Sous la direction de

Nathalie Van Laethem Corinne Billon Gunalle Bonnafoux Vronique Hermann-Flory Valrie Lacroix

LES FICHES OUTILS

du marketing
100 fiches oprationnelles
68 conseils personnaliss
106 cas pratiques
83 illustrations

Complments tlcharger
Modles, outils, fiches pratiques,
schmas
 LES FICHES OUTILS

du marketing
Pratique et bas sur lexprience, ce guide oprationnel complet prsente en 100 fiches les outils
performants et les pratiques indispensables au marketing daujourdhui.

Btir une stratgie marketing cohrente et gagnante

laborer et piloter un plan marketing
Innover et crer de la valeur: sur les marques et pour les clients
Intgrer le digital et le webmarketing
Optimiser lexprience client et construire une relation durable
Exploiter les leviers oprationnels actuels
Motiver, animer et valoriser les talents de son quipe

Les Fiches outils: des guides oprationnels complets

Les ouvrages de cette collection permettent de dcouvrir ou dapprofondir un sujet ou une fonction. Regroupes en modules,
leurs fiches pratiques et largement outilles (conseils, cas pratiques, schmas, tableaux, illustrations) vous seront
rapidement indispensables !

NATHALIE VAN LAETHEM (HEC-ISA et IFG) est responsable de loffre et de lexpertise marketing et webmarketing de Cegos. Expert en stratgie
marketing, plan marketing, marque et mix-marketing, elle accompagne et forme directeurs et responsables marketing en entreprise ou PME. Auteur
douvrages de rfrence sur ces sujets, elle est aussi auteur du blog www.marketing-strategie.fr
CORINNE BILLON (INSEAD IEP) a dirig le marketing de grandes entreprises. Elle intervient dsormais dans le domaine du conseil marketing, tant
sur des prconisations stratgiques que sur leur accompagnement oprationnel. Elle est aussi consultante marketing pour Cegos et charge de cours au
Celsa Paris-Sorbonne.

Couverture : Studio Eyrolles ditions Eyrolles Shutterstock/ Olivier Le Moal

GUENALLE BONNAFOUX (Audencia) est riche dune exprience commerciale et marketing de treize ans passs dans plusieurs entreprises du
secteur de la grande consommation. Elle est consultante marketing pour Cegos et HEC Executive Education, et enseigne dans des coles de commerce et de
communication.
VRONIQUE HERMANN-FLORY (HEC Marketing et ingnieur Agro) a dirig pendant seize ans des directions marketing en France et lin-
ternational (Pernod-Ricard Orangina, LVMH-Diageo, Lee Cooper), avant de crer le cabinet Excellence & Marketing Conseil. Elle est membre du Jury des
Mercure HEC et expert Scientiple.
VALRIE LACROIX (EDC Paris et cole du marketing et de la publicit-Groupe EDH) est formatrice et consultante. Elle a exerc pendant dix-huit
ans en conseil en marketing stratgique et oprationnel (double expertise de direction de clientle et de direction de cration). Elle est aussi coach
certifie et accompagne dirigeants et managers dans leur volution.
ISBN : 978-2-212-55987-3
Code diteur : G55987

Configuration requise :
PC avec processeur Pentium, 32Mo de RAM, systme dexploitation
Windows 9x, ou suprieur.
Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx, 32 Mo de RAM,
systme dexploitation MacOS 9.2, ou suprieur.
Avec le logiciel Adobe Reader (.pdf) et PowerPoint (.ppt).
Module 1 Stratgie marketing
Fiche 1 Les trois cls de la stratgie marketing
Fiche 2 Lanalyse SWOT
Fiche 3 Larbre de segmentation
Fiche 4 La segmentation
Fiche 5 La mthode IAC
Fiche 6 Le positionnement
Fiche 7 Le prisme didentit de la marque
Fiche 8 Les matrices danalyse de portefeuille
Fiche 9 La matrice attraits-atouts

Module 2 Marketing dtudes et veille

Fiche 10 La veille marketing et commerciale
Fiche 11 Le systme dinformation marketing
Fiche 12 Le brief du projet dtude
Fiche 13 Ltude qualitative
Fiche 14 Le questionnaire
Fiche 15 Le benchmarking
Fiche 16 Lanalyse de la concurrence
Fiche 17 Les cinq forces de Porter
Fiche 18 Lanalyse PESTEL
Fiche 19 Lcoute client

Module 3 Plans marketing, budget et pilotage

Fiche 20 Le plan marketing
Fiche 21 Les objectifs du plan marketing
Fiche 22 Business models et business plans
Fiche 23 Le plan marketing oprationnel
Fiche 24 Le plan marketing relationnel
Fiche 25 Du plan marketing au plan daction commercial
Fiche 26 Les prvisions de vente
Fiche 27 Le budget marketing oprationnel
Fiche 28 Les KPI et les tableaux de bord

Module4 Mix-marketing et innovation

Fiche 29 Loffre globale
Fiche 30 Le cycle de vie du produit
Fiche 31 Des 4P aux 10P
Fiche 32 Le mix-marketing des services
Fiche 33 Le client au coeur du marketing B to B
Fiche 34 Loffre en B to B
Fiche 35 Optimiser ses prix
Fiche 36 La politique de distribution
Fiche 37 La gestion de linnovation
Fiche 38 La courbe dadoption de linnovation
Fiche 39 Le C to B ou linnovation participative

Module 5 Webmarketing et communication

digitale
Fiche 40 La politique de contenu de la marque
Fiche 41 Le choix des leviers online
Fiche 42 Le rfrencement
Fiche 43 Lergonomie dun site web
Fiche 44 Le blog en B to B
Fiche 45 Le mobile marketing
Fiche 46 Le cross-canal
Fiche 47 Les mdias sociaux
Fiche 48 Les mdiaux sociaux en B to B
Fiche 49 Le ROI des mdias sociaux
Module 6 La communication marketing
Fiche 50 La stratgie de communication
Fiche 51 La copy strategy
Fiche 52 Le brief agence
Fiche 53 Les rgles de la conception-rdaction
Fiche 54 Le plan mdia
Fiche 55 Les salons
Fiche 56 Les relations presse
Fiche 57 Russir sa promotion

