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TOMA DE DECIONES

EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE,
INCRTIDUMBRE , RIESGO
DEFINICION DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es
decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la
cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y
pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para
as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la
organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinin crtica.

IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES.

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se
presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir
DEFINICION DE TERMINOS.

RIESGO.
Situacin para tomas decisiones en la que los gerentes saben que las probabilidades de una alternativa
dada conducirn a una meta o resultados deseados. Probabilidad, medio estadstico de la posibilidad de
que ocurra cierto evento o resultado

Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de luna
alternativa, aunque se cuenta con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que
conducirn al estado deseado. (Si usted ha lanzado una moneda al aire para tomar una decisin o jugado a
la ruleta ha jugado con probabilidades).

Ejemplo.

Si el festival es el decimo evento anual que tiene lugar en su poblacin en esta poca del ao, la directora
puede analizar los datos existentes para determinar, aunque con ciertos riesgos, la cantidad de programas
que probablemente se necesitaran, si se trata del primer ao del festival, la directora enfrenta una
incertidumbre.

En 1992 cuando se fusionaron el Banck of america y el segurity pacific, los expertos pronosticaron que la
combinacin aplastara a la competencia. Sin embargo lo que se considero algo cierto resulto incierto.
Como los bancos combinaron sus operaciones empezaron a cerrar ms de 450 sucursales. Otro bancos
de california, ms pequeas aprovecharon la oportunidad que se les ofreca y anunciaron mayor
seguridad y existencia de sucursales. Por ejemplo, Great Western Banck uso al actor Dennis Weaver en
anuncios de televisin diciendo antes haba un banco aqu. Un da estaba trabajando, y al siguiente haba
desaparecido. El Banck of Fresno, el Redlans Federal y el Sanwa Banck of california se cuentan entre los
que han sido atrayendo clientes mediante diversas tcticas, Sanwa, por ejemplo, monto mesas de
registros en las aceras al lado de la calle de las sucursales, que haban cerrado para firmar contratos con
clientes nuevo.

INCERTIDUMBRE.
Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles o
carecen de la informacin para establecer las probabilidades de ciertos hechos.
En condicione de incertidumbre se sabe muy poco de la alternativas o sus resultados. La incertidumbre
puede nacer dedos fuentes. En primer lugar los administradores pueden enfrentar condiciones externas
que estn fuera de su control, total o parcialmente.

Ejemplo.

El clima es un factor importante para el festival de tres das que tendr lugar en las instalaciones al aire
libre. En segundo lugar, y de igual importancia el gerente quiz no tenga informacin clave, si se trata de
un festival nuevo, el director probablemente no haya establecido una red. Con otros directores de
festivales que podran compartir informacin valiosa sobre los riesgos de la asistencia probable. Por otra
parte, quiz nadie pueda pronosticar con exactitud los resultados de un nuevo festival de narraciones que
tendr lugar en otoo. Cuando muchas familias estn ocupados con otros eventos y actividades escolares.

CERTIDUMBRE.
Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con la informacin exacta, mensurable y
confiable sobre los resultados de diversa alternativas que estn considerando.

En condiciones de certidumbre conocemos nuestro objetivo, y contamos con la informacin exacta,


mensurable y confiable de cada una de las alternativas que estamos considerando.

EJEMPLO.
Suponga que una directora debe mandar hacer programas para un festival de narraciones. La directora
conoce el objetivo, la impresin de los programas y no tiene problemas para comprar muestras
representativas de las imprenta locales y las cotizaciones de precio para la impresin de diversas
cantidades de programas, con esta informacin puede elegir y saber, con certeza cuanto costara la
impresin. Esta informacin no le sirviera para tomar una decisin difcil: Cuntos programas debe
pedir? Para tomar esta decisin debe considerar el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin
programas, ordenar demasiados es desperdiciar dinero que podra servir mas pidiendo artculos de
recuerdo, que dejan un margen amplio, como camisetas o sudaderas. As la directora pasa de una
situacin de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. Por desgracia estas situaciones son mucho
ms comunes que las de certidumbre.

CONFLICTO.
La connotacin tradicional de conflicto a menudo se relaciona con situaciones difciles en las que se
presenta una oposicin de posturas que afecta el proceso de toma de decisiones.

Segn Andrew E. Schwartz, el conflicto ocurre cuando dos o ms individuos (o grupos) dentro de una
organizacin necesitan resolver un problema en conjunto. Qu suele ocurrir? Los intereses de las partes
involucradas entran en conflicto debido a diversos factores. Schwartz enumera tres tipos de conflictos, a
saber:

Conflictos de Ideas. Se refiere a las diferentes creencias o ideas de las personas que cuando se
confrontan, causan problemas.

Conflictos de Actitudes. Se refiere a los distintos valores, metas y estilos de vida que pueden
ofender o molestar a los dems. Un problema muy comn es la lucha entre colegas para
conseguir ascensos, poder y control, lo que ocasiona conflictos destructivos entre las personas y
que afectan a la organizacin.

