UNIDAD 1

SISTEMAS DE PRODUCCIN
Un Sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una
estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso
industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y
servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se emplean. De la misma manera los sistemas de produccin
tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisicin y
consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera
lnea dada la relevancia que tienen como factor de decisin empresarial. El
anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con las
condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo
que se emplea.

==Clasificacin de sistemas de produccin Los sistemas de produccin se

clasifican de la siguiente forma:

a) Fsicos y Abstractos.

b) Naturales y Elaborados.

c) Abiertos y Cerrados.

d) Tcnicos y Civiles o Sociales.

e) Por Proceso.

Sistemas fsicos y abstractos.

Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.

Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de

alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados: Por el hombre.

Tcnicos y civiles o sociales.

Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar
una meta.

Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un

objetivo social.

Abiertos y cerrados.

Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La

retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el
organismo del cuerpo humano).

Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y

relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y
pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Sistema de produccin.

Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los
productos.

Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.

Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso:

1. Sistemas continuos.

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los
insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto
homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se
refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las lneas de
produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran
escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes.

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos.
Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles
para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la
gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente
ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para
utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la
empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora
de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son
pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra
especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son
mas altos a los de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares.

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al
mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en
desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los
cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero
de productos distintos (ejemplo bolgrafos).

4. Sistemas por proyectos.

El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este

tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de
operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se
caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y
control administrativo. Referencias
1.2 SISTEMAS DE PRODUCCIN TRADICIONALES

Existen 3 tipos de sistemas de produccin tradicionales, los cuales se explicaran

afondo a continuacin.

PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO

El sistema de produccin utilizado por la empresa solamente produce despus de

haber recibido el pedido o encargo de sus productos. Slo despus del contrato o
del encargo de un determinado producto es que la empresa lo produce para el
cliente.

En primer lugar la empresa ofrece el producto o servicio al mercado. Cuando recibe

el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir. Ah, el plan ofrecido
para la cotizacin del cliente - -como el presupuesto preliminar o la cotizacin para
la competencia pblica o particular- pasa a ser utilizado para planear el trabajo a
ser realizado con el fin de atender al cliente.

Esa planeacin en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos:

1.-Relacin de los materias primas necesarias: una lista o relacin de

todos los materiales y materias primas necesarios para hacer el
trabajo encomendado.

2.-Relacin de la mano de obra especializada: una relacin completa del

trabajo a realizar, dividido en nmero de horas para cada operario
especializado.

CARACTERSTICAS

1. Cada producto es nico y grande: generalmente cada producto es nico y de gran

tamao y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construccin, como es
el caso de navos, edificios, fbricas, etctera; adems, presenta caractersticas
exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido o contrato acostumbra ser
considerado un producto especfico, lo cual exige la identidad del producto a lo largo
de toda la produccin.

2. Cada producto exige una variedad de mquinas y de equipos: Por ejemplo, En el

caso de una agencia de propaganda es el equipo de trabajo que atiende a una
determinada empresa. En el caso de un hospital es el equipo mdico que atiende a
un determinado paciente que se interna.

3. Cada producto exige gran variedad de operarios especializados

4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega: es necesario programar la
entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un compromiso de
produccin.

5. Cada producto exige un plan de produccin especfico.

6. El sistema de produccin por encargo requiere un grupo de administradores y

especialistas altamente competentes como supervisores del taller base, que sean
capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la
administracin de la produccin, de la mano de obra y de los costos.

Produccin por lote

Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo
de producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Cada
lote de produccin se calcula para atender a un determinado volumen de ventas
previstos para un cierto periodo. Terminado un lote de produccin, le empresa inicia
inmediatamente la produccin de otro lote, y as sucesivamente. Cada lote recibe
una identificacin, como nmero o cdigo. Adems, cada lote exige un plan de
produccin especfico.

Los operarios trabajan generalmente en lneas de montaje u operan mquinas que

pueden desempear una o ms operaciones sobre el producto. Es el caso de la
produccin que requiere mquinas operadas por el hombre y lneas de produccin
o de montaje estandarizadas. El sistema de produccin por lotes se utiliza por una
infinidad de industrias: textiles, cermica, de electrodomsticos, de motores
elctricos, de juguetes, etctera.

El sistema de produccin por lotes presenta las siguientes caractersticas:

1. La fbrica es capaz de producir productos con diferentes caractersticas.

Si se trata por ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una
extensa variedad de tejidos de diferentes estndares y caractersticas.

2. Las mquinas se agrupan en bateras del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batera de mquinas a otra en lotes de produccin intennitente. Cada batera de
mquinas constituye un departamento o seccin.

3. Para cada lote de produccin deben modificarse y adecuarse las mquinas y

herramientas para atender a los diferentes productos.

4. La produccin por lotes permite una utilizacin regular y ordenada de la mano de

obra, sin grandes picos de produccin.

5. La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos

acabados y gran existencia de materiales en procesamiento.

6. La produccin por lotes impone la necesidad de un plan de produccin bien hecho

y que pueda integrar nuevos lotes de produccin en la medida que se contemplen
otros. En otros trmnos, el plan de produccin debe ser constantemente replaneado
y actualizado.
Pueden encontrarse 3 tipos:
Produccin por lotes en talleres o a medida: En este caso el proceso de obtencin
del producto, requiere un pequeo nmero de operaciones poco especializadas,
las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se
hacen cargo de todo el proceso. El lote suele ser de pocas unidades de un
producto y normalmente es diseado por el cliente.
Produccin Batch (Lotes): Se caracteriza por la produccin del producto en lotes.
Cada lote del producto pasa de una operacin o centro de trabajo a otro. En este
caso el proceso de obtencin del producto requiere ms operaciones y estas son
ms especializadas, con lo que difcilmente un mismo operario podra dominarlas
todas. Se denomina tambin configuracin por proceso.
Produccin en Lnea: El Flujo en LINEA se caracteriza por una secuencia lineal de
las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera
secuencial y de principio a fin. Se trata de la fabricacin de grandes lotes en pocos
productos diferentes, pero tcnicamente homogneos, usando para ello las
mismas instalaciones.

PRODUCCIN CONTINUA

El sistema de produccin continua es utilizado por empresas que elaboran

determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El
ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin o
cambios. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo y el proceso
productivo no cambia, el sistema puede ser perfeccionado continuamente.

Es el caso de las industrias fabricantes de automviles, papel y celulosa, cemento,

electrodomsticos de la lnea blanca (como refrigeradores, mquinas lavadoras,
secadoras, etctera), en fin, productos que se mantienen en lnea durante mucho
tiempo y sin modificaciones.

Las principales caractersticas del sistema de produccin continua son:

1. El producto se mantiene en produccin durante largo tiempo sin modificaciones

2. La produccin continua facilita la produccin detallada, lo que permite

asegurar que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad
requerida y en el tiempo previsto.

3. La produccin continua exige mquinas y herramientas altamente especializadas

y dispuestas en formacin lineal y secuencial para la produccin de cada
componente del producto final
4. Como la produccin continua se programa para largos periodos, permite dividir
las operaciones de montaje en cantidades de trabajo para cada
operario, basndose en el tiempo-estndar del ciclo productivo.

5. Como el producto es elaborado en enormes cantidades a /o largo del tiempo,

la produccin continua permite disminuir los gastos y las inversiones en maquetas,
moldes, herramientas y dispositivos de produccin (recuperados contablemente)
dentro de un periodo ms largo, lo cual genera economas en los costos de
produccin.

6. La produccin continua facilita las medidas correctivas para resolver rpidamente

cualquier problema de paralizacin del proceso productvo, ya sea por falta
de materiales, mantenimiento de mquinas o falta de mano de obra.
 1.3 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

Es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y esta relacionado

con la planeacin de los procesos de manufactura para
la produccin econmica de productos de alta calidad.

Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa

determinada.

Por lo general usan estas 3 actividades:

1) Planeacin de los procesos

2) Solucin de problemas y mejoramiento continuo.

3) Diseo para capacidad de manufactura.

Existen 5 tipos:

1.-CAD/CAM

2.-MRPJ/MRPII

3.-JIT

4.-FRM/CJM

5.-TQC/TQM

CAD CAM(Diseo y Manufactura asistido por computadora).

-Sistema que provee de informacin e instrucciones para la

automatizacin de mquinas en la creacin de partes, ensambles, y
circuitos; utilizando como punto de partida la informacin de la geometra
creada por el CAD. (anterior concepto de CAM)

De una manera ms global es el uso efectivo de las tecnologas de

cmputo en la planeacin, administracin y control de la produccin
en una empresa.
MRPJ/MRPII (Planificacin de Requerimientos Materiales/Planificacin
de los Re-cursos de Manufactura).

Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los

materiales en el tiempo para las operaciones de produccin finales que
aparecen en el programa maestro de produccin. Tambin proporciona
resultados, tales como las fechas lmite para los componentes, las que
posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos
productos del MRP estn disponibles, permiten calcular los
requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el
rea de produccin.

3. JIT

Se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,

cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar
mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en
muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre
otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de
mantenimiento o la calidad.

TCQ/TQM (Control Total de la Calidad/Gestin Total por la Calidad)

Se dice que la calidad es total, porque comprende todos y cada uno de

los aspectos de la organizacin, porque involucra ycompromete a todas y
cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional
trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores; pero la
Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera. Japn ha hecho de la Calidad Total, uno de los pilares de su
renacimiento industrial, definindola en funcin del cliente.

FMS/CJM(Sistemas Flexibles de Manufactura/Manufactura Integrada por

Computadora)
Una computadora central enva instrucciones a cada estacin de trabajo
y al equipo de manejo de materiales.

Flexible porque es capaz de procesar varios productos y cantidades de p

roduccin que pueden ser ajustadas en respuesta a
los comportamientos de la demanda.

1.4 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea

de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la
investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin
tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de
los clientes, y disminuir los costes.

A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de

Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa.

Una definicin alternativa es la que define a los administradores

de operaciones como los responsables de la produccin de los
bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin
de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan.
As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la
toma de decisiones en la funcin de operaciones.

De stas definiciones surge claramente que el proceso de

direccin de operaciones consiste en planificar, organizar,
gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la funcin de produccin.

