Fabrica de oglinzi auto Engstrom Auto Mirror: Motivarea la bine i la greu

Fabrica de oglinzi auto Engstrom Auto Mirror din Richmond, Indiana, o societate cu capital privat care
produce oglinzi pentru camioane i automobile i care are 209 angajai, a trecut prin mai multe perioade dificile. De
mai mult de un an, managerul fabricii Ron Bent i asistentul su, Joe Haley, i-au concentrat atenia, n cadrul
edinelor sptmnale, asupra cifrelor care le ddeau o grmad de bti de cap. Nu a fost i cazul edinei din 14
mai 2007, cnd ambii angajai au simit c se afl cu adevrat n faa unei adevrate i noi crize...
Bent vorbea aprins cu Haley: Aceasta este a treia problem de productivitate n..ct? Dou sptmni? Nu
putem s ieim din aceast situaie cu o astfel de performan! n timp ce ofta adnc, a scos autorizaia de transport
aerian a unei comenzi foarte mari ctre fabrica Toyota unde Sam Martinez era manager al liniei de asamblare auto.
Diferenele de costuri erau astronomice i au fost determinate de rata sczut a productivitii de la Engstrom.
Concret, un lot ce trebuia terminat luni, a fost finalizat abia joi. Bent nu i permitea s ntrzie comanda ctre
Martinez; acesta era un client apreciat ns cu pretenii; el a oferit fabricii Engstrom, acum un an, statutul de furnizor
autorizat. Pe pia mai exista un singur furnizor ce a primit acest statut de la fabrica condus de Martinez, acest
statut reprezentnd recunoaterea calitii i ncrederii furnizorului.
Pe faa lui Bent ngrijorarea era din ce n ce mai vizibil. Statutul de furnizor certificat nsemna c nsui
Martinez a autorizat produsele Engstrom pentru a fi folosite pe liniile de asamblare auto, fr o inspecie preliminar
a calitii. Pe lng problemele de productivitate, la Engstrom au fost descoperite i o serie de produse
necorespunztoare din punct de vedere calitativ. Bent spera din tot sufletul c nu a ajuns s expedieze oglinzi defecte
ctre Martinez.
Haley spuse: Ron, tim foarte bine c angajaii sunt nemulumii de luni de zile, ns ieri i astzi discuiile au
fost chiar ostile. Nu spun c exist o legtur clar ntre ntrzierile de livrare i nemulumirile pe care le-am auzit,
ns trebuie s ne punem ntrebri.
Bent tia c Haley, n doar patru luni de cnd lucra la Engstrom, a dezvoltat relaii foarte bune cu mai muli
angajai i putea s strng informaii utile despre starea de spirit a angajailor. Haley spuse: Totul are legtur cu
Planul Scanlon. Auzi nemulumirile peste tot: Care este sensul existenei unui plan de bonusuri, dac niciun bonus nu
a fost pltit de luni de zile? Iar aceste nemulumiri nu sunt exprimate doar de angajaii care au fost mereu activi n
UAW (United Auto Workers), dei sindicatul s-ar putea s adopte o poziie mult mai agresiv n cadrul urmtoarei
ntlniri.
Bent i art autorizaia de expediie. Este un cerc vicios. Pltim un pre serios pentru aceste alunecri ale
productivitii iar aceti bani mai bine i-a da angajailor ca recompens pentru o performan de excepie.
Dup ce Haley plec, Bent rmase cu privirea aintit pe fereastra biroului su. n 1998 s-a confruntat cu o
criz similar, caracterizat de un moral sczut al angajailor. La acel moment, productivitatea medie nregistrat de
angajai era la mai puin de 40% din ateptri. Dup ce a analizat timpii de producie a dou alte fabrici similare din
Indiana, Bent a obinut suportul, att din partea angajailor ct i a acionarilor de la Engstrom, s instituie un Plan
Scanlon. Alegerea fcut s-a dovedit a fi propice: Planul Scanlon, care oferea bonusuri salariailor pentru creterea
productivitii, a fost principalul factor care a determinat mbuntirea timpilor de munc la Engstrom.
Afacerile mergeau ca pe roate; n doar 7 ani vnzrile crescuser de patru ori. Totui, n 2005, un declin a lovit
industria. n iunie 2006, Bent a fost forat s concedieze 46 din cei 255 de angajai. Cei care au rmas nu au mai
primit un bonus Scanlon de mai bine de apte luni. Ben se ntreba: oare planul a trit mai mult dect a fcut-o
utilitatea sa? Era oare o victim a propriului su succes? Angajaii se obinuiser cu bonusurile substaniale obinute,
sutele de dolari ctigate suplimentar fiind percepute ca recompense regulare. De aceea, atunci cnd aceste bonusuri
nu au mai existat, angajaii au rspuns cu furie i suspiciune, ca i cum li s-a luat ceva ce le aparinea de drept,
necondiionat. Acum Ben trebuia s decid dac s abandoneze Planul Scanlon, s l modifice sau dac s caute
soluii n alt parte pentru a crete productivitatea i pentru a asigura calitatea pn cnd industria i va reveni din
declin.