Conflictos derivados del Comportamiento Inapropiado de la Gerencia.


Los gerentes que fallan en apoyar a sus empleados, en mantener las promesas, en dar directivas
ambiguas o inconsistentes, inevitablemente ocasionan conflictos innecesarios entre las personas.

FALTA DE ESTRUCTURA. (DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS)


Es el estado normal de las cosas en la toma de decisiones gerenciales. Si bien algunas decisiones son
rutinarias y claras, para la mayora de ellas no existe un procedimiento automtico a seguir. Los
problemas son novedosos y no estructurados, con lo cual quien toma decisiones duda sobre la manera de
actuar. Una diferencia entre las decisiones programadas y las no programadas.

o Decisiones programadas
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer. Se han elaborado y tomado antes. Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el momento en que la
decisin se vuelve ms importante.

Para ellas existen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante reglas, polticas
y clculos numricos sencillos

Por ejemplo: si usted es un pequeo propietario y debe decidir la cantidad que incluir en los
cheques de sus empleados puede utilizar una calculadora; si las cantidades estn equivocadas sus
empleados lo demostraran.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto
punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes
psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero
para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.

o Decisiones no programadas
Son decisiones nuevas, novedosas, complejas, todas las cuales tienen ventajas y desventajas. Quien
toma decisiones debe crear o impone un mtodo para tomar la decisin correspondiente; no existe una
estructura predeterminada sobre la cual fundamentarse.

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman cuando el


acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan a
personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin.

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser
eficaces:
a) capacidad tcnica,
b) dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
c) experiencia, determinacin suficiente y
d) fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Ejemplo:
La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes
psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.
CONTRASTE ENTRE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS:
Decisiones programadas Decisiones no programadas
Frecuentes, repetitivas, de
Novedoso, no estructurada, con
rutina. Mucha incertidumbre
Problema mucha incertidumbre acerca de
acerca de las relaciones causa-
las relaciones causa-efecto.
efecto.
Necesidad de creatividad,
Dependencia de las polticas, las
intuicin, tolerancia a la
Procedimiento reglas y los procedimientos
ambigedad, solucin creativa del
definitivos.
problema.
Ejemplos
Diversificacin a nuevos
Empresa de negocios Pedidos peridicos de inventario
productos y mercados.
Promedio de calificaciones Construccin de nuevas
Universidad necesarios para una buena instalaciones para salones de
posicin acadmica. clases.
Procedimiento para admitir
Atencin medica Compra de equipo experimental.
pacientes.
Sistema de meritos para la Reorganizacin de las
Gobierno promocin de los empleados dependencias gubernamentales
estatales. estatales.

ETAPAS DE LA TOMA DECISONES.


Ante estos riesgos, cmo se toman las buenas decisiones? El proceso ideal para tomar decisiones comprende seis
etapas. En las compaas que han institucionalizado este proceso, se pretende que en cada una de tales fases se
responda a las siguientes preguntas:
- Qu se quieres cambiar?
- Qu impide llegar al estado deseado?
- Cmo se podra hacer el cambio?
- Cul es la mejor manera de hacerlo?
- Se est siguiendo el plan?
- Y qu tan bien result?

Con mayor formalidad, quienes toman decisiones deben, como se ilustra en la figura,
1. Identificar y diagnosticar el problema.
2. Generar soluciones alternativas.
3. Evaluar las opciones.
4. Seleccionar una alternativa.
5. Implementar la decisin.
6. Evaluarla.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES


IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA.
La primera etapa del proceso de toma de decisiones es reconocer que el problema existe y que se debe
solucionar. Lo comn es que el administrador encuentre algunas diferencias entre el estado actual (cmo
son las cosas) y el estado deseado (cmo debieran ser). Tales diferencias, que se manifiestan en el
desempeo de la organizacin o del departamento, pueden detectarse cuando se compara el desempeo
actual con:
- Desempeo pasado
- El desempeo actual de otras organizaciones o departamentos
- El desempeo futuro esperado, en la forma en que lo determinan los planes y los pronsticos.

Reconocer que un problema existe es slo el comienzo de esta etapa. El responsable de la toma de
decisiones tambin debe desear hacer algo al respecto y debe creer que existen los recursos y las
capacidades necesarias para resolver el problema. A continuacin, debe penetrar ms en intentar hacer
un diagnstico de la verdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron evidentes.

Por ejemplo, un administrador de ventas sabe que las ventas se han reducido dramticamente. Si deja la
empresa pronto o considera que la reduccin del volumen de ventas se debe a la economa (sobre lo cual
no puede hacer nada), no iniciar accin subsecuente alguna. Pero si intenta resolver el problema, no debe
regaar automticamente a su personal de ventas, contratar a nuevos empleados o aumentar el
presupuesto de publicidad. Debe analizar por qu las ventas se encuentran en un nivel bajo y luego
desarrollar una solucin adecuada para su anlisis. El cuestionamiento personal, suyo y de los dems,
resulta esencial para entender cul es el problema actual.