El responsable de la administracin de operaciones debe hacer

frente a diez decisiones estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios

Gestin de la calidad

Estrategia de procesos

Estrategias de localizacin

Estrategias de organizacin

Recursos humanos

Gestin del abastecimiento

Gestin del inventario

Programacin

Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de

operaciones que depende de la direccin o impulso generales
para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se
refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en
las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
1.5 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

La estrategia de operaciones se basa en un plan a largo plazo que busca mejorar

la competitividad de la compaa. Parte de un anlisis del entorno, del mercado y
de los competidores, as como de un estudio de los recursos internos disponibles,
para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programacin de las acciones y el
seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son
elementos clave.

Por su parte, la misin, visin y valores corporativos sirven de gua a la hora

de planificar la estrategia de operaciones, que debe estar en consonancia con ellos.
Como representan la esencia y principios de la compaa, tambin son los que le
dotan de coherencia y significado, son los que la sustentan.

Recuerda que en el Mster en Supply Chain Management de EAE

Business School hay una parte del temario ntegramente dedicada a la estrategia
de operaciones que, junto con la adecuada toma de decisiones tanto tcticas como
operativas, nos permitir obtener ventajas competitivas para la empresa.

El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja

competitiva que diferencie claramente a la compaa de sus competidores. Se trata
de que el valor agregado del producto o servicio ofrecidos justifique un precio
superior en el producto final que el cliente est no slo dispuesto a pagarlo, sino
satisfecho de hacerlo. Esta ventaja debe ser sostenible en el tiempo y de difcil
imitacin, entre otras cualidades.

Este post trata sobre la estrategia de operaciones y su papel como elemento clave
para el xito de la empresa. Si quieres saber mucho ms sobre este tema, descarga
nuestra gua gratuita Aspectos clave de la Estrategia de Operaciones:

Tipos de estrategias de operaciones y reas de efecto

Las estrategias pueden ser de muy diversa ndole y pueden hacer hincapi en
aspectos competitivos diferentes. Las reas de decisin sobre las que inciden
abarcan mbitos diversos, como el proceso de generacin del bien o servicio, las
inversiones de capital, los ritmos de capacidad productiva, la rotacin de stocks o
mantenimiento de inventarios , la previsin de compras, adems de la poltica de
personal y el control de calidad, por poner algunos ejemplos. Como vemos,
la estrategia de operaciones involucra mltiples reas fundamentales para la buena
marcha de la empresa. En lo que se refiere a los objetivos, stos deben cumplir una
serie de condiciones para confirmar su validez: ser lo suficientemente especficos y
realistas, estar expresados claramente y ser medibles, principalmente.

Por ese motivo, la responsabilidad del director de operaciones es enorme, y

tambin lo es su poder en la empresa. De hecho, reporta al director general o a la
junta directiva. La persona que se hace cargo de estas funciones debe reunir una
serie de caractersticas personales, conocimientos y experiencia profesional muy
completos. La capacidad de ser un buen lder y todo lo que ello comporta debe estar
entre sus principales aptitudes.

Las funciones de este cargo cubren mbitos relacionados con la productividad y la

explotacin de los recursos fsicos de la forma ms rentable, pero tambin
la organizacin de los recursos humanos. Todo ello para que, al final, el cliente est
satisfecho con el servicio o producto que se le ofrece, para que reciba la calidad y
el valor agregado por los que est cambiando su dinero.
Por qu es tan importante la estrategia de operaciones?

La globalizacin de los mercados, las nuevas tecnologas de la comunicacin y la

reduccin de costes en el transporte internacional han provocado una revolucin en
los antiguos sistemas de produccin y logstica. La necesidad de adaptarse a los
cambios y a las nuevas demandas de los clientes de forma gil y rpida hace que
se desarrollen nuevos productos a una velocidad vertiginosa. Por eso, ya no tienen
sentido muchas de las polticas que se aplicaban antiguamente con la fabricacin
masiva de productos estandarizados. Ahora, impera lo que se viene a denominar la
personalizacin en masa, dirigida a grandes segmentos de mercados diferenciados.

El conocimiento y la informacin son las herramientas ms valiosas para la

competitividad. Por eso el estilo de direccin jerrquico de los recursos humanos ha
quedado atrs para dejar paso a equipos de trabajo ms autnomos y ms flexibles.
Y esta nueva manera de trabajar en el rea de operaciones permite una mayor
rapidez de respuesta a los cambios del entorno y del mercado. La empresa
entendida como un sistema tambin ayuda a unir sinergias y a sumar el esfuerzo
de toda la organizacin para avanzar en un nico sentido.

Como se desprende de todo lo anterior, queda claro que el director del rea de
operaciones ocupa en la actualidad una posicin estratgica clave para el xito de
la compaa. Administra recursos de gran valor, toma decisiones que repercuten en
el largo plazo y que suponen un gran riesgo pero tambin un gran reto para la
organizacin.
 UNIDAD 2 PRONOSTICO DE LA DEMANDA
CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA DEL MERCADO EMPRESARIAL.
Cuatro caractersticas de la demanda distinguen el mercado de empresas y el de
consumidores: en el primero, la demanda es derivada, tiende a ser inelstica, flucta
muyo y el mercado est bien informado.

1. La demanda es derivada.
La demanda de un producto para las empresas deriva de la que tengan los
productos de consumo en que se utilice. As, la demanda del acero depende en
parte de la demanda de automviles y refrigeradores por parte de los usuarios, pero
tambin depende de la demanda de mantequilla, guantes de bisbol y reproductores
de discos compactos. Ello se debe que las herramientas, maquinas y otro tipo de
equipo necesario para fabricarlo estn hecho de hacer. En consecuencia, al
aumentar la demanda de guantes de bisbol, la empresa que los fabrique deber
comprar ms maquinas de coser hechas de acero y archiveros.
El hecho de que la en el mercado de empresas la demanda sea derivada tiene dos
consecuencias muy importantes para el marketing: primero para estimar la
demanda de un producto la compaa deber estar familiarizada con la forma en
que se usa. Ello es bastante fcil fabricantes de motores para aviones de propulsin,
pero hay otros que son ms complejos y necesitan una investigacin ms profunda.
La segunda, el fabricante de un producto para empresas puede realizar actividades
de marketing que estimulen la venta.
2. la demanda es inelstica.
Otra caracterstica del mercado de empresas es la demanda inelstica de este tipo
de productos. Por elasticidad de la demanda se entiende la sensibilidad de la
demanda entre el cambio del precio de una mercanca.
La demanda de muchos productos industriales es la relatividad inelstica, lo cual
significa que la demanda de un producto depende poco de los cambios de su precio.
La demanda de los productos industriales es inelstica, porque normalmente el
costo de una parte o material constituye una pequea parte del costo total del
producto terminado.
El costo de la sustancia qumica de la pintura es una parte pequea del precio que
el consumidor paga por ella.
Desde el punto de vista del marketing hay tres factores capaces de regular la
inelasticidad de la demanda de los productos industriales:
los cambios de precio han de darse en toda la industria, no en una sola
compaa. Una reduccin generalizada en el precio de las bandas de acero
en las llantas ejercer un pequeo efecto sobre el precio de la llanta; por
tanto, tambin ser pequeo su efecto en la demanda de este tipo de llantas.
En consecuencia, tendr un impacto ligero en la demanda total de la banda.
 Sin embargo si un proveedor rebaja de modo considerable el precio de las
bandas de acero, al hacerlo le quitara muchos clientes a sus competidores.
As pues, en poco tiempo la curva de demanda de una empresa puede ser
muy elstica. Pero la ventaja probablemente ser temporal, porque sin duda
los competidores contraatacaran de alguna manera para recobrar los clientes
perdidos.
El segundo factor de marketing capaz de modificar la inelasticidad de la
demanda es el tiempo. En gran parte, se efecta a corto plazo. A la larga, la
demanda de un producto industrial es ms elstica. Sin aumentar el precio
de la tela de vestidos para dama. Tal vez no se opere un cambio inmediato
en el precio del vestido terminado. Sin embargo, el incremento del costo de
los materiales podra muy bien reflejarse en el aumento del precio de los
vestidos en el siguiente ao. Durante un ao o ms a partir de este ao ese
incremento a su vez influir en la banda de vestidos y, por tanto, en la de tela.
El tercer factor es la importancia relativa que un producto industrial tiene en
el costo del bien terminado. Podemos generalizar as: cuando ms elevado
sea el costo de un producto industrial como porcentaje del precio total del
bien terminado, mayor ser la elasticidad de su demanda.
3. La demanda flucta mucho
Aunque la demanda de los bienes industriales no cambia en respuesta a las
alteraciones de los precios, si lo hace frente a otros factores. De hecho, la demanda
de casi todas las clases de bienes industriales flucta mucho ms de la de los
productos de consumo. La demanda de instalaciones (grandes plantas, equipos,
fbricas, etc) est muy sujeta al cambio. Tambin se observan fluctuaciones en el
mercado del equipo accesorio: mobiliario de oficina y maquinaria, camiones de
reparto y productos similares. Todos ellos tienden a acentuar las oscilaciones de la
demanda de materia prima y de piezas de fabricacin. Esto lo apreciamos con toda
claridad cuando las disminuciones de la demanda en las industrias de la
construccin y automotriz afectan a los proveedores de madera, acero y otros
materiales y piezas.
Una de las principales causas de la fluctuacin es que a las empresas individuales
les preocupa sufrir escasez de existencias cuando aumenta la demanda o quedarse
con exceso de inventario cuando disminuye. Por ello suele reaccionar
exageradamente ante las seales de la economa: acumulan inventarios al ver
seales de crecimiento en la economa y los reducen si ven signos indicadores de
un encantamiento. Cuando se combinan las acciones de todas las firmas, el efecto
que ello ejerce sobre los proveedores es una demanda fluctuante en extremo. A
esta se le llama principio de aceleracin. Una excepcin de esta generalizacin la
encontramos e los productos agrcolas destinados a ser procesados. Puesto que la
gente no puede prescindir de los alimentos, se da una demanda bastante constante
de los animales que producen carne comestible, frutas y verduras que se enlatan o
se vendern congeladas, de granos y productos lcteos con que se elaboran
cereales y pan.
4. Los compradores estn bien informados
Por lo regular los clientes industriales tan mejor informados sobre lo que adquieren
que los consumidores finales. Conocen ms sobre los meritos de otras fuentes de
suministro y de los productos de la competencia por tres razones. Primero, son
relativamente pocas las opciones que han de considerar. Casi siempre el pblico
consumidor tiene mucha s mas marcas y tiendas de donde escoger que ellos.
Primero, son relativamente pocas las opciones que han de considerar. Casi siempre
el pblico consumidor tiene muchas ms marcas y tiendas de donde escoger que
ellos. Segundo, la responsabilidad de este tipo de comprador normalmente se limita
a unos pocos productos. A diferencia del consumidor que adquiere muchas cosas
diferentes, su tarea consiste en conocer perfectamente un conjunto rigurosamente
definido de productos. Tercero. En la mayor parte de las compras un error no pasa
de ser un problema insignificante. En cambio, en la compra industrial un error puede
costar miles de dlares e incluso el decisor puede perder su empleo.
Esta necesidad de infamacin tiene un importante consecuencia en el Marketing.
Los vendedores de productos industriales conceden mayor importancia a la venta
personal que las compaas que comercializan productos de consumo. Los que
venden a las empresas han de ser seleccionados con mucho cuidado, han de ser
recibir una capacitacin adecuada y una buena remuneracin. Su obligacin es
realizar eficaces presentaciones de ventas y brindar un servicio satisfactorio tanto
antes de la venta como despus de realizada. Los ejecutivos de ventas ponen ahora
mayor empeo en la asignacin de los vendedores a los clientes ms importantes,
con el fin de asegurarse de que sean compatibles con ellos.
Determinantes de la demanda del mercado empresarial
Si quiere analizar un mercado de consumidores el experto en marketing habr de
estudiar la distribucin de la poblacin y varios aspectos demogrficos entre ellos el
ingreso, y luego intentar averiguar sus motivos y hbitos de compra. Esencialmente
el mismo tipo de anlisis puede utilizar una compaa que venda sus productos en
el mercado de las empresas. Los factores que inciden en el mercado de los
productos industriales son la cantidad de posibilidades usuarios y su poder
adquisitivo, los motivos y los hbitos de compra. En la siguiente exposicin
comentaremos las diferencias fundamentales que hay entre los mercados de
consumidores y los de las empresas.
Numero de tipos de usuarios industriales
Nmero de compradores: El mercado de las empresa contiene relativamente pocas
unidades de compra en comparacin con el mercado de consumidores. a la mayor
parte de las compaas el mercado de las empresas les parece aun ms reducido
porque venden sus productos a un pequeo segmento. Los ejecutivos del marketing
necesitan identificar cuidadosamente su mercado por el tipo de industrias y la
ubicacin geogrfica. A una compaa que vende equipos de minera para roca dura
no le interesa el mercado total de empresas ni siquiera a las 30 000 que se dedican
a toda clase de minera y excavaciones.
Tamaos de los usuarios industriales: aunque el mercado de empresas es reducido
en cuanto al nmero total de compradores, tiene un gran poder adquisitivo. Un
porcentaje relativamente pequeo de compaas representa la mxima
participacin del valor agregado a los productos por la manufactura. El valor
agregado es el valor monetario de la produccin de una empresa menos el valor de
los insumos que adquiere de otras compaas.
La importancia que los hechos anteriores tiene en el marketing consiste en que el
poder adquisitivo de muchos mercados de empresas est muy concentrado en unas
cuantas empresa, es decir, un alto porcentaje de las ventas industriales corresponde
a un pequesimo nmero de compaas.
Por lo tanto los vendedores tienen la oportunidad de tratar directamente con estos
grandes usuarios. Los intermediarios no son tan importantes como en el mercado
de consumidores.
2.2 Mtodos cualitativos para los pronsticos.