Module 7 Marketing relationnel et CRM

Fiche 58 Le cycle de vie client
Fiche 59 Le parcours dachat
Fiche 60 Les moments de vrit
Fiche 61 La base de donnes clients
Fiche 62 CRM et e-CRM : grer la relation client
Fiche 63 Dfinir la valeur client
Fiche 64 La segmentation prdictive
Fiche 65 Le marketing de conqute
Fiche 66 Le marketing de fidlisation
Fiche 67 Scnarisation de la relation client

Module 8 Le marketing direct multicanal

Fiche 68 La stratgie multicanal
Fiche 69 Le mailing postal
Fiche 70 Le tlmarketing
Fiche 71 Russir ses e-mailings
Fiche 72 L(e)-newsletter en huit cls
Fiche 73 Loffre acclratrice en marketing direct
Fiche 74 Lanalyse des campagnes de marketing direct

Module 9 Synergie marketing- ventes

Fiche 75 Les moments cls de la synergie marketing-ventes
Fiche 76 Largumentaire de vente
Fiche 77 La fiche produit
Fiche 78 Le book marketing-ventes
Fiche 79 La proposition commerciale
Fiche 80 La runion marketing-ventes
Fiche 81 Laccompagnement terrain

Module 10 Les soft skills du marketeur

Fiche 82 Le marketing management
Fiche 83 La rigueur marketing
Fiche 84 Le choix et la gestion des prestataires
Fiche 85 Lvaluation des prestataires
Fiche 86 Le marketeur rassembleur
Fiche 87 Le process de crativit applique
Fiche 88 Cinq concepts cratifs intgrer
Fiche 89 Animer des runions marketing cratives
Fiche 90 Linitiative crative au quotidien

Module 11 Les no- marketings

Fiche 91 Le storytelling
Fiche 92 Le gurilla marketing
Fiche 93 Le marketing exprientiel
Fiche 94 Lambient marketing
Fiche 95 Le marketing viral
Fiche 96 Le marketing participatif
Fiche 97 Le marketing gnrationnel
Fiche 98 Linbound marketing
Fiche 99 Le funnel clients
Fiche 100 Le marketing thique
LES FICHES OUTILS
DU MARKETING
 Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement

le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre
franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2015

ISBN : 9782-212-55987-3
Sous la direction de Nathalie Van Laethem
Corinne Billon
Gunalle Bonnafoux
Vronique Hermann-Flory
Valrie Lacroix