Ce reprezint Planul Scanlon?

Planul Scanlon este cel mai vechi plan de stimulente practicat n organizaiile din ntreaga lume, i nc se mai
utilizeaz n SUA. Foarte multe planuri de stimulare a angajailor (de ex., bonusurile clasice pltite reprezentanilor de
vnzri) se bazeaz pe performana individual. Alte planuri stabilesc stimulente pentru angajai n funcie de
performana grupului de munc, cruia i aparin. Planurile organizaionale, precum Planul Scanlon, urmresc
consolidarea muncii n echip i a cooperrii n cadrul grupurilor de munc, n timp ce i concentreaz atenia pe
reducerea costurilor i motivarea angajailor pentru a lucra mai inteligent, nu mai greu.
Primul Plan Scanlon a fost dezvoltat n 1930 de ctre Joseph Scanlon, de formare contabil i reprezentant al
unui sidicat al muncitorilor din industria de oel n cadrul unei oelrii care se confrunta cu falimentul. Scanlon a
colaborat cu proprietarul oelriei pentru a implica angajaii n identificarea unor idei de mbuntire a
productivitii. n final oelria a fost salvat. Dei Planul Scanlon era orientat spre ajutoararea organizaiilor de mici
dimensiuni, aflate n deriv, au fost adoptate diferite variante ale acestui plan de mprire a ctigului de tot felul
de organizaii.
Punctul central al acestor planuri l reprezint conceptul de management participativ. Scanlon considera c
oamenii vor lucra mai mult pentru a ndeplini obiectivele organizaionale, atta timp ct i pot asuma
responsabilitatea pentru aciunile lor i i pot folosi abilitile i competenele. O tactic cheie este comunicarea
datelor financiare, dar i a altor informaii din business, la toate nivelurile organizaiei. n timp ce aceasta este un
factor motivant pentru muli angajai, tactica are, de asemenea, i o raiune practic: toat lumea este ncurajat s
sugereze modaliti de mbuntire a productivitii ntreprinderii.
Cele trei componente ale planului sugestiile de mbuntire date de angajaii de la toate nivelurile,
structura consiliilor din companie care evalueaz aceste sugestii i n final mprtirea acestor soluii de
mbuntire a productivitii prin bonusuri lunare conlucreaz n mod ideal i determin schimbrile de
comportament i de atitudine. Atunci cnd totul decurge bine, n organizaiile Scanlon se mbuntete automat i
munca n echip i mprtirea cunotinelor: colaborarea stimuleaz inovarea i creativitatea, care, la rndul lor,
conduc la creterea productivitii, asigurnd astfel recompensarea prin bonusuri. Cultura tipic a unei ntreprinderi
Scanlon devine mult mai flexibil la schimbare, ntruct angajaii au oportunitatea de a ctiga mai muli bani prin
schimbarea strii de fapt, ntr-una mult mai bun.
n timp ce toate ntreprinderile Scanlon mprtesc aceste caracteristici, planurile pot fi adaptate pentru a
susine o strategie specific a unei organizaii. Fabricile ca Engstrom se concentreaz pe reducerea costurilor, ceea ce
nseamn o producie mai mare pe ora de lucru. Prin urmare, bonusurile la Engstrom se bazeaz pe indicatorul
producie pe ora de lucru. Exist i organizaii cu strategii diferite care i bazeaz bonusurile Scanlon pe factori
diferii. Nu este ns cazul Engstrom pentru care, o productivitate mai mare care determina reduceri ale costurilor cu
fora de munc reprezenta elementul de baz. Figura 1 ne prezint componentele financiare i structurale de baz
ale fabricii Engstrom.

