia es evidente, el analista puede tomar tiempo para sugerir un cambio riale en el método para hacer el trabajo. que La razén para cambiar el método de realizacién del trabajo es Ia de crear otro Una iis eficiente que ahorrard tiempo, dinero y, si es posible, la energia del trabajador. lasa Por cira parte, un cambio de méiodo puede ser necesario si el trabajador intenta vo, ovprendet al anaista, En este caso, los principios y conceptos provenientes del cam- riore po del estudio del movimiento se uilizan de manera extensiva La razn de que un trabajador trate de sorprender al analista, es lograr que se port: jeun tiempo y que la gerenci lo apruebe, Luego el trabajador puede cambiar su mé- quet ego una vez que se ha fijado el tiempo estindar, de manera de cumplir con él con total feoildad, Por ejemplo, supéngase que un trabajador emplea un método que implica disti race movimientos innecesarios y que se fija un tiempo esténdar de 15 min por uni- rab: Yad. Una vez que se ha ido el analista del estudio de tiempos, el trabajador dejard de iin acer los movimientos innecesarios con el resultado de que podra producir una parte Gada 10 min, Esto significa que el trabajador puede hacer la tasa base de la produc: a Sion y quizd llevar a su casa un bono de incentivo debido a que su producsién es ae ‘ms elevadabque el promedio””. Cuando esto sucede, la gerencia se puede ver en un A dilema, Por una parte, la compat pierde dinero por la aceptacion de laineficiencia : Como estandar y por el pago del bono, En tal situacién, la compatia debe tener coatas mas rigidas, Sin embargo, si las cuotas se hacen rigidas, tanto el trabajador puec saott cl sindieato pueden crear problemas. El mejor curso de accion es evitar esta si- nies

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