LES FICHES OUTILS

DU MARKETING
 SOMMAIRE

Introduction 11

Module 1 Stratgie marketing 15

Fiche 1 Les trois cls de la stratgie marketing 17

Fiche 2 Lanalyse SWOT 20

Fiche 3 Larbre de segmentation 23

Fiche 4 La segmentation 26

Fiche 5 La mthode IAC 28

Fiche 6 Le positionnement 31

Fiche 7 Le prisme didentit de la marque 34

Fiche 8 Les matrices danalyse de portefeuille 37

Fiche 9 La matrice attraits-atouts 41

Module 2 Marketing dtudes et veille 45

Fiche 10 La veille marketing et commerciale 47

Fiche 11 Le systme dinformation marketing 52

Fiche 12 Le brief du projet dtude 54

Fiche 13 Ltude qualitative 56

59
Groupe Eyrolles

Fiche 14 Le questionnaire

Fiche 15 Le benchmarking 62

Fiche 16 Lanalyse de la concurrence 65

5
SOMMAIRE

Fiche 17 Les cinq forces de Porter 69

Fiche 18 Lanalyse PESTEL 72

Fiche 19 Lcoute client 76

Module 3 Plans marketing, budget et pilotage 81

Fiche 20 Le plan marketing 83

Fiche 21 Les objectifs du plan marketing 87

Fiche 22 Business models et business plans 91

Fiche 23 Le plan marketing oprationnel 94

Fiche 24 Le plan marketing relationnel 97

Fiche 25 Du plan marketing au plan daction commercial 100

Fiche 26 Les prvisions de vente 103

Fiche 27 Le budget marketing oprationnel 107

Fiche 28 Les KPI et les tableaux de bord 110

Module 4 Mix-marketing et innovation 113

Fiche 29 Loffre globale 115

Fiche 30 Le cycle de vie du produit 118

Fiche 31 Des 4P aux 10P 122

Fiche 32 Le mix-marketing des services 126

Fiche 33 Le client au cur du marketing B to B 130

Fiche 34 Loffre en B to B 134

Fiche 35 Optimiser ses prix 137

Fiche 36 La politique de distribution 140

Fiche 37 La gestion de linnovation 143

Groupe Eyrolles

Fiche 38 La courbe dadoption de linnovation 146

Fiche 39 Le C to B ou linnovation participative 149

6
 SOMMAIRE

Module 5 Webmarketing et communication digitale 153

Fiche 40 La politique de contenu de la marque 155

Fiche 41 Le choix des leviers online 158

Fiche 42 Le rfrencement 161

Fiche 43 Lergonomie dun site web 164

Fiche 44 Le blog en B to B 168

Fiche 45 Le mobile marketing 171

Fiche 46 Le cross-canal 174

Fiche 47 Les mdias sociaux 178

Fiche 48 Les mdiaux sociaux en B to B 181

Fiche 49 Le ROI des mdias sociaux 185

Module 6 La communication marketing 189

Fiche 50 La stratgie de communication 191

Fiche 51 La copy strategy 195

Fiche 52 Le brief agence 197

Fiche 53 Les rgles de la conception-rdaction 200

Fiche 54 Le plan mdia 203

Fiche 55 Les salons 207

Fiche 56 Les relations presse 211

Fiche 57 Russir sa promotion 214

Module 7 Marketing relationnel et CRM 217

Fiche 58 Le cycle de vie client 219

Fiche 59 Le parcours dachat 223

Groupe Eyrolles

Fiche 60 Les moments de vrit 227

Fiche 61 La base de donnes clients 230

Fiche 62 CRM et e-CRM : grer la relation client 233

7
SOMMAIRE

Fiche 63 Dfinir la valeur client 237

Fiche 64 La segmentation prdictive 241

Fiche 65 Le marketing de conqute 245

Fiche 66 Le marketing de fidlisation 248

Fiche 67 Scnarisation de la relation client 251

Module 8 Le marketing direct multicanal 255

Fiche 68 La stratgie multicanal 257

Fiche 69 Le mailing postal 261

Fiche 70 Le tlmarketing 264

Fiche 71 Russir ses e-mailings 267

Fiche 72 L(e)-newsletter en huit cls 271

Fiche 73 Loffre acclratrice en marketing direct 275

Fiche 74 Lanalyse des campagnes de marketing direct 278

Module 9 Synergie marketing-ventes 281

Fiche 75 Les moments cls de la synergie marketing-ventes 283

Fiche 76 Largumentaire de vente 287

Fiche 77 La fiche produit 291

Fiche 78 Le book marketing-ventes 294

Fiche 79 La proposition commerciale 297

Fiche 80 La runion marketing-ventes 300

Fiche 81 Laccompagnement terrain 303

Module 10 Les soft skills du marketeur 307

Fiche 82 Le marketing management 309

Groupe Eyrolles

Fiche 83 La rigueur marketing 313

Fiche 84 Le choix et la gestion des prestataires 316

Fiche 85 Lvaluation des prestataires 319

8
 SOMMAIRE

Fiche 86 Le marketeur rassembleur 322

Fiche 87 Le process de crativit applique 325

Fiche 88 Cinq concepts cratifs intgrer 329

Fiche 89 Animer des runions marketing cratives 333

Fiche 90 Linitiative crative au quotidien 337

Module 11 Les no-marketings 341

Fiche 91 Le storytelling 343

Fiche 92 Le gurilla marketing 346

Fiche 93 Le marketing exprientiel 349

Fiche 94 Lambient marketing 353

Fiche 95 Le marketing viral 356

Fiche 96 Le marketing participatif 359

Fiche 97 Le marketing gnrationnel 362

Fiche 98 Linbound marketing 365

Fiche 99 Le funnel clients 368

Fiche 100 Le marketing thique 371

Index 375
Groupe Eyrolles

9
 Introduction
PRATIQUER LE MARKETING
AUJOURDHUI
Le marketing est en pleine volution, voire rvo-
lution. Le digital apporte de nouveaux outils
danalyse et de communication, il transforme les
consommateurs en consommacteurs et une
nouvelle sociologie de la consommation merge
laquelle le marketing doit sadapter. La notion
dexprience client devient le centre de la pro-
blmatique marketing, incluant les notions de
parcours client et denchantement. Cependant
des mthodes qui ont fait leurs preuves conti-
nuent dexister et dtre utiles la fonction
marketing, cest tout lenjeu de cet ouvrage :
apporter lensemble des outils et pratiques utiles
au marketing daujourdhui.
AVOIR UNE VISION STRATGIQUE
Une des cls de succs de la fonction marketing
est la vision stratgique : dfinir quel(s)
march(s) ou segment(s) sadresser le plus effi-
cacement possible. Sans connaissance et seg-
Groupe Eyrolles
mentation de son march, on ne fait pas de
marketing. Le marketing se dfinit par une
orientation march et consommateurs, cela reste
une constante.
Une autre cl du marketing stratgique est la
ncessaire confrontation de ses forces et fai-
blesses face aux opportunits et menaces du
contexte et du march, do dcouleront des
orientations stratgiques moyen terme. Sans
cette phase de diagnostic tant interne quex-
terne, il ne peut y avoir de vritable vision ob-
jective, ni de dfinition daxes et dactions me-
surables. Pour arriver un diagnostic le plus
fiable et le plus objectif possible, diffrents outils
qui ont fait leurs preuves continuent dtre
utiliss.
Le marketeur trouvera toutes les fiches-outils
ncessaires pour clarifier la vision moyen
terme de laction marketing dans le premier
module Stratgie marketing et toutes les
fiches essentielles pour bien mener ses tudes,
sa veille et son diagnostic dans le deuxime
module Marketing dtudes et veille .
Une autre cl rside dans la formulation du
positionnement de loffre, produits, services et/
ou solutions globales. Sans tudes des besoins
11
INTRODUCTION

des consommateurs et sans benchmark concur- INTGRER LE DIGITAL

rentiel, le marketeur ne peut dfinir un position-
Le digital sest invit il y a plusieurs annes
nement raliste de son offre.
dans lentreprise dabord par le webmarketing,
INNOVER ET CRER DE LA VALEUR et se dveloppe maintenant toutes les fonc-
tions. Il fait disparatre peu peu les frontires
Au travers du mix-marketing, le marketeur
entres les mtiers, notamment du marketing, de
cre, gre et dveloppe de la valeur pour len-
la communication, de la relation client et du
treprise en recherchant la profitabilit, objectif
commercial. Les techniques voluent constam-
qui lui est assign, et il en cre aussi pour ses
ment et de plus en plus rapidement. Certaines
clients et consommateurs en apportant une
pratiques sont dores et dj devenues des
offre aux bnfices et enchantement attendus.
classiques que le marketeur se doit de
Ainsi la posture du marketeur oscille-t-elle
connatre.
dune part entre cration et dveloppement
doffres, de services centraux ou priphriques Parmi ces outils, signalons le rfrencement, cl
et, dautre part, latteinte de profitabilit et de de vote de la visibilit et de la notorit sur le
web et le mobile ; le contenu de marque (ou
croissance pour lentreprise entre ouverture
brand content), qui permet une marque ou
et pragmatisme ; entre innovation et ralisme
une entreprise de sadresser son public cible
conomique.
sans publicit, mais en parlant de son expertise,
Pour cela, loutil cl de la fonction marketing est
de son histoire et de son actualit ; les mdias
le plan marketing, qui peut tre dclin en plan
sociaux qui, tant en B to C quen B to B per-
stratgique, plan oprationnel, plan relationnel
mettent dinteragir avec les consommacteurs et
et jusqu la jonction avec le plan daction
enfin, les blogs, qui font leurs preuves, notam-
commercial, selon le niveau daction du marke-
ment en B to B.
teur. Ce plan marketing intgre systmatique-
ment une notion financire, soit par un business
Le marketeur trouvera dans le cinquime
plan, soit avec un compte dexploitation prvi-
module Webmarketing et communication
sionnel, soit a minima, un budget. Il intgre digitale une palette doutils parmi les plus
galement les objectifs et leurs indicateurs de essentiels la pratique et la comprhension
rsultats, ce qui en fait un outil de pilotage tout du digital appliqu au marketing et la
au long de lanne. communication.