Los pronsticos cualitativos son los que no requieren de una abierta

manipulacin de datos sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su
naturaleza stos suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemticos. Las
tcnicas cualitativas se usan cuando no se tiene disponibilidad de informacin
histrica o los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto
nuevo al mercado. Usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para
transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos.
En los siguientes puntos se listan las caractersticas clave de los datos que
provienen de pronsticos cualitativos:
Por lo general el pronstico se basa en un juicio personal o en alguna
informacin cualitativa externa.
El pronstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de
la experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estar sesgado con
base en la posicin potencialmente optimista o pesimista de dichas personas.
Una ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener algunos
resultados con bastante rapidez.
En ciertos casos, la proyeccin cualitativa es especialmente importante, ya que
puede constituir el nico mtodo disponible.
Estos mtodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de
productos, y rara vez para mercados completos
Algunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo son los siguientes:
Investigacin de Mercados:
Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados reales. Suelen ser
cuestionarios estructurados que se envan a los clientes potenciales del mercado
solicitando en ellos opinin acerca de productos o productos potenciales e intentan
muchas veces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden ciertos
productos o servicios. En resumen, una investigacin de mercado consiste en los
siguientes pasos:

1. Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen informacin necesario

para el desarrollo del pronstico, por ejemplo edad o ingresos o con que
frecuencia se consumira el producto. Si se aplica a distribuidor seran
necesarios el tamao de la tienda y la proyeccin del nmero de artculos que
comprara.
2. Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, telfono, postal para recortar
en una revista, etc.
3. Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamente
La exactitud de ste mtodo puede ser excelente, dependiendo del cuidado que se
haya puesto en el trabajo.

Mtodo Delphi o consenso de pnel:

Se usa para pronsticos a largo plazo, pronsticos de ventas de productos nuevos
y pronsticos tecnolgicos. Llamado as en honor al Orculo de Delphos, quien
predijo eventos futuros. En sta mtodo un comit de expertos corresponde al
Orculo. Se utilizan pneles con stos expertos en el mercado especfico y de
diferentes campos, los cuales intentan transferir al anlisis su conocimiento
individual respecto de los factores que afectan la demanda, interactuando entre s
para tratar de llegar a un consenso en cuanto al pronstico de la demanda. ste
mtodo permite que cada experto realice sus pronsticos individuales
annimamente, especificando las razones que lo llevaron a dicha proyeccin,
despus el conjunto de stos se distribuye entre todos los expertos, lo cual permite
que cada uno modifique sus proyecciones en base a la informacin de los dems.
La idea es repetir sta serie de pasos hasta alcanzar un consenso.

Analoga por ciclo de vida:

Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa en el hecho de que casi
todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido, ste mtodo
tiene una aplicacin muy especial. Generalmente las ventas presentan un
crecimiento durante la etapa temprana que sigue a la introduccin del producto en
el mercado. En cierto punto, el producto o servicio madura, lo que implica un bajo o
nulo crecimiento adicional, hasta que, en un momento dado, la demanda va bajando
hasta el punto donde ya no es ofertado. Un claro ejemplo se da con los productos
relacionados con una moda por ejemplo los restaurants de comida rpida
(McDonalds, Burger King, KFC, etc) lanzan nuevas promociones que incluyen
productos relacionados con la pelcula de Disney que ha sido recientemente
estrenada o est prxima a serlo, durante la fase temprana la demanda va creciendo
hasta alcanzar la madurez, en la que la demanda no vara mucho para decaer
posteriormente cuando la pelcula comienza a pasar de moda o sale una nueva. Los
siguientes conceptos son importantes a la hora de considerar el ciclo de vida:
Marco de tiempo y duracin del crecimiento y la madurez
Velocidad del crecimiento y decadencia
Tamao de la demanda global, sobre todo durante la fase de madurez
Valoracin o juicio informado:
Es uno de los mtodos de pronsticos de mayor uso, sin embargo, tambin es de
los menos confiables. Stephen Chapman nos porporciona un ejemplo sobre un
ejecutivo de ventas y su equipo de vendedores, en ste, el ejecutivo solicita a cada
vendedor que desarrolle una proyeccin de ventas para su rea, tomando como
marco temporal cierto periodo futuro. Luego, el ejecutivo combina las proyecciones
individuales en un pronstico de ventas global para la compaa. Las razones por
las que ste mtodo suele ser poco fiables son variadas, entre ellas destacan las
siguientes:
Los vendedores pueden utilizar dicho pronstico como oportunidad para
establecer metas optimistas.
Miedo por parte de los vendedores de que sus pronsticos se utilicen como una
cuota de ventas, lo que los puede llevar a establecer una cifra menor de la que
ellos creen poder vender.
Los acontecimientos recientes, por ejemplo una buena o mala semana de
ventas, bombardeo meditico acerca de una inminente debacle en la demanda
de servicios o productos por la crisis econmica, etc pueden influenciar de tal
manera que sus proyecciones sern muy pesimistas o muy optimistas.
Los mtodos anteriores suelen ser usados en la industria y, en ocasiones, la opinin
de los expertos suele ser precisa y podra llegar a ser nuestra nica opcin para
proyecciones, sin embargo, nos encontramos con inconvenientes como los antes
mencionados o como el tiempo que tardan en realizarse (en el caso de los estudios
de mercado) o lo costosos que suelen ser (como en el caso del mtodo Delphi).
2.3 Mtodos cuantitativos para los pronsticos

MTODOS CUANTITATIVOS Los modelos cuantitativos de pronsticos son

modelos matemticos que se basan en datos histricos. Estos modelos suponen
que los datos histricos son relevantes en el futuro. Casi siempre puede obtenerse
informacin pertinente al respecto. Aqu, analizaremos varios modelos cuantitativos,
la precisin del pronstico, pronsticos a largo plazo y pronsticos a corto plazo.
Modelos cuantitativos de pronstico:

1.- Regresin lineal.

Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados para identificar la relacin
entre una variable dependiente y una o ms variables independientes, presentes en
un conjunto de observaciones histricas. En la regresin simple, solo hay una
variable independiente; en la regresin mltiple, hay ms de una variable
independiente, en por ejemplo, un pronstico de ventas, son las ventas. Una modelo
de regresin no necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo,
pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable
independiente (llamada tambin variable causal) se utiliza para predecir valores
futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresin lineal se utiliza en
pronsticos a largo plazo.

2.- Promedios mviles:

Modelos de pronsticos del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica
las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el pronstico aritmtico de las
ventas reales para un determinado nmero de los periodos pasados ms recientes
es el pronostico para el siguiente periodo.

3.- Promedio mvil ponderado:

modelo parecido al modelo de promedio mvil arriba descrito, excepto que el
pronstico para el siguiente periodo es un promedio ponderado de las ventas
pasadas, en lugar del promedio aritmtico.