Cum a fost adoptat Planul Scanlon la Engstrom

Deschis nc din anul 1948 i nregistrnd un succes considerabil n cea mai mare parte a vieii sale,
compania Engstrom Auto Mirror a nceput s devin neprofitabil la sfritul anilor 90. La acel moment, fabrica i
reproiecta liniile de producie pentru a ncorpora noua tehnologie. Tranziia nu a fost lin i ntrzierile lungi de
producie au iritat i n final au ndeprtat clienii. Managerul de la acea vreme nu a fost suficient de priceput n noua
tehnologie pentru a gsi soluii rapide i a fost inapt s colaboreze cu un sindicat foarte militant. nvrjbit i obosit de
conflict, managerul a demisionat n 1998. Ron Bent, un manager de succes la aproape 40 de ani, a fost angajat pentru
a ncerca s reduc timpii de producie.
Bent credea cu adevrat n puterea programelor de stimulente pentru angajai i dorea s instituie unul i n
cazul Engstrom. Datorit experienei sale acumulate n diferite tipuri de programe i studii, era convins de tipul de
plan de stimulente care ar funciona cel mai bine la Engstrom. La ntreprinderea la care lucrase pn acum, exista un
plan de stimulente care recompensa individul pentru performana nregistrat, nu grupul sau toi angajaii fabricii. Nu
prea i psa de rezultate: Planurile de recompensare individuale necesit o cantitate foarte mare de mn de lucru.
De multe ori apar conflicte cu sindicatele. Din experiena mea, de cte ori fixezi o rat pentru un operator, acesta va
identifica o metod prin care s o depeasc. Efectul cumulat al numeroaselor schimbri mrunte determinate de
uneltele sau metodele de lucru utilizate poate determina standarde de recompens care nu au o foarte mare
legtur cu sarcinile de munc. Pentru a-i susine aceste idei, Bent a dat ca exemplul fabrica la care lucrase pn
atunci unde sistemul scpase de sub control, un angajat mediu ctignd aproximativ 150% din ctigul normal.
 Bent avea preri similare i cu privire la planurile de stimulente de grup: Dac ai de gnd s implementezi o
nou tehnologie n organizaie, sau un nou produs sau chiar i o linie de producie nou, procesul implementrii
acestora ia mult mai mult timp dac exist un plan de stimulente individuale sau de grup.
Avnd n vedere provocrile de la Engstrom, Bent considera c un Plan Scanlon ar fi cel mai potrivit: Cu
Planul Scanlon, angajaii trebuie s fie receptivi la noile metode i noile tehnologii/maini deoarece simt c sunt o
parte component a ntregului program. Dac ai implementat bine un plan Scanlon, ai construit i un sistem de
comunicare eficient pentru ntreaga organizaie.
Dei Bent lucrase i vizitase multe fabrici care aveau diverse planuri de stimulente, simea c Engstrom era o
organizaie mult prea mic pentru a se adapta complexitii unor planuri multiple. La nceputul anului 1999,
mpreun cu echipa sa de management, a nceput s discute conceptul Scanlon cu angajaii de prin ntreprindere,
subliniind n special potenialele beneficii pentru angajai. De asemenea, a postat informaii despre Planul Scanlon pe
panourile de anunuri din organizaie. Bent chiar a petrecut mai multe ore cu angajaii despre care auzise c sunt
lideri de opinie n ntreprindere.
Mai mult, Bent a organizat o excursie prin care un grup de angajai au vizitat o fabric ce avea implementat
sistemul Scanlon. Aa cum explica Ben: Consiliul care ia deciziile privind recompensele la Engstrom discuta i cu alte
consilii, din alte fabrici. Unii dintre oamenii angajai la noi au participat i la aceste ntlniri. Echipa mea de
management s-a inut n umbr i i-a lsat pe muncitori s neleag, prin propriile lor percepii, situaia i modelul
Scanlon. Muncitorii participani s-au ntors de la aceste ntlniri plini de entuziasm, impulsionndu-i i pe restul