Entre las preguntas que en esta etapa resultan de utilidad se pueden sealar las siguientes:
Hay alguna diferencia entre lo que esta sucediendo y lo que debe suceder?
Cmo se puede describir la desviacin, lo ms especficamente posible?
Cules son las causas de la desviacin?
Qu metas especficas deben cumplirse?
Cules son absolutamente indispensables para el xito de la decisin?

GENERACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS.


En la segunda etapa, el diagnstico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de
accin para tratar de solucionarlo. Los administradores deben generar al menos algunas soluciones
alternativas con base en las experiencias pasadas.

Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se disean a la medida. Quienes toman
decisiones que buscan soluciones preparadas utilizan ideas que han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado dificultades similares. Por otro lado,
las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos. Esta tcnica exige de la
combinacin de ideas para la obtencin de soluciones nuevas y creativas. Por ejemplo, el Walkman de Sony
se cre cuando se combinaron dos productos ya existentes: audfonos y tocacintas. En potencia, es posible
idear soluciones a la medida para cualquier reto. Ms adelante, en este mismo captulo, se analizar como
generar ideas creativas.
Soluciones Preparadas
Ideas que se han contemplado o intentado con anterioridad.

Es importante resaltar que existen, en potencia, muchas ms alternativas disponibles que las que los
administradores advierten. Por ejemplo, qu hara usted si sus competidores redujeran sus precios? Una
eleccin obvia sera reducir sus propios precios. Pero, cuando American Airlines, Northwest Airlines y
otras lneas de aviacin se embarcaron en una guerra de tarifas a principios de la dcada de 1990, el
resultado fue un volumen rcord de viajes por avin y prdidas rcord para la industria.

Afortunadamente, la reduccin de precios en respuesta a una medida similar que toma un competidor no
es la nica alternativa disponible, aunque a veces se supone que lo sea. Si uno de los competidores sigue
esta prctica, no necesariamente se debe responder de la manera obvia e inicial. Genere mltiples
opciones y elabore pronsticos detallados de las consecuencias de esas diversas alternativas. Entre otras
posibilidades se encuentran respuestas que no tienen relacin con los precios, como es hacer hincapi en
los riesgos que corren los clientes ante productos de precio bajo, aumentar la conciencia sobre las
caractersticas y la calidad general de sus productos, y comunicar la propia ventaja en costos a los
competidores para que se den cuenta de que no pueden ganar una guerra de precios. Winn-Dixie utiliz
esta ltima estrategia para su provecho en contra de Food Lio, y las tiendas dejaron de competir una
contra la otra. Si usted decide reducir su precio como ltimo recurso, hgalo rpido, pues, de lo contrario,
sus competidores ganarn vendas, lo cual puede impulsarlos a utilizar la misma tctica en lo futuro.

Soluciones a la medida
Combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
La tercera etapa implica determinar el valor o la conveniencia de las opciones que se generaron.
Cul solucin ser la mejor?
Con demasiada frecuencia, las opciones se evalan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas.
Cuando Walter P. Chrysler falleci, en ocasiones su abogado consultaba a su fantasma para pedirle
asesora. Se disculpaba para ausentarse de una reunin, entraba en la oficina de Chrysler, cerraba la
puerta y las cortinas apagaba las luces y conjuraba el espritu del difunto. A continuacin, volva a la junta y
revelaba sus descubrimientos, que los ejecutivos de la empresa utilizaban para tomar la decisin final.

Es obvio que las opciones deben analizarse con ms cuidado. Fundamental para el proceso es la prediccin
de las consecuencias de lo que sucedera si las diversas opciones se ponen en prctica.

Los administradores deben considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos en las medidas financieras o de otro tipo. Pero tambin existen otras consecuencias
menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si
ste ser una ayuda o un obstculo en lo fututos. Adems el xito o el fracaso de la decisin se registrar
en los antecedentes de aquellos que participan en la toma de la misma.

Hgase referencia nuevamente a las metas originales, que se definieron en la primera etapa. Cules
metas se cumplen con cada opcin y cules no? Qu alternativas son ms aceptables para usted y para
otros con intereses en la empresa? Si diversas alternativas pueden resolver el problema, Cul de ellas
puede instrumentarse al menor costo posible? Si ninguna cumple todas las metas, quizs sea posible
combinar dos o ms de las mejores.
Estas son preguntas clave:
- La informacin acerca de las alternativas es completa y actualizada? De lo contrario, es posible
obtener ms y mejor informacin?
- La alternativa cumple los objetivos primarios?
- Qu dificultades pueden surgir si se implementa la alternativa?

Las empresas que ubicaron sus instalaciones dentro y en los alrededores de World Trade Center tuvieron
que confiar en los planes de contingencia despus del 11 de septiembre, muchas de ellas eran jugadores clave
en los mercados financieros. Las que pudieron reaseguraron a sus clientes y al mundo de que las
operaciones podan continuar. Muchas adoptaron anuncios patriticos e inspiracionales, como ste de
Standard and Poors.

