Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Abstract.
This research aims to determine the correlation between transformational leadership style with
employee stress at the PDAM Surya Sembada Surabaya City. The variables in this study is a
transformational leadership style (X) and employee stress (Y). The population in this study were
employees of the PDAM Surya Sembada Surabaya City active and has worked as an employee of
the PDAM Surya Sembada Surabaya City min during last 15 months with a minimum high school
education or equivalent. Sampling in this study is by way of a simple random. In this study, the
sample totaled 278 employees.
Transformational leadership style in this study is the leadership style that motivates employees
to achieve performance beyond expectations by transforming attitudes, beliefs, and values its
employees as opposed to the acquisition of pleasure. Job stress is a function of how demanding a
job a person and how much control people have over their own responsibility. Measurement of
variables using a scale transformational leadership style which is owned by scale adaptation A.E.
Rafferty and M.A. Griffin consists of 15 items and the scale of job stress scale adaptation of
employees who are owned by Guimaraes, M., et al consisted of 17 items. Data analysis was
performed with a statistical technique spearman rank SPSS 11.5 for windows.
Based on the analysis of data obtained by the correlation coefficient between transformational
leadership style with employee stress is equal to -0,450 with a p of 0.000. This suggests that there
is a significant relationship between transformational leadership style with employee stress
PDAM Surya Sembada Surabaya City.
Keywords: leadership style, transformational leadership, job stress
Abstrak.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan stres kerja karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya. Variabel
dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan transformasional (X) dan stres kerja karyawan
(Y). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya yang
aktif dan telah bekerja sebagai karyawan di PDAM Surya Sembada Kota Surabaya minimal
selama 15 bulan dengan pendidikan terakhir minimal SMA atau sederajat.Pengambilan sampel
dalam penelitian ini adalah dengan cara acak sederhana (simple random sampling). Dalam
penelitian ini yang menjadi sampel berjumlah 278 orang karyawan.
Korespondensi: Wahyu Hamdani., Departemen Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Airlangga,
Jl. Dharmawangsa Dalam Selatan Surabaya 60286, e-mail: wahyuhamdaniamar@yahoo.co.id
Gaya kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan yang
memotivasi para karyawan untuk mencapai kinerja di luar harapan dengan
mentransformasikan sikap, kepercayaan, dan nilai-nilai para karyawan yang bertentangan
dengan perolehan kerelaan. Stres kerja adalah fungsi dari seberapa menuntut pekerjaan
seseorang dan berapa banyak kontrol orang yang memiliki lebih dari tanggung jawab mereka
sendiri. Pengukuran variabel gaya kepemimpinan transformasional menggunakan skala gaya
kepemimpinan transformasional yang merupakan skala adaptasi milik A.E. Rafferty dan M.A.
Griffin terdiri dari 15 item dan skala stres kerja karyawan yang merupakan skala adaptasi milik
Guimaraes, M., dkk terdiri dari 17 item. Analisis data dilakukan dengan teknik statistik
spearman rank SPSS 11.5 for windows.
Berdasarkan hasil analisis data diperoleh nilai koefisien korelasi antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan stres kerja karyawan adalah sebesar -0,450 dengan p sebesar 0,000.
Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan stres kerja karyawan PDAM Surya Sembada Kota Surabaya.
Munandar (2004) menjelaskan stres yang Meski tidak secara langsung menyebabkan
dialami karyawan saat ini menjadi masalah yang penyakit, survei ini menyebutkan apa yang terjadi
besar jika dilihat dari akibat yang ditimbulkan. di kantor dapat terus terbawa sampai luar kantor.
