El entorno empresarial est cambiando drsticamente.

Las empresas de hoy enfrentan el desafo de

aumentar la competencia, expandir los mercados y aumentar las expectativas de los clientes. Esto
aumenta la presin sobre las empresas para reducir los costos totales en toda la cadena de
suministro, acortar los tiempos de produccin, reducir drsticamente los inventarios, ampliar la
eleccin de productos, proporcionar fechas de entrega ms confiables y un mejor servicio al cliente,
mejorar la calidad y coordinar eficientemente la demanda global, el suministro y produccin.

A medida que el mundo de los negocios se acerca cada vez ms a un modelo completamente
colaborativo y los competidores actualizan sus capacidades, para seguir siendo competitivos, las
organizaciones deben mejorar sus propias prcticas y procedimientos comerciales. Las empresas
tambin deben compartir cada vez ms con sus proveedores, distribuidores y clientes la informacin
interna crtica que una vez protegieron agresivamente [17]. Y las funciones dentro de la compaa
deben actualizar su capacidad para generar y comunicar informacin oportuna y precisa. Para lograr
estos objetivos, las empresas recurren cada vez ms a los sistemas de planificacin de recursos
empresariales (ERP).

ERP proporciona dos beneficios principales que no existen en los sistemas departamentales no
integrados: (1) una visin corporativa unificada del negocio que abarca todas las funciones y
departamentos; y (2) una base de datos empresarial donde se ingresan, registran, procesan,
monitorean e informan todas las transacciones comerciales. Esta visin unificada aumenta el
requerimiento y la extensin de la cooperacin y coordinacin interdepartamental. Pero permite a
las empresas alcanzar sus objetivos de mayor comunicacin y capacidad de respuesta a todas las
partes interesadas

2. La evolucin hacia ERP

El enfoque de los sistemas de fabricacin en la dcada de 1960 fue en el control de inventario. Las
empresas pueden permitirse tener muchos inventarios "por si acaso" disponibles para satisfacer la
demanda de los clientes y seguir siendo competitivos. En consecuencia, las tcnicas del da se
centraron en la forma ms eficiente de administrar grandes volmenes de inventario. La mayora
de los paquetes de software (generalmente personalizados) se disearon para manejar el inventario
segn los conceptos de inventario tradicionales.

En la dcada de 1970, se hizo cada vez ms claro que las empresas ya no podan permitirse el lujo
de mantener grandes cantidades de inventario. Esto condujo a la introduccin de sistemas de
planificacin de necesidades de materiales (MRP). MRP represent un gran avance en el proceso de
planificacin de materiales. Por primera vez, utilizando un programa maestro de produccin,
respaldado por archivos de listas de materiales que identificaron los materiales especficos
necesarios para producir cada artculo terminado, se podra usar una computadora para calcular los
requisitos de materiales brutos. Utilizando archivos de registro de inventario precisos, la cantidad
disponible de materiales disponibles o programados para llegar se podra utilizar para determinar
los requisitos de material neto. Esto provoc una actividad como realizar un pedido, cancelar un
pedido existente o modificar el calendario de los pedidos existentes. Por primera vez en la industria
manufacturera, exista un mecanismo formal para mantener las prioridades vlidas en un entorno
de fabricacin cambiante. La capacidad del sistema de planificacin para programar de manera
sistemtica y eficiente todas las piezas fue un gran paso adelante para la productividad y la calidad.
Sin embargo, en la fabricacin, las prioridades de produccin y la planificacin de materiales son
solo una parte del problema. La planificacin de la capacidad representa un desafo igual. En
respuesta, se agregaron tcnicas para la planificacin de capacidad a las capacidades bsicas del
sistema MRP. Las herramientas fueron desarrolladas para apoyar la planificacin de ventas
agregadas y niveles de produccin (ventas y planificacin de operaciones), el desarrollo del
cronograma de construccin especfico (programacin maestra de produccin), previsin,
planificacin de ventas y promesas de pedidos de clientes (gestin de la demanda), y alta anlisis de
recursos de nivel (planificacin de capacidad aproximada). Las tcnicas de programacin para la
fbrica y la programacin de proveedores se incorporaron a los sistemas MRP. Cuando esto ocurri,
los usuarios comenzaron a considerar sus sistemas como sistemas de toda la compaa. Estos
desarrollos dieron como resultado la siguiente etapa evolutiva que se conoci como MRP de circuito
cerrado.

En la dcada de 1980, las empresas comenzaron a aprovechar la mayor potencia y la asequibilidad

de la tecnologa disponible y pudieron acoplar el movimiento del inventario con la actividad
financiera coincidente. Los sistemas de planificacin de recursos de fabricacin (MRP II)
evolucionaron para incorporar el sistema de contabilidad financiera y el sistema de gestin
financiera junto con los sistemas de gestin de materiales y fabricacin. Esto permiti que las
empresas tuvieran un sistema empresarial ms integrado que derivara los requisitos de material y
capacidad asociados con un plan de operaciones deseado, permiti la entrada de actividades
detalladas, tradujo todo esto a un estado financiero y sugiri un curso de accin para abordar
aquellos elementos que no en equilibrio con el plan deseado.