Por supuesto que no es posible predecir los resultados con toda precisin. Pero en ocasiones, quienes
toman decisiones pueden prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias
potenciales de diversos escenarios. En este caso pueden generar planes de contingencia, esto es, cursos
alternativos de accin que se pueden instrumentar de acuerdo con la forma en que se presenten los
acontecimientos.

Planes de contingencia
Cursos alternativos de accin que pueden implementarse con base en la manera en que el futuro
se desempea
.
Por ejemplo, los planeadores de escenarios que toman decisiones acerca del futuro pueden considerar
cuatro visiones alternativas del estado futuro de la economa de un pas.

1. Un auge econmico con un crecimiento de 5 a 6% y un pas mucho ms fuerte que sus competidores
globales.
2. Una economa moderadamente fuertemente con un crecimiento de entre el 2 y el 3% y el pas a
punto de salir de una recesin.
3. Un panorama pesimista sin crecimiento, desempleo creciente y recesin.
4. O un escenario peor en el que exista depresin global, desempleo masivo e inquietud social
generalizada.

Algunos escenarios parecern ms posibles que otros y algunos ms se presentarn como sumamente
improbables. A final de cuentas, uno de los escenarios probar ser ms preciso que los dems. El proceso
de considerar escenarios mltiples da lugar a preguntas importantes en cuanto a Qu pasara si? para
quienes toman las decisiones, lo cual subraya la necesidad de que se d una preparacin y existan planes
de contingencia.
Al leer esto Qu escenario econmico est desarrollndose Cules son los acontecimientos y tendencias
actuales importantes? Qu escenarios pueden surgir de seis a ocho aos a partir del momento presente?
Cmo se preparar uste, o su empresa, para ellos?

SELECCIN DE ALTERNATIVAS.
Una vez que se hayan considerado las posibles consecuencias de las alternativas, es momento de tomar
una decisin. Para ello son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar es tomar la mejor decisin posible. La decisin de maximizacin logra las mayores
consecuencias positivas posibles y las menores negativas. En otras palabras, se maximizan los resultados
con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total esperado. La maximizacin exige
buscar detenidamente una variedad completa de alternativas, para lo cual se evala con cuidado cada una
de ellas, se les compara entre s y luego se elige o se elabora la mejor.
Maximizacin
Decisin con la que se obtiene el mejor resultado posible.

Satisfacer es elegir la primera alternativa que sea mnimamente aceptable o adecuada, la opcin parece
satisfacer una meta o criterio buscado. Cuando se satisface, se compara la seleccin con la meta, no con
otras alternativas. Satisfacer significa una bsqueda de alternativas que se detiene en la primera que
resulta adecuada. Por lo comn, las personas no gastan tiempo ni energa en recopilar toda la informacin.
En vez de ello, toman una decisin oportuna con base en informacin fcilmente disponible. En ocasiones, la
satisfaccin es resultado de la pereza; otras veces no existe otra opcin porque el tiempo es escaso y la
informacin no est disponible, o bien, por otras limitantes que hacen imposible maximizarla.

Satisfaccin
Seleccin de una alternativa, aceptable, aunque no necesariamente perfecta o la mejor.

Supngase que se est comprando equipo nuevo y se intenta gastar poco. Se estara maximizando si se
verifican todas las opciones y sus precios y luego se compra el ms barato que llenara los requerimientos
de desempeo. Pero se lograra la satisfaccin si se comprara el primero que se encontrara que estuviera
dentro de presupuesto y dejar de buscar opciones menos caras.

Optimizar significa que se alcanza el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Quizs cuando se
compra equipo, lo que interesa es la calidad y la durabilidad, adems del precio. Por ello, en lugar de
comprar la pieza ms barata de equipo que funcione, se compra la que tiene la mejor combinacin de
atributos a pesar de que puede haber opciones mejores del mismo precio y otras mejores de la misma
calidad y durabilidad.
Optimizacin
Logro del mejor equilibrio posible entre diversas metas.

La misma idea se aplica al logro de las metas de negocios, una estrategia de comercializacin puede
maximizar las ventas, mientras que una estrategia distinta puede maximizar las utilidades. Una estrategia
de optimizacin es la que logra el mejor equilibrio entre metas mltiples.

IMPLEMENTACION DE LA DISICIN.
El proceso de toma de decisiones no termina cuando se toma una decisin. La alternativa que se ha elegido
debe ponerse en prctica. En ocasiones, las personas que participan en la eleccin debe ejecutarla. Otras,
delegan la responsabilidad de la implementacin en otros, como cuando un equipo de alta direccin
modifica una poltica, o los procedimientos de operacin, y toca a los gerentes operativos llevar a cabo el
cambio.