Turnover yang tinggi pada organisasi merupakan "Hasil survei ini dengan jelas menunjukkan
salah satu akibat dari stres kerja pada karyawan, hubungan antara gaya manajemen atasan dengan
hal ini jika tidak segera diatasi maka akan tingkat stres dan kesehatan karyawan," kata Anna
menimbulkan kerugian finansial pada organisasi. Nyberg, peneliti dari Karlinska Institute, Swedia,
Pengaruh yang lainnya adalah ketidakhadiran yang melakukan polling terhadap lebih dari
karyawan di tempat kerja, karyawan yang merasa 20.000 karyawan di Swedia, Finlandia, Jerman,
stres dan jenuh dengan pekerjaannya akan sangat P o l a n d i a , d a n I t a l i a .
mudah sekali untuk tidak masuk kerja, (http://kesehatan.kompas.com)
dampaknya produktivitas organisasi akan Anna Nyberg menemukan bahwa para
semakin menurun. Dampak dari stres kerja yang karyawan pria di Stockholm, Swedia, yang
sesungguhnya adalah berkaitan dengan kepuasan memiliki atasan galak berisiko 25 persen lebih
kerja. Karyawan yang mengalamai stres kerja, akan tinggi terkena serangan jantung dalam kurun
sangat sulit, dan bahkan tidak mungkin waktu 10 tahun setelah survei. Risiko ini jauh lebih
merasakan kepuasan dalam bekerja. Dampak yang besar dibanding pada karyawan yang memiliki
cukup besar pada organisasi adalah tidak atasan yang baik dan disukai. Selain itu, karyawan
tercapainya visi dan misi baik dari bagian, divisi, yang merasa tidak puas dengan gaya manajemen
maupun organisasi secara keseluruhan. atasannya diketahui lebih sering absen karena
Saat ini terjadi peningkatan stres kerja pada sakit. "Jumlah absensi karena sakit para karyawan
karyawan. Salah satu penyebabnya adalah perilaku yang menjadi responden kami ada kaitannya
para atasan. Sebuah artikel tentang stres kerja dengan sikap para atasan," kata Anna Nyberg. Ia
karyawan menyatakan bahwa perilaku para atasan menambahkan, karyawan yang absen karena sakit
ternyata mempunyai pengaruh besar pada itu diindikasikan karena stres atau kelelahan
kesehatan karyawannya. Atasan yang otoriter akibat kerja yang berdampak pada fisiknya. Dalam
misalnya, diduga dapat membuat karyawannya laporannya, Anna Nyberg menyebutkan bahwa
berisiko sakit jantung, selain tentu saja stres. perilaku atasan bukan faktor utama kesehatan
(http://kesehatan.kompas.com) para karyawan. Namun, kaitan antara gaya
Kaitan antara kesehatan dan gaya manajamen atasan dan kesehatan karyawan cukup
manajemen atasan tersebut terlihat dari hasil jelas terlihat dari survei ini.
survei terhadap lebih dari 1.000 karyawan di Eropa. (http://kesehatan.kompas.com)
Dr. Redford Williams, Direktur Behavioral yang menyebabkan karyawan tidak dapat bekerja
Medicine Research Centre dari Duke University, secara optimal atau yang menyebabkan karyawan
AS, mengatakan, kehidupan kantor memang jatuh sakit, tidak hanya datang dari satu macam
rawan stres. Selain dari sisi tanggung jawab pembangkit stres saja tetapi dari beberapa macam
pekerjaan dan gaji, hubungan yang kaku antara pembangkit stres, sebagian besar datang dari
atasan dan karyawan, serta jenjang karier yang waktu karyawan bekerja. Karena itu lingkungan
tidak jelas, sering menyebabkan karyawan stres. pekerjaan mempunyai pengaruh yang besar
"Hormon stres yang dilepaskan tubuh dapat terhadap kesehatan karyawan yang bekerja.
meningkatkan tekanan darah, kadar glukosa, Pembangkit stres dipekerjaan merupakan
bahkan dapat membuat sel-sel darah lebih kental pembangkit stres yang besar perannya terhadap
dan berdampak pada penyumbatan pembuluh kurang optimal atau jatuh sakitnya karyawan yang
darah yang dapat menyebabkan serangan jantung bekerja.