4.- Suavizacin exponencial:

modelo tambin de pronstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica las
ventas para el siguiente periodo. En este mtodo, las ventas pronosticadas para el
ltimo periodo se modifican utilizando la informacin correspondiente al error de
pronstico del ltimo periodo. Esta modificacin del pronstico del ltimo periodo se
utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

5.- Suavizacin exponencial con tenencia.

El modelo de suavizacin exponencial arriba descrito, pero modificado para tomar
en consideracin datos con un patrn de tendencia. Estos patrones pueden estar
presentes en datos a mediano plazo. Tambin se conoce como suavizacin
exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimacin del promedio como la
estimacin de la tendencia utilizando dos constantes de suavizacin..
2.4 Pronsticos en el sector servicios

Los pronsticos en el sector de servicios presentan desafos inusuales. Una

tcnicaimportante en el sector comercial es el seguimiento de la demanda
manteniendoregistros adecuados de corto plazo .Por ejemplo una peluquera para
hombres esperapicos en el flujo de trabajo los viernes y sbados .Sin duda la mayor
parte de laspeluqueras cierran domingos y lunes y muchas requieren personal de
apoyo, viernes ysbados. Por su parte, un restaurante en el centro de la ciudad
quiz necesite darseguimiento a convenciones y das festivos para que sus
pronsticos a corto plazoresulten efectivos.

TIENDAS DE ESPECIALIDAD

Las tiendas de especialidad son como las floreras, llegan a tener patrones
dedemanda poco comunes y estos variaran de acuerdo a los das festivos
.Considerandolos patrones especiales de demanda, muchas empresas de servicios
mantienenregistros de sus ventas, con notas que refieren no solo el da de la
semana, si notambin acontecimientos inesperados, como el clima , con el objetivo
de identificarpatrones y correlaciones que influyen en la demanda.

RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA

Los restaurantes de comida rpida, estn conscientes no solo de las variaciones en

lademanda por semana, da y hora si no, incluso de las variaciones cada 15 minutos
queinfluyen en las ventas. Inconsecuencia necesitan pronsticos detallados de
lademanda.Los pronsticos son una parte crucial de la funcin del administrador
deoperaciones .Los pronsticos de la demanda dirigen los sistemas de
produccincapacidad y programacin de la empresa y afectan las funciones de
planeacinfinanciera, marketing y personal.
2.5 Pronsticos para empresas en creacin.

Las pequeas y medianas empresas (Pymes) son conocidas por su flexibilidad y

habilidad para ajustarse a las condiciones cambiantes de cara a nuevos retos en el
mercado. Esto implica que se encuentran en continuo movimiento, tras estrategias
que contrarresten las de sus competidores, especialmente de los ms grandes. Sin
embargo, las Pymes son tan dependientes de los pronsticos como sus
contrapartes ms grandes. De hecho, el ambiente inestable que enfrentan muchas
de estas empresas hace de los pronsticos una prctica an ms importante. Las
empresas que no puedan reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes y
prever el futuro con algn grado de precisin, estn condenadas a la extincin. Para
llevar a cabo este proceso, deben responder las siguientes preguntas: Qu
aspectos debe considerar en el diseo de los procesos de pronsticos en la
empresa? Qu tipo y tcnicas de modelos utilizaran? Cmo se mediran los
errores de pronsticos, y se fijaran los mrgenes permisibles? Qu paquete de
cmputo se debe adquirir y utilizar? Cmo puede formar a pronosticadores en la
empresa? El xito de los procesos de pronsticos depende de la gente, los procesos
y recursos. El apoyo principal para desarrollar los pronsticos debe provenir de los
niveles ms altos de la compaa, dueos y administradores generales. Por
ejemplo, en una empresa de comercio, las reas de ventas y de compras deben
asumir los roles principales en el manejo de los pronsticos, identificando los
volmenes de venta de cada uno de los artculos por periodo, los niveles de
existencia y los procesos de compra y tiempos de entrega por parte de proveedores.
En el caso de empresas de servicio, personal es un rea que tambin asume un
papel fundamental en la elaboracin y uso de los pronsticos, ms an si el personal
requerido es altamente calificado. Si los montos de inversin en materiales,
componentes y equipos son elevados, necesariamente implicara que finanzas se
convierta en un jugador clave en los pronsticos.

Pronstico de venta

Un p es una previsin de las ventas de un producto o servicio durante

determinadoperodo futuro. Este establece lo que sern las ventas reales de la
empresa luego deun determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la misma . El
pronstico determinaqu puede venderse con base en la realidad, y el plan de
ventas permite que esarealidad hipottica se materialice, guiando al resto de los
planes operativos de laempresa. El objetivo principal de los pronsticos se
transforma entonces en el deconvertirse en la entrada para el resto de los planes
operativos. El pronstico de ventanecesariamente debe establecer la demanda de
mercado para un producto que es elvolumen total susceptible de ser comprado por
un determinado grupo de consumidores,en un rea geogrfica concreta, para un
determinado perodo de tiempo, en un entornodefinido de marketing y bajo un
especfico programa de marketing

Pronsticos basados en la demanda mejora la competitividad de las empresas

En tiempos de crisis econmica es importante realizar los procesos con las mejor
es prcticas y obtener pronsticos basados en la demanda para reducir costos de
inventarios y mejorar la cadena de suministro para generar un crecimiento rentable
y un pronto retorno de la inversin. Lo anterior, seal el gerente de desarrollo de
negocio en la prctica mundial de manufactura y cadenas de suministro en
SAS,Charles Chase, en el marco de la presentacin del libro titulado, Demand-
Driven Forecasting: A Structured Approach to Forecasting, (Pronsticos Basados
en la Demanda: Un Planteamiento Estructurado para realizar pronsticos), en el que
plantea introducir como herramienta de competitividad los pronsticos basados en
la demanda para superar la problemtica.

Importancia del pronstico de ventas y su utilidad

Pronosticar es proyectar las experiencias del pasado hacia el futuro. Cmo dijera
William Shakespeare de manera muy elocuente: "el pasado es el prlogo".
Proyectares organizar las mejores conjeturas acerca del futuro. Pronosticar o
proyectar, no significa saber lo que pasar en el futuro sino estimar los que suceder
si las cosas van de tal o cual manera. La demanda de una empresa describe sus
ventas estimadas a niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la
administracin le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado
respecto al esfuerzoen mercadotecnia generar un nivel esperado de ventas que
se denomina pronstico de ventas de la empresa. Este pronstico de ventas es el
nivel esperado de la empresa con base en un plan y un supuesto ambiente de
mercadotecnia seleccionado. En otras palabras podemos decir que el pronstico de
ventas tiene que ver con las ventas que debo realizar para sostener mi operacin y
obtener rentabilidad y las estrategias que debo seguir para lograr dichas ventas.
2.6 Uso de software en pronsticos.

Forecast Pro es el software lder en el mercado, orientado a apoyar la construccin

de pronsticos de demanda acertados, minimizando el nivel de incertidumbre.
ForecastPro es rpido, fcil de usar y la herramienta ms confiable para la
construccin de pronsticos profesionales. El uso de Forecast Pro es muy sencillo.
Usted no necesita ser un experto en estadstica, ni en complejos Procesos de
proyeccin matemtica. Precisamente Forecast Pro ha sido desarrollado teniendo
en mente la mejor forma de apoyar a los profesionales encargados de pronosticar
la demanda de bienes y servicios en diversos tipos de organizaciones. Lo nico que
usted tiene que hacer es suministrar a Forecast Pro los datos histricos del
comportamiento real de sus productos o servicios y Forecast Pro hace el resto. El
algoritmo de Seleccin Experta de Forecast Pro analiza sus datos y selecciona
deforma automtica la tcnica de pronsticos ms apropiada de acuerdo con el
perfil de sus datos histricos.

Existen dos tipos de paquetes de cmputo de ayuda para determinar el proceso de

pronstico eficientemente:

1. Paquetes estadsticos que incluyen anlisis de regresin y otras tcnicas que se

utilizan con frecuencia en los pronsticos; y

2. Paquetes de pronstico diseados especficamente para aplicaciones de este

tipo.

Tres de los paquetes ms populares son:

1. Minitab: presenta mens y cuadros de dilogo, manteniendo el lenguaje de

comandos para agregar velocidad y flexibilidad.

2. Statistical Package for the Social Sciences (SPSS): paquete estadstico para las
ciencias sociales.

3. Statistical Anlisis System (SAS): sistema de anlisis estadstico.

En aos recientes, se desarroll un nuevo tipo de paquetes de cmputo para macro

computadoras, dirigido especficamente a las necesidades de los administradores.
Algunos de los diversos paquetes especficamente diseados para funcionar en
micro computadoras, y que se comercializan en la actualidad son:

1. Autobox 3.0 de Automatic Forecasting Systems, Inc

2. Business and economic forecasting: decision support system software de John

Wiley.

3. Easy forecaster plus 1 o 2 Del Institute of Business Forecasting

4. Cast de Scientific System, Inc.

5. Micro BJ de Stratix

6. Forecasting de Hewlett Packard

7. MICCROFIT3 de Oxford University Press.

8. Forecast Pro de Business Forecast Systems, Inc

 UNIDAD 3 PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de

tiempo. Es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee.
Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los

insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos
de planeacin, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo;
una empresa que fabrica mltiples productos inevitablemente producir ms de una
clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto,
aun cuando los gerentes de una fbrica de automviles declaren que sus
instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponibles al ao, tambin estn pensando
que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o 120 mil modelos
de cuatro puerta. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnologa y de fuerza
de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirn a estos
recursos.

La planeacin de la capacidad misma tiene diferentes significados para las

personas que estn en distintos niveles de la jerarqua administrativa de las
operaciones.

La capacidad en un trmino relativo y, en el contexto de la administracin de

operaciones, se podra definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirn para la produccin, dentro de un periodo concreto.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres

periodos.

Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir

o deshacerse de los recursos para la produccin entonces la planeacin de la
capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la autorizacin de la alta
gerencia.

Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los

prximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los recortes
de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y la
subcontratacin pueden alterar la capacidad.
 Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas diarios
o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin entre la
produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias
de personal y otras rutas para la produccin.

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque

para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo
que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de
capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los
administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un

servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios
para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario
excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.