Los que implementan la decisin debe comprender la eleccin y las razones por las que se inzo. Tambin
deben comprometerse con su ejecucin exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se hace que
estas personas se involucren en las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. En Steelcase, el
mayor fabricante en el mundo de muebles de oficina, las ideas de nuevos productos se dejan al escrutinio
simultneo de los departamentos de diseo, ingeniera y comercializacin. Este enfoque contrasta con
aquel por el cual el diseo se deja a los diseadores y el concepto luego se enva a otros departamentos
para su puesta en prctica. En el ltimo caso, la comprensin y el compromiso de todos los departamentos
son ms difciles de lograr.
Los administradores deben planear con cuidado la ejecucin. En la planeacin adecuada deben seguirse
diversos pasos, a saber:
1. Determinar la manera en que las cosas se vern cuando la decisin opere plenamente.
2. Ordenar en forma cronolgica, quizs con un diagrama de flujo, los pasos necesarios para llegar a
una decisin totalmente operativa.
3. Enumerar los recursos y actividades necesarios para poner cada paso en prctica.
4. Calcular el tiempo que se requiere para cubrir cada una de las etapas.
5. Asignar responsabilidades e individuos especficos respecto de cada una de ellas.

Los que toman decisiones deben suponer que las cosas no se desarrollarn sin problemas durante la
implementacin. Resulta muy til dedicar tiempo adicional a la identificacin de problemas y oportunidades
potenciales. Entonces ser posible tomar las acciones necesarias para evitar problemas y adems estar
preparado para aprovechar oportunidades inesperadas. Entre las preguntas tiles se destacan:
- Qu dificultades pueden derivarse de esta accin?
- Qu se puede hacer para evitarlas?
- Qu beneficios u oportunidades no intencionales pueden surgir?
- Cmo se puede lograr que sucedan?
- Cmo debe uno prepararse cuando las oportunidades se presenten?

EVALUACION DE LA DISICIN.
La etapa final del proceso de toma de decisiones es la evaluacin de la decisin. Esto significa recopilar
informacin acerca de cun correctamente funciona una decisin. Las metas cuantificables, tales como un
incremento de 20% de las ventas, una reduccin del 95% de los accidentes y de 100% de las entregas a
tiempo, pueden determinarse antes de que se implemente la solucin a un problema. A continuacin, es
posible recopilar informacin para determinar con precisin el xito o el fracaso de la decisin.
La evaluacin de una decisin es til con una retroalimentacin tanto positiva como negativa. La
retroalimentacin que sugiere que la decisin funciona implica que la decisin debe mantenerse y que
quizs se puede aplicar en otra parte de la organizacin. La retroalimentacin negativa, que refleja el
fracaso, significa que:
1. Quizs la implementacin necesite ms tiempo, recursos, esfuerzo o consideraciones
2. La decisin estaba equivocada.

Si la decisin parece inadecuada, se debe regresar al pizarrn. Entonces el proceso retorna a la primera
etapa: (Re) definicin del problema. El proceso de toma de decisiones se inicia de nuevo, de preferencia
con ms informacin, nuevas sugerencias y un planteamiento que pretende eliminar los errores que se
cometieron en la primera ocasin.

BARRERA QUE AFECTA LATOMA DE DECISIONES.

PRESIONES DE TIEMPO.

En el amiente cambiante de negocios de la actualidad, los premios son para la accin rpida y para quienes
mantienen el paso. Las decisiones que se toman con mayor conciencia pueden ser irrelevantes e incluso
desastrosas as los administradores se tardan demasiado tiempo en tomarlas.

EJEMPLO.

CMO PUEDEN LOSADMINISTRADORES TOMAR DECISIONES CON RAPIDEZ?


Algunas tendencias naturales, al menos para los estadounidense, podra ser de omitir algo de anlisis (no
ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a los
administradores. Esta estrategia puede acelerar la toma de decisiones, pero reducen la calidad de estas.

ES POSIBLE QUE LOS ADMINISTRADORES BAJO PRESIN TOMEN DECISIONES TANTO OPORTUNAS
COMO DE GRANCALIDAD?
En un estudio reciente de toma de decisiones en la empresa de microcomputacion (un sector de alta
tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, y no
sacrificaron la calidad de sus decisiones.

QU TACTICAS EMPLEAN TALES COMPAAS?


En primer trmino, en lugar de fundarse en la planeacin a largo plazo en la informacin futurista, se
centra en la informacin de tiempo real, informacin actual que se obtiene de con poco y ningn retraso.
Por ejemplo, constantemente supervisan las medidas diarias de operacin como el trabajo en proceso en
vez de verificar peridicamente los indicadores contables tradicionales, como el rendimiento.

REALIDADES SOCIALES.
Como implica la descripcin de toma de decisiones en la industria, muchos de ellos son tomados por los
grupos y no por un administrador individual. En las empresas de movimiento lento, los factores
interpersonales disminuyen la eficacia de la toma de decisiones. Incluso el administrador que acta por su
parte es responsable ante su jefe y ante otros y debe considerar la preferencia de las reacciones de
muchas personas. Las decisiones importante se distinguen por el conflicto ntrelas partes interesadas.
Por tanto. Muchas decisiones son resultado de intensas interacciones sociales, negociaciones y contenido
poltico.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.