atau stroke," kata Dr. Redford Williams. Faktor-faktor dalam pekerjaan yang
Secara umum Dr. Redford Williams didasarkan dari penelitian yang dapat
mengatakan bahwa gaya kepemimpinan seorang menimbulkan stres dapat dikelompokkan ke
atasan memang berpengaruh besar pada dalam lima kategori besar, yaitu faktor-faktor
kesehatan karyawan. Namun, pada setiap orang intrinsik dalam pekerjaan, peran dalam organisasi,
dampaknya mungkin berbeda-beda tergantung pengembangan karier, hubungan dalam
pada karakteristik tiap individu. Misalnya saja pekerjaan, serta struktur dan iklim organisasi
pada orang yang termasuk kategori rawan stres, (Hurrell, dkk. 1988).
m u n g k i n ke s e h a t a n nya a k a n l a n g s u n g Faktor-faktor dalam dan luar pekerjaan yang
terpengaruh. (http://kesehatan.kompas.com) dapat menimbulkan stres, yaitu:
Northwestern National Life Insurance, kini 1. Faktor-faktor Intrinsik dalam Pekerjaan
bernama Relia Star Financial Corporation, telah Termasuk dalam kategori ini ialah
melakukan beberapa penelitian penting tentang tuntutan fisik dan tuntutan tugas.
dampak stres di tempat kerja (Northwestern Tuntutan fisik meliputi: bising, getaran,
National Life Insurance, 1993). Kesimpulan kesehatan. Sedangkan faktor-faktor tugas
mereka dinyatakan dalam statistik sebagai mencakup: kerja giliran atau kerja malam,
berikut: beban kerja, dan penghayatan dari risiko
a. Sejumlah satu juta kasus absensi di dan bahaya.
tempat kerja berkaitan dengan masalah 2. Peran Individu dalam Organisasi
stres. Setiap karyawan bekerja sesuai
b. 27% menyatakan bahwa aspek pekerjaan dengan perannya dalam organisasi,
menimbulkan stres paling tinggi dalam artinya setiap tenaga kerja mempunyai
hidup mereka. kelompok tugasnya yang harus dia
c. 46% menganggap tingkat stres kerja lakukan sesuai dengan aturan-aturan
sebagai tingkat stres yang sangat atau luar yang ada dan sesuai dengan yang
biasa tinggi. diharapkan oleh atasannya. Namun
d. Satu pertiga karyawan berniat untuk demikian tenaga kerja tidak selalu
langsung mengundurkan diri karena berhasil untuk memainkan perannya
stres dalam pekerjaan mereka. tanpa menimbulkan masalah. Kurang
e. 70% berkata stres kerja telah merusak baik berfungsinya (dysfunction) peran,
kesehatan fisik dan mental mereka. yang merupakan pembangkit stres, yang
Setiap aspek dalam pekerjaan dapat menjadi dibicarakan di sini ialah konflik peran dan
pembangkit stres. Karyawan yang menentukan ketaksaan peran (role ambiguity).
sejauhmana situasi yang dihadapinya merupakan 3. P e n g e m b a n g a n K a r i e r ( C a r e e r
situasi stres atau tidak. Interaksi karyawan dalam Development)
pekerjaan, dipengaruhi pula oleh hasil Hall (1976) pengembangan karier
interaksinya di tempat lain, di rumah, di sekolah, mengacu pada job activities pursued over
di perkumpulan, dan sebagainya. Sumber stres time, which can involve several jobs and
psikologis yang ditemukan di lingkungan kerja, yang telah lolos dari mata kritis jurnalis
terutama pada beban kerja berat yang diberikan. dan peneliti akademis yang perhatian
Keleluasaan keputusan kerja diartikan sebagai dengan usaha pendokumentasian
sebuah ukuran kebijakan dalam pengambilan masalah-masalah masyarakat" (Karasek
keputusan atau kontrol kerja; variabel ini & Theorell, 1990: 36). Jenis pekerjaan ini
dioperasionalisasikan dalam berbagai cara seperti lebih rendah dari pada rata-rata tingkat,
kewenangan kar yawan untuk membuat baik kelelahan fisik dan tekanan
keputusan terkait pekerjaan dan berbagai psikologis. Menariknya, pekerjaan ini
keterampilan yang digunakan oleh karyawan pada juga dapat dikaitkan dengan tingkat
pekerjaan. pembayaran yang lebih rendah karena
Model tuntutan-kontrol (the demands- rendahnya tuntutan untuk layanan atau
control model) berpendapat bahwa tekanan kerja produk.
