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Apresentando os 5 fases 09
Comeando pela avaliao 11
Chegando ao PPM 27
Concluso 37
INTRODUO
Segundo Rollins & Kendall, no livro Advanced Project Portfolio Management and
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, toda empresa que pretende implantar
um Project Management Office (PMO) precisa ter em mente que um escritrio de
projetos deve trabalhar com os gerentes do mesmo modo que os controladores
de trfego areo trabalham com os pilotos. Mas como assim? O servio prestado
por esses controladores, em terra, acompanha, orienta e monitora o percurso das
aeronaves tanto no ar como no solo, a fim de garantir um fluxo de trfego seguro e
ordenado. Para isso, os controladores fornecem indicaes e autorizaes de voo, de
acordo com as caractersticas operacionais das aeronaves e as condies de trfego.
E essas autorizaes podem incidir sobre a rota, a altitude ou a velocidade propostas
pelo piloto para determinado voo, certo? Desse modo, os operadores das aeronaves
devem cumprir as instrues recebidas e ponto final.
Lembrando que esse foco deve ser perseguido mesmo aps sua consolidao,
tendo sempre em seu roadmap a ampliao do retorno sobre o investimento que
a organizao agrega a seus projetos. Nesse sentido, a empresa se torna uma
verdadeira mquina de entrega de valor. Para faz-lo, o PMO deve ser o brao do
board da empresa, a fim de ajudar os executivos a atingirem suas metas estratgicas
e proporcionar um nico ponto de contato com as informaes sobre a execuo dos
projetos, a evoluo das metas e o alcance dos resultados, ou seja, a ideia ajudar os
executivos a efetivamente executarem.
1. Buscar continuamente que os projetos entreguem valor aos olhos das partes
interessadas, assim como alta administrao;
2. Criar o entendimento de que a gesto de projetos consiste em explorar
oportunidades priorizadas pela tica dos objetivos estratgicos da empresa,
organizando tudo em um portflio e tornando a informao mais fluida por
intermdio de relatrios e feedbacks;
3. Incentivar que os gestores de projetos e suas equipes adotem o PMO como
aliado e o procurem sempre que necessitarem de ajuda;
4. Criar na empresa uma percepo clara sobre o poder do PMO na identificao de
oportunidades, na seleo de prioridades e na efetiva entrega valor para a estratgia
do negcio, ajudando, assim, a evitar ameaas;
5. Conquistar e manter o suporte total da alta administrao para a iniciativa de
implantao do PMO.
muito comum que essa primeira fase de implantao do PMO seja feita em tempo
parcial, uma vez que os recursos j esto muito comprometidos com outras ativida-
des da rotina da empresa. Por esse motivo, essa etapa normalmente demora mais do
que o ideal e o desejado. Outra motivao para propositalmente conduzir essa etapa
Fase 2
Na fase conhecida como a startup do PMO, identifica-se a situao atual, o ponto em
que realmente se est, avaliando as informaes apresentadas na entrega do projeto
e como tudo deve efetivamente ser.
Fase 3
Aqui o objetivo se relaciona diretamente com a visibilidade, aumentando a clareza no
que diz respeito ao progresso rumo entrega do projeto.
Fase 4
Agora chega o momento da implantao de uma ferramenta corporativa, com a
identificao desse recurso, sua seleo e devida implementao.
No primeiro ms, deve-se contar com um relatrio de avaliao que inclua conclu-
ses e recomendaes voc pode baixar esse template aqui , a serem revistas
por toda a equipe de implantao do PMO. Vale destacar que essas recomendaes
se tornam a principal entrada para um plano de melhoria que identifique a estrutu-
ra analtica do projeto com suas principais entregas e respectivas fases. Quanto mais
cedo essa avaliao for concluda, mais precocemente os executivos da empresa e
demais gerncias pararo de enxergar essa nova organizao como algum tipo de
investimento desnecessrio.
importante que nesse estgio se busque um ganho de qualidade no que diz res-
peito confiabilidade dos dados derivados de cronogramas e relatrios de status
do projeto. Esse ganho de qualidade gerencial proporcionado por dados de projetos
mais confiveis torna a empresa mais dinmica e gil para agir proativamente frente
a eventuais crises, permitindo que ela antecipe eventos e se torne mais eficaz e apta
a lidar com a inovao, ao mesmo tempo acelerando entregas e removendo ameaas.
Iniciar
Ciclo II Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 3
Concluir
Iniciar
Ciclo III Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 4
Concluir
Iniciar
Ciclo IV Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 5
Concluir
*Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed Hardcover
18 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Nesse cenrio, alguns projetos sero concludos logo no incio do processo, alguns
precisaro do prazo total, outros sero entregues com atraso e tantos outros sero
at cancelados. Mas a chave para a otimizao da gesto de projetos est em ali-
nhar os 3 passos da figura acima, que, alm de potencializarem as chances de su-
cesso do PMO, tornam a compreenso das etapas do projeto e suas interaes mais
simples.