En ocasiones, los administradores encuentran necesario reunir a un grupo de personas para tomar una
decisin importante. Algunos aconsejan que el ambiente complejo de negocios de la actualidad, deben
comprender la manera en que los grupos y los equipos operan, as como la manera de utilizarlos para la
mejora de la toma de decisiones. Para este anlisis se utilizara el trmino grupo.

La filosofa bsica que se encuentra detrs de un grupo para tomar decisiones as inmersa en el adagio
que dice que: dos cabezas piensan mejor que una. Pero es eta afirmacin realmente valida? Si lo es en
potencia.

Si se dispone de suficiente tiempo, los grupos en general toman decisiones de mayor calidad que la mayor
parte de los individuos que actan solos. Sin embargo a menudo los grupos son inferiores que el mejor
individuo.

En qu medida el desempeo de un grupo depende de cuan eficientes se capitalicen las ventajas


potenciales y se minimicen los problemas potenciales de utilizar un grupo?
Ventajas potenciales. Desventaja potenciales
1. Mayor cuerpo de informacin. 1. Una persona domina.
2. Mas perspectivas y enfoque 2. Satisfaccin.
3. Estimulacin intelectual. 3. Pensamiento en grupo.
4. Entienden la decisin. 4. Desplazamiento de la meta.
5. Se comprometen en la decisin

VENTAJAS POTENCIALES CUANDO SE UTILIZA UN GRUPO.


Si otras personas tienen algo para contribuir, la utilizacin del grupo para tomar una decisin implica al
menos cinco ventajas potenciales.
1. Ms informacin se encuentra cuando varias personas toman la decisin. Si un miembro no
dispone de todos los elementos, los hechos y la habilidad pertinente, otro puede tenerlo.
2. Se puede disponer de un gran nmero de perspectivas sobre los temas, o diferentes
planteamientos para resolver el problema. Este puede ser nuevo para algn miembro del equipo,
pero conocido para otro. O bien el grupo puede considerar otros tipos de vista: financiero, legal,
de comercializacin, de recursos humanos y otros por el estilo antes de llegar a la solucin
ptima.
3. El debate en grupo permite la estimulacin intelectual. Es posible que la personas piensen y
desaten su creatividad hasta un punto de vista mayor de lo que poda haber sido con la toma
individual de decisiones.
Estas tres ventajas potenciales de utilizar un grupo aumentan la posibilidad de tomar una
decisin informada, de mayor calidad y completa. Por lo tanto los administradores deben
involucrar a personas con antecedentes, perspectivas y accesos diferentes a la informacin, no
solo a sus amigos, que ven las cosas como ellos.
4. Las personas que participan en un debate grupal tienen mayor probabilidad de comprender
porque se tomo cierta decisin. Habrn escuchado los argumentos relevantes tanto sobre la
alternativa elegida como en contra de las que se rechazaron.
5. El debate en grupo generalmente conduce a un nivel ms elevado de compromiso con la decisin.
Sise compra la solucin propuesta se lograra mayor motivacin para garantizar que se
implemente con xito.
Las ltimas dos ventajas aumentan la posibilidad de que la decisin se ejecute con xito. Por lo
tanto los administradores deben involucrar a las personas que sern responsables de
implementar la decisin lo antes posible durante la deliberacin.

PROBLEMAS POTENCIALES CUANDO SE UTILIZA EL GRUPO.


Las cosas pueden funcionar mal cuando los grupos toman decisiones. La mayora de los
problemas potenciales se refiere al proceso por el cual los miembros de un grupo intercambian
entre s.
1. En ocasiones un miembro del grupo domina la discusin, cuando este sucede, como cuando
un lder fuerte aclara sus preferencias, el resultado es el mismo que cuando el individuo
dominante toma la decisin por s mismo. El dominio individual tiene dos desventajas. El
primer lugar, la persona dominante no necesariamente tiene las opiniones ms validas e
incluso puede tener las ideas menos solidas. En segundo lugar, incluso si las ideas desea
persona conducen a una buena decisin, el conjunto de las personas pudo haber generado la
prdida de tiempo de todos.
2. La satisfaccin es ms probable con los grupos, a la mayor parte de las personas les
desagradan las reuniones extensas y harn todo por ponerle fin. El resultado es una decisin
que satisface, pero que no optimiza ni maximiza.
3. El pensamiento en grupo es el fenmeno que se presenta en la toma de decisiones cuando
los miembros del grupo evitan desacuerdos cuando luchan por alcanzar un consenso. Las
presiones para evitar el desacuerdo puede llevar a una decisin llamada pensamiento de
grupo. El pensamiento de grupo se presenta cuando las personas eligen no estar en
desacuerdo o no quieren objetar porque no quieren romper un equipo de espritu unificado.
La presin para aceptar la solucin que el grupo prefiere atenta contra la creatividad y
contra otros comportamientos caractersticos de una toma cuidadosa de decisiones.
4. El desplazamiento de la meta se presenta cuando el grupo que toma las decisiones pierde de
vista su meta original y emerge otra nueva, posiblemente menos importante. Es frecuente
que en los grupos se produzca el desplazamiento de la meta. La meta de los grupos debe ser
la de obtener la mejor solucin para el problema. Pero cuando se presenta el desplazamiento
de la meta, surge nueva metas para sustituir a las originales. Es comn que dos miembros
de un grupo tengan opiniones diferentes presenten puntos de vista conflictivas

TECNICAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DESICIONE EN GRUPO


Si es cierto que los grupos estn ms capacitados que los individuos aislados para tomar
decisiones no programadas, se sigue lgicamente que deber desarrollarse una atmosfera que
fomente la creatividad del grupo. En este sentido la toma de decisiones en grupo puede ser
similar a una sesin imaginativa en cuanto al anlisis ha realizarse libremente y
espontneamente.
As, pues, no obstante la necesidad de tomar decisiones en grupo y a pesar de los beneficios que
de ella se derivan, son tambin muchos los problemas en grupo y a pesar de los beneficios que de
ella se deriva, son tambin muchos los problemas que parecen ser concomitantes a la misma,
algunos de los cuales ya se han apuntado con anterioridad. Los administradores empricos
necesitan contar con tcnicas especficas mediante las cuales puedan incrementar los beneficios
de la toma de decisiones en grupo, reduciendo a mismo tiempo a un mnimo los problemas que de
ella se derivan.
Las tres tcnicas ms conocidas son Tormenta de Ideas, la Tcnica Delphi y la Tcnica del
Grupo Nominal, capaces todas ellas de potenciar la capacidad creativa de un grupo para generar
ideas, entender los problemas y adoptar mejor las decisiones, a condicin de que se las utilice
debidamente. La necesidad de aumentar la capacidad creativa de un grupo se hace patente
siempre que individuos procedentes de diversos sectores de la organizacin tengan que
aumentar sus juicios para crear un curso de accin satisfactorio para la organizacin.

o Tormenta de Ideas:
La Tormenta de Ideas o Brainstorming presupone la existencia de un conjunto de reglas cuyo
propsito es promover la generacin de ideas, evitando al mismo tiempo las inhibiciones que
suelen aparecer en los encuentros cara a cara de un grupo de personas. Las reglas bsicas
son:
- Ninguna idea es demasiado ridcula. Se alienta a los miembros a manifestar ideas
extremadas y extravagantes.
- Cada idea que se presenta pertenece al grupo y no a la persona que la expresa. De este
modo, los miembros del grupo utilizan y se apoyan en la ideas de otros.
- No puede criticarse ninguna idea. La sesin genera ideas, pero no las evala
La reunin imaginativa se considera eficaz en la publicidad y en lagunas otras reas. Se ha
podido comprobar que su eficacia desciende por no realizarse ninguna evaluacin o ranking
de las ideas generadas. De este modo, los grupos no logran nunca llevar a buen trmino el
proceso de solucin de problemas.

Objetivo: La tormenta de ideas permite ante todo desarrollar la creatividad y se utiliza para
descubrir conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la monotona.

Desarrollo: Antes de comenzar la tormenta se expone el problema y se explican las reglas:


las ideas se expresan con independencia de su calidad; no se valorar ninguna idea hasta que
se diga la ltima frase; se recomienda asociar libremente las ideas propias con las ya
expuestas; cuantas ms intervenciones, ms posibilidades de encontrar posibilidades vlidas;
los turnos de palabra se concedern de manera indiscriminada. Al final, tres o cuatro
personas que no hayan participado en la fase de produccin analizarn todas las ideas para
valorar su utilidad en funcin del objetivo que se pretenda con el empleo de la tcnica.

La Tcnica Delphi:
Consiste en pedir y comparar puntos de vista annimos acerca del tpico que se pone sobre
la mesa, a travs de una serie consecutiva de cuestionarios entre los que se intercalarn
resmenes informativos y retroalimentacin de opiniones.

Esta tcnica tiene la ventaja de contar con varios jueces, al mismo tiempo que elimina sesgos
que podran introducirse en la interaccin cara a cara. El enfoque bsico de esta tcnica
consiste en reunir juicios annimos de una serie especfica de individuos mediante
cuestionarios, donde miembro del equipo elaboran una sntesis de las respuestas a manera
de consenso del grupo y entregan este resumen a los encuestados juntamente con un
segundo cuestionario para que se realice una nueva valoracin. En base a esta
retroalimentacin, los encuestado evalan en forma independiente sus repuestas anteriores.
Si bien es posible seguir con el mismo procedimiento durante algunas rondas ms, la
investigacin a demostrado que, por regla general, no se producen cambios significativos a
partir de la segunda ronda.

La Tcnica de Grupo Nominal (TGN)


Se refiere a procesos que renen a personas a las que al principio no se les permite
comunicarse verbalmente entre s. De este modo, este conjunto de persona es, en realidad un
grupo nominal (en nombre solamente). En su modalidad actual, la TGN combina etapas
verbales y no verbales.

Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera
individual sumando despus sus resultados y utilizando la votacin como medio de conseguir
una valoracin grupal. Con ms de doce integrantes se trabajar en subgrupos para
seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo.