Mejor nivel de operacin se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseado

el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de produccin en el cual se
minimiza el costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revela

qu tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operacin:

ndice de utilizacin de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operacin

Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500

automviles por da y si estuviera operando actualmente 480 automviles por da,
entonces el ndice de utilizacin de la capacidad seria 96%.

ndice de til. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

o Afecta los costos operativos

o Altos costos iniciales

o Involucra compromiso gerencial de L.P.

o Afecta la competitividad
o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar

o La globalizacin suma complejidad

o Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o

disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de
produccin de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un

producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y
suministro de energa elctrica muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en
consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.

o Procesos flexibles: eptome de los procesos flexibles son, por un lado, los
sistemas flexibles de produccin y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de
preparar. Estos dos enfoques tecnolgicos permiten pasar rpidamente, a bajo
costo, de una lnea de productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como
economas de alcance. (Por definicin, las economas de alcance existen cuando
mltiples productos se pueden producir a costo ms bajo en combinacin que por
separado).

o Trabajadores flexibles: poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar

con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms amplia que
la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal
administrativo para que stos cambien rpidamente sus asignaciones laborales.

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones.

Tres muy importantes son:

Conservar el equilibrio del sistema.

Frecuencia de los aumentos de capacidad.

Fuentes externas de capacidad.

COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIR

Se deben abordar las demandas de lneas de productos individuales, capacidades
de plantas individuales y asignacin de la produccin a lo largo y ancho de la red de
la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.

2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los

pronsticos de las lneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el

horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se

mantendr entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de
capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada.

Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una instalacin es de 10

millones de dlares en productos al ao y si la capacidad del diseo es de 12
millones de dlares al ao, sta tendr un colchn de capacidad de 20%. Un colchn
de capacidad de 20% es igual a un ndice de utilizacin de 83% (100% / 20%).

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de

capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el
nmero de automviles por ao, la Kraft Inc. se puede referir a la produccin en
toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
produccin; pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms
diversificados, por ejemplo: cmo puede medirse la capacidad de un despacho de
abogados o de una clnica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de el
problema de la combinacin de productos, es difcil de encontrar una unidad de
produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede
ser medida en trminos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede
expresar su capacidad en trminos del nmero de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida
de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces,
una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los insumos o los
productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de medidas de
capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la
siguiente tabla.
En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes
asuntos:

o Una medida agregada.

o Efectos de la mezcla de productos.

o Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).

o Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 TEORA DE RESTRICCIONES

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que

utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas
(sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora contina. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo
Socrtico.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y

aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las

organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de
la meta de un sistema.

Mejora continua en la teora de restricciones

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio
de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven
a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad
para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Enfoque Sistemtico Del TOC

 a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una
variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de
obtener la mayor produccin posible de la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe
funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa
de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL
PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.

3.4 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

La planeacin como parte del proceso administrativo constituye un elemento

complejo que esta relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema de forma activa o previsible.

El objetivo de la planeacin de la capacidad es asegurar que el contenido puede

llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisin por
secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorar los
tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducir
la tasa de errores de datos.

La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia,

tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de los servidores. En la mayora
de los casos, la planeacin de la capacidad se usa para determinar los requisitos
del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia
seleccionada, aunque se puede decidir una planeacin para determinar otras
variables bajo determinadas circunstancias.

3.4.1 Modelos de lneas de espera

Uno de los campos ms importantes de la administracin de operaciones es

comprender qu son las lneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la
economa de servicios, la gente espera en distintas lneas todos los das, desde que
se dirige al trabajo en el automvil, gasta cuando sale del supermercado. Tambin
hay lneas de espera en las fbricas; los trabajos esperan en lnea para ser
procesados en diferentes maquinas y estas esperan su turno para ser revisadas.

Los modelos de lnea de espera consisten en frmulas y relaciones matemticas

que pueden usarse para determinar las caractersticas operativas (medidas de
desempeo) para una cola.
Llegada de los clientes

Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una poblacin finita o de

una infinita. La diferencia es importante porque el anlisis se fundan en diferentes
premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solucin.

Poblacin finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarn el servicio

y, en ocasiones, formarn una lnea.

Las caractersticas operativas de inters incluyen las siguientes:

Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.

Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera.

Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades

en la lnea de espera ms la cantidad de unidades que se estn
atendiendo).

Tiempo promedio que pasa una unidad en la lnea de espera.

Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de

espera ms el tiempo de servicio).

Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Los modelos de lnea de espera consisten en frmulas y relaciones matemticas

que pueden usarse para determinar las caractersticas operativas (medidas de
desempeo) para una cola.

Las caractersticas operativas de inters incluyen las siguientes:

-Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.
-Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera.
-Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la
lnea de espera ms la cantidad de unidades que se estn atendiendo).
-Tiempo promedio que pasa una unidad en la lnea de espera.
-Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera
ms el tiempo de servicio).
-Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Los gerentes que tienen dicha informacin son ms capaces de tomar decisiones
que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de proporcionar
dicho servicio.

Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin

de modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o
sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre
costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema
dado.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como
modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho servicio
haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas
sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas sencillo. Este
modelo puede usarse para representar una situacin tpica en la cual los clientes
llegan, esperan si los servidores estn ocupados, son servidos por un servidor
disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la
capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es
extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse
llegado a ese nmero lmite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para

ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served):
segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE LINEA DE ESPERA

Lnea de espera de un solo canal

Cada cliente debe pasar por un canal, una estacin para tomar y surtir el pedido,
para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan ms
clientes forman una lnea de espera y aguardan que se desocupe la estacin para
tomar y surtir el pedido.

Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de:

1. Retraso promedio de clientes

2. La longitud promedio de las filas de espera

3. La utilizacin del centro de trabajo

Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando

la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este
sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan
un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo
del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras, mquinas, semforos,
gras, etctera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos,
barcos, etctera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son
fenmenos que generalmente tienen asociadas fuentes de variacin que se
encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace
necesaria la utilizacin de modelos estocsticos que permitan el estudio de este tipo
de sistemas.

3.4.2 Simulacion

La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro mas

simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es solo eso
tambin es algo muy cotidiano, hoy en da, puede ser desde la simulacin de un
examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la
produccin de textiles, alimentos, juguetes, construccin de infraestructuras por
medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.

Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por

los adelantos en este campo, estn especialmente diseadas para crear un
pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los
casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en
crear ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran
una perfecta simulacin de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo
perfecto

Uno de los principales proyectos futuristas de la simulacin aunque muy costoso,

es en el campo de las minosvalias fsicas, ya que su diseo tendra que incluir,
sobre todo en el campo de los invidentes, unos censores especiales, que
adaptados, conseguiran una visin simulada del terreno permitiendo dotar de
visin (en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de
facultades superiores a las humanas mdiate esta realidad simulada real al mismo
tiempo.

Otro factor que ayudara a estas personas minusvlidas el entrenamiento de

mdicos, en el cual se utiliza una estacin que recibe datos de las herramientas
que maneja el medico, iguales a las que utilizara el medico en una operacin real,
para procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que
nada lo distinga de una operacin real. Este sistema tiene, un gran inters ya que
es mas barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones
reales , adems de permitir que muchas mas personas aprendan o mejoren sus
habilidades ya que solamente es cuestin de adquirir mas maquinas que puedan
funcionar con turnos mucho mas flexibles que las operaciones reales.
Uno de los proyectos ms interesantes de la simulacin virtual de sistemas esta
relacionado con la composicin musical, que adems es una aficin particular de
las personas en nuestros das. Mediante un banco de datos, se ejerce el control
de un o varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa
de creacin musical que automatiza la generacin de acordes, pero con una gran
ventaja, ya que el control se realiza de una forma mucho ms intuitiva, puesto que
los sonidos van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio.
Aqu es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la
posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicacin, un sintetizador
en este caso, para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de
manejarlo sea un obstculo.

Simulacin numrica. El mtodo de los Elementos Finitos

Las grandes del mercado han obligado en los ltimos aos a implantar en las
empresas todas aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres
grandes objetivos del diseo moderno:

Disear para conseguir para una fabricacin a un costo competitivo.

Disear en orden la utilizacin real en servicio.

Disear bien al primer intento.

En este sentido la introduccin del C.A.D. (computer aided Design) esta ya

representando un grave avance en la etapa del diseo conceptual de nuevos
productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en ana etapa de mucho mas
primaria. sin embargo la verdadera reduccin del bucle diseo-desarrollo se
produce cuando ambas tcnicas actan conjuntamente. La primera para definir el
producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de
servicio, Solo la conjuncin de ambas tcnicas hacen posible que hacen alcanzar
los tres objetivos antes mencionados.

La gran evolucin de los mtodos informticos tanto en su aspecto de hardware

como software, ha permitido afrontar la resolucin de complejos fsicos
matemticos cuya resolucin analtica resultara prcticamente imposible. De
hecho muchos de dichos problemas hace ya aos que estn planteados, solo falta
un medio adecuado para la obtencin de resultados prcticos. As pues la
simulacin intenta reproducir la realidad a partir de resolucin numrica mediante
ordenador, de las ecuaciones matemticas que describen dicha realidad. Por lo
tanto hay que asumir que la simulacin es tan exactas como sea las ecuaciones
de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija limites a
su utilizacin.

Mediante la simulacin numrica es posible generar slidos de aspectos casi real,

comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el
movimiento conjunto de grupos de slidos , etc. Esto permite un conocimiento
mucho mas profundo de un producto antes de que exista fsicamente, siendo
posible detectar muchos de los problemas que de otro modo se hubieran
detectado en el servicio real.

El mtodo de los elementos finitos es una de las mas importantes tcnicas de

simulacin y seguramente la mas utilizada en las aplicaciones industriales.
Aunque su utilizacin es extensible a multitud de problemas de fsica, a
continuacin expongo algunas aplicaciones del campo mecnico.

3.4.3 Arboles de Decision

El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar,
en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin
que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con
ella.

Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el
valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada.

Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de

la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de
decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones
deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada
vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido
dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es

pequeo y no son posibles todas las combinaciones.
Uso de rboles decisiones.

El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero

que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De
esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de
decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas.
Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.

Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario

describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles
para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de
decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia
requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y
elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque
el rbol de decisin no muestra todo los datos.

Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo

de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el
diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde
se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista
debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar
la decisin.

Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de

decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias
de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El
gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un
problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el
riesgo de no determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para
la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces
es momento de considerar las tablas de decision.
 UNIDAD 4 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

4.1 COSTOS INVOLUCRADOS EN INVENTARIOS

La base comn de todo inventario es la representacin de un costo asociado al
mismo, los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian
segn la naturaleza de la organizacin y consisten en:

COSTO DE ORDENAR
-Para la actividad comercial:
Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido (llamadas telefnicas, preparacin de
formatos, gastos administrativos de papeleo, adems de los gastos intrnsecos a un proceso
de pedir determinada cantidad de unidades como lo son los asociados a los procesos de
recepcin).
-Para la actividad productiva (fabricacin o ensamble):
Consiste en los costos asociados a los procesos de alistamiento de corridas de produccin,
adems del proceso logstico de transmisin de rdenes "concepto de cliente interno".

COSTO DE TENENCIA O SOSTENIMIENTO DEL INVENTARIO

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organizacin)

se ven preponderante-mente determinados por la permanencia de la media de las unidades
logsticas en un lugar determinado para ello en funcin del tiempo, dado que cada unidad
representa un costo de manipulacin en los procesos de recepcin, almacenamiento,
inspeccin y despacho.Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido
costo de oportunidad, el cual se relaciona con la inversin realizada en la operacin de los
inventarios y que axiomtica-mente ocasiona que la organizacin prescinda de su
disponibilidad para inversiones en procesos que estimulen la generacin de valor
agregado.Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen
aquellos considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock"como lo son:
los seguros, los impuestos y los sobre stocks.Un factor no menos importante en el costo
consolidado de mantenimiento es el
riesgo, este factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averas y los costos de
traslado.
Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinacin de la
naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarn un rol
fundamental en la determinacin de las unidades ptimas de pedido.

COSTO DE QUIEBRE DE STOCK (COSTO DE INEXISTENCIAS)

El costo de quiebre de stock funciona como un"Shadow Price"en relacin a cada unidad en
inventario que posibilita el proceso de partida doble en la bsqueda de un equilibrio entre
costos de operacin de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los
consecuentes de un proceso de prdida de ventas e incumplimiento de contratos, que
redundan en tres bsicos grupos:
-Prdida de ingresos por ventas-Gastos generados por incumplimiento de contratos-
Repedido y sustitucin
Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una
tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la prdida de un cliente
y la prdida de credibilidad de la organizacin, factores difcilmente cuantificables y que
solo a travs de un sistema de gestin de calidad podra lograr ptimas aproximaciones
aunque igualmente subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock.
 4.2 ANLISIS ABC

La optimizacin del inventario en la cadena de suministro, un anlisis ABC es

un mtodo de categorizacin de inventario que consiste en la divisin de los
artculos en tres categoras, A, B y C: Los artculos pertenecientes a la categora A
son los ms valiosos, mientras que los que pertenecen a la categora C son los
menos valiosos. Este mtodo tiene como objetivo llamar la atencin de los gerentes
hacia los pocos artculos de importancia crucial(artculos A) en lugar de hacia
los muchos artculos triviales (artculos C).

Priorizacin de la atencin de los gerentes

La optimizacin del inventario es crtica para poder mantener los costes bajo
control dentro de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al
mximo los esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz concentrarse en los artculos
que cuestan ms al comercio.

El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa

solo sobre el 20 % de los artculos totales. En otras palabras, la demanda no est
distribuida uniformemente entre los artculos: los que ms se venden superan
ampliamente a los dems.

El mtodo ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debera

**clasificar los artculos de la A a la C**, basando su clasificacin en las siguientes
reglas:

Los artculos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el ms elevado**.
El principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente
representa solo entre el 10 y el 20 % de los artculos de inventario totales.
Los artculos C son, al contrario, artculos con el menor valor de consumo. El 5
% ms bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los
artculos de inventario totales.
Los artculos B son artculos de una clase intermedia, con un valor de consumo
medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 %
de los artculos de inventario totales.

El valor de consumo anual se calcula con la frmula: (Demanda anual) x (coste de

artculo por unidad).

A travs de esta categorizacin, el gerente de suministro puede identificar puntos

claves de inventario y separarlos del resto de los artculos, especialmente a
aquellos que son numerosos pero no rentables.

Ejemplo
 El grfico anterior ilustra la distribucin de las ventas anuales de un eCommerce de
Estados Unidos en el 2011 para todos los productos que fueron vendidos al menos
una vez. Los productos se clasifican comenzando con los volmenes de ventas ms
elevados. De 17 000 referencias:

Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas.

Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las ventas.
Los ltimos 10 500 productos (ltimo 60 %) representan el 10 % de las ventas.

Este ejemplo se acerca bastante a la situacin Pareto cannica.

Polticas de gestin de inventario

Las polticas basadas en el anlisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas
delineado por el principio de Pareto. Esto implica que cada artculo debera recibir
un tratamiento ponderado que corresponda a su clase:
 Los artculos A deberan ser sometidos a un estricto control de inventario, contar
con reas de almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronsticos de
ventas. Las re-rdenes deberan ser frecuentes (re-rdenes semanales o incluso
diarias). En los artculos A, evitar las situaciones de faltas de existencias es
una prioridad.
La re-orden de los artculos C se realiza con menos frecuencia. Una poltica tpica
para el inventario de los artculos C consiste en tener solo una unidad disponible, y
realizar una re-orden solo cuando se ha verificado la venta real. Este mtodo lleva
a una situacin de falta de existencias despus de cada compra, lo que puede
ser una situacin aceptable, ya que los artculos C presentan tanto una baja
demanda con un mayor riesgo de costes de inventario excesivos. Para los
artculos C, la pregunta no es tanto cuntas unidades almacenamos?,
sino debemos siquiera almacenar este artculo?.
Los artculos B gozan del beneficio de una condicin intermedia entre A y B. Un
aspecto importante de esta clase es la monitorizacin de una potencial evolucin
hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.

Repartir los artculos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta

agrupacin solo representa una interpretacin bastante directa del principio de
Pareto. En la prctica, el volumen de ventas no es la nica mtrica que mide
la importancia de un artculo. El margen, as como el impacto de las situaciones
de faltas de existencias en la actividad del cliente, tambin deberan influenciar la
estrategia de inventario.

4.3 SISTEMA DE INVENTARIOS

Un sistema de inventario es un conjunto de polticas y controles que supervisan los
niveles de inventario y establece cuales son los niveles que debe mantenerse,
cuando hay que ordenar un pedido y de que tamao deben hacerse. Una forma
practica de establecer un sistema de inventario es llevar la cuenta de cada articulo
que sale del almacn y colocar una orden por mas existencias cuando los
inventarios lleguen a un nivel predeterminado. Cuando la demanda es variable
(como para nuestro caso de estudio) no se sabe por adelantado cuando se
terminara el inventario o que tan rpido se har. Es difcil establecer una doctrina
de operaciones econmica cuando varia la demanda, y aun ms difcil cuando
tambin varia el tiempo de reorden. Cuando la demanda o el tiempo de reorden
varan el intervalo entre ordenes varia, pero la cantidad ordenada siempre
permanecen constante.

Modelo de cantidad fija de reorden

La operacin de un modelo de cantidad fija de reorden se muestra en la figura 1. Se
permiten que la demanda y el tiempo de entrega varen aleatoriamente y se supone
que el abastecimiento es global (todo junto). Cuando el inventario decrece hasta un
punto de reorden R, se coloca un pedido por una cantidad fija Q. Como el tiempo
de entrega y la demanda varan, la cantidad que se tiene al momento que se recibe
la orden tambin varia. Sin duda puede ocurrir faltantes como se muestra en la
figura. Si se aumenta el punto de reorden se reduce la posibilidad de faltantes pero
el costo de conservacin aumenta.

fig 1. sistema de cantidad fija de reorden

Donde L1, L2 y L3 son tiempos de reabastecimientos

Cuando no se conocen los costos por faltantes

Es necesario calcular tanto la cantidad fija de reorden como el punto de reorden.
Para encontrar la cantidad de reorden se usa el modelo bsico (modelo del lote
econmico), los faltantes se ignoran y se supone que la incertidumbre de la
demanda es despreciable, con demanda promedio:

Donde Q = tamao del lote econmico

D = demanda promedio en unidades por ao
s = costo de ordenar en dlares por orden
C = costo unitario del producto
i = tasa de conservacin en dlares por unidad por ao
L = tiempo que transcurre en la colocacin de un pedido y la llegada del mismo
4.4 SISTEMAS DE INVENTARIO DE PERIODO FIJO

Los sistemas de periodo fijo de pedido revisan los niveles de inventario de intervalos
fijos de tiempo y se colocan pedidos que cubren material suficiente para que se
recuperen los niveles de inventario hasta algn nivel determinado. los pedidos se
colocan en intervalos de tiempo igualmente espaciados y las cantidades pedidas
encada siclo se calculan utilizando esta formula:Cantidad de pedido= meta superior
del pedido-nivel de inventario + EDDLT La meta superior del inventario normalmente
se determina a partir de la cantidad de espacio asignada a un material, ya sea en
un almacn o en anaqueles de un atienda.

Si en el momento de la revisin del nivel del inventario este es relativamente se

colocan cantidades mas grandes, si por otra parte durante la revisin los inventarios
son elevados se colocan cantidades menores.El sistema de periodo fijo se emplea
en inventarios donde resulte deseable contar fsicamente los inventarios en una
base peridica regular como en algunas tiendas de menudeo.Una vez establecido
el intervalo de pedido y conocidas las fechas delas revisiones de los inventarios no
es necesario que se vijile el nivel del inventario hasta la siguiente inspeccin.entre
estas revisiones se combinan las incertidumbres de la demanda como el plazo de
entrega para ofrecer a este sistema aun riesgo mayor de faltantes de almacn que
en el caso del sistema de cantidades de pedido fijo.