angajailor s fie de acord cu sistemul Scanlon n cadrul Engstrom.
De-a lungul acestor luni de campanie, Bent a comunicat un singur mesaj consistent n cadrul ntlnirilor cu
angajaii Engstrom: Planul Scanlon va fi adoptat n fabric doar dac majoritatea angajailor va dori acest lucru.
n Decembrie 1999, a fost pregtit o form iniial a planului pentru a fi prezentat toturor angajailor,
discutat i supus la vot. Miza era mare: managementul a insistat ca planul s fie implementat doar dac minim 75%
dintre angajai vor vota pozitiv. Pe 10 decembrie, 81% dintre angajai au votat planul. Apoi, fiecare angajat a semnat
un acord Scanlon Bonus Plan. n continuare sunt descrise principalele sale prevederi:
Economia cu costurile salariale va fi mprit 75% angajailor i 25% companiei;
Va fi nfiinat o rezerv din care s fie acoperite lunile n care productivitatea va scdea sub productivitatea
stabilit. Astfel, nainte s fie pltit cota de 75% ctre angajai i cea de 25% ctre companie, 25% din toate
bonusurile (att din cele ale angajailor, ct i din cele ale companiei) va fi pus deoparte ca rezerv, n caz c
va aprea o lun cu deficit aceasta nseamn o lun n care costurile totale cu fora de munc depesc
fondul de salarii permis.
Structura Produciei Scanlon i a Consiliului de Monitorizare nfiinat pentru a stimula i apoi evalua
sugestiile angajailor a fost prezentat n detaliu. Au fost stabilie metodele de algere a membrilor
consiliului.
Au fost foarte bine evideniate condiiile n care managementul va putea ajusta productivitatea de baz.
Schimbrile de salarii, volumul vnzrilor, preurile, mixul de produse, subcontractarea sau tehnologia au fost
identificai ca factori care pot conduce la creterea sau descreterea preurilor de vnzare sau a costurilor
standard i prin urmare, pot fi factori ce pot determina modificarea productivitii de baz.
Partea cea mai interesant a adoptrii planului a fost calcularea raportului Scanlon. Era nevoie de un
benchmark. Managementul fabricii a decis ca acest standard s se refere la raportul dintre costurile cu fora de
munc i valoarea la vnzare a produciei. Strategia lor a fost urmtoarea: au pornit de la veniturile totale din vnzri
obinute ntr-o anumit perioad de timp, au stabilit un procent din aceste venituri ca fiind un cost al muncii
standard/normat, incluznd i suportul managerial. De exemplu, un raport de 0.50 la 1, nseamn c 50% din
veniturile din vnzri reprezint costuri salariale. n aceast situaie, angajaii ar primi un bonus n lunile n care
costurile salariale ar reprezenta mai puin de 50% din veniturile din vnzri (mrimea bonusului se va baza pe
procentele (75%, 25%) stabilite).
Bent i-a adus aminte de dou dintre motivele pentru care stabilirea raportului a determinat multiple
controverse ntre echipa de management, un consultant Scanlon contractat de Bent i reprezentanii salariailor:
Ideal ar fi fost s se examineze rapoartele venituri/costuri cu fora de munc pe o anumit perioad de timp, un ciclu
de business, care s conin inclusiv suiuri i coboruri, care apar n mod normal n orice fabric. A fost foarte greu
ns s identificm o astfel de perioad recent i reprezentativ, date fiind problemele cu care se confrunta
ntreprinderea. De asemenea, a trebuit s lum n considerare i faptul c angajaii performau la niveluri
inacceptabile. Ne-am propus s i motivm s exceleze, nu doar s i determinm s munceasc mai puin
neperformant.
Punerea cap la cap a datelor existente cu privire la performana actual arta c raportul pe anul fiscal
anterior varia ntre 30,5% i 68,2%. Media pe 12 luni era de 43,7%. Dei consultantul Scanlon a sugerat stabilirea unui
obiectiv de 44%, raportul a fost stabilit la doar 38%.