Le marketeur formalisera son plan marketing OPTIMISER LEXPRIENCE CLIENT

et pilotera laction grce aux fiches-outils du
module trois Plans marketing, budget et pilo- Traditionnellement, le marketing oprationnel
tage . Il trouvera dans le quatrime module a consist communiquer auprs des consom-
Groupe Eyrolles

Mix-marketing et innovation les outils de mateurs pour leur faire connatre, aimer et
marketing et dinnovation qui lui permettront de
acheter les produits de la marque, au travers de
crer et dvelopper des offres innovantes et de
diffrents mdias et techniques comme la pu-
valeur pour ses clients.
blicit pour tre prsent dans lesprit des

12

consommateurs ou la promotion pour d-
clencher lacte dachat.
Avec le digital, mais aussi avec la surproduction
doffres, le consommateur est devenu plus ma-
ture, moins fidle et surtout plus exigeant. La
seule qualit du produit ou du service nest plus
suffisante pour le fidliser ni pour le satisfaire
et la fidlisation passe dsormais par lenchan-
tement du client. Cet enchantement se cre par
le vcu dune exprience dachat ou dutilisation
du produit, qui soit mmorable et unique.
Dabord dvelopp en B to C par de grandes
marques, la notion dexprience client se diffuse
aussi en B to B.
Le marketing oprationnel reste ncessaire pour
faire connatre, faire aimer et acheter les pro-
duits, avec une stratgie de communication bien
pense et bien traduite dans le brief aux agences,
mais il doit tre relay grce la synergie avec
les ventes.
Ainsi le marketeur trouvera dans les modules
six La communication marketing et neuf
Synergie marketing-ventes , les principaux
outils qui permettent non seulement de construire
les messages appropris aux consommateurs
cibls, mais aussi de les partager avec la force
commerciale, dans une optique de crer une
exprience mmorable et unique pour ses
clients.
FIDLISER SES CLIENTS
Au marketing classique, centr sur le produit,
sadjoint un marketing, orient client. Ainsi les
techniques du marketing direct multicanal
Groupe Eyrolles
servent-elles conqurir, dvelopper, fidliser et
retenir ses clients plus forte valeur et le mar-
keting relationnel vise instaurer un dialogue
permanent avec eux en scnarisant les parcours
INTRODUCTION
dachat et de rachat, et en reprant les moments
cls de la vie du client, ceux o la marque peut
le mieux interagir avec lui.
Ce marketing client ne peut exister quavec une
base de donnes clients mise jour et opration-
nelle, retraant les actions clients (achat, rcla-
mations, rachat). Des techniques prdictives, la
connaissance des moments de vrits et du
cycle de vie client viennent enrichir cette
connaissance souvent implmente dans un
CRM (Customer Relationship Management) et
dsormais un social CRM.
Le marketeur trouvera dans le module sept
Marketing relationnel et CRM , les princi-
paux outils du marketing client et comment les
intgrer dans sa pratique. Il trouvera dans le
module huit Marketing direct multicanal les
outils techniques essentiels toujours dactualit,
mme lheure du digital.
SADAPTER AUX VOLUTIONS
Le consommateur est de plus en plus acteur, il
apprcie quon lui demande son avis, quon le
rcompense dune bonne ide ou dune bonne
recette. Il est aussi hyper-connect et multi-
support (smarphone, ordinateur, tablette). Il
veut quon lui parle de lui et non des produits,
il veut tre remarqu. Les marques qui jouent
sur cette tendance ont le vent en poupe.
Face cette nouvelle consommation et la rvo-
lution du digital, la fonction marketing se doit
de modifier ses pratiques et dintgrer les no-
marketings : pour parler de la marque autre-
ment que par la publicit, en racontant une
histoire (storytelling) ; pour parler aux consom-
mateurs tout moment et dans tous les lieux
grce au gurilla marketing ou linbound
marketing, notamment.
13
INTRODUCTION
Le marketeur naura pas assez de ses comp-
tences techniques et de son savoir-faire en
marketing, il lui faudra intgrer de nouvelles
qualits et savoir-tre. Il devra allier rigueur et
crativit pour savoir se renouveler, il devra
aussi piloter et nouer des relations efficaces avec
les prestataires et manager des projets transver-
saux, parfois complexes.
14
Les deux derniers modules sont consacrs
la capacit de la fonction marketing rele-
ver ces dfis. Le marketeur trouvera dans le
module dix Les soft skills du marketeur , un
ensemble de fiches- outils lui permettant de
souvrir des comptences largies. Il trou-
vera dans le module onze Les no-
marketings les principales nouvelles tech-
niques du marketing daujourdhui.
Groupe Eyrolles
 Module 1

STRATGIE MARKETING

L
a stratgie marketing dfinit moyen terme et long terme les grandes orienta-
tions marketing de lentreprise. Avant deffectuer ces choix, il est important de
dresser un tat des lieux de son activit marketing. Cest ce quon appelle le
diagnostic, prsent gnralement sous forme de matrice SWOT.
Cette phase danalyse permet au marketeur de prendre des dcisions stratgiques,
telles que la segmentation, le ciblage et le positionnement.
La segmentation consiste reprer et tudier sur son march les groupes de clients
aux comportements semblables.
Ensuite, le ciblage permet au responsable marketing de choisir les segments, plus
prcisment les groupes de clients que lentreprise cherche atteindre en priorit.
Enfin, le positionnement est un outil stratgique qui permet daffirmer la diffrencia-
tion dune marque par rapport la concurrence auprs de la cible vise. Il se dcline
ensuite de manire cohrente sur les diffrentes composantes du mix.
Dans ce module, ces diffrentes tapes sont exposes et des outils sont proposs pour
rendre le marketeur plus efficace dans sa dmarche stratgique.
Groupe Eyrolles

15
 Fiche 1 Les trois cls de la stratgie marketing 17

Fiche 2 Lanalyse SWOT 20

Fiche 3 Larbre de segmentation 23

Fiche 4 La segmentation 26

Fiche 5 La mthode IAC 28

Fiche 6 Le positionnement 31

Fiche 7 Le prisme didentit de la marque 34

Fiche 8 Les matrices danalyse de portefeuille 37

Fiche 9 La matrice attraits-atouts 41

Groupe Eyrolles

16 Stratgie marketing
 LES TROIS CLS DE LA STRATGIE MARKETING
1
La stratgie marketing oriente la marque vers les meilleurs marchs et consommateurs potentiels
selon son activit et ses moyens. Pour cela, elle dfinit la meilleure voie suivre et sarticule autour
de trois cls essentielles : la segmentation et le ciblage des marchs, le choix dorientation moyen
terme et le positionnement de la marque ou de lentreprise.