El sistema de periodo fijo de pedido requiere por lo tanto de una existencia de

seguridad mas grande para hacer frente a este mayor riesgo de faltantes. La
seleccin de un punto de pedido para los materiales es la decisin clave en el
sistema del periodo fijo de pedido . si los materiales se revisan con demasiada
frecuencia, los costos anuales de pedir son excesivos , pero si se revisan con muy
poca frecuencia, las cantidades de pedido y los niveles de inventario sern
demasiado elevados y aumentara la probabilidad de faltantes. Por lo tanto el
intervalo de tiempo entre revisiones debe ser tal que los costos anuales de
almacenar queden equilibrados contra los costos anuales de pedir.

Formulas:*

Costos anuales de mantenimiento= inventario promedio x costo de almacenar=

(DT/2)C* Costo anual de pedir = cantidad anual de pedidos x costo por pedidos= (
D/DT)S = S/T* Costo anual de posesion total (TSC)= Costo anual de almacenar +
costos anuales de pedir= (DT/2)C + ST* Formula del periodo optimo de pedidos
T=2S/DC.
 4.5 MODELOS PROBABILISTICOS EN INVENTARIOS

Modelos probabilistas de inventarios Los modelos desarrollados se clasifican en

general bajo situaciones de anlisis continuo y peridico. Los modelos de anlisis
peridico incluyen casos de un solo periodo, y de periodos mltiples MODELOS DE
REVISIN CONTINUA Existen dos modelos, el primero es una versinprobabilista
del EOQ determinista, que utiliza existencias estabilizadoras para explicar la
demanda probabilista, el segundo un EOQ probabilista mas exacto, que incluye la
demanda probabilstica de forma directa en la formulacin MODELOS EOQ
PROBABILIZADOel tamao de las existencias estabilizadoras se determina de
modo que la probabilidad de agotamiento de las existencias durante el tiempo de
entrega (el periodo entre colocar y recibir un pedido) no exceda un valor
predeterminado.Modelo EOQ probabilista Este modelo permite faltantes en la
demanda, la poltica requiere ordenar la cantidad y siempre que el inventario caiga
al nivel R. Como en el caso determinista,el nivel de reorden R es una funcin del
tiempo de entrega, entre colocar y recibir un pedido.Los valores ptimos de y y R,
se determinan minimizando el costo esperado por unidad de tiempo que incluye la
suma de los costos de preparacin,conservacin y faltante. El modelo tiene 3
suposiciones la demanda no satisfecha durante el tiempo de entregase acumula.no
se permite mas de una orden pendiente.la distribucin de la demanda durante el
tiempo de entrega permanece estacionaria(sin cambio) con el tiempo. Con base en
estas definiciones, se determinan los elementos de la funcin de costo.costo de
preparacin: el numero aproximado de pedidos por unidad de tiempo es D/y, por lo
que el costo de preparacin por unidad de tiempo es KD/y.
 UNIDAD 5 ADMINISTRACION DE ALMACENES

5.1 FUNCIONES DE ALMACEN

1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.

2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.

3. Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre

las existencias reales de materia prima.

4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y

salidas)

5. Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos).

Funcin de las Existencias:

Garantizar el abastecimiento e invlida los efectos de:

1. Retraso en el abastecimiento de materiales.
2. abastecimiento parcial
3. Compra o produccin en totales econmicos.
4. Rapidez y eficacia en atencin a las necesidades.

El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de

una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. La manera de
organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios factores
tales como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el grado de
descentralizacin deseado, a variedad de productos fabricados, la
flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programacin
de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las
siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:

Recepcin de Materiales
Registro de entradas y salidas del Almacn.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacn.
Despacho de materiales.
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios
y contabilidad.

Pese a lo que podra indicar su nombre la funcin de un almacn, en general, no es

el almacenar productos sino hacer que estos circulen. Excepto en el caso de
los almacenes de custodia a largo plazo, un almacn debe tratar de conseguir que
elproducto d el servicio esperado mientras hace que las mercancas circulen lo
ms rpidamente posible.
Por este motivo es de especial inters analizar la secuencia de operaciones que
en cualquier almacn sigue un producto.
1) Entrada de bienes: Recepcin de las mercancas a travs de los muelles de
carga, pasando por los controles de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje
necesarios.
2) Almacenamiento: Disposicin de las cargas en su ubicacin con el objeto
de retenerlas hasta su puesta a disposicin.
3) Recogida de pedidos: Conocida tambin por picking, es la operacin por la que
se convierten las unidades de carga de compra en unidades de venta.
4) Agrupacin-Ordenacin: Dependiendo del procedimiento de generacin de
pedidos, y de la configuracin del sistema de distribucin ser necesario establecer
un sistema para agrupar y ordenar los pedidos segn las rutas de distribucin.
5) Salida de bienes: El control de salidas, recuento numrico o control de calidad y
el embarque en el medio de transporte correspondiente son las funciones con las
que finaliza el proceso.

En muchas ocasiones es imprescindible tener en cuenta la gestin de stocks

de devoluciones como un proceso ms, no exento de importancia.
El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de
los materiales. Estos pueden exigir una simple estantera hasta sistemas
complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologas. La
eleccin del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes
factores:

Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

Tipos de materiales que sern almacenados.
Tipos de materiales que sern almacenados.
Nmero de artculos guardados.
Velocidad de atencin necesaria.
Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas

tcnicas imprescindibles de la AM. Las principales tcnicas de almacenamiento de
materiales
son:

Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por

embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de
material para posibilitar su manipulacin, transporte y almacenamiento como si
fuese una unidad.

La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma

un todo nico en cuanto a la manipulacin, almacenamiento o transporte. La
formacin de cajas unitarias se hacen a travs de un diapositiva llamado pallet
(plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas
dimensiones. Sus medidas convencionales bsicas son 1100mm x 1100mm como
patrn internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y
almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:

En cuanto al nmero de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.

Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales

no requieren utilizar equipos de materiales.

Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento

de materiales requiere utilizar equipos de maniobras.

Cajas o cajones. Es la tcnica de almacenamiento ideal para materiales

de pequeas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de
oficina, como plumas, lpices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento,
semiacabados pueden guardar en cajas en las propias secciones productivas
las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plstico. Las
dimensiones deben ser esquematizadas y su tamao pude variar enormemente
puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor.

Estanteras: Es una tcnica de almacenamiento destinada a materiales

de diversos tamaos y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas.
Las estanteras pueden ser de madera o perfiles metlicos, de varios tamao
y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificadas
y visibles, la estanteras constituye el medio de almacenamiento ms simple
y econmico. Es la tcnica adoptada para piezas pequeas y livianas cuando
las existencias no son muy grandes.

Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y

estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden
ser montadas en ruedas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser
de madera o de acero

Apilamientos: Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas

para aprovechar al mximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados
una sobre otras, obedeciendo a una distribucin equitativa de cargas, es una tcnica
de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanteras, ya
que en la prctica, forma un gran y nico estante. El apilamiento favorece la
utilizacin de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el
equipo ideal para moverlos. La configuracin del apilamiento es lo que define el
nmero de entradas necesarias a las plataformas.

Contenedores flexibles: Es una de las tcnicas ms recientes de almacenamiento,

el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho
vulcanizado, con un revestimiento interno que vara segn su uso. Se utiliza para
almacenamiento y movimiento de slidos a granel y de lquidos, con capacidad que
puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de
apiladoras o gras
Es muy comn la utilizacin de tcnicas de almacenamiento asociado el sistema
de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y
mejor aprovechamiento vertical de los almacenes.

5.2 DISTRIBUCION Y LOCALIZACION DE ALMACENES

COMO ENCONTRAR EL LUGAR INDICADO

Para encontrar el lugar indicado en el que se debe establecer el almacn se
deben tomar muchas decisiones que se basan en algunos criterios como:*
Proximidad con los clientes* Clima de negocios* Costos totales Tambin se debe
tomar en cuenta por cual medio de transporte llegaran los materiales o productos al
almacn y de ah como llegaran a manos del cliente, es decir si por:
* Carretera
* Agua
* Aire
* Vas frreas
* Ductos
* Entrega a mano

LOCALIZACIN DE UN ALMACN
Pocos conceptos han dado lugar tradicionalmente en logstica a planteamientos
ms sofisticados para tratar de encontrar soluciones que optimicen la ubicacin
de almacenes en funcin de los costes de transportes. Todos ellos estn basados
enencontrar una localizacin fsica de almacenes que minimice los costes de
transporte en su conjunto, teniendo en cuenta tanto los portes de entradas como los
de salida. El estudio de localizacin debe evaluar posibles opciones de localizacin,
teniendo encuenta los diversos criterios y objetivos que busque la empresa. Debe
contemplar los asuntos relacionados con la expansin y diversificacin del negocio
y adems la adaptabilidad de la posicin. Es decir, debe tener en cuenta las posibles
variaciones demercado, infraestructura y logstica para tratar de predecir el valor del
sitio en el futuro. Una excelente localizacin de la empresa puede generar mejoras
en la eficiencia en trminos de: costos de transporte, facilidad en la obtencin de
materias primas, utilizacin eficiente de canales de distribucin, cercana al cliente
y a sus necesidades.

FACTORES A TENER EN CUENTA CUANDO SE TOMA UNA DECISION

DE LOCALIZACION
Aunque no son los nicos algunos criterios que deben ser tenidos en cuenta para
tomar una decisin de localizacin:
1- Medio y costo del transporte: En funcin del peso, volumen y costo de
transferencia de las materias primas y productos terminados.
2- Insumos o servicios: Se analiza si la materia es fcilmente transportable o
no, teniendo en cuenta la durabilidad y el tipo de bien producido.
3- Estructura fsica: Existencia de carreteras, servicios adecuados,
comunicaciones para fines industriales etc
4- Disponibilidad de la mano de obra: El rea en algunas ocasiones no cuenta
con mano de obra calificada, lo que obliga a las empresas a obtener recursos de
zonas distantes aumentando los costos.
5- Posibilidades de eliminacin de desperdicios: De acuerdo a criterios
ambientales.
6- Aspectos legales: Tributacin, facilidad administrativa, costos de legalizacin etc.
7- Seguridad: En todos los niveles posibles seguridad industrial, seguridad fsica,
evitar posibles robos etc.
8- Cercana al mercado: Es importante tener la capacidad de llegar primero y
en mejores condiciones al mercado que se ataca.
9- Aceptacin social: Este punto muchas veces no es identificado y genera
problemas. Es importante que la localizacin de la empresa o negocio no perturbe
o genere conflictos con personas, entidades o grupos sociales que obliguen a la
empresa aasumir costos adicionales.
10- Acceso a informacin: Otro punto que a menudo no se tiene en cuenta, es
la necesidad de informacin empresarial. La localizacin puede afectar la cantidad
de clientes, contactos, bsqueda de oportunidades de negocio etc. Tomarse un
brevetiempo para analizar las oportunidades localizacin de una empresa o
negocio, puede generar un valor agregado adicional para la empresa y un aumento
de su competitividad.