dipengaruhi oleh jumlah kontrol relatif terhadap c. Active jobs
jumlah tuntutan yang ditempatkan pada individu Active jobs ditandai sebagai
(Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990). Empat pekerjaan dengan tuntutan yang tinggi
jenis lingkungan kerja yang dihasilkan oleh dan kontrol yang tinggi dan diperkirakan
interaksi antara tuntutan pekerjaan yang tinggi akan menghasilkan hasil yang positif
dan rendah dan kontrol pekerjaan: high-strain job, seperti regenerasi sehat dan keterlibatan
active job, low-strain job dan passive job. Deskripsi meningkat. Hal ini karena
singkatnya adalah sebagai berikut: meningkatnya gairah energi dapat
a. High-strain jobs disalurkan melalui kegiatan yang tepat
High-strain jobs adalah perwakilan dan aktif, memberdayakan pemecahan
dari pekerjaan dimana tuntutan yang masalah (yaitu, kontrol pekerjaan
tinggi dan kontrol yang rendah. tinggi). Active jobs terkait dengan aliran,
Pe k e r j a a n s e p e r t i i n i t e r b u k t i keterlibatan dan motivasi untuk
menyebabkan kelelahan fisik dan mengembangkan keterampilan baru
tekanan psikologis (Karasek, 1979; misalnya, (Csikszentmihalyi, 1990;
Kinicki et al, 1996; van der Doef & Maes, Karasek & Theorell, 1990; Leiter &
1999). Temuan ini didasarkan pada M a s l a c h , 2 0 0 5 ) . B a ny a k p o s i s i
pemikiran bahwa tuntutan tinggi manajerial dan kepemimpinan
menghasilkan keadaan gairah energi merupakan perwakilan dari tuntutan
yang meningkat dalam individu dan kontrol pekerjaan tinggi (Karasek &
(misalnya, detak jantung meningkat, Theorell, 1990; Schaufeli & Bakker,
ekskresi adrenalin) yang tidak dapat 2004).
disalurkan secara tepat untuk respon d. Passive jobs
yang adaptif karena keterbatasan di Passive jobs merupakan pekerjaan
lingkungan kerja (yaitu, kontrol yang rendah baik pada kebutuhan
pekerjaan rendah). Pekerjaan yang dapat maupun kontrol. Penurunan bertahap
menimbulkan tekanan tinggi semacam pada kemampuan belajar dan
ini banyak ditemukan pada industri kemampuan seseorang dapat terjadi
termasuk keuangan, asuransi, kesehatan, pada orang-orang yang diperlukan
dan manufaktur misalnya, (Moore et al, untuk bekerja dalam jenis lingkungan
2004; Schaufeli & Bakker, 2004). ini. Sementara passive jobs seringkali
b. Low-strain jobs membalikkan potensi manusia, individu
Low-strain jobs adalah perwakilan dalam jenis pekerjaan ini hanya
dari pekerjaan dimana tuntutan yang diharapkan untuk mengalami "tingkat
rendah dan kontrol yang tinggi. Karasek rata-rata tekanan psikologis dan risiko"
menggambarkan pekerjaan ini sebagai (Karasek & Theorell, 1990: 38). Efek ini
"jenis utopia tekanan pekerjaan yang dijelaskan dengan catatan bahwa
rendah dari kondisi pekerjaan yang sehat meskipun paparan pada hasil masih
dalam tekanan psikologis, tuntutan karyawan untuk mencapai kinerja di luar harapan
pekerjaan rendah berarti kurangnya dengan mentransformasikan sikap, kepercayaan,
tekanan yang dihadapi. dan nilai-nilai para karyawan agar memperoleh
B. Gaya Kepemimpinan Transformasional kepatuhan. Bass mengidentifikasi beberapa sub
Kepemimpinan transformasional ini dimensi dari kepemimpinan transformasional
berpusat pada asumsi bahwa para pemimpin dapat antara lain: visi, komunikasi inspirasional,
mengubah keyakinan, asumsi, dan perilaku stimulasi intelektual, kepemimpinan suportif, dan
karyawan dengan menarik pentingnya kolektif pengenalan personal.