1RE CL : SEGMENTER ET CIBLER exemple, les compagnies ariennes low cost

Lobjectif de la segmentation est de crer des
segments ou groupes de consommateurs, utili-
sateurs ou acheteurs lintrieur dun march
afin de sadresser plus finement certains
dentre eux plutt qu dautres ou afin de leur
proposer des offres adaptes.
Pour dcouper ce march en segments les plus
pertinents, le choix du critre et de lobjectif de
la segmentation est primordial. On distingue
trois grands types de segmentation :
La segmentation de masse : pour un march
de grande consommation. Par exemple, les
marchs de la lessive ou du lait.
La segmentation diffrencie : pour un ou
plusieurs segments besoins diffrencis. Par
ou les courtiers B to B (business to business)
en assurance.
La segmentation de niche : pour un petit
segment bien identifi et, gnralement,
forte valeur. Par exemple, les disques vinyle
pour les amateurs ou les palaces pour une
clientle trs haut de gamme.
2E CL : ORIENTER MOYEN TERME
Le marketing stratgique dcide des orienta-
tions moyen terme ( trois ans en gnral).
Ce sont les axes stratgiques que doit pour-
suivre le service marketing dans ses actions
oprationnelles. Ces axes sont dtermins
dune part daprs une analyse externe du
march et de son environnement et, dautre

SEGMENTATION
CIBLE masse
de MASSE

SEGMENTATION
CIBLE 1 CIBLE 2 CIBLE 3
DIFFRENCIE

SEGMENTATION
CIBLE 3/1
DE NICHE
Groupe Eyrolles

Segment 1 Segment 2 Segment 3

LES DIFFRENTS TYPES DE SEGMENTATION

Stratgie marketing 17
FICHE 1
LES TROIS CLS DE LA STRATGIE
MARKETING

part, daprs une analyse interne de loffre et
du mix-marketing.
On distingue trois principaux types denjeux
pour une entreprise, partir desquels le marke-
ting oriente laction sur ses marchs actuels ou
potentiels.
Un axe de prennisation
Il sagit de dfinir des orientations visant :
assurer la prennit dune gamme de produits
ou services dune marque ;
maintenir sa position sur un march ou un
segment, dans un environnement instable ou
un contexte fragilisant ;
rationaliser un portefeuille produits ou une
gamme de services trop tendus ;
rentabiliser une activit dclinante ou une
technologie obsolte.
Un axe de consolidation
Il sagit de se conforter sur des acquis forts ou
de sappuyer sur ses avantages concurrentiels :
renforcer sa visibilit sur un march par la
mise en avant de comptences reconnues ;
consolider sa position de leader ;
sappuyer sur un rseau de distribution dans
lequel on est bien implant.
Un axe de dveloppement
Il sagit de profiter dopportunits sur un march
actuel ou potentiel pour dvelopper sa marque,
ses produits, et des innovations :
pntrer sur un nouveau segment de march ;
largir sa prsence en distribution ;
augmenter son volume de ventes auprs dun
segment porteur ;
crer de nouvelles gammes de produits ou
services.
3E CL : DFINIR LE POSITIONNEMENT
Aprs avoir dfini les segments actuels ou po-
tentiels du march et les orientations strat-
giques, il sagit de bien positionner son offre par
rapport la demande des clients et des consom-
mateurs potentiels et de faon diffrencie de
celles de la concurrence. Le positionnement
sexprime par une phrase complte qui dcrit le
segment cible auquel sadresse la marque, les
atouts et attributs spcifiques des produits ou
services proposs, distincts de ceux de la
concurrence.

Cas pratique
Cette PME familiale, qui dtient 2 % de parts de march du papier peint, est sur un segment domin par
deux acteurs importants les parts de march des autres concurrents ne sont pas connues, du fait de la
dispersion des acteurs.
Le PDG a comme enjeu essentiel dassurer la prennit de son entreprise, qui est arrive un moment crucial,
car elle sest dveloppe auprs dune cible de consommateurs actuellement vieillissante, en lger dclin et
qui reprsente 95 % de son activit. Lanalyse montre quil est ncessaire datteindre une nouvelle cible de
consommateurs grce un renouvellement de gammes.
Groupe Eyrolles

Les orientations marketing contribuant la prennit de lentreprise, sont :

Le renouvellement des produits arrivs maturit et proches du dclin par de nouvelles gammes.
Lorientation vers de nouveaux types de consommateurs pouvoir dachat et/ou plus nombreux.
La mise en place de ces nouvelles gammes dans les circuits de distribution frquents par ces cibles,
Le maintien du taux de profit.

18 Stratgie marketing
 FICHE 1
LES TROIS CLS DE LA STRATGIE
MARKETING

Cette phrase permet la comprhension et lap-

propriation du positionnement par toutes les POUR RSUMER
quipes commerciales et relation client. Ainsi Toute stratgie marketing doit permettre
partag, le positionnement est relay dans toute de rpondre aux ambitions de lentreprise.
Pour dfinir la meilleure voie suivre, elle doit
lentreprise.
reposer sur trois cls essentielles : segmenter
et cibler son march, dfinir des orientations
CONSEIL moyen terme et, enfin, positionner son offre
de faon diffrencie par rapport celle de
Lcriture du positionnement ne doit pas tre une
ses concurrents.
somme darguments pour vendre ou convaincre.
Le responsable marketing ou le chef de produits
doit sappuyer sur des lments concrets, aprs
une tude auprs des consommateurs et/ou une
analyse comparative de la concurrence.

f fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

La segmentation J.J. Lamblin, Ch.de Loeloose, Marketing stratgique et
f fiche 6 oprationnel, Dunod, 2009, 8e d.
Le positionnement J. Bojin, J.M. Schoettl, Lessentiel de la stratgie,
Eyrolles, 2012
f fiche 21 G. Johnson, K. Scoles, R. Wittington, F. Frry,
Les objectifs du plan marketing Stratgique, Pearson, 2011, 9e d.
www.scoop.it/t/strategie-marketing
www.marketing-strategie.fr
Groupe Eyrolles

Stratgie marketing 19
2 LANALYSE SWOT

Le diagnostic marketing est un outil daide la dcision pour dfinir la stratgie marketing future
de lentreprise. Loutil le plus souvent utilis pour formaliser cet tat des lieux est la matrice SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats).