A principios de la dcada de 1990, las continuas mejoras en la tecnologa permitieron ampliar MRP
II para incorporar toda la planificacin de recursos para toda la empresa. reas tales como diseo
de productos, almacenamiento de informacin, planificacin de materiales, planificacin de
capacidad, sistemas de comunicacin, recursos humanos, finanzas y gestin de proyectos ahora
podran incluirse en el plan. Por lo tanto, el trmino, ERP fue acuado. Y ERP puede ser utilizado no
solo en compaas manufactureras, sino en cualquier compaa que quiera mejorar su
competitividad de la manera ms efectiva usando todos sus activos, incluyendo informacin

La promesa y las trampas del ERP: por qu importa el proceso de implementacin

Los sistemas empresariales parecen ser un sueo hecho realidad. Los paquetes de software
disponibles en el mercado prometen la integracin perfecta de todos los flujos de informacin en la
empresa: informacin financiera y contable, informacin de recursos humanos, informacin de la
cadena de suministro e informacin del cliente. Para los gerentes que han luchado, con grandes
gastos y con gran frustracin, con sistemas de informacin incompatibles y prcticas operativas
incoherentes, la promesa de una solucin cuasi "lista para usar" para el problema de la integracin
comercial es tentadora. La Fig. 1 ilustra el alcance de un sistema empresarial.
No sorprende que las organizaciones empresariales hayan estado abriendo caminos hacia las
puertas de los desarrolladores de sistemas empresariales. Un proyecto de ERP exitoso puede reducir
la grasa de los costos operativos, generar pronsticos de demanda ms precisos, acelerar los ciclos
de produccin y mejorar en gran medida el servicio al cliente, todo lo cual puede ahorrarle a la
compaa millones de dlares en el largo plazo. En Toro Co., ERP, junto con nuevos mtodos de
almacenamiento y distribucin, dio como resultado un ahorro anual de $ 10 millones debido a la
reduccin de inventario. Owens Corning afirma que el software ERP le ayud a ahorrar $ 50 millones
en logstica, gestin de materiales y abastecimiento. El ERP tambin dio como resultado una
reduccin en el inventario porque los planificadores de gestin de materiales tenan acceso a datos
ms precisos, como la cantidad de inventario que ya estaba en proceso, y podan hacer un mejor
pronstico del trabajo de la demanda futura [29]. Segn los informes, los sistemas ERP tambin
conducen a una mejor gestin del efectivo, una reduccin de los requisitos de personal y una
reduccin de los costes totales de la tecnologa de la informacin al eliminar la informacin
redundante y los sistemas informticos.

En 1997, se gastaron $ 10 mil millones para comprar sistemas ERP [31]. Esa cifra aumenta
significativamente cuando se incluyen los gastos asociados de los consultores. Una encuesta APICS
de 1999 indic que una cuarta parte de los miembros consideraron o planearon comprar un nuevo
sistema ERP o actualizar su viejo sistema ERP en el ao 2000. Esa cifra salt al 34.5% entre las
empresas con ingresos anuales de $ 1,000 millones o ms. AMR Research, con sede en Boston,
predijo que el mercado ERP crecer a una tasa anual del 32% hasta el 2003. AMR concluy que el
impulso para esta demanda desorbitada sera el deseo de los fabricantes de establecer un mejor
control sobre sus cadenas de suministro [2,3]. Claramente, la desaceleracin econmica
experimentada hasta el 2001 amortigu esta demanda proyectada. Sin embargo, a medida que la
economa se recupere, la demanda de sistemas ERP debera aumentar de nuevo drsticamente.

Sorprendentemente, dado el nivel de inversin y el tiempo necesario para implementar los sistemas
ERP, muchas empresas han procedido a implementar el ERP sin realizar ningn clculo de retorno
de la inversin (ROI). Pero, la mayora de las empresas parecen haber tenido buenas razones para
hacerlo: algunas queran integrar diversas unidades de negocios, otras deseaban consolidar
sistemas de informacin propietarios redundantes y muchos sistemas ERP implementados para
resolver sus problemas del ao 2000. Pero el precio de asegurar los beneficios de ERP puede ser
alto. Los sistemas ERP no solo requieren mucho tiempo y dinero para implementarlos, pueden
alterar la cultura de una empresa, crear requisitos de capacitacin extensos e incluso generar cadas
de productividad y rdenes de clientes mal manejadas que, al menos a corto plazo, pueden daar
el fondo lnea [29]. Adems, de acuerdo con la investigacin de Standish Group, el 90% de las
implementaciones de ERP terminan tarde o superan el presupuesto

Aunque se ha estimado que el perodo de recuperacin de la inversin para un sistema ERP

generalmente oscila entre uno y tres aos [3], la evidencia es mixta. Meta Group recientemente
encuest a 63 compaas -que varan en tamao desde $ 12 millones a $ 43 mil millones en ingresos
corporativos- para cuantificar las empresas de recuperacin realizadas a partir de sus inversiones
en ERP. Los datos indicaron que la implementacin promedio cost $ 10.6 millones y tard 23 meses
en completarse. Adems, se gast un promedio de $ 2.1 millones en mantenimiento durante un
perodo de dos aos. En ltima instancia, su investigacin indic que las compaas mostraron una
prdida promedio de ROI de $ 1.5 millones durante un perodo de seis aos

4. Factores crticos para una implementacin de ERP exitosa

La implementacin de un sistema ERP no es una empresa barata o libre de riesgos. De hecho, el 65%
de los ejecutivos cree que los sistemas ERP tienen al menos una posibilidad moderada de perjudicar
a sus negocios debido a la posibilidad de problemas de implementacin [5]. Por lo tanto, vale la
pena examinar los factores que, en gran medida, determinan si la implementacin tendr xito.
Numerosos autores han identificado una variedad de factores que pueden considerarse crticos para
el xito de una implementacin de ERP. Los ms destacados de estos se describen a continuacin.
Pasos de implementacin

Los sistemas ERP pueden ser complejos y difciles de implementar, pero un enfoque estructurado y
disciplinado puede facilitar enormemente la implementacin. Los autores han compilado una lista
de 11 pasos recomendados para una implementacin exitosa. Estos pasos se han integrado a partir
de varios trabajos

1. Revise el proceso previo a la implementacin hasta la fecha. Asegrese de que el proceso

de seleccin del sistema se haya completado satisfactoriamente y de que todos los factores
sean fundamentales para el xito de la implementacin.
2. Instale y pruebe cualquier hardware nuevo. Antes de intentar instalar cualquier software,
es esencial asegurarse de que el hardware sea confiable y est funcionando como se
esperaba
3. Instale el software y realice el piloto de la sala de computadoras. Una persona de soporte
tcnico del proveedor de software a menudo instalar el software y ejecutar algunas
pruebas para asegurarse de que est instalado correctamente.
4. Asistir a la capacitacin del sistema. La capacitacin del software ensear a los usuarios las
pulsaciones de teclas y las transacciones necesarias para ejecutar el sistema.
5. Entrena en el piloto de la sala de conferencias. El piloto de la sala de conferencias ejercita
los sistemas y prueba la comprensin del sistema por parte de los usuarios. El equipo del
proyecto crea un entorno de prueba de caso de negocio esqueltico que toma los procesos
de negocio desde el principio, cuando se recibe un pedido del cliente, hasta el final, cuando
se enva el pedido del cliente.
6. Establezca la seguridad y los permisos necesarios. Una vez que la fase de capacitacin haya
finalizado, durante la prueba piloto de la sala de conferencias, comience a establecer la
seguridad y los permisos necesarios para garantizar que todos tengan acceso a la
informacin que necesitan.
7. Asegrese de que todos los puentes de datos sean lo suficientemente robustos y los datos
sean lo suficientemente precisos. Los datos trados desde el sistema anterior deben ser lo
suficientemente precisos para que las personas comiencen a confiar en el nuevo sistema.
8. Documentar polticas y procedimientos. La declaracin de poltica es una declaracin de lo
que se pretende lograr; los pasos de procedimiento para lograr esa declaracin se pueden
detallar en un formato de diagrama de flujo.
9. Ponga a toda la organizacin en lnea, ya sea en un corte total o en un enfoque por fases.
En un enfoque de "cold turkey", toda la compaa finalmente se incorpora al nuevo sistema.
Toda la compaa se prepara para la fecha de corte, que preferiblemente sera durante el
cierre de una planta de una a dos semanas. En un enfoque por etapas, los mdulos /
productos / plantas se ponen en lnea secuencialmente. Despus de que el primer mdulo
/ producto / planta est activo, los procedimientos pueden ser refinados y ajustados, luego
los mdulos / productos / plantas restantes se implementan secuencialmente. El enfoque
por etapas puede permitir mejoras durante la implementacin.

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7. Por qu las implementaciones fallan

Las tres razones principales del fracaso de los proyectos relacionados con TI, citados por los
administradores de TI encuestados por Information Week, fueron una planificacin deficiente
o mala gestin (citada en un 77%), cambios en los objetivos comerciales durante el proyecto
(75%) y falta de de apoyo a la gestin empresarial (73%). Como resultado, la mayora de los
proyectos relacionados con TI estn muy por debajo de su posible recuperacin, y el 26% se
cancela antes de completarse. Adems, en muchos de los proyectos completados, la tecnologa
se implementa en un vaco y los usuarios lo resisten [8].

Langenwalter afirma que el porcentaje de implementaciones de ERP que se pueden clasificar

como "fallas" oscila entre 40% y 60% o ms [14]. Ptak define la falla como una implementacin
que no alcanza el ROI identificado en la fase de aprobacin del proyecto y encuentra que las
tasas de falla estn en el rango de 60-90% [23].

Con base en los conceptos presentados en este documento, las razones del fracaso se pueden
ubicar en 12 categoras [7,8,14,19-21,23,31]. Estas categoras aparecen en la Fig. 2.