atau hasil organisasi. Secara konseptual, Kepemimpinan transformasional mengacu
kepemimpinan transformasional pada awalnya pada pemimpin yang berhasil menggerakkan
d i b e d a k a n d a r i m o d e l ke p e m i m p i n a n karyawan melampaui kepentingan diri secara
transaksional yang mengandalkan kepentingan langsung melalui pengaruh ideal (karisma),
pribadi sebagai dasar memotivasi para karyawan inspirasi, stimulasi intelektual, atau pertimbangan
(Bass & Riggio, 2006). individual. Ini mengangkat tingkat kematangan
Kepemimpinan transformasional untuk karyawan dan cita-cita serta kemauan untuk
membandingkan tingkat kebutuhan karyawan, berprestasi, aktualisasi diri, dan kesejahteraan
untuk mendorong mereka melihat lebih jauh dari orang lain, organisasi, dan masyarakat. Pengaruh
hanya sekedar melihat kepentingan diri sendiri ideal dan gaya kepemimpinan inspirasional
dan fokus pada kebutuhan organisasi. Secara ditampilkan bila pemimpin membayangkan masa
kumulatif, kepemimpinan transformasional depan yang diinginkan, mengartikulasikan
memunculkan tujuan berkomitmen dan inovatif bagaimana hal itu dapat dicapai, menetapkan
pada pendekatan untuk manajemen dan hasil. contoh untuk diikuti, menetapkan standar kinerja
Lebih khusus lagi, kepemimpinan yang tinggi, dan menunjukkan tekad dan
transformasional diharapkan dapat membentuk keyakinan. Stimulasi Intelektual ditampilkan
perilaku karyawan melalui tiga proses psikologis ketika pemimpin membantu karyawan untuk
(Bass et.al., 2003: 208). menjadi lebih inovatif dan kreatif. Pertimbangan
Pemimpin transformasional mengarahkan individual ditampilkan ketika para pemimpin
dan mengilhami upaya karyawan dengan memperhatikan kebutuhan perkembangan
meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya karyawan dengan dukungan dan pelatihan
nilai-nilai organisasi dan hasil. Proses ini pengembangan karyawan. Tugas delegasi
menuntut para pemimpin untuk menciptakan pemimpin sebagai kesempatan untuk
visi, misi, dan tujuan antara karyawan, pertumbuhan.
memberikan keyakinan dan arah tentang masa
depan organisasi. Daya tarik untuk tujuan yang HIPOTESIS
lebih luas mengaktifkan tingkat kebutuhan
karyawan yang tinggi, mendorong mereka untuk Hipotesis alternatif/kerja/riset yang
m e n g a t a s i digunakan dalam penelitian ini adalah Ada
kepentingan pribadi mereka sendiri demi h u b u n g a n a n t a r a g a y a ke p e m i m p i n a n
organisasi dan pelanggannya. transformasional dengan stres kerja karyawan
Pemimpin transformasional menginspirasi PDAM Surya Sembada Kota Surabaya.
karyawan sebagai sumber pengaruh ideal,
berfungsi sebagai model peran, dan membangun
kepercayaan diri dan kebanggaan karyawan dalam
METODE PENELITIAN
organisasi. Ketiga, pemimpin transformasional
membantu karyawan mencapai misi tersebut Tipe penelitian ini termasuk penelitian
dengan merangsang intelektual mereka untuk penjelasan (explanatory research), yaitu
menantang asumsi lama tentang masalah penelitian yang bertujuan untuk mengungkap
organisasi dan praktek. hubungan antara variabel-variabel penelitian dan
Dalam Rafferty & Griffin (2004: 330), Para menguji hipotesis yang telah dirumuskan
pemimpin transformasional memotivasi para sebelumnya (Singarimbun & Effendi, 1989: 4).