COMPRENDRE LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC
Le diagnostic marketing consiste raliser un
pronostic externe en dtectant les opportunits
ou les menaces (opportunities, threats) pour
lentreprise et btir un diagnostic interne en
identifiant ses forces et faiblesses (strengths,
weaknesses).
Ce constat, ralis au dbut du plan marketing,
sert :
Dtecter les changements intervenus dans
lanne : volution des stratgies des concur-
rents, dtection des attentes des clients, ana-
lyse des tendances de march
Anticiper pour sadapter : mise en place
dactions pour contrer un concurrent, saisie
dopportunits de march
Dfinir une stratgie performante et durable,
en :
renforant les atouts de lentreprise ;
apportant une supriorit par rapport au
march et la concurrence ;
prsentant une attractivit durable pour les
clients.
CONSEIL
Commencez par raliser le pronostic externe,
puis tablissez le diagnostic interne dans un
second temps. En effet, vos forces et vos fai-
blesses sont valuer par rapport aux diffrents
environnements qui vous entourent. Formalisez
ensuite la matrice SWOT de manire synth-
tique (avec des phrases courtes), inscrivez des
lments factuels avec des chiffres actualiss et
ne faites figurer dans la matrice que des vne-
ments majeurs.
RALISER UN PRONOSTIC EXTERNE
Le pronostic externe est une synthse des oppor-
tunits et menaces, lments qui ne sont pas
matriss par lentreprise. Y figurent lhistorique
des faits ainsi que la prospective et les tendances
futures.

Analyse interne
Rsultats de lentreprise
Weaknesses /
Mix- marketing Strengths / Forces
Faiblesses
Performance commerciale
Ressources disponibles

Pronostic externe
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March
Opportunities / Threats /
Concurrence
Opportunits Menaces
Demande
Environnement PESTEL

LA MATRICE SWOT

20 Stratgie marketing
 FICHE 2
LANALYSE SWOT

Le march linfluence des intermdiaires (distributeurs,

Il sagit danalyser sa structure, son potentiel,
son volution en volume et en valeur sur lanne
coule. Ensuite, il est intressant dy apporter
des facteurs explicatifs et didentifier les ten-
dances futures court et moyen terme.
La concurrence
Il sagit pralablement didentifier les concur-
rents directs, puis indirects, et enfin les entre-
prises qui proposent des produits de substitution.
Pour chaque type de concurrents, il est nces-
saire danalyser leur poids sur le march (part
de march et volution), leur stratgie marketing
(cibles et positionnement) ainsi que leur mix-
marketing (gammes de produits, tarifs, circuits
de distribution privilgis, actions de communi-
cation).
La demande
Lanalyse des clients ou des consommateurs
potentiels rpond notamment ces questions :
quels sont leurs besoins, leurs motivations ? Y
a-t-il de nouveaux modes de consommation
mergents ? Comment achtent-ils (o, combien
de produits par acte dachat) ? Il est aussi impor-
tant de connatre leur processus de dcision,
surtout quand les produits concernent des actes
dachat rflchis
Dans une configuration B to B to C ou B to B to
B, il est ncessaire dtudier limportance et
agents).
Lenvironnement PESTEL
Un pronostic dans un environnement interna-
tional, fluctuant ou en forte mutation, peut tre
complt par une analyse PESTEL, qui met en
vidence des lments lis la politique du
pays, lE-conomie, aux tendances socitales,
lcologie et la lgislation.
BTIR LE DIAGNOSTIC INTERNE
Cette tape consiste confronter, de manire
objective, les performances de lentreprise aux
diffrents lments externes tudis.
Les rsultats de lentreprise
Par familles de produits, on analyse lvolution
du CA, des volumes vendus, ce qui permet de
se comparer lvolution du march. Cest aussi
loccasion de vrifier la rentabilit des gammes.
La sant financire de lentreprise est aussi
prendre en compte, puisquelle induit (ou non)
des investissements potentiels futurs.
Lanalyse du mix-marketing
Elle value la performance du plan marketing
de lanne prcdente.
Le mix-produit : part de march, rentabilit,
tape dans le cycle de vie, qualit, capacit
innover

Cas pratique
Le groupe LOral assure une veille technologique permanente partout dans le monde. Chaque laboratoire
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tudie les brevets dposs, les volutions scientifiques et les nouvelles pratiques de la concurrence. La cellule de
veille est organise en rseau, et comprend des veilleurs dans les groupes de recherche fondamentale, appli-
que et de dveloppement. Cette dmarche structure permet LOral daugmenter ses capacits de raction, de
dtection de niches et surtout, lui sert contrer la concurrence efficacement. Cette veille technologique ncessite
donc une implication globale de lentreprise, ainsi quune circulation de linformation rapide et organise.

Stratgie marketing 21
FICHE 2
LANALYSE SWOT
Le mix-prix : par rapport la concurrence,
aux cots de revient ou prix dachat, la
perception du client
Le mix-distribution : tendue (nombre de
distributeurs, couverture gographique) et
pertinence.
Le mix-communication : bilans des actions de
communication en termes de notorit et
dimage.
La performance commerciale
Il sagit de mesurer la satisfaction client, la capa-
cit conqurir de nouveaux rseaux
(e-commerce ou conqute internationale) mais
aussi dvaluer lorganisation des quipes.
Les ressources de lentreprise
Des dpartements comme la R&D, la production,
la logistique, le service qualit sont aussi
analyser.
f fiche 8
Les matrices danalyse de portefeuille
f fiche 11
Le systme dinformation marketing
f fiche 16
Lanalyse de la concurrence
f fiche 18
Lanalyse PESTEL
22
Lentreprise a-t-elle par exemple obtenu des
brevets, certifications ? Dispose-t-elle dun outil
de production flexible ? De cots de stockage
acceptables ? De dlais de livraison optimiss ?
POUR RSUMER
Lanalyse SWOT est un outil dcisionnel
utilis au dbut du plan marketing. Elle sert
dtecter des opportunits ou des menaces rela-
tives des lments externes lentreprise : le
march, la concurrence, la demande, et lenvi-
ronnement PESTEL. La matrice prsente ensuite
les forces et faiblesses de lentreprise par
rapport cette analyse externe : les rsultats
obtenus, ltude du mix-marketing de lanne
coule, les performances commerciales et les
ressources disponibles (humaines, financires,
technologiques).
POUR ALLER PLUS LOIN
www.marketing-strategie.fr/?s=swot+ipad+mini
www.marketing-strategie.fr/2013/07/22/naturalia-
un-swot-bio-prometteur
www.marketing-strategie.fr/2010/05/15/10-
conseils-pour-reussir-lanalyse-s-w-o-t
www.marketing-strategie.fr/2014/09/22/swot-
quelles-donnees-analyser-strategie-marketing
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Stratgie marketing
 LARBRE DE SEGMENTATION
3
Larbre de segmentation est loutil qui permet de dcliner la segmentation de lentreprise des
domaines dactivit stratgique (DAS) en marchs, puis en segments de marchs, enfin en sous-
segments. Il permet de partir dun march global jusquau plus fin de sa segmentation, tout en
conservant une grande cohrence.