5.3 Seleccin de mobiliario y equipo de almacn

Seleccionar el sistema de almacenamiento apropiado para una aplicacin

implica compaginar las necesidades de movimiento y almacn con las
caractersticas de
equipamiento. Esto implica compaginar dos objetivos contrapuestos que son:
Maximizar el uso del volumen, y permitir un fcil y rpido acceso a los productos
almacenados. En general se puede admitir que un sistema de almacn bien
diseado debera:

Usar adecuadamente el volumen construido

Facilitar el acceso a los productos, minimizar las distancias recorridas y
favorecer el
flujo de bienes.
Favorecer el movimiento y el control de stocks.
Proteger contra incendios, daos y robos.
Prevenir el deterioro y/o la contaminacin del stock.
La seleccin del equipamiento debera tener en cuenta la siguiente informacin:
 Caractersticas fsicas de los bienes almacenados.
Contaminacin-olores que pueden afectar a los bienes.

Los bienes muebles se clasifican de acuerdo a su naturaleza, aprovechamiento,

origen, condiciones fsicas y situacin legal.

Por su Naturaleza: Bienes Instrumentales: Son aquellos bienes considerados

como implementos o medios para el desarrollo de las actividades que se realizan
en el Instituto, que tienen una vida til prolongada y que puedan inventariarse y
resguardarse individualmente, por lo que deben ser incorporados al patrimonio del
Instituto, ejemplo: Escritorios, microscopios, computadoras, etc. Estos bienes
invariablemente son adquiridos con cargo al capitulo5000 del Clasificador por
Objeto del Gasto. Bienes de Consumo: Son aquellos bienes que por su utilizacin
en el desarrollo de las actividades que se realizan en el Instituto, tienen un desgaste
parcial, total que tienen un periodo de vida corto y que adems no pueden ser
inventariados en forma individual. Estos bienes invariablemente son adquiridos con
cargo al captulo 2000 del clasificador por Objeto del Gasto ejemplo: licuadoras,
calculadoras de bolsillo, cafeteras, engrapadoras simples, des-engrapadoras,
papeleras, perforadoras simples, accesorios, refacciones, etc.

Por su aprovechamiento: Mobiliario: Bienes que se utilizan en forma indirecta para

el desarrollo de las actividades (escritorios, sillas papeleras, anaqueles, etc.) y que
no requieren de algn dispositivo para su operacin. Equipo: Bienes que se utilizan
en forma ms directa para el desarrollo de las actividades y que requieren de
dispositivos para su operacin (computadoras, cmaras fotogrficas y de vdeo,
mquinas de escribir, calculadoras, etc.)

Por su Origen: Bienes propiedad de la Entidad: Aquellos bienes que forman parte
del patrimonio y que fueron incorporados a travs de su adquisicin con recursos
federales o con recursos de proyectos externos, donados al Instituto por terceros o
producidos por la misma institucin.

Bienes en Como dato: Bienes de propiedad de un tercero (personas fsicas y

morales) y que a travs de un contrato o convenio. Transitoriamente estn a
disposicin del Instituto para su uso y aprovechamiento.

Bienes propiedad de particulares: Bienes de propiedad de los servidores pblicos

del Instituto para su uso personal, (radios, cmaras fotogrficas, computadoras,
etc.) y qu el Instituto no adquiere ninguna responsabilidad sobre ellos.

Equipos de Almacn
Estrategias y cajas o casilleros: Puede aumentar mucho la eficiencia total y la
flexibilidad de los procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso
de un equipo adecuado. En algunas compaas, el departamento de conservacin
constituye las estanteras, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se hacen
con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las estanteras de acero
se han hecho ya, de uso general que las de madera y pueden comprarse a los
fabricantes especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaos.

Funcin de Recepcin: La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la

compaa o de un transportador comn, es la misma. Si el material se reciben de
cualquier otra fuente u otro departamento de la compaa, las actividades de
construccin, el procedimiento ser el mismo.

Importancia: La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos es de vital

importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su
experiencia centralizada la recepcin total bajo un departamento nico, las
excepciones principales son aquellos grandes empresas con plantas mltiples. La
recepcin est estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de
los casos, el departamento bajo la responsabilidad del departamento de compra.

Proceso
1. Al recibir un envi: Se le someter a verificacin para comprobar si est en orden
y en buenas condiciones, si el recipiente est daado o no se recibi el nmero
de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente
inmediatamente yno se podr dar recibo de conformidad por el envi, esto es
esencial sin tomar en cuenta si el transporte es areo, martimo o terrestre, como
se podra exigir para dar fuerza a cualquier reclamo resultante sobre envos ocultos.

2. De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la compaa

tambin debe ser sometido a una inspeccin preliminar, antes de introducirles en el
rea de almacenamiento, en el caso de que en la inspeccin inicial se detecte
materialesde calidad inferior o en malas condiciones se le debe rechazar.

5.4 SISTEMAS INFORMTICOS DE ADMINISTRACIN DE

INVENTARIO

Codificacin de materiales

Para facilitar la localizacin de los materiales almacenados en la bodega,

las empresas utilizan sistemas de codificacin de materiales. Cuando la cantidad de
artculos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus
respectivos nombres, marcas, tamaos, etc. Para facilitar la administracin de los
materiales se deben clasificar los artculos con base en un sistema racional, que
permita procedimientos de almacenajes adecuados, operativos operacionalizacin
de la
bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificacin
de artculos a la catalogacin, simplificacin, especificacin, normalizacin,
esquematizacin y codificacin de todos los materiales que componen las
existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificacin, definiendo
cada una de sus etapas. Catalogacin: Significa inventario de todos los artculos los
existentes sin omitir ninguna. La catalogacin permite la presentacin conjunta de
todo los artculos proporcionando una idea general de la coleccin. Simplificacin:
Significa la reduccin de la gran diversidad de artculos empleados con una misma
finalidad, cuando existen dos o ms piezas para un mismo fin, se recomienda la
simplificacin favorece la normalizacin. Especificacin: significa la descripcin
detallada de un artculo, como sus medidas, formato, tamao, peso, etc. Cuando
mayor es la especificacin, se contara con ms informaciones sobre los artculos y
menos dudas con respecto de su composicin y caractersticas. La especificacin
facilita las compras del artculo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del
material que se comprara. Facilita la inspeccin al recibir el material, el trabajo de
ingeniera del
producto, etc. Normalizacin: Indica la manera en que el material debe ser
utilizado en sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las
recetas sobre el uso de los materiales. Estandarizacin: significa establecer
idnticos estndares de peso, medidas y formatos para los materiales de modo que
no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarizacin hace que, por
ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificacin, con lo cual se evita que
cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias. As
catalogamos, simplificamos, especificamos, normalizacin y estandarizacin
constituyen los diferentes pasos rumbo a la clasificacin. A partir de la clasificacin
se puede codificar los materiales.

CLASIFICACIN: Catalogacin Simplificacin Especificacin

Normalizacin Estandarizacin CODIFICACIN

Clasificacin y codificacin de los materiales

As clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensin, forma,
peso, tipo, caractersticas, utilizacin etc. La clasificacin debe hacerse de tal modo
que cada gnero de material ocupe un legar especfico, que facilite su identificacin
y localizacin de la bodegaLa codificacin es una consecuencia de la clasificacin
de los artculos. Codificar significa representar cada artculo por medio de un cdigo
que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de nmeros y
letras. Los sistemas de codificacin ms usadas son: cdigo alfabtico, numrico
y alfanumrico. El sistema alfabtico codifica los materiales con un conjunto de
letras, cada una de las cuales identifica determinadas caractersticas y
especificacin. El sistema alfanumrico limita el nmero de artculos y es de difcil
memorizacin, razn por la cual es un sistema poco utilizado.El sistema
alfanumrico es una combinacin de letras y nmeros y6 abarca un mayor nmero
de artculos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase,
mientras que los nmeros representan el cdigo indicador del artculo.

AB --- 286
Cdigo indicador
Grupo
Clase
El sistema alfa numrico de codificacin de materiales. El sistema numrico es
lemas utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de informacin e
ilimitado nmero de artculos que abarca. Para facilitar la localizacin de los
materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de
codificacin de materiales. Cuando la cantidad de artculos es muy grande, se hace
casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaos,
etc. Para facilitar la administracin de los materiales se deben clasificar los artculos
con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenajes
adecuados, operativos operacionalizacin de la bodega y control eficiente de las
existencias. Se da el nombre de clasificacin de artculos a la catalogacin,
simplificacin, especificacin, normalizacin, esquematizacin y codificacin de
todos los materiales que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor
este concepto de clasificacin, definiendocada una de sus etapas.

Catalogacin: Significa inventario de todos los artculos los existentes sin

omitir ninguna. La catalogacin permite la presentacin conjunta de todo los
artculos proporcionando una idea general de la coleccin.

Simplificacin: Significa la reduccin de la gran diversidad de artculos empleados

con una misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin,
se recomienda la simplificacin favorece la normalizacin. Especificacin: significa
la descripcin detallada de un artculo, como sus medidas, formato, tamao, peso,
etc. Cuando mayor es la especificacin, se contara con ms informaciones sobre el
artculo y menos dudas con respecto de su composicin y caractersticas. La
especificacin facilita las compras del artculo, pues permite dar al proveedor una
idea precisa del material que se comprara. Facilita la inspeccin al recibir el material,
el trabajo de ingeniera del producto, etc.

Normalizacin: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus

diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el
uso de los materiales.

Estandarizacin: significa establecer idnticos estndares de peso, medidas y

formatos para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre
ellos. La estandarizacin hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual
especificacin, con lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre
innecesariamente en existencias. As catalogamos, simplificamos, especificamos,
normalizacin y estandarizacin constituyen los diferentes pasos rumbo a la
clasificacin. A partir de la clasificacin se puede codificar los materiales.