Istoricul Planului Scanlon la Engstrom

Instituirea planului a condus rapid al mbuntirea productivitii, aa cum a fost msurat de raportul de
bonus (costurile cu salariile/valoarea la vnzare a produciei). Angajaii au venit cu foarte multe sugestii de cretere a
productivitii; consiliul a acceptat ct mai multe (276 din 305 n primul an). Bent spunea: Chiar ne doream s
susinem trimiterea acestor iniiative.
O alt msur pe care a luat-o Bent a fost stabilirea unor ntlniri lunare cu scopul de a comunica, ntlniri
deschise pentru orice angajat care dorea s participe. Am analizat n detaliu rezultatele primei luni, ludnd
angajaii pentru mbuntirile sugerate. De asemenea, ne-am mprtit percepiile despre condiiile de munc, am
individualizat noii clieni cu care lucram, am descris noile echipamente care vor fi aduse n fabric orice consideram
c reprezint subiecte de interes pentru angajai. Niciodat angajaii notri nu mai avuseser parte de o astfel de
comunicare deschis. Apoi am dat curs ntrebrilor care puteau s apar; nu a existat niciun fel de constrngeri. Au
existat doar dou restricii: s nu fie discutat personalitatea nimnui i s nu apar discuii despre stimulente
individuale. Dac nu puteam rspunde la vreo ntrebare, rugam pe cineva din staff-ul meu s o fac. mi doream ca
angajaii mei s vad c nu ncercm s ascundem nimic.
Tensiunea i conflictul s-au redus deoarece majoritatea angajailor prea s accepte inteniile serioase ale
planului. n acelai timp, pe parcurs ce fabrica obinea profituri din ce n ce mai mari i atingea standardele de calitate
impuse, i angajaii primeau recompense financiare consistente. Bonusurile Scanlon erau pltite n fiecare lun a
fiecrui an, pe lng creterile salariale normale, influenate de factori macroeconomici. (Figura 1 include un exemplu
de flutura de salariu al unui muncitor ce include i bonusul). Nu este vorba doar de bani dei s nu m nelegei
greit, banii sunt foarte importani, spunea Jim Lutz, unul dintre muncitorii de pe linia de producie. Eu sunt
recompensat i pentru c gndesc, nu doar pentru c ndeplinesc aceleai sarcini zilnic. Pentru mine aceasta
nseamn c organizaia valorific i cunotinele pe care eu le am cu privire la linia mea de producie.
Dup Bent, unele dintre cele mai importante schimbri culturale erau evidente: Dac, de exemplu, o main
de poliat se strica, era chemat un angajat de la mentenan, care venea s examineze maina iar apoi se ntorcea la
locul su de munc pentru a alege o unealt una singur. Dac aceasta nu era unealta potrivit, se ntorcea pentru
a alege alt unealt. Uneori fcea drumuri de trei, patru ori, pentru c nu avea unealta potrivit. De ce? Pentru c
acest lucru nu i afecta salariul i nici nu conta n niciunul dintre aspectele muncii sale, nici dac maina mergea sau
nu. n condiiile planului Scanlon, angajatul de la mentenan i aduce ntreaga trus de unelte. Iar operatorul de pe
maina de poliat l ajut aproape ca o asistent medical pe un doctor, n loc s stea s priveasc cu minile n
buzunare.
La ntlnirile Scanlon angajaii i exprimau deseori satisfacia cu privire la aceste schimbri ale condiiilor lor
de munc. Dori Andrews, un veteran care lucra de 10 ani n fabric spunea: Oamenii se autopercep ca fiind mult mai
cooperani Engstrom este acum un loc mult mai bun de munc dect nainte de planul Scanlon. Iar acesta este
primul loc de munc n care managementul nu spune automat nu angajailor. Managementul ascult.
De-a lungul timpului, totui, entuziasmul a sczut i a fcut loc insatisfaciei n legtur cu anumite aspecte ale
Planului Scanlon. Rata sugestiilor a sczut alarmant, de la sute, iniial, la doar 50 pe an. Angajaii erau nemulumii de
dou aspecte:
Nencrederea n calcularea bonusurilor: dei toi angajai primeau o explicaie detaliat a procesului i