UN OUTIL STRATGIQUE nalises, elles dcrivent des comportements,

Lintrt de cet outil est avant tout stratgique.
Dune part, ds quil sagit de segmentation,
nous sommes dans la stratgie marketing.
Dautre part, loutil permet dtablir un lien
entre diffrents niveaux de segmentation : on ne
segmente pas un domaine dactivit stratgique
(DAS) avec les mmes critres quun march ou
un segment de march.
Pourquoi lutiliser ? Il permet de mettre en rela-
tion des niveaux diffrents de segmentation
dun mme univers, de trouver les meilleurs
critres de qualification des segments cibles.
Ainsi, au niveau dun DAS, les donnes sont
de type macroconomique, ce sont des infor-
mations issues de nombreuses sources qui ont
t analyses, mises en perspective et resti-
tues sous forme de tableaux, de courbes
dvolution et de donnes globales sur un
secteur dactivit, sur une zone gographique
sur un mtier. Au niveau le plus fin de la
segmentation marketing, nous sommes
lchelle de lindividu consommateur ou de
lentreprise en B to B, les donnes sont person-
des attitudes.
Ainsi, il ne faut pas hsiter envisager une
segmentation ou sous-segmentation dun mar-
ch pour affiner ses actions marketing, de la
mme manire quon peut envisager de replacer
son march dans un DAS, ou de replacer un
segment dans son niveau suprieur.
DE LA SEGMENTATION EN DAS
Lentreprise agit sur des DAS. Ceux-ci sont dfi-
nis par des critres trs divers : un process, un
march, un savoir-faire particulier, un secteur
gographique, un mtier. Un DAS implique,
la plupart du temps, un business model qui le
diffrencie dun autre DAS.
Chaque domaine dactivit est lui-mme d-
coup en marchs, comme on le voit avec les
exemples de Virgin ou de Tetra Pak. Dissocier
DAS et marchs permet de comprendre de quel
niveau on parle et de quelles informations on a
besoin pour prendre des dcisions.
Au niveau du DAS, on recourt des donnes
macro , dites secondaires et non des

Cas pratique
Le groupe Tetra Pak affiche clairement deux domaines dactivit stratgique : des solutions dquipement et
process pour lindustrie agroalimentaire, dune part, et des emballages alimentaires, dautre part. Ce second
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DAS est dcoup en plusieurs marchs : les produits laitiers, les produits de soja et alternatifs au lait, les boissons
sans alcool, les vins et alcools forts, les fromages, les glaces et lpicerie. Le march des boissons sans alcool est
lui-mme dcoup en cinq segments : les boissons non gazeuses, leau de coco, leau, les boissons base de
th et les boissons gazeuses. Le march de lpicerie est, quant lui, dcoup en cinq segments : les soupes et
les sauces, les desserts et prparations fruites, les produits base de tomate, lhuile dolive et enfin, les lgumes.

Stratgie marketing 23
FICHE 3
LARBRE
DE SEGMENTATION

Entreprise

DAS 1 DAS 2

March A March B March C

Segment x Segment y

Sous-segment 1 Sous-segment 2

LARBRE DE SEGMENTATION

donnes individuelles. Cest le niveau de la r-
flexion stratgique de lentreprise ou de la busi-
ness unit. Les dcisions prises ce niveau dter-
minent la stratgie de lentreprise en lien avec
sa vision et son ambition.
LA SEGMENTATION DES MARCHS
tion permet daffiner les actions sur le mix-
marketing, de crer ou non des solutions plus
adaptes aux segments de clientle.
Les informations qui permettent de segmenter
les marchs sont issues dtudes dites pri-
maires, conduites sous forme dinterviews en

Les marchs et leurs segments dcrivent les
consommateurs dun produit ou dun service
donn. Les dcisions prises ces niveaux ont un
impact direct sur le marketing oprationnel et
laction commerciale. Ce niveau de segmenta-
profondeur pour connatre et comprendre les
besoins, attentes et motivations des consom-
mateurs et dtudes quantitatives pour quanti-
fier les prfrences et les segments correspon-
dants.

Cas pratique
Les diffrents domaines de la galaxie Virgin sont aussi divers que varis et chacun a son propre modle
industriel et financier. Le DAS ddi au mode de vie est dcoup en deux marchs, dune part le march des
boissons avec les socits Virgin Pure (eau), Virgin Wines (vins) et Virgin Cola (boisson au cola) et, dautre part
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le march de la sant, qui regroupe Virgin Care, Virgin Life Care, Virgin Health Bank et Virgin Health Miles. Le
DAS ddi aux transports est divis en trois marchs : le train, les transports galactiques et laviation ; le DAS
mdias tlcom est segment en trois marchs : radio, mobile et Internet ; le DAS loisirs et vacances est dcoup
en trois marchs : lhtellerie, les jeux et la remise en forme. Enfin deux autres DAS compltent cette galaxie :
le DAS cologie et solidarit et le DAS banques et finances.

24 Stratgie marketing
 FICHE 3
LARBRE
DE SEGMENTATION

Cas pratique
Dans lexemple de Virgin, le march du train compte lensemble des utilisateurs du train, individus comme
professionnels. Ce march peut tre segment selon lusage (loisirs week-ends ou congs ou dplacements
professionnels), selon les destinations, selon les priodes (congs scolaires, semaine ou week-end). Dans le cas
de Tetra Pak, le march du jus de fruits peut tre segment selon lusage (familial ou individuel, consommation
nomade ou domicile) ou selon le type de jus ( base de concentr, frais, smoothies).