signif ikan antara gaya kepemimpinan menghormati dan memiliki kasih sayang
transformasional dengan stres kerja karyawan dengan yang lain. Para pemimpin yang efektif
PDAM Surya Sembada Kota Surabaya. Hal ini menyeimbangkan antara inisiasi struktur
ditunjukkan dengan nilai signifikansi (p) (initiation structure) dan pertimbangan
kurang dari 0,05 sehingga hipotesis nol (Ho) (consideration) untuk mengurangi stres kerja
ditolak. Selain itu, koefisien korelasi (r) yang dalam organisasi untuk mencapai tujuan
diperoleh negatif menunjukkan adanya organisasi. Ada hubungan yang sangat erat
hubungan yang negatif atau berbanding antara gaya kepemimpinan yang efektif dan
terbalik diantara keduanya. stres kerja, kinerja, kepuasan, dan omset. Gaya
Hasil penelitian ini mendukung hasil kepemimpinan yang efektif tidak hanya
penelitian-penelitian sebelumnya bahwa ada m e m p e n g a r u h i k a r yawa n te t a p i j u g a
hubungan negatif yang signifikan antara gaya mempengaruhi lingkungan organisasi.
kepemimpinan transformasional dengan stres (Goleman, 2000).
kerja karyawan. Hakan V. Erkutlu, Jamel Chafra Penelitian lain menyatakan stres adalah
(2006) menunjukkan dalam studi mereka suatu kondisi mental dan fisik, yang secara
b a hw a p a ra p e m i m p i n m e r e k a y a n g langsu ng d an negati f m em pengar u hi
menggunakan kekuasaan dan memberikan produktivitas, efektivitas, kesehatan pribadi,
instruksi kepada para karyawan tanpa dan kualitas kerja individu. Stres kerja dapat
memperhatikan ide-ide mereka sama sekali, dikonseptualisasikan sebagai reaksi individu
dapat menimbulkan efek negatif dalam untuk bekerja pada karakteristik lingkungan
organisasi. Perilaku kepemimpinan ini memiliki yang muncul dan mengancamnya. Karena
hubungan langsung dengan stres kerja tinggi akibat dari stres menunjukkan perlunya strategi
dan ini mungkin menjadi penyebab kepuasan untuk membatasi stres dalam organisasi.
rendah, komitmen yang rendah, daripada Kepemimpinan transformasional adalah
mereka yang mendengarkan ide-ide karyawan, sebagai salah satu strategi tersebut, yang telah
memiliki hubungan terbalik dengan stres kerja ditemukan untuk mendorong komunikasi
dan akan menyebabkan kepuasan tinggi, terbuka dengan karyawan, yang pada gilirannya,
komitmen tinggi, motivasi tinggi, dan tingkat mengurangi stres kerja karyawan. Gill et.al., dan
produktivitas yang tinggi. Dhaliwal (2010: 2) menemukan hubungan
Peneliti lain (Karasek, 1979; Ganster dan negatif antara kepemimpinan transformasional
Schaubroeck, 1991; Kahn dan Byosiere, 1992; dan stres kerja yaitu, kepemimpinan
Elangovan dan Xie, 2000; Cohen dan Wills, 1985; transformasional mengurangi stres kerja
Busch, 1980; Podsakoff dan Schriesheim, 1985; karyawan di industri jasa. Karyawan industri,
Sheridan dan Vredenburgh, 1978) menunjukkan seperti karyawan lain, menjadi sasaran dinamis,
bahwa ada hubungan positif antara kekuasaan multinasional, multi bahasa, untuk puncak
pemimpin dan stres kerja dan hubungan negatif yang tidak direncanakan atau yang tidak
antara kekuatan pribadi dan stres kerja. terduga dalam lingkungan kerja mereka, semua
Clarence J. Cunningham (1996) menggunakan memberikan kontribusi ke tingkat stres kerja
dua konsep perilaku pemimpin, inisiasi struktur yang lebih tinggi. Oleh karena itu, teori bahwa
(initiation structure) dan pertimbangan karyawan yang lebih berkomitmen untuk tujuan
(consideration) dalam studinya. Clarence J. dan misi organisasi dan tujuan (hasil
Cunningham menyarankan, "Inisiasi stuktur kepemimpinan transformasional), akan merasa
(initiation structure) adalah kombinasi dari stres kerja berkurang daripada mereka yang
membangun saluran komunikasi, mengenali kurang berkomitmen.