puteau accesa uor sistemul de calculare a bonusurilor, unii dintre angajai credeau c organizaia se joac
cu cifrele. Natura complex a calculelor, despre care muli considerau c este plin de limbaj contabil,
conducea, de asemenea, la lipsa ncrederii.
 nainte de adoptarea planului, producia era msurat prin numrul total de uniti produse. Totui, bonusul
Scanlon era influenat de muli ali factori, inclusiv mrimea lunii, mixul de vnzare, orele suplimentare i
produsele returnate. Teoretic, angajaii puteau primi un bonus Scanlon foarte mic n luni n care se producea
un numr record de produse.
Un alt element de nencredere mprtit de unii angajai era suspiciunea ori de cte ori echipa de
management schimba raportul, fapt care s-a ntmplat de patru ori ntre anii 2000 i 2005 (ultima reducere
adusese raportul la 32,6%). Unii angajai acuzau managementul c ar fi creat un morcov mictor n ciuda
explicaiilor pe care le primeau cu privire la reducere.
Echitatea: unii dintre angajai considerau c supervizorii lor ar trebui s primeasc un bonus redus deoarece
nu lucreaz din greu, aa cum o facem noi.
Aceste reacii nu l-au surprins pe Bent: Un program Scanlon nu se va autoperpetua. Trebuie s i se dea din
cnd n cnd cte un impuls ori de cte ori fora de munc o cere.
nainte ca Bent s decid care ar putea fi urmtorul impuls pentru planul Scanlon, declinul industriei care
ncepuse n 2005 a tras n jos i moralul forei de munc i n acelai timp i rezultatele din vnzri. La ntlnirile
lunare cu angajaii la care participa Bent atmosfera era din ce n ce mai ncrcat, ntruct ncepuse s discute despre
posibile concedieri i despre cauzele scderii productivitii. Era clar c fiecare lun fr bonus rcea din ce n ce mai
mult relaiile angajailor cu managementul (vezi Figura 2 pentru o descriere a modului n care planul gestiona aa
zisele luni de deficit). Exortrile lui Bent despre pstrarea culturii ntreprinderii i pericolul ca acionarii Engstrom s
nchid fabrica dac profitul nu va reveni se loveau de nite urechi surde.
Cnd la mijlocul anului 2006 au aprut concedierile, ele au zguduit pn i ncrederea celor mai ferveni
susintori din rndul angajailor ai planului Scanlon. Evenimentul a servit drept iluminare emoional, fiind
considerat momentul care departaja timpurile bune de timpurile rele din ntreprindere. La momentul la care Joe
Haley se altura echipei manageriale n ianuarie 2007, insatisfacia angajailor era evident. De exemplu, inventarul
fcut de Haley l-a fcut s-i suspecteze pe angajai de mici furturi, iar conversaiile cu unii angajai i-au adncit
suspiciunile.
Acum, n mai 2007, Bent simea c trebuie s fac schimbri rapide nainte ca condiiile s se deterioreze i
mai ru. Se ntreba, ns, ce fel de schimbare ar putea face...n tot ceea ce a citit sau a ascultat, nu a gsit nicio
alternativ de plan de stimulente care s motiveze mai mult angajaii n obinerea performanei att la bine ct i la
greu prin urmare nu vedea niciun motiv pentru care s nlocuiasc planul Scanlon cu un alt plan. Putea oare s
revizuiasc Planul Scanlon n vreun fel, nct s funcioneze mai bine pe timp de criz? Putea oare s ncerce s
identifice i s schimbe factorii organizaionali care subminau planul Scanlon n cadrul organizaiei?
n timp ce incertitudinea lui Bent cu privire la aceste lucruri devenea din ce n ce mai mare, i punea ntrebri
i n legtur cu propria-i performan. Considera c Scanlon era mai mult un plan de dezvoltare organizaional
dect un plan care prescria pai specifici de urmat. Oare el i echipa sa managerial au fcut tot ceea ce le sttea n
putin pentru a face din planul Scanlon un succes sustenabil? Oare au perceput acest plan ca pe un simplu plan de
bonusuri n loc s l neleag ca pe o oportunitate de a construi o cultur organizaional diferit la locul de munc?
Sau era altceva la mijloc, care le scpa tuturor?