Remonter sa segmentation de march dun cran,

au niveau suprieur, permet denvisager les
autres marchs du mme DAS, auxquels lentre-
prise ne sadresse peut-tre pas encore ; cela
permet douvrir le champ de sa veille marketing,
denvisager des dbouchs ou diversifications.
Mais cela permet galement de se recentrer ou
de revisiter sa segmentation actuelle.
POUR RSUMER
Larbre de segmentation permet de dif-
frencier les segmentations de niveau stra-
tgique, comme les DAS, des segmentations
de march ou des sous-segments plus fins
jusquau consommateur ou au client. Son
intrt rside dans la cohrence de lensemble.
On ne segmente pas les diffrents niveaux de
la mme manire ; les donnes requises pour
le niveau global sont de type macro, alors que
les informations ncessaires pour les segments
et sous-segments sont plus fines et portent sur
les consommateurs, leurs habitudes ou leur
profil.

f fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

La segmentation Marc Roche, La galaxie Virgin , Le Monde, 21 mai
f fiche 5 2013
La mthode IAC www.tetrapak.fr
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Stratgie marketing 25
4 LA SEGMENTATION

La segmentation est une phase indispensable pour reprer, au sein dun march ou dune popu-
lation, des groupes homognes de clients. Les critres de segmentation varient en fonction de
lactivit de lentreprise (B to C ou B to B).

TABLIR UNE DMARCHE DE SEGMENTATION CHOISIR LES CRITRES EN B TO C

Pourquoi segmenter ? Pour rpondre aux attentes
des clients mieux que ne le font les concurrents
et exploiter de nouvelles opportunits de march.
Il sagit de procder logiquement en respectant
les tapes suivantes :
dfinir lunivers de rfrence : march, clients
ou produits ;
identifier les attentes des clients, leurs proces-
sus dachat et comportements ;
construire la segmentation en fonction de ces
diffrentes variables ;
tudier la concurrence prsente dans chaque
segment ;
choisir les segments (le ciblage) et mettre en
place la politique marketing pour chaque
segment retenu.
CONSEIL
Pour tre utile, un segment doit tre mesurable et
atteignable : valuer le nombre dacheteurs poten-
tiels et par consquent le CA prvisionnel vous
permet danticiper la mobilisation de ressources
(financires, humaines). Un segment doit aussi tre
dun volume significatif pour vous assurer de la
rentabilit.
Trois types de critres existent : signaltiques,
comportementaux et situationnels.
Les critres signaltiques
Ils dcrivent prcisment lacheteur.
Ils peuvent tre :
Gographiques : rgion, type dagglomration,
type dhabitat, influences climatiques.
Sociodmographiques : ge, sexe, taille du
foyer, cycle de vie familial.
Socioconomiques : PCS, revenu, niveau
dinstruction, nationalit.
Psychographiques : valeurs, classe sociale,
style de vie, personnalit.
Les critres comportementaux
Ils concernent la consommation du client :
quantits achetes, nombre dachats sur une
priode donne, date du dernier achat, type de
produits consomms, panier moyen
Les critres situationnels
Ils dcrivent les occasions dusage du produit
(quotidiennement ou lors dun vnement par-
ticulier) et les avantages recherchs (conomie,
praticit, rapidit).

Cas pratique
Sur le march de leau en bouteille, Danone identifie trois principaux segments : les eaux aromatises, les
eaux gazeuses et les eaux plates. Sur le segment des eaux gazeuses, le consommateur recherche soit une
eau plaisir (Badoit ou Salvetat, par exemple), soit une eau sensations fortes (Badoit rouge, trs gazifie),
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soit une eau de soin (comme le propose la marque concurrente Rozana). Sur le segment des eaux plates, le
client souhaite soit une eau dsaltrante basique (avec la marque concurrente Cristalline), soit une eau sant
large (Evian ou Volvic), soit une eau sant spcifique (eau Taillefine). Afin danticiper les consommations
occasionnelles ou frquentes, les marques du groupe proposent des produits vendus lunit ou en pack de 6
12 bouteilles. Evian propose aussi une dition limite en verre pour les ftes de fin danne.

26 Stratgie marketing

IDENTIFIER LES CRITRES EN B TO B hirarchique, les diffrentes typologies dinter-
La solvabilit du client, son importance strat-
gique au sein du portefeuille de lentreprise ou
encore la rentabilit gnre sont des indicateurs
primordiaux intgrer. Il existe aussi dautres
critres pertinents.
Lidentit de lentreprise
Peuvent tre pris en compte le domaine dacti-
vit (public/priv, code NAF), la date de cra-
tion, la taille de lentreprise (effectifs, CA), la
zone gographique, le statut (SA, SARL, filiale
ou holding).
Le type de produits ou services
On peut par exemple considrer le taux dqui-
pement, la frquence de renouvellement, le po-
tentiel dachat, le besoin ventuel de services
associs, le montant du budget allou, ou encore
le degr dimplication par rapport au produit.
Le processus dachat
Il est plus long quen B to C et le nombre de
personnes impliques dans la dcision est plus
important.
On peut retenir comme critres les modalits de
dcision dachat de lentreprise (dlais), la
politique gnrale des achats et sa structure
f fiche 4
La segmentation
f fiche 5
La mthode IAC
f fiche 64
La segmentation prdictive
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Stratgie marketing
FICHE 4
LA SEGMENTATION
locuteurs concerns
Les caractristiques personnelles
des acheteurs
Il sagit didentifier le profil des acheteurs (for-
mation, pass professionnel), leurs attitudes
vis--vis des fournisseurs (prise de risque ou
non, par exemple), leurs critres de dcision et
leur degr de fidlit.
POUR RSUMER
Raliser une dmarche de segmentation
permet de dterminer des groupes de clients
aux caractristiques et comportements homo-
gnes et deffectuer ensuite un ciblage pointu.
Mme sils diffrent en B to C et en B to B,
les critres peuvent tre regroups en trois
catgories :
les critres signaltiques, qui dcrivent
lidentit du client ;
les critres comportementaux, qui expliquent
son processus dachat qualitativement et
quantitativement ;
les critres situationnels, qui analysent la
situation dachat, les avantages recherchs
et le mode dutilisation du produit ou service.
POUR ALLER PLUS LOIN
N. Papadopoulos, N. Martin Martin, International
Market Selection and Segmentation, vol. II, Emerald
Group Publishing Limited, 2011
27
Dans la mme collection