metodologi dan prosedur baru untuk mencapai Hasil penelitian ini telah menjawab
sebuah tujuan organisasi apakah pertimbangan rumusan masalah yang peneliti ajukan dalam
(consideration) adalah hubungan antara penelitian ini, yaitu ada hubungan antara gaya
pemimpin dan karyawan. Dalam pertimbangan kepemimpinan transformasional dengan stres
(consideration) para pemimpin dan karyawan kerja karyawan, akan tetapi perlu diingat bahwa
memiliki keyakinan satu sama lain, saling hasil penelitian ini hanya dapat
PUSTAKA ACUAN
Avolio, Bruce J. dan Bernard M. Bass. (1999). Re-examining the components of transformational and
transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 72(441-462).
Azwar, Saifuddin. (2008). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Offset.
Azwar, Saifuddin. (2011). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Offset.
Bass, Bernard M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.
Bass, Bernard M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership.
European Journal of Work and Organization Psychology, 8(1).
Bass, Bernard M. (2000). The Future of Leadership in Learning Organizations. The Journal of Leadership
Studies, 7(3).
Bos Galak Bikin Karyawan Jadi Sakit-sakitan (2009, 9 November). Kompas [on-line]. Diakses pada tanggal
19 April 2011 dari
http://kesehatan.kompas.com/read/2009/11/09/16160288/Bos.Galak.Bikin.Karyawan.Sakit-sakitan
Erkutlu, Hakan V. dan Jamel Chafra. (2006). Relationship between leadership power bases and job stress of
subordinates: example from boutique hotels. Journal of Leadership Power Bases and Job Stress, 5(29).
Gill, Amarjit, dkk. (2010). The Impact of Transformational Leadership and Empowerment on Employee
Job Stress. Journal of Business and Economics, (2010), BEJ-3.
Guimaraes, Marcia, dkk. (2004). Short version of the job stress scale: a Portuguese-language adaptation.
Journal of Rev Saude Publica, 38(2).
Jam, Farooq Ahmed. (2010). Impact of Leader behavior on Employee Job Stress: Evidence from Pakistan.
European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 20, 1450-2275.
Keegan, Anne E. dan Deanne N. Den Hartog. (2004). Transformational leadership in a project-based
environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers.
International Journal of Project Management, 22 (2004), 609-617.
Kerlinger, Fred N. (2006). Azas-Azas Penelitian Behavioral. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Kumala, Dewi Nur. (2005). Skripsi Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Sumber Stres Kerja Karyawan dengan Mentoring sebagai Variabel Intervening Pada PT. Seng Fang
Moulding Pekasa Di Jombang. Surabaya: Fakultas Ekonomi, Universitas Airlangga.
Losyk, Bob. (2007). Kendalikan Stres Anda. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Lovelace, Kathi J., dkk. (2007). Work stress and leadership development: The role of self-leadership,
shared leadership, physical fitness and flow in managing demands and increasing job control.
International Journal of Human Resource Management Review, 17 (2007), 374-387.
Lyons, Joseph B. dan Tamera R. Schneider. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes.
International Journal of The Leadership Quarterly. 20 (2009), 737-748.
Rafferty, Alannah E. dan Mark A. griffin. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual
and empirical extensions. International Journal of The Leadership Quarterly. 15 (2004), 329354.
Siagian, Sondang P. (2003). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: PT. Asdi Mahasatya.
Sulsky, Lorne. dan Carlla Smith. (2005). Work Stress. New York: Thomson Wadsworth.