Figura 1. Componentele financiare i structurale ale Planului Scanlon la Engstrom

Sugestie de plan
1. angajaii sugereaz modaliti de mbuntire a productivitii n fabric. Categoriile de sugestii includ metode
(ex.eliminarea operaiilor care nu sunt necesare), maini i echipamente (ex. reducerea timpului de setare a masinii)
i rapoarte (ex. simplificarea sau combinarea formularelor).
2. 8 consilii de producie - fiecare compus dintr-un supervizor i doi reprezentani ai salariailor (alei) cu rolul de a
analiza sugestiile, de a transmite mai departe (ctre un consiliu de analiz) sugestiile disputate sau sugestiile care
costau mai mult dect o sum prestabilit.
3. consiliul de analiz determin modul n care s gestioneze toate sugestiile primite de la consiliile de producie i,
de asemenea, analizeaz calcularea bonusurilor anuale de ctre echipa de management. Acest consiliu este format
din:
- 5 angajai alei din consiliile de producie;
- 4 reprezentani ai managementului desemnai de managerul fabricii;
- managerul fabricii.
Planul de bonusuri
Bonusuri pltite lunar, ca parte a ctigurilor lunare.
Calculate ca (costuri totale de salarizare plus plata concediilor)/valoare la vnzare a produciei.
Raportul de baz reprezint costurile salariale normale sau ateptate pentru a produce de un dolar la
vnzare, exprimat ca procent din valoarea la vnzare a produciei.
Exemplu de calculare a bonusului:
Valoarea la vnzare a produciei 4 000 000 $
Fondul de salarii permis la 38% din valoare vnzrilor 1 520 000 $
Fondul de salarii real 1 280 000 $
Suma la care se aplic bonusul Scanlon 240 000 $
Rezerva de 25% 60 000 $
Balana de bonus 180 000 $
25% - bonusul companiei 45 000 $
75% - bonusul angajailor 135 000 $
Fondul de salarii (minus plata zilelor libere) 1 260 000$
Bonus (%) (75%/ Fondul de salarii (minus plata zilelor libere) 10,71%
Exemplu de bonus Scanlon acordat unui muncitor
Nume Ore lucrate Ore Salariul pe Salariu total Bonus% Bonus Ctiguri
suplimentare or totale
J. Smith 184 36 15$ 3570$ 10,71 382$ 3952$

Figura 2. Lunile de deficit n cazul planului Scanlon

La finalul fiecrui an Scanlon, care este pe 30 iunie, toi bani care rmn n conturile de rezerv sunt distribuii 75%
ctre angajai i 25% ctre companie, fiind considerat un al treisprezecelea bonus lunar Scanlon. n situaia n care un
an Scanlon se finalizeaz cu un deficit n contul de rezerv, ntregul deficit este absorbit de ctre companie i nu are
consecine asupra bonusurilor anilor urmtori. Exemplul de cont de rezerv ilustreaz modul n care acest lucru
funcioneaz i subliniaz efectele unei luni de deficit.
Exemplu de cont de rezerv
Luna Sum adugat luna aceasta Rezerva total
Ianuarie 22 000 $ 22 000 $
Februarie 34 550 $ 56 550 $
Martie (lun de deficit) (12 000 $) 44 550 $
Aprilie 19 982 $ 64 532 $
Mai 28 890 $ 93 422 $
Iunie 26 578 $ 120 000 $

25% bonusul companiei = 30 000 $

75% bonusul angajailor = 90 000 $
Total = 120 000 $
Exemplu de lun de deficit
Valoarea la vnzare a produciei 2 100 000 $
Fondul de salarii permis la 37% 777 000 $
Fondul de salarii real 795 000 $
Balana de bonus 18 000 $
Rezerva pentru lunile de deficit (-18 000 $)
n acest exemplu, fondul de salarii real a fost mai mare dect cel permis, fapt ce a condus la un bonus de deficit.
Acest deficit se scade din contul de rezerv i reduce cantitatea de bani rmas n rezerv la finalul anului Scanlon.