No final dessa etapa, tanto os gerentes como os membros da equipe devero ser
compensados por entregarem suas parte corretamente, o que significa que devem
relatar o progresso de uma forma eficaz, de modo que seus gestores possam geren-
ciar e relatar quaisquer oportunidades ou ameaas a seus clientes. No passo 2, os
participantes podem precisar de 3 a 5 reunies semanais para ajustar o alinhamento
de processos antes de o PMO estar realmente pronto para avanar para o terceiro
passo.
Essas trs etapas mudam o mindset dos gerentes de projetos que at ento atuavam
focados total e simplesmente na concluso de seus projetos para a adoo de uma
postura que busca atingir seus objetivos estratgicos. a hora em que a perspectiva
muda claramente para um modelo centrado em resultado e governana, no mais
20 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
na extino de incndios e no enfrentamento de metas no atingidas.
medida que cada grupo de participantes trazido para o fluxo eficiente de comuni-
cao, com relatrios de progresso e com informaes verdicas e relevantes, o PMO
deve se concentrar no ajuste das expectativas desses participantes, focando mais nas
lgicas de portflio e menos no monitoramento isolado de projetos. Posicionar-se
como um prestador de servios ao gerente de projetos ajuda a garantir uma proximi-
dade com a operao, alm de se mostrar disponvel para qualquer tipo de ajuda que
se faa necessria.
Nessa etapa, a anlise dos mecanismos de controle que tm como objetivo avaliar
sua qualidade permite que se garanta a confiabilidade do processo, que passa a ter
o devido aval para que seus dados sejam utilizados como base para as tomadas de
decises. Vale lembrar que, por mais que ainda no tenhamos focado no assunto, a
seleo de um software de gesto de projetos integrado gesto de portflio fun-
24 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
damental, especialmente dado ao grande volume de informaes gerado ao longo
dos trabalhos. Assim, imprescindvel contar com o apoio de uma ferramenta fun-
cional, que disponibilize notificaes automticas para alertar sobre atividades no
iniciadas, que extraia indicadores de evoluo dos projetos e mostre a associao
entre os trabalhos, o portflio e os objetivos estratgicos.
Pois o Project Builder foi desenvolvido exatamente com objetivo de simplificar esses
processos, acabando por se transformar em um software reconhecido pelo prprio
PM Survey como um dos mais bem-sucedidos no que tange o gerenciamento de pro-
jetos. O PB uma ferramenta poderosa, voltada para o gerenciamento de projetos,
programas e portflios, que integra tudo, desde a estratgia inicial at a anlise dos
resultados dos p0rojetos de uma organizao.
A etapa mais importante dessa fase a definio dos requisitos da ferramenta que ir
integrar toda gesto dos processos, metodologias e tecnologias utilizadas por geren-
tes de projetos para analisar e gerenciar de forma centralizada os projetos, propostas
de projetos e outros componentes associados estratgia da empresa. O que torna
to importante a definio dos requisitos esperados no software PPM que por in-
termdio de seu suporte sero determinados a combinao ideal de recursos, assim
como coordenar a cronologia entre os diferentes projetos e atividades. Uma ferra-
menta que esteja alinhada s necessidades da empresa aumenta significativamente
as chances de sucesso e o atingimento de metas operacionais e financeiras, assim
como o cumprimento das restries impostas por clientes, objetivos de negcio ou
outros fatores externos.
28 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
aconselhvel criar uma RFP (Request For Proposal) para auxiliar o convite forne-
cedores e estruturar o processo de seleo da ferramenta de PPM. A solicitao de
propostas feitas deve ser desenvolvida com base nas necessidades identificadas du-
rante o levantamento, nela devero ser descritas as especificaes tcnicas que sero
apresentas para os fornecedores, visando a contratao do software e dos servios
necessrios para a implantao.
Com a ferramenta de PPM implantada, o grande foco do PMO ser facilitar as vises
das carteiras de projetos para os executivos da organizao. Relatrios automticos,
notificaes de status, dashboards e analises preditivas passam a fazer parte da roti-
na da alta gesto.
Principais entregas;
Evoluo dos indicadores chaves de gesto de projetos;
Investimentos realizados;
Retorno conquistados;
Roadmap do PMO e prximos passos.
Conforme o PMO completa cada etapa do roteiro, deve reavaliar tanto o valor tan-
gvel como o intangvel fornecidos. Esse um bom momento para ajustar a prxima
etapa do plano de implementao e, consequentemente, para acelerar ou evitar
ameaas ao plano de implantao do PMO.
REFERNCIAS
The Tactical Guide for Building a PMO - August 30, 2012
The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding (Final Research
Report) Paperback January 29, 2010by Brian Hobbs (Author), Ph.D. Aubry Monique
(Author)
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp
Speed Hardcover September 16, 2005 by Gerald I. Kendall (Author), Steve C. Rollins
(Author)
Nossa soluo, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes
de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o ganho de
eficincia e a alta performance em projetos.