Objetivos: Intercambiar informaciones, toma de decisiones en comn, lograr un alto grado


de consenso, equilibrar el grado de participacin entre los miembros del grupo y obtener una
idea clara de las opiniones del grupo.

Desarrollo: Tras la descripcin del problema por parte del moderador, se exponen las
reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar
nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos
minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado
ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si
bien la nica interaccin posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que
el primero escribir en la pizarra. Cuando todas las ideas estn escritas, se inicia ya una
discusin entre los participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha
quedado escrito, pudindose modificar ahora alguna aportacin. De nuevo en silencio, cada
asistente, utilizando unas fichas, ordena jerrquicamente las aportaciones que le parecen
ms importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarqua de
ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votacin final.

TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN


Los individuos y los grupos toman decisiones constantemente y en todas partes a todo lo largo de las
organizaciones. Para comprender la toma de decisiones organizacionales, los administradores deben
considerar diversos conceptos y procesos adicionales como:

Las limitaciones a las que se enfrentan quienes toman decisiones:


Las personas que toman decisiones importantes, no pueden hacer lo que deseen. Ya que se
frenan a distintos limitantes como: financieros, legales, de mercado, humano y organizacionales
las que pueden inhibir algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer
imposible un nuevo emprendimiento caro. Los limitantes legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios. Los sindicatos de negocios pueden derrotar con xito un contrato que
haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones administrativas
y los administradores y/o inversionistas pueden bloquear un intento de adquirir una compaa.
Se deben escuchar las opiniones y sugerencias de estos funcionarios y a menudo incorporarlas
al concepto original. A fin de cuentas, se tendr que elaborar una propuesta aceptable para
todos.

Los modelos de procesos organizacionales de decisin:


Histricamente, igual que con los individuos y los grupos, la toma de decisiones organizacionales
se describi como modelos racionales:
Racionalidad Limitada, es una forma imperfecta de racionalidad en la cual, quienes deciden, no
pueden llevara a cabo un anlisis completo y racional por que las decisiones son complejas y
porque no es posible disponer de informacin completa.
Modelo Incremental, modelo de toma de decisiones organizacionales en el cual las principales
soluciones surgen de una serie de decisiones menores.
Modelo de Coalicin, modelo para la toma de decisiones organizacionales en el cual los grupos
con preferencias distintas utilizan el poder y la negociacin para influir en las decisiones.
Modelo bote de basura, modelo para la toma de decisiones organizacionales en el que se
presenta un proceso catico y decisiones aparentemente al azar.

Las negociaciones y la poltica:


Algunas decisiones deben negociarse con parte dentro y fuera de la organizacin, como gobierno
local, grupo consumidor o ambiental.
El hecho de que con frecuencia las decisiones deban negociarse implica que son polticas: es
decir asimilar las preferencias de grupos e individuos competidores. La mejor decisin puede
perder terreno porque individuos poderosos empujan sus alternativas preferidas.
Las polticas de la organizacin, mediante la cual las personas intentan influir en las decisiones
de la misma para que se atienda a su propio inters y utilizar el poder para favorecer sus
agendas ocultas lo cual reduce la eficacia de la toma de decisiones.
Lo que debera ser es convertir el proceso de toma de decisiones en un ejercicio de colaboracin,
no de competencia, mediante el establecimiento de una meta en torno a la cual el grupo pueda
agruparse.
La mayora de los administradores considera a la poltica como un reto bsico de la vida de la
organizacin.
La toma de decisiones durante una crisis:
Las situaciones de crisis, los administradores deben tomar decisiones bajo gran presin.
Si bien muchas empresas no se preocupan de la administracin de las crisis es imperativo que
este tema se incluya en la agenda de alta direccin de las mismas.
Durante una crisis el lder no debe pretender que nada ha sucedido. Debe comunicar y reforzar
los valores de la organizacin. Debe buscar maneras de que el personal se apoye entre s; y
recordar que las personas imitarn lo que el haga. Debe ser optimista y enteramente honesto.
Debe mostrar emocin, no miedo. Pero no debe ignorar las dificultades, ni minimizarlas y confiar
demasiado; no debe generar falsas expectativas y darle a las personales las malas noticias
directamente, as obtendr credibilidad y cuando vengan las buenas noticias.
Las estrategias emergentes:
La estrategia emergente es la que la organizacin termina por seguir, con base no solo en lo que
se planeo e intento originalmente sino tambin en lo que de hecho surge de todas las actividades
en las que las personas participan a todo lo largo de la organizacin.

BIBLIOGRAFA

ADMINISTRACION, Un Nuevo Panorama Competitivo, Sexta Edicin, Thomas S. Bateman y


Scott A. Snell, Edit. Mc Graw Hill

ADMINISTRACION, Sexta Edicin, James A.F. Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert, Edit.
Pretince Hall Hispanoamericana S.A.

GESTION DE LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD, Jhon M. Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J


Skinner, Edit. Irwin.

www.es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones