Sunteți pe pagina 1din 88

Universitatea XXXXXX

Facultatea de tiine Economice


Specializarea MANAGEMENT

LUCRARE DE
LICEN

Conductor tiinific:
Prof. univ. dr. XXXXXXXX

Absolvent:
XXXXXXXXXXXXXX

- 2006 -
Universitatea XXXXXX
Facultatea de tiine Economice
Specializarea MANAGEMENT

MANAGEMENTUL VALORII
CLIENILOR
(STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)

Conductor tiinific:
Prof. univ. dr. XXXXXX

Absolvent:
XXXXXXXXXXXX

- 2006 -

2
MOTTO

Orice afacere trebuie privit din punctul de


vedere al rezultatului final, adic prin prisma
CLIENTULUI Succesul unei afaceri nu este
determinat de firm, ci de CLIENT.

PETER DRUCKER

3
CUPRINS

Capitolul 1: Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n


afaceri8
1.1 Definirea conceptului CRM...8
1.2 Orientarea firmelor spre client- tendin majora n afacerile actuale ..14
1.3 Necesitatea pstrrii clienilor..18
1.4 Obinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului
relaiilor cu clienii ..21
1.5 Avantajele aplicrii managementului relaiilor cu clienii...25
1.6 Rolul tehnologiei informaiei in managementul relaiilor cu
clienii..26
1.6.1 Implementarea unui proiect CRM.28
1.6.2 Cei 4T ai Managementului relaiilor cu clienii (CRM), axat
pe baze de date de marketing....31
1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului
relaiilor cu clienii (CRM) ...33
1.6.4 Soluii web oferite de o strategie de management a relaiilor cu
clienii (CRM)...36

Capitolul 2: Managementul operaional al relaiilor cu clienii....43


2.1 Atragerea noilor clieni....43
2.2 Fidelizarea clienilor existeni..49
2.3 Creterea valorii aportate de clieni prin dezvoltarea relaiilor

4
cu acetia..51
2.4 Asistena tehnic..54
2.5 Gestiunea creanelor.....55

Capitolul 3: Managementul valorii clienilor companiei ASTRAL TELECOM


S.A. ROMANIA..59
3.1 Prezentarea companiei i a misiunii sale n afaceri..
59
3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM........67
3.3 Modelarea valorii clienilor companiei ASTRAL TELECOM...71
3.4 Soluii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania
ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA.......77

Capitolul 4: Propuneri de mbuntire a managementului relaiilor cu clienii


n cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A..82

Bibliografie......89

5
INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reea de calculatoare


fr specific comercial, finanat de guvernul S.U.A. i considerat a fi un
instrument modern, destinat facilitrii activitii de cercetare. Pe la mijlocul anilor
80, National Science Foundation a creat o reea cu posibiliti de transmisie de
mare viteza, ceea ce a permis celorlalte reele s fie conectate la Internet. Pn n
1991, a fost riguros respectat regula conform creia reelele de calculatoare nu
erau folosite n scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea
World Wide Web.
Foarte rapid a fost remarcat enormul potenial adus n dezvoltarea unei
afaceri prin transformarea sa ntr-o parte integrant dintr-o reea i au aprut noi
idei de utilizare a acesteia. Au aprut noi concepte, cum ar fi cel de afacere
electronica (eBusiness) sau comer electronic (eCommerce), ca fiind alternative
electronice ale modului tradiional de a face afaceri sau comer. Comerul
electronic a fost definit pur i simplu prin cumprarea i vnzarea de informaii,
produse i servicii prin intermediul unei reele de tip Internet.
Afacerile electronice nu sunt doar o mod; ele reprezint o abordare
revoluionara a conceptului de a face afaceri. Apar modificri n modul n care
este utilizat informaia, n care se contacteaz clienii, furnizorii i angajaii, n
marketing, n modul de promovare etc.
Soluiile pentru eBusiness trebuie s fac fa cu succes unor noi provocri,
cum ar fi:

6
- definirea de noi modele pentru funcionarea unei afaceri;
- posibilitatea de a lucra n reele foarte diversificate din punct de vedere fizic
B2B (business-to-business);
- necesitatea de a individualiza consumatorul B2C (business-to-customer);
- asigurarea securitii tranzaciilor att n cazul B2B, ct si n cazul B2C.
O ntreprindere virtuala este o ntreprindere realizata n cyberspace (spaiu
cibernetic). Toi ntreprinztorii care doresc s fie prezeni ntr-un mod semnificativ
n comunitatea global informaionala vor trebui s tie s se deplaseze i s
opereze n acest mediu. Sunt dou aspecte importante, legate de o ntreprindere
virtuala: primul const n cunotine i n abilitatea tehnic de a opera n
cyberspace-ul care exist deja i se dezvolt continuu; al doilea const n pregtirea
personalului pentru a lucra n realitatea virtual.

7
Capitolul 1

Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afaceri

1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship


Management) reprezint o demonstraie efectiva a noii modaliti de relaionare cu
clientul. Scopul acesteia este de a recrea situaia din micile magazine de cartier de
acum civa zeci de ani, n care vnztorul i tia clienii dup ambele nume, le
cunotea preferinele i i gsea timp s stea de vorba cu ei, nu neaprat despre
afaceri.
CRM const n aceeai abordare individualizat a relaiilor cu clienii, care,
ns, datorit modernei tehnologii a informaiei va reui stabilirea de relaii
prieteneti cu un numr incomparabil mai mare de clieni.
CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenie, ci ca o
utilizare eficient a noilor tehnologii ale informaiei n afaceri.
Activitatea desfurat n reelele de tip WWW se caracterizeaz, mai ales,
prin viteza la nivel electronic, la care se raporteaz toate celelalte domenii
tradiionale din comer, cum ar fi producia, transportul si toata logistica. Uurina
cu care poate fi creat o cerere, poate deveni o ameninare, dac nu se poate obine
cu aceeai rapiditate o producie sporit sau posibilitatea de a livra comenzile la
timp, din cauza unei deficiene n sistemul de livrare. Din aceste motive,

8
magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Crciun, au avut dificulti, deoarece
s-a ajuns la situaia n care comenzile erau livrate i cu trei luni ntrziere.
n cazul marilor companii, se pare c cea mai sigura soluie ar fi tratarea
eBusiness ca i cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuie, n timp ce i
continu afacerile n mod tradiional pe celelalte canale.
Fr nici o ndoial, dezvoltarea n diferite forme a comerului electronic va
contribui la explorarea i accelerarea procesului de globalizare a economiei i, n
special, la globalizarea comerului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem
universal coerent, de funcionare n noul mediu, sistem ce va trebui s acopere toate
aspectele societii: cel economic, legal, financiar, de siguran, responsabilitate i
de protecie a proprietii.
Un fenomen important - care va avea o influen semnificativa asupra
dezvoltrii gobale a pieei virtuale const n dispariia multor mediatori, cum ar fi
tot felul de ageni, dealeri sau brokeri. n urmtoarea faz a relaiilor client-furnizor,
cumprtorul va dicta direct productorilor ce s produc. Se prevede apariia
unor info-mediatori a cror meserie va consta n abordarea clienilor-participani
ntr-o anumita comunitate virtual i care se vor asigura c, oricnd, clientul va gsi
pe propriul ecran al calculatorului toate informaiile pe care i le dorete. Funcia
acestor info-mediatori va fi preluat de aa-numiii ageni inteligeni - un software
foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificial. Un astfel de program va analiza
site-urile vizitate pn la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va
deveni baza determinrii profilului clientului. Pornind de la aceasta, va fi
estimat/prezis dorina clientului de a obine diferite informaii n legtur cu
produse si servicii.
Managementul relaiilor cu clienii (CRM= Customer Relationship
Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a
numeroase firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii

9
personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie
de tip CRM permite unei firme o adaptare rapid a comportamentului
organizaional la schimbrile aprute pe pia i astfel firma va putea satisface mult
mai bine doleanele si exigenele clienilor si.

CRM nu
nseamn
doar s
zmbeti
clienilor

ci s-i
determini pe
clieni s-i
zmbeasc!

CRM desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i


optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se
focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i
exigenelor clienilor, elemente care sunt plasate n centrul
strategiei de afaceri a oricrei firme performante.
firma de consultan CRM UK Ltd. Anglia

10
Nimic nu este mai
satisfctor pentru
o firm dect s
aib clieni
ncntai

Lor chiar le pas CRM este o strategie ce


cine le ofer vizeaz creterea ratei de
relaia retenie a clienilor prin
programe de fidelizare
complexe; scopul su este
ncntarea clienilor prin
oferte special concepute
pentru ei.
D. Peppers
CRM dezvolt
relaii

Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s


cucereti un client dect sa menii unul existent, n sprijinul acestei idei vin
cercetrile efectuate privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele
determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de
ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
desfurrii afacerilor. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un

11
productor la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite aciuni si
programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi
oferte promoionale, reduceri de pre, puncte de fidelitate etc. In ultima perioad
ns se impun din ce n ce mai multe strategii care determin entuziasmul clientului
care poate fi provocat prin oferte surprinztoare adresate acestuia i care genereaz
mprtirea entuziasmului su in grupurile sale de referin.

III

II Entuziasmul clienilor

Fidelizarea clienilor
I
Satisfacerea clienilor

Figura 1.1. Etapele abordrii clienilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinat de recunoaterea faptului c


relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai importante active
ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste relaii
individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului
de fidelizare i retenie a clienilor.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenialilor
clieni, atragerea acestora printr-o ofert deosebit, observarea nevoilor acestora i
rezolvarea lor astfel nct clienii sa fie entuziasmai. Elementul cel mai important
al unei strategii CRM este comunicarea pe ct mai multe ci posibile cu clienii
poteniali i actuali, n vederea atragerii i fidelizrii lor.

12
Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor
dar constat c i concurenii procedeaz la fel. Rezultatul const ntr-o lips total
de difereniere, n loc de competitivitatea ateptat. Gregory Carpentier ntr-un
articol Changer les regles du jeu1 publicat in revista Les Echos este de prere
c trebuie aplicat o strategie CRM n acest context. nainte de a stabili satisfacia
i fidelizarea clienilor obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c
preferinele i percepiile clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare.
Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel
nct acest proces de nvare sa se efectueze n profitul firmelor. Dac scopul
jocului rmne satisfacerea i fidelizarea clienilor, rolul unei strategii CRM este
de a redefini continuu regulile jocului.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa Fidelisation Client 2 este de prere c o firm
trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii care merit relaii
personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum alternant.
Acestora din urma trebuie s le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca
concurenta. Ct despre clienii ocazionali acetia nu merit dect un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii.
Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces ce se
deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea relaiilor cu clienii3:

1
www.les_echos.fr
2
J. M. Lehu Fidlisation Client , Editions dOrganisations, 1996
3
M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use
of CRM, Amacom, April 2001

13
STADIUL 1 STADIUL 2
Culegerea i prelucrarea datelor Elaborarea i actualizarea
despre comportamentul continu a profilului nevoilor i
clienilor i veniturile generate exigenelor clienilor
de acetia n trecut

STADIUL 4 STADIUL 3
Asigurarea corelrii activitii Adaptarea i mbuntirea
personalului angajat n celelalte permanent a serviciilor oferite
trei stadii clienilor

Figura 1.2. Procesul de management al relaiilor cu clienii

Elementul de legtur n dezvoltarea unor bune relaii cu clienii este


reprezentat de informaii att datele interne, ct i cele externe referitoare la
clieni. Dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea instrumentelor
informaionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul
organizaiilor. Pe de alt parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie dominat
de tehnologie.

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendin majora n afacerile actuale

F-l pe cel care vine s cumpere de la tine s se simt


pentru cteva minute domn.

14
Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului
este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. n afaceri
exist numai dou cai de a crea i susine performana superioar pe
termen lung: o excepional grij fa de client i o inovare constant.
O firm care adopt conceptul de management ca filozofie vede n potenialii
clieni principala for conductoare din spatele activitii sale, considernd c
afacerea poate rezista numai dac reuete s satisfac nevoile
acestuia. n economia de pia cumprtorii pot s aleag ce, cnd i
de unde s cumpere ori dac s cumpere sau nu un produs. Astfel,
pentru a avea succes n atragerea consumatorilor, punctul de plecare
logic pentru orice firm este s identifice ceea ce vor clienii i apoi s ncerce
s ndeplineasc aceste cerine ntr-un mod mai eficient dect
concurena. Pe termen lung, o companie trebuie s satisfac cerinele
consumatorilor i s scoat bani din aceasta. Cu ct oferta firmei se
sincronizeaz mai bine cu cerinele, preferinele i dorinele
consumatorilor, cu att acetia sunt dispui s plteasc mai mult,
genernd profit pentru ntreprindere. Ca urmare, managementul ca
filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea i pstra
consumatori profitabili.
Crearea de clieni presupune pentru o firm monitorizarea mediului de
afaceri pentru a reaciona la schimbrile ce survin n nevoile potenialilor
consumatori, astfel nct acetia s devin clieni fideli.
Pstrarea clienilor se refer la abilitatea cu care firma reduce la
minimum sau evit ameninrile la adresa bazei de clieni, fie din cauza
schimbrilor aprute n nevoile acestora, fie din cauza schimbrilor
aprute n rndul concurenei. Clienii profitabili ai firmei sunt cei care aduc
venituri ce depesc costurile de producie ale acesteia. Firmele trebuie s-i axeze,

15
concentreze activitatea pe afaceri profitabile, i nu pe atragerea de clieni cu orice
pre.
Orientarea ctre client se ntlnete n cazurile n care firmele sunt
preocupate s afle care sunt nevoile clienilor lor. n multe cazuri,
firmele sunt preocupate de producie i procesele tehnologice aferente,
nereuind s sesizeze c nevoile clienilor s-au modificat i c
produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. n aceste situaii se
creeaz oportunitatea pentru concuren s intre pe pia i s ofere
produse i servicii care s satisfac mai bine acele nevoi, companiile n
cauz ntmpinnd greuti tot mai mari cu vnzarea produselor.
Fr un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar cstiga noi
consumatori i, dup un timp destul de scurt, ar ncepe s-i piard i pe
cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil
vechi, dac reueti s ctigi un consumator cnd acesta este tnr,
l-ai ctigat pe via. Iat un gnd reconfortant, dar deloc adevrat.
Preferinele sunt perisabile, mai ales n zilele noastre. Dac nu apari cu
modaliti noi de a recrea sau de a restabili preferina respectiv, de a
revinde oamenilor produsul tu, clienii vor disprea i curnd vei
disprea i tu.
Avnd n vedere ca relaiile de afaceri sunt, n primul rnd, relaii
interumane, orientarea ctre rezolvarea problemelor clienilor reprezint
soluia desfurrii unei activiti profitabile. n acest sens, important
este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci ntregul
personal al firmei s aib o mentalitate, o "cultura managerial" al
crei sens s o constituie satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se ntmpl
consumatorilor i tot ceea ce fac acetia ar trebui s afecteze deciziile

16
de management. Dac ignorai chiar i numai o singur informaie
potenial valoroas referitoare la consumatori, risipii banii.
Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma c "dac nu te gndeti la
client, nseamn c nu gndeti deloc". Fiecare salariat este n masura
s influeneze pozitiv sau negativ percepiile i preferinele clientului:
economistul care expediaz clienilor facturi criptice, telefonista care face legturi
greite. Ca urmare, un rol important revine angajailor aflai n contact direct
permanent cu clienii: vnztori, portari, personalul din activitatea de "service" etc.
Avand la baz o mentalitate, o "cultura managerial", personalul unei firme poate
s transforme la un moment dat o problema "aparent" ntr-o oportunitate sau
avantaj pe pia.
n afacerile actuale o tendin major o constituie orientarea firmelor spre
client. Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se
ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un
client intern sau extern, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o
organizaie non profit4. Acest lucru ar trebui s nsemne c n tot ceea ce se face
stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor, participarea la ntlniri sau discuii cu
conducerea s se aib in vedere solicitrile i preteniile clienilor.
Teoria de la baza orientrii spre client spune ca acesta abordare ar trebui s
domine n orice organizaie. La drept vorbind, servirea clienilor este raiunea
pentru care exista organizaiile, sau mcar o parte din acestea.
Ca s-i respecte promisiunile fcute clienilor, organizaia i conducerea ei
trebuie sa adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie sporit fa de
exigenele acestuia. Organizaiile care procedeaz astfel au mai mari anse s
supravieuiasc in perioadele dificile i s prospere n perioadele de cretere. De
exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute
4
A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003

17
(Institutul de Planificare Strategica), ne arat c organizaiile care ajung s fie
apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate oferite clienilor i-au
mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari dect
concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3 dintre
clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, manifestat n mai
multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauza preurilor
mai mici oferite de acetia.
Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se
cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea
unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn
mult din timpul preios al conducerii companiei, dar i deteriorarea strii de spirit a
celor ocupai cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaz negativ una dintre cele mai
importante active intangibile ale organizaiei: personalul. Daca o organizaie capt
reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii
corespunztoare, clienii ncep s adopte o atitudine critic, iar angajaii aflai n
contact direct cu ei sunt cei mai afectai de acest lucru. Aceasta poate nsemna stres
i creterea fluctuaiei forei de munc.
O firm trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea
i ce calitate se asteapt ei s primeasc. n aceste condiii, respectiva
firm trebuie s ncerce s ofere mai mult din punct de vedere calitativ dect
concurenii si.
Obiectivul unei firme de succes trebuie s depeasc simpla
satisfacere a nevoilor clienilor. Companiile trebuie s ncnte
consumatorii. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de
promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promoional.

1.3. Necesitatea pstrrii clienilor

18
Firmele nu trebuie s acorde importan numai mbuntirii relaiilor cu
partenerii din lanul de aprovizionare, ci i stabilirii unor legturi mai strnse i mai
durabile cu consumatorii finali.
n trecut, clientul era un element tratat cu destul de mult indiferen din mai
multe motive: fie c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti
limitate de alegere a acestora, fie c ceilali furnizori prestau servicii la fel de slabe
calitativ ca i furnizorul iniial, fie c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu
erau preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea
sptmnal o sut de clieni i ctiga ali o sut, activitatea ei era considerat
satisfctoare. Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma
i-ar fi pstrat toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul.
n prezent, firmele trebuie s acorde o atenie sporit indicelui de infidelitate al
clienilor i s caute metode de a reduce nivelul acestuia. n acest sens exist patru
etape ce trebuie parcurse5:
organizaia trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare al
clienilor;
firma trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s
gseasc mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru n
cazul clienilor care se mut din zon sau se retrag din afaceri. n schimb se
pot face multe n cazul clienilor care nu mai apeleaz la o firm din cauza
serviciilor sau produselor de slab calitate, a preurilor exagerate , etc. Este
foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea clienilor pierdui
din diferite motive;
firma trebuie s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru
un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz
5
Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

19
constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care
l-ar fi adus un client ntr-un anumit numr de ani;
firma trebuie s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de
fidelitate. Att timp ct costurile sunt mai mici dect profitul nerealizat,
firma le poate suporta.
Necesitatea pstrrii clientelei devine esenial din clipa n care firmele i-au
dat seama de faptul c atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai
costisitoare dect pstrarea unuia deja existent. n unele situaii, cnd valoarea
produselor sau serviciilor este mare, iar frecvena achiziiilor este mic, castul
atragerii unor noi clieni este de 17 ori mai mare.
De regul, managementul relaiilor cu clienii ofensiv cost mai mult dect
cel defensiv, datorit cheltuielilor i eforturilor mari necesare pentru a determina un
client satisfcut s renune la furnizorul curent. Astfel, se manifest n prezent o
mai mare preocupare a firmelor pentru pstrarea clientelei. Conform datelor oferite
de Reicheld i Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii clienilor poate duce la sporirea
cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pcate, sistemele contabile ale firmelor nu
ofer nici o informaie n privina valorii aferente clientiotr fideli.
Dat fiind faptul ca pstrarea clienilor este obiectivul cel mai important se
recomand dou ci de aciune pentru realizarea acestuia:
1. plasarea unor obstacole n calea plecrii clienilor. Ei manifest o dorin
mai sczut atunci cnd acest lucru implic cheltuieli de capital i de
cutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.
2. o abordare mai bun const n creterea nivelului de satisfacie oferit
clienilor. Unei firme concurente i va fi mult mai dificil s depeasc
aceast barier oferind preuri mai avantajoase sau prezentnd perspective
mai atrgtoare.
6
F. Reicheld, E. Sasser Quality comes to Customer Services, Harvard Business Review, 1991

20
1.4. Obinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului
relaiilor cu clienii

Avantajul competiional are la baz diferenierea. Preurile mici constituie


unele din formele de difereniere, dar deseori nu poate fi pstrat, exceptnd una sau
doua organizaii care domin piaa i care sunt capabile s realizeze un beneficiu
deplin din economiile fcute pe scar larg. n plus un pre sczut este echivalent
adesea cu marje sczute de profit. Organizaiile care se bazeaz pe practicarea unor
preuri mici pentru a obine un avantaj competitiv sunt vulnerabile n faa
competitorilor deja existeni sau nou-intrai care nu au economii prea mari, dar care
pot obine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme
de distribuie sau alte puncte de desfacere i printr-o tehnologie superioar.
Cel mai duntor lucru pentru toate aceste organizaii care se difereniaz
ntre ele prin preuri sczute l constituie faptul c deseori consumatorii asimileaz
uneori preurile sczute cu un nivel calitativ sczut, indiferent dac exist o
justificare sau nu pentru aceasta presupus rezoluie.
n concluzie, diferenierea este periculoas dac se bazeaz exclusiv pe pre.
Astfel, putem defini diferenierea ca fiind oferirea a ceva care este unic i valoros
pentru client (altceva dect preul). Beneficiile diferenierii, n special dac poate fi
meninut, sunt:
permite organizaiei s impun un pre mai mare (i, prin urmare, s-i
asigure marje mai mari);
organizaia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un
pre dat;
organizaia se va bucura de o mai mare loialitate a clienilor si n timpul
perioadelor mai dificile care apar n mod ciclic sau sezonier;

21
daca organizaia trece pe o poziie de monopol ntr-un mediu concurenial,
atunci clienii avui mai nainte vor cumpra n continuare orice ofer
organizaia respectiva.
Printre modalitile de generare a unui avantaj competiional de durat, din
deservirea clienilor7 putem enumera:
1. mbuntirea continu prin aducerea clienilor n organizaie.
Concentrarea de a face mai mult dect facem acum- s muncim mai degrab
mai din greu dect mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu
este ceea ce clienii notri doresc de la noi acum i pentru viitor.
A obine opiniile clienilor nseamn s aflm de ce produse i servicii au
nevoie clienii notri i cum ar putea fi extinse produsele i serviciile noastre i la
ali clieni.
2. creativitatea continu n a face astfel nct s satisfac dorinele i
ateptrile clienilor n continu cretere.
Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arat c
factorul cel mai important n nelegerea atitudinii consumatorilor i n ntocmirea
unei strategii de pia nu l constituie analiza logic, ci aciunile creative. Dac
rspunzi la nevoile clienilor nseamn c acionezi prea ncet pentru a avea un
marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaiile au mai degrab
nevoie de creativitate dect de rspuns, de provocare dect pasivitate.
3. sa se promit un avantaj clar clienilor i apoi s li se ofere.
Multe organizaii nu i iau nici un fel de angajamente( nu putem promite)
sau i iau angajamentul c vor face ceva i apoi nu vor reui s i in
promisiunea. Poi obine un avantaj competiional de invidiat dac i se va duce
vestea c ii ii promisiunile i c ii iei doar angajamente care vizeaz creterea

7
Ghidul Relaiile perfecte cu clienii, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureti, 1999.

22
avantajelor pe care le au clienii ti. Organizaiile pot ctiga contracte dac promit
servicii, dar pot pstra contractele daca i in promisiunile.
Tipurile de criterii de performan care vor oferi organizaiei un avantaj
competitiv sunt:
i. toate documentele provenite de la clieni care necesit un
rspuns trebuie rezolvate n cel mai scurt timp posibil;
ii. daca nu se poate da un rspuns complet n termenul anunat,
atunci soluia dat va specifica data limit cnd vor primi un
rspuns complet;
iii. trebuie sa rspund exact persoana creia i s-a adresat
corespondena i nu altcineva n numele acesteia;
iv. n acelai sens, clienilor trebuie s li se dea numele
persoanei care se ocup de problemele lor i care poate
rspunde la ntrebri n numele lor.
Pentru organizaiile dedicate deservirii clienilor, mputernicirea nu este doar
un simplu cuvnt. Ea ncepe din momentul recrutrii persoanelor, ba chiar nainte
de acest moment, pentru c este posibil ca unii dintre cei care fac selecionrile s
nu tie care este mentalitatea exact pentru o deservire eficient a clienilor. Dup
ce au fost selectai cei care par s promit, trebuie sa fie pregtii nu numai n
tehnicile de abordare a clienilor ci i n cunoaterea produsului /serviciului.
Pentru ca personalul s deserveasc n mod eficient clienii, trebuie s fie
reunite o serie de condiii8:
trebuie s fie convini s aib o vedere total a deservirii clienilor i
nu doar o perspectiv limitata;

8
J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management,
Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

23
trebuie s cunoasc ce se ntmpl i n alte pri ale organizaiei pentru
a putea rspunde la ntrebri referitoare la, de exemplu, localizarea altor
departamente;
trebuie s li se permit s ia decizii (chiar i decizii care implic resurse
financiare importante) fr a trimite clientul la un concurent.
4. crearea obiceiului de a fi ateni la detalii n abordarea clienilor.
Grija fa de client (customer care) nseamn n cele din urm atenie la
detalii. Cu ct deservirea clienilor este mai bun, cu att se observ mai repede
cnd se face o greeal. In plus clienii devin mai pretenioi pe zi ce trece. Dac
faci 99 de lucruri corect i doar unul greit, de acesta i va aminti clientul tu, iar
restul nu va conta deloc.
n acest caz, ealonul superior de conducere, mergnd pe baza exemplului
personal, trebuie s fac urmtoarele lucruri:
s le vorbeasc frecvent clienilor i personalului, reamintind eforturile
care se fac pentru deservirea lor, recunoscnd eforturile i rspndind
vestea despre concentrarea organizaiei pe relaiile perfecte cu clienii.
s-i asculte clienii i angajaii, s afle ce gndesc, ce este important
pentru ei, i cum ar putea mbunti lucrurile.
s introduc obligaia oficial ca toi managerii s-i petreac cel puin o
treime din timpul lor cu clienii sau cu personalul din prima linie de
deservire a clienilor.
s caute dovezi de mbuntire a deservirii clienilor prin stimularea
angajailor, edine pe echipe, iniiative individuale.
s fie ateni tot timpul la concuren i de preferin s fie cu civa pai
naintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienilor.

24
1.5. Avantajele aplicrii managementului relaiilor cu clienii

Dezvoltarea relaiilor conduce la creterea loialitii clienilor, care, la rndul


ei, va avea ca rezultat o cretere a profitabilitii firmei. Companiile trebuie s-i
stabileasc drept obiectiv prioritar fidelizarea clienilor, pentru c, din dezvoltarea
relaiilor apar mai multe avantaje:
reducerea costurilor - aa cum am menionat, costurile furnizrii
serviciilor ctre un client existent sunt mai mici dect cele necesare
atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, i din
eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9 susine c n relaiile
business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor i
respectrii unor procese care l implica att pe furnizor ct i pe client. De
exemplu, controlul calitii, care ar fi fcut, in mod normal, fa de
furnizor, ct i de client, ar putea fi mprit ntre cei doi.
reducerea timpilor de producie - una din caracteristicile managementului
relaiilor cu clienii este implicarea clienilor n dezvoltarea de produse
noi. Acest lucru are ansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului
pe pia i odat ajuns acolo de a-i mbuntii atractivitatea.
reducerea riscului n afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la
reducerea riscului ca organizaia s piard clieni n favoarea
concurenilor. Prin urmare n loc de a cheltui pentru atragerea de clieni
noi, se obin venituri mai mari de la cei existeni.
creterea numrului de clieni satisfcui - un alt avantaj este
probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului n dezvoltarea i
livrarea unui serviciu s-i sporeasc nivelul de satisfacie, ceea ce n cazul
organizaiilor comerciale, nseamn revenirea lui i in viitor. Pentru unele
9
M. Gordon A Guide to Marketing Relationship, Ed. J. Wiley, 1998

25
componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor
are rolul de a-i ajuta s prseasc sistemul sau organizaia ct mai curnd
posibil.

1.6. Rolul tehnologiei informaiei in managementul relaiilor cu clienii

n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaiei i revine un


rol fundamental n scopul maximizrii profitabilitii printr-o segmentare fin a
pieei. Suntem n era tehnologiei informaiei care implic o legtur strns ntre o
firm i clienii si, datorit apariiei bazelor de date, sistemelor informatice
integrate, depozitele de date, facilitilor oferite de Internet, etc. Toate aceste
tehnologii, determin creterea cotei i profitabilitii clienilor.
Tehnologia informaiei asist diferite procese de management a datelor i
cunotinelor, ndreptate spre nelegerea nevoilor clienilor, astfel cele mai
eficiente strategii CRM pot fi adoptate. n plus, utilizarea tehnologiei informaiei
face posibil culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea
achiziiei i meninerii clienilor.
Cercetrile efectuate arat c o cretere cu 5% a gradului de pstrare a
clienilor determin o cretere a profitului n termeni ai valorii nete prezente, ntre
20-125%. Cu toate c managerii cunosc importana meninerii clienilor de, puini
cunosc impactul asupra profitului a relaiilor strnse cu clienii. Drept consecin,
de multe ori ei nu adopt cele mai eficiente strategii de achiziie i fidelizare a
clienilor.
Datorit efectului benefic al pstrrii clienilor asupra profitabilitii,
organizaiile apeleaz din ce n ce mai mult la tehnologia informaiei pentru a mri
loialitatea clienilor. Pentru a mbunti pstrarea clienilor sunt necesare trei

26
etape: msurarea ratei de pstrare a clienilor, identificarea cauzelor care au
determinat nemulumirea clienilor i aplicarea unor aciuni corective.
Pentru a msura rata de pstrare a clienilor un grup de cercettori n
domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe
care l-au denumit Retention Gram care permite managerilor s determine
impactul unor factori de reinere a clienilor asupra profitabilitii: costul de
achiziie, numrul noilor clieni cucerii, profitabilitatea clienilor reinui precum i
rata de reinere a clienilor. Pentru a facilita procesele n cadrul acestui model se
impune automatizarea forei de vnzare si crearea unor centre de contact, bazate pe
tehnologii web i client-server.
Modelul Retention Gram implic crearea unei platforme IT format din
reele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) i software
ce ofer soluii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica
noi oportuniti de gsire i fidelizare a clienilor.
Un alt model care descrie legturile ntre atitudinele angajailor, reinerea
clienilor, loialitatea lor i profitabilitatea firmei, este lanul service-client-profit
elaborat de Harvard Business School10. In cadrul acestui model sunt evideniate
cinci elemente cheie: clienii, angajaii, inovaiile, performana financiar i valorile
organizaiei, precum i obstacolele care intervin n relaia organizaie - clieni.
Firmele trebuie s tie ce aciuni de management trebuie s ntreprind (Ex:
Investiii n trainingul n domeniul IT a forei de vnzare, apelarea pentru aciuni e-
CRM la un Web Call Center, etc) pentru a mbunti satisfacia clienilor, reinerea
i fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde
rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legturi ntre gradul de
satisfacie al clienilor ca urmare a soluiilor e-CRM aplicate i indicatori ai
profitabilitii firmelor respective. Atitudinea angajailor fa de firm a fost
10
www.crmlearning.com/ecrm-models.html

27
considerat critic pentru modul de abordare al clienilor, n timp ce impresia
clienilor datorat strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reinerea lor. Modelul este
utilizat ca un sistem de previzionare a creterii veniturilor: o cretere cu 5 uniti a
atitudinii angajailor determin o cretere de 1,3 uniti n impresia clienilor i 0,5
uniti n creterea veniturilor, iar n cazul n care sistemul de baze de date clieni
este integrat se poate ajunge pn la o cretere de 4 unitati n impresia clienilor
care determin o cretere semnificativ a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM


La un proiect CRM vor participa angajai ai Departamentelor Vnzri,
Marketing, Asisten Tehnic, Finane-Contabilitate, precum i specialiti n
domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaiei. n structura organizatorica a
firmei vor avea loc unele schimbri temporare, crendu-se o structura matricial
specific managementului prin proiecte11.
Echipa care va participa la proiectul CRM va interaciona activ cu clienii,
acordndu-le sprijinul de care au nevoie.
La baza unei strategii CRM se afl tehnologia client-server cu ajutorul creia
se pot distribui rapid informaiile n format digital ntre membrii echipei ce
particip la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea
lucrului n echip, precum i diferite aplicaii web.
Departamentul de Vnzri beneficiaz de un instrument automatizat de
vnzri cu ajutorul cruia se identific potenialii clieni pe baza nevoilor acestora
care nu sunt satisfcute sau sunt doar parial satisfcute.
Departamentul de Marketing utilizeaz tehnologia informaiei pentru vnzri
i promovri ncruciate, prezentrile comerciale pe web constituind modaliti de

R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica,


11

Galati, 2003

28
promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De
exemplu pe site-ul www.nike.com li se ofer posibilitatea clienilor s-i creeze
propria nclminte sport, alegndu-i culoarea preferat, sistemul de amortizare,
etc.
Departamentul Tehnic colecteaz ntr-o baz de date problemele tehnice pe
care le transmit clienii, asigurndu-le rapid asistena tehnica necesar. Se tie c
rapiditatea serviciilor post-vnzare reprezint un factor important n alegerea unei
oferte de ctre clieni.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finane - Contabilitate furnizeaz rapoarte privind


profitabilitatea clienilor, prezint costurile implicate de o strategie CRM, corelate
cu veniturile ateptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane
implicate n acest proces, etc.
Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de
interaciune cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a
fluxurilor de informaii desfurate.

29
n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are
feed-back-ul furnizat de clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost
ndeplinite.
Prin conlucrarea acestor departamente cu specialitii n domeniul IT nu
trebuie s se piard nici o oportunitate de vnzare, iar fiecare client trebuie s
primeasc prompt produsele i serviciile comandate, asisten att n timpul
cumprrii, ct i dup efectuarea achiziiei, sugestii i programe de fidelizare
personalizate.
Bill Gates12 propune managerilor de proiect CRM: Cheltuii informaie i
cumprai timp n schimbul ei. Folosii instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe
clieni s-i rezolve singuri problemele i rezervai-v timpul dedicat contractelor
personale pentru a rspunde unor necesiti i mai importante ale clienilor.
O firm cu un management performant contientizeaz importana clientului
care ateapt un tratament personalizat care poate fi uor de realizat cu o strategie
CRM.
Dac lum n considerare triunghiul de proiect n cadrul unei strategii CRM
putem evidenia restriciile sale referitoare la timp, buget si obiective13.
Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care
adopt acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementrii
sistemului CRM pentru a obine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie s
creasc bugetul alocat proiectului sau s fie redus obiectivul.
Dac bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea
nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesar o reducere a
obiectivelor proiectului.

B. Gates Afaceri cu viteza gndului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2001


12

R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica,


13

Galati, 2003

30
Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie
reflect o situaie financiar nrutit a firmei, fie managerul decide s degreveze
o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM i s le transfere unui
centru de contact specializat.
Daca obiectivul proiectului se mrete, managerul de proiect va avea nevoie
de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitilor
suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul iniial al
proiectului CRM era automatizarea forei de vnzare, obiectivul extins const pe
lng obiectivul iniial n realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare
cu clienii.

1.6.2 Cei 4T ai Managementului relaiilor cu clienii (CRM), axat pe


baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine n completarea celor 4P ai mix-ului de


marketing cu cei 4T, desemnai prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si
Tapping.
n acest context, conceptul TARGETING14 poate fi tradus printr-o
segmentare fin a portofoliului de clieni al unei firme, facilitat de utilizarea unei
baze de date clieni.
n ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de mas (aceleai
produse destinate tuturor consumatorilor poteniali) la o abordare personalizat a
clienilor (conceptul one-to-one). Aplicarea permite selectarea i ierarhizarea
clienilor pe de o parte; pe de alt parte determina alocarea unor resurse umane,
tehnologice, materiale i financiare diferitelor inte vizate de strategiile de
marketing.
14
K. Rohner Cybermarketing, Ed. All, Bucuresti, 1999

31
Firmele sunt astzi constrnse s optimizeze alocarea resurselor, proces bazat
pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.
Cheia succesului const n diferenierea ct mai clar a portofoliului de
clieni i nelegerea comportamentului lor n scopul de a le propune oferte
personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date i de analiz de marketing
faciliteaz transformarea datelor referitoare la consumatori - materia prim
obinut din contractele cu acetia - n cunotine despre clieni, care reprezint
informaii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.
Tehnicile marketing datamining15 fac parte din procesul de transformare a
datelor de marketing n cunotine indispensabile pentru a conduce eficient
aciunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaional.
Termenul de TAILORING desemneaz o adaptare a ofertei la nevoile
clienilor, dup ce a fost realizat n prealabil segmentarea fin a portofoliului de
clieni. nainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe ct mai multe ci
posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice.
Crearea unei oferte n cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date
presupune strngerea i valorificarea informaiilor provenite de la clieni; exist
deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit
potenialilor clieni s participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot
cunoate preferinele, obiceiurile de consum, precum i alte caracteristici ale
consumatorilor - informaii culese de la acetia prin intermediul formularelor on-
line i stocate n baza lor de date.
TYING desemneaz atragerea i fidelizarea clienilor, termen asociat de unii
autori cu cel de control asupra clientului. Aceast abordare este inspirat dintr-o
mentalitate care n prezent nu mai poate genera relaii durabile cu clienii. Datorit
faptului c n nici un caz clienii nu pot fi controlai, tot ceea ce se poate realiza
15
R. Lefebvre, G. Venturi Le Data Mining, ditions Eyrolles, 1999

32
pentru ca o firm s aib succes este ntemeierea unor relaii de ncredere i
satisfacie. A ctiga ncrederea i a genera entuziasmul clienilor reprezint puncte
critice in marketingul axat pe baze de date.
Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce
vizeaz atragerea i fidelizarea clienilor putem meniona:
Rata de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de
prospeci;
Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing i tehnologia web
permit schimbul de informaii cu clienii n timp real;
Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a
intei vizate sau a momentului contactului cu clientul n timp real;
Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale
prospecilor;
Optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu
clienii: fiecare interaciune cu clienii prin intermediul bazelor de date i
tehnologiilor informatice reprezint o ocazie important pentru firm de a
formula noi oferte personalizate;
ntreinerea unui veritabil dialog cu clienii pentru a evalua nevoile i
doleanele lor i dezvoltarea unor produse i servicii personalizate care s
satisfac aceste nevoi.
Termenul TAPPING exprim faptul c n urma fidelizrii clienilor rezult o
cretere a cifrei de afaceri i implicit a profitului. Programele de vnzri ncruciate
sau adiionale determin creterea valorii adugate de clienii existeni. Oferirea
acestor programe generatoare de profit se bazeaz pe o cunoatere detaliat a
profilurilor clienilor fideli. Firmele trebuie s-i gestioneze atent aceast etap
important a ciclului de viat al clienilor i s le permit acestora s le poat

33
contacta n orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaii, asisten
tehnic, service post-vnzare, etc.
n concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaiile cu clienii trebuie s fie
individualizate i orientate spre meninerea lor pe termen ct mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului


relaiilor cu clienii

Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai cu


informaii. Managerii performani sunt aceia care sesizeaz doar ceea ce este
esenial i gsesc rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea
deciziilor.
Marketingul modern presupune inovaii, nu este o activitate care se poate
face repetitiv. Fundamentul activitilor de marketing e constituit de informaii.
Firmele care contientizeaz acest lucru au plasat responsabilitatea pentru
implementarea tehnologiilor informatice n domeniul marketingului, i nu n alte
domenii. Se asigur n acest mod orientarea sistemelor informaionale spre clieni,
care trebuie gestionai ca adevrate active, generatoare de profit.
n continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme
pentru a avea succes n era informaional16:
1. prezentai informaiile ct mai atractiv.
Noile medii, n special Internetul, pot satisface nevoile de cunotine i
informaii ale clienilor. Accesarea informaiilor trebuie s poat fi realizat rapid.
Cel mai simplu mod de a prezenta informaiile ct mai atractiv este crearea unui
site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Cnd accesul la un astfel de
site este simplu i este asociat cu diferite puncte de atracie (de exemplu preuri
16
R. Nistor, A. Capatina Sisteme informatice de marketing, Ed. Academica, Galati, 2004

34
promoionale pentru cei care cumpr on-line), clientul rspltete acest lucru prin
revenirea sa ntr-o navigare ulterioar la acest site i prin loialitate. n plus, acest
client va mprti informaii pozitive despre acest site grupului su de referin.
Atractivitatea este n prezent i va rmne tot timpul o calitate important n
vederea sporirii capacitii de acceptare a produselor sau serviciilor de ctre clieni.
2. fii ntotdeauna pregtit pentru a rezolva problemele clientului.
Aceasta regul este de fapt un principiu important al managementului
relaiilor cu clienii. Clienii apeleaz la mediile on-line deoarece vor s poat
cumpra n orice moment; de asemenea ei vor fi ncntai dac vor primi asisten
n utilizarea produselor achiziionate n momentul n care ei doresc acest lucru.
Nemulumirile legate de unele produse cumprate pot fi rezolvate la orice ora n
cazul unor legturi on-line ntre client i furnizor.
3. ntreinei contactul cu clienii pe termen lung.
Strategiile din cadrul marketingului relaional trebuie s fie corelate cu
etapele din ciclul de via al clienilor. Prin intermediul reelelor informatice, se
dezvolt legturi strnse cu clienii, iar firmele trebuie s fie pregtite s proceseze
rapid comenzile i s prelucreze mii de tranzacii ntr-un timp foarte scurt. Acest
lucru este posibil datorit noilor tehnologii informaionale.
4. concentrai-v atenia pe clienii care contribuie n cea mai mare msur la
realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijai nici clienii mai puin importani din
acest punct de vedere.
Cunoscnd facilitile oferite de noile tehnologii ale informaiei, clienii
doresc un tratament personalizat din partea firmelor. O ntrebare la care ar trebui
sa mediteze orice manager este: Cum i poate dezvolta afacerea n viitor prin
valoarea aportat de clienii si?. Un posibil rspuns ncearc s descopere civa
factori evideni17:
17
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

35
a. un client fidel este un client care achiziioneaz frecvent produse
sau servicii de la acelai ofertant;
b. nu toi clienii sunt egali n valoare;
c. exist un raport de echilibru ntre satisfacia i rentabilitatea unui
client;
O strategie CRM vizeaz toate stadiile ciclului de via al clienilor:
atragerea de noi clieni, pentru a lrgi baza de date clieni;
oferirea clienilor deja existeni de servicii special concepute pentru ei;
valorificarea clienilor existeni, determinndu-i s devin fideli.

1.6.4 Soluii web oferite de o strategie de management a relaiilor cu


clienii
Legtura ntre CRM i noile tehnologii
ale informaiei nu se limiteaz doar la un simplu
site web personalizat ci se ntinde la toate
funciunile ntreprinderii care sunt nsrcinate
cu gestionarea datelor referitoare la clieni. Au
fost create pachete software i aplicaii web care
se adreseaz forelor de vnzare, celor care
planific campaniile promoionale, teleoperatorilor nsrcinai cu gestionarea
problemelor clienilor. O strategie e-CRM ofer numeroase soluii web, de la
simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.
Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluii web oferite de
strategia e- CRM18.

E-mail personalizat
18
A. Capatina Soluii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003

36
Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu
clienii. Pe paginile web ale firmelor exist un buton contact care poate fi accesat
de un client potenial sau actual. Clientul trimite un e-mail n care explic
problemele sau nemulumirile sale privind produsul achiziionat sau cere detalii
despre un anumit produs. Firma va rspunde tot prin intermediul mesageriei
electronice n cel mai scurt timp.
E-mail-ul reprezint cea mai ieftin soluie web a unei strategii e-CRM; de
asemenea nu implic tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu
ofer posibilitatea unui dialog clientului n timp real.
Accesnd informaia din baza de date clieni, o firm poate trimite e-mail-uri
personalizate clienilor fideli n care le prezint oferte speciale, promoii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client viziteaz site-ul firmei dorind s primeasc un rspuns imediat la o


problem survenit n utilizarea produsului care tocmai l-a achiziionat . Nu trebuie
dect s apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei i pe monitorul su i se
deschide o fereastr de dialog interactiv. Va scrie ntrebarea n acea fereastr i n
scurt timp rspunsul la ntrebare va fi afiat, astfel putnd comunica n timp real cu
un angajat al firmei care i-a vndut produsul. Firma trebuie s dispun de o
persoan care s ofere asisten tehnic n orice moment.
Forum/grup de discuii

Un grup de discuii permite participanilor dezbaterea unor subiecte care-i


intereseaz n mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora i redistribuirea
lor prin e-mail. n cazul unei strategii e-CRM clienii fideli unei mrci se ntlnesc

37
pe cale electronic ntr-un forum i discut despre produsele noi lansate de firma
lor, despre oferte ale concurenilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de
firma Nike prin conceptul Nike Town prezent pe web-site-ul firmei n cadrul
cruia cei interesai de marca favorit se ntlnesc i discut on-line.

Videoconferine

Sunt utilizate destul de rar n cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme
care dispun de resurse financiare importante.
Se apeleaz de obicei la videoconferine cnd se lanseaz un nou produs;
auditoriul electronic este format din clienii care contribuie semnificativ la creterea
cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaz tehnologii de vrf fac
obiectul unor videoconferine n cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/list de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicaii web sunt transmise mesaje standardizate


clienilor firmei existeni n lista de adrese furnizat de baza de date clieni. Aceste
mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software
ce colecteaz i distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de
comunicare este mult mai eficient dect trimiterea unor e-mail-uri personalizate.
n Guerilla Marketing on-line, J.C. Levinson prezint cteva tipuri de
documente care pot fi trimise utiliznd un Mailing List:
- note de mulumire pentru precedentele cumprturi;
- cupoane de reducere de preuri;
- buletine informative care prezint noile produse ale firmei;
- felicitri trimise cu ocazia zilei de natere a clientului;

38
- sondaje de opinie n legtur cu gradul de satisfacie al clientului i solicitri
de comentarii;

Aplicaii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicaiile VOIP necesit tehnologii i software speciale care proceseaz


sunetele. Accesarea unui link spre o aplicaie VOIP va determina inserarea n
browser-ul clientului potenial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog i
totodat a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa n timp real cu
persoana responsabil cu asistena tehnic din cadrul firmei. Sunetele sunt
convertite n format digital, n acest caz clientul putnd urmri i pe ecran discuia
avut cu responsabilul de asisten tehnic al firmei.

Aplicaii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaii care l entuziasmeaz pe


client, care pe lng asisten tehnic, sugestii, indicaii de utilizare, poate vedea i
cum ruleaz n realitate produsul pe care l-a cumprat, n general, aplicaiile Video
Over IP sunt costisitoare i destinate n general produselor industriale complexe.

Aplicaii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de soluie e-CRM combin tehnologia web cu telefonul, accesnd


butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelmuriri n
legtur cu produsul sau serviciul achiziionat poate cere s fie sunat imediat sau la
o anumit or de un responsabil cu asistena tehnic al firmei. Aceste aplicaii au

39
aprut n momentul n care s-a observat dorina clienilor de reintroducere a
elementului uman n comerul on-line.
Acest element uman a disprut practic n primii ani de utilizare a
Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau
publicitate on-line, dar lsau clienii s se descurce singuri n procesul de
cumprare. Era echivalentul construirii unui hyper-market n care nici o persoan
din fora de vnzare nu era disponibil sa ofere informaii i s asiste clienii n
procesul de cumprare. Astfel n ultima perioada s-a remarcat creterea numrului
Operatorilor (agenilor) Live Call-back.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complex i complet soluie de gestiune a relaiilor cu clienii cu


ajutorul tehnologiei informaiei i n special a tehnologiilor web este crearea unui
Web Call Center, care dispune de experiena acumulat n timp n managementul
relaiilor cu clienii cu ajutorul IT i ofer firmelor posibilitatea unei externalizri a
sarcinilor de contact i service acordat clienilor. n cele mai multe cazuri este mai
avantajos pentru o firm sa ncredineze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit s gestioneze relaiile cu clienii pot primi alte sarcini
n cadrul firmei.
n cadrul unui Web Call Center aciunile privind relaiile cu clienii sunt de
dou tipuri:
1. reactive: cnd iniiativa contractului este lsat clientului. Clientul poate
cere informaii despre firm, produse sau servicii, cutare asistat pe web,
pli din cont, asisten n procesul de cumprare. Teleoperatorii centrului
de contact trebuie sa rspund rapid la aceste cereri.

40
2. proactive: o abordare ofensiv a clienilor prin contacte iniiate de ctre
firma i orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot
trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaii cu
anumii clieni, confirma realizarea unei tranzacii, atrage clienii n
programe de fidelizare, etc.
Principalele avantaje ale apelrii la serviciile unui Web Call Center sunt
urmtoarele19:
acumularea unei baze de informaii prin care o firm cunoate
nevoile clienilor, problemele i sugestiile lor. Folosind aceste
informaii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;
reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienii;
creterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7
zile, 24/24 ore;
Dup o anchet realizat de portalul www.Planete-client.com n octombrie
2002, 52% din proiectele CRM vizeaz o int business-to-business, 13% o int
business-to-consumer, 25% o inta mixt. Fidelizarea rmne obiectul prioritar
pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziia unor noi
clieni, iar pentru 18% capitalizarea clienilor cei mai profitabili. Piaa CRM este n
expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor
47mld. $ n 200620.

19
B. Liautaud E-Business Intelligence, Maxima, 2001
20
Gartner Dataquest- rezultate publicate n revista Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

41
Capitolul 2

Managementul operaional al relaiilor cu clienii

Indiferent c este vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de


motivarea suplimentar a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de
dezvoltarea unor programe de primire a noilor clieni, de a vinde mai mult clienilor
existeni datorit extinderii ofertei sau de a profita de creterea segmentelor pentru

42
a lrgi portofoliul de servicii adresate clienilor, managementul relaiilor cu clienii
trebuie s furnizeze un rspuns operaional eficient, n perspectiva ajustrii la
obiectivele organizaiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea
clienilor existeni i creterea valorii aportate de clieni prin intermediul vnzrilor
ncruciate i adiionale - obiectivul unei politici operaionale de management a
relaiilor cu clienii trebuie s asigure o coeren a lanului de creare a valorii,
aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienii la tactici operaionale
eficiente.

2.1. Atragerea noilor clieni

Dezvoltarea sectorului telecomunicaiilor i globalizarea pieelor ofer


consumatorilor posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un
serviciu sau altul. n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i
flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce mai sofisticat i la exigene din ce n
ce mai mari. Unul dintre factorii eseniali care asigur succesul unei firme rezid n
capacitatea sa de a-i lrgi baza de clieni. Eecul unei politici de recrutare de noi
clieni este mijlocul prin care o firm poate intra n declin. Principiul atragerii
clienilor este urmtorul: A propune cea mai buna ofert, celei mai
reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun
argumentaie.21
Chiar dac formula de mai sus este uor de reinut, se dovedete adesea c
este dificil de pus n practic. O atragere de noi clienti reuit nu se rezum doar la
valorile generate de o prim vnzare. Ea trebuie mai degrab considerat ca un
prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziii,
21
Lacroix H. Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.

43
i pe de alt parte, va oferi oportuniti de vnzare adiionale, genernd astfel o
cretere n viitor. Intr-adevr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a
clienilor este legat de suma totala cheltuit n timpul ciclului de via de ctre
fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI Return on
Investment) reprezint cel mai important indicator n cadrul strategiilor CRM i se
calculeaz prin mprirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la
valoarea investiiilor necesare atragerii i fidelizrii acelui client.
Acest indicator trebuie s aib obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare
a sa de peste 200% demonstreaz o eficacitate mare a respectivului program CRM.
Schema valorii aportate de un client n aceast prim etap a ciclului de via
a clientului22 este redat n schema de mai jos:

Programe de
atragere de noi
clieni Vnzri
Vnzri Vnzri
Oferte;
brute
nete
inte vizate; adiionale
confirmate
Alegerea momentului
oportun.

Vnzri iniiale Vnzri adiionale

- costul produsului - costul produsului


sau serviciului sau serviciului
- costul atragerii - costul service-ului
clienilor acordat clienilor
22
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed.=marja
Dunod, obinut
Paris, 2003 =marja obinut
din vnzrile din vnzrile
iniiale adiionale
44
Figura 2.1. Valoarea aportat de clieni n prima etap a ciclului de via

Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic a


managementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm sa se
dezvolte o mentalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o
segmentare fin a pieei i poziionarea pe clienii susceptibili a se transforma n
clieni fideli. Firma trebuie s asigure n aceast faz iniial oferte de calitate care
sa induc clienilor o imagine pozitiv. Clienii care cumpr pentru prima data un
produs sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta cauz, impresia lor trebuie s fie
pozitiv, o singur eroare a firmei n acest stadiu riscnd s antreneze pierderea
iremediabil a clienilor.
Dup contactele viitoare cu clienii, de exemplu n cadrul unui serviciu de
asisten tehnic, obiectivul va fi de a construi o relaie bazat pe ncredere,
asigurndu-i c au fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clienilor se evalueaz dup impactul asupra valorii ciclului
de via i nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crerii valorii n
cadrul ciclului de via al clienilor este redat n cele ce urmeaz23:

SERVICII
ACORDATE
CLIENILOR
ATRAGEREA VNZRI OBIECTIVE:
CLIENILOR ADIIONALE crearea unei afiniti
OBIECTIV: OBIECTIV: n relaia cu clienii,
dezvoltarea afacerii creterea cifrei de creterea achiziiilor,
CUM? afaceri. fidelizarea clienilor
Oferte atrgtoare, CUM? cifrei de afaceri.
23
M. raport
Faulkner calitate
Customer
preManagement Excellence,
cea mai Jon Wiley & Sons,CUM?
bun ofert 2002
optim, promoii, etc. la momentul oportun profitnd de orice
contact, pentru a
45
sensibiliza clienii i a
crea noi oportuniti
de vnzare.
Figura 2.2. Crearea valorii n cadrul primei etape a ciclului de via al clienilor

Datorit capacitilor de a combina diferite medii i costului sczut generat


de atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele privilegiate
ale firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de clieni. Printre
avantajele oferite de aceste centre de contact24, putem enumera:
grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de
prospeci;
rapiditate: capacitatea de a penetra piaa rapid;
reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricrei schimbri
(la nivelul ofertei, intei sau momentului de contact) asupra costului de
atragere al clienilor, astfel nct s controleze performanele n timp real
i s corecteze deficienele rapid;
rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a
clienilor care asigur o rentabilitate sporit pe segmentele vizate;
personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale
clienilor.
Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i
veniturile direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a
clienilor pierdui. Aceast valoare o putem calcula dup formula25:

24
D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002
25
C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000

46
Venituri = P x RA x VA x MBA
Costuri = P x COA
unde P = numr de prospeci contactai
RA = rata de acord net
VA = venitul pe vnzare net
MBA = marja brut a produsului\seviciului vndut
COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuia aciunilor de atragere a clienilor la valoarea aportat de


clieni se poate determina ca o diferen intre venituri i costuri.

VACA= valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora


VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

n continuare, vor fi explicai indicatorii utilizai n aceast formul:


Rata de acord: dup natura activitilor de atragere a clienilor, calculul ratei
nete de acord (numrul de clieni care trec la actul de cumprare) implic una sau
dou etape. Rata de acord brut este dat de numrul prospecilor care accept o
vnzare, n timp ce rata de acord net este dat de numrul vnzrilor urmate de
efectuarea plii.
Venitul generat de o vnzare net: se refer la venitul generat de activitatea
de atragere a clienilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzrile ulterioare, ale
aceluiai produs sau serviciu (fidelizare) sau din vnzrile ulterioare ale altor
produse sau servicii aceluiai client (vnzri ncruciate sau adiionale).

47
Costul unui contact efectiv: se calculeaz innd cont de costul total legat
direct de activitatea de atragere a clienilor mprit la numrul de contacte minus
clienii efectivi.
O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de
atragere este redat n tabelul de mai jos26:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Numr prospeci contactai variabil
B Cost pe contact variabil
C Cost total al programului AxB
D Rata de acord brut variabil
E Numr de vnzri brute AxD
F Rata de acord net variabil
G Numr de noi clieni ExF
H Rata de acord global G/A
J Costul atragerii unui client B/H
K Venitul generat de o vnzare net variabil
L Venitul generat n faza de atragere GxK
M Rata marjei brute variabil
N Marja brut pe client KxM
P Marja brut total LxM
Q ROI (Rata de revenire a investiiei) P/C
R Valoarea pe client N-J
T Valoarea total aportat de clieni P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clieni n faza de atragere

2.2. Fidelizarea clienilor existeni

Dac programele de atragere a clienilor i de vnzri beneficiaz adesea de


bugete foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri pe termen scurt,
programele de fidelizare se disting prin incidena pe termen lung i prin efectul
adesea spectaculos asupra creterii profitabilitii unei firme.
26
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

48
Migrarea clienilor ctre firmele concurente, reprezint un proces ce se
manifest pe orice pia, proces ce trebuie prevenit prin conceperea i
implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firma i
clienii si trebuie ntreinut i dezvoltat. Orice firma urmrete s minimizeze
rata de pierdere a clienilor, cunoscnd c exist o relaie puternic ntre acest
indicator i profitabilitatea sa.
Pentru a orienta politica de fidelizare ctre o calitate de excepie a serviciilor
i ctre oferte personalizate special concepute pentru clienii fideli, centrele de
contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz:
ntreinerea unui dialog veritabil cu clienii pentru a evalua nevoile i
exigentele lor;
dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde acestor
nevoi;
combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor
serviciilor;
Pentru a calcula valoarea clienilor n faza de fidelizare, trebuie s inem cont
de faptul c procesul de fidelizare se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de
timp.
Veniturile obinute n aceast faz se pot calcula dup formula:
V = Cft x Rft x MBft
unde Cft = numrul clienilor n perioada t
Rft = venitul per client in perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se determin


dup formula:
C= Cft x CEft

49
unde CEft = costul unui contact efectiv

n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al


clienilor care nu-i onoreaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de
care a beneficiat. Suma nepltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel:
Snp= Cft x Rft x Rnp
unde Rnp= rata de neplata
n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se
determin astfel27:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de


fidelizare este redat n tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Venit lunar alocat de client variabil
B Rata lunar de pierdere a clienilor variabil
C Rata marjei brute variabil
D Costul reteniei unui client variabil
E Rata de neachitare a plii variabil
F Numrul de clieni la nceputul unei perioade Ht-1
G Numr de clieni pierdui FxB
H Numrul de clieni la sfritul unei perioade F-G
J Venituri HxA
K Marja brut JxC
L Costul de retenie a clienilor FxD
M Costul neachitrii datoriilor clienilor JxE
N Valoarea clienilor n faza de fidelizare K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clienilor n faza de fidelizare

27
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

50
2.3. Creterea valorii aportate de clieni prin dezvoltarea relaiilor cu
acetia

Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor, respectiv creterea valorii
aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii de la firma
crora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului su de via din perspectiva unei
firme, este supus unor evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de
via, care au urmri n creterea nivelului su de consum care se repercuteaz
pozitiv asupra profitabilitii.
Pentru a determina ntr-o abordare operaional aportul vnzrilor ncruciate
i adiionale la valoarea totala a clienilor, vom determina urmtorii indicatori28:

V= Cct x Tct x Rct x MBct


unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor
Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t
Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t
MBct= marja bruta a ofertei n perioada t
t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul
unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct
unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor
Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t
28
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

51
Snp= Rct x TIct
unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor
de via
TI ct = rata de neplat n perioada t

Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de


clieni se calculeaz dup formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de


cretere a profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate este redat n
tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Numr de clieni fideli variabil
B Procentul de clieni expus la oferte noi variabil
C Numr de clieni expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabil
E Numr de vnzri realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a unei oferte variabil
J Marja brut generat de noile oferte GxH
K Cost pe client i pe noua ofert variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplat variabil
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor GxM
P Valoarea aportat de clieni J-L-N

52
Figura 2.5. Valoarea aportat de clieni n etapa creterii valorii clienilor prin
subscrierea la noi oferte

2.4. Asistena tehnic

Asistena tehnic face parte din categoria instrumentelor operaionale de


management a relaiilor cu clienii, viznd creterea fidelitii i a profitabilitii
clienilor. Dou motive principale pot conduce o firm s furnizeze un asemenea
serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de ctre partenerii sau
angajaii si i manipularea de ctre clieni a unor produse ce incorporeaz
tehnologii speciale, a cror utilizare necesit anumite cunotine tehnice.
Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o
puternic valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii
clienilor, iar pe de alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm.
Att pe plan intern, ct i extern, trebuie aplicat o etic a service-ului
acordat clienilor. Este vorba de un serviciu pe care clienii l-au pltit i de la care
ateapt o calitate excelent.
Reuita asistenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de
cereri i pe competena angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea
necesit de asemenea o utilizare optim a tehnologiei pentru a facilita distribuia
fluxurilor de apel, personalizarea contactului i a rspunsurilor.

Ecuaia economic a asistenei tehnice este29:


+ preul serviciului de asisten tehnic;
+ valoarea achiziiilor viitoare a aceluiai produs sau serviciu;

29
D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions
dOrganisation, 1999

53
+ valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii;
- costurile punerii n practic i cheltuielile curente generate de asistena tehnic

Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a evalua eficiena centrelor de


asisten tehnic, msurnd performanele aciunilor de service acordat clienilor.

2.5. Gestiunea creanelor

Oricrei firme i se poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la


timp obligaiile pe care le au fa de respectiva firm. ntr-o perioad de stabilitate
economic, reuita se msoar printr-o cretere a numrului de clieni ai firmei, a
cifrei de afaceri i profitului. n spatele acestei creteri exist un risc financiar,
deoarece cu ct numrul clienilor crete, cu att crete i numrul de credite
acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt obligai sa plteasc cash). Intr-
o perioada de cretere puternic, acest risc este redus, dar se tie ca o firm solid
astzi poate cunoate peste cteva luni o perioada de recesiune i astfel unii clieni
nu vor reui s plteasc la termenul convenit.
n acest context, multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelor datorate
mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei. Aceasta atitudine poate
avea un impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client pierdut
datorita neplii unei datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n minus.
Un program de acoperire a creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea
genera neplata obligaiilor contractuale ale clienilor, minimiznd impactul negativ
asupra clientelei vizate.
Tabelul de mai jos indic modul n care riscul financiar determinat de
ntrzieri de plat crete odat cu creterea timpului30:
30
C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000

54
ntrzierea de plat Mic Medie Mare

Suma nepltit
Mic sczut sczut mediu
Medie sczut mediu ridicat
Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependena riscului financiar de riscul de neplat a datoriilor

Urmtorul tabel ne arat cum pierderea unui client variaz n funcie de


grupa de clientel din care face parte i metodele de acoperire a creanelor
folosite31:

Acoperirea creanei Amiabil Contencios Intermediari

Tip de client
Nou sczut sczut mediu
Mediu sczut mediu ridicat
Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependena pierderii clienilor de abordarea acoperirii creanelor

Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul evalurii unui


risc financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielilor clienilor,

31
idem

55
obiceiurile de plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor. nainte de
toate este important pentru o firm s neleag de ce nu-i pltesc clienii facturile
la timp:
se confrunta cu dificulti financiare;
nu au primit factura;
profit de condiiile de credit;
nu sunt mulumii de bunul comandat.
sau factura a fost pltit, dar firma beneficiar a pierdut traseul plii.

Ecuaia economic a gestiunii creanelor este urmtoarea32:


+ reducerea costurilor financiare datorit unor pli n avans
+ reducerea numrului de cazuri n care creana este ireversibil
+ pstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de via
- costul programelor de management a creanelor.

n concluzie, managementul operaional al valorii clienilor const n


dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd
valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei
etape a ciclului de via al clienilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea


clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de via al clienilor

32
D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions
dOrganisation, 1999

56
Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i segmentarea
clientelei existente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de via, valoarea
actual i potenial). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al
clientelei int. O data identificate grupele de clieni cele mai profitabile, recrutarea
altor prospeci prezentnd un potenial ridicat, reprezentnd un obiectiv prioritar.
Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etap critic i trebuie s fie ocazia de a
oferi calitatea ateptat de fiecare categorie de clieni. Contactele cu clienii
proactive i efectuate la momentul oportun condiioneaz construirea unei relaii
puternice ntre clieni i o firm.
Indiferent de portofoliul de produse care l deine, o firm dac nu ofer
servicii adecvate, risc s-i piard clienii, iar obiectivul principal al
managementului operaional al relaiilor cu clienii const n recuperarea i
valorificarea clienilor profitabili.

57
Capitolul 3

Managementul valorii clienilor companiei ASTRAL TELECOM


S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei i a misiunii sale n afaceri

Istoria Astral este astzi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit
la poziionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul
serviciilor integrate de comunicaii electronice. Cel mai important eveniment al
anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare n UPC
Romnia. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinaional, parte a unuia
dintre cei mai mari operatori de comunicaii prin cablu din lume.
ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importani furnizori de
servicii de comunicaii electronice integrate din Romnia.
De la lansarea sa n 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbri, dar a
fcut un lucru bun n fiecare zi: a evoluat. Nu a drmat ca s construiasc din nou
ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca s renasc: mai aproape de clieni, mai
puternic, mai performant. A cutat lucrul bun de ieri i pe acela l-a considerat
nceputul de azi. Performana de ieri a devenit nceputul de mine. Un infinit mereu
deschis. Pentru c ASTRAL a fost creat ca s evolueze.
TV Cablu este prima companie din grup care a deschis infinitul. Istoria
Astral ncepe o dat cu crearea acestei companii n 1993 cnd un grup de investitori
pun bazele unei companii specializate n furnizarea de servicii de telefonie prin
cablu. Strategia de cretere prin achiziii i investiii n tehnologii de vrf s-a bazat

58
exclusiv pe fondurile generate de propriile operaiuni. Acesta este unul din
principalele motive care au condus la poziionarea acestei afaceri ca una dintre cele
mai de succes din Romnia.
Viziunea managementului de a atrage n grup cei mai puternici furnizori
locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet i transmisii de date a
transformat compania ntr-unul din cei mai importani furnizori naionali de servicii
electronice integrate din Romnia. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta
Soft i Kappa sunt principalele companii intrate n portofoliul ASTRAL.
La nceputul anului 2000, succesul companiei atrage o investiie de 20
milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obinute fiind orientate ctre
achiziia de noi operatori, dezvoltarea de servicii i produse noi pentru a satisface
nevoile clienilor i investiii n infrastructur.
La nceputul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul
international voice adresat n special firmelor, iar la sfritul aceluiai an a lansat
serviciul de telefonie fix, devenind un al treilea competitor pe aceast pia i
continund astfel procesul de liberalizare a pieei telecomunicaiilor din Romnia.
Prin achiziia Astral Telecom n 2005, UPC Romnia a devenit cel mai mare
furnizor naional de servicii de comunicaii prin cablu, fibra optica, wireless i
satelit, fiind prezent n peste 200 de localiti i oferind servicii unui numr de peste
1.300.000 clieni. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investii, cea mai
mare investiie american direct din Romnia.
n continuare vom ncerca o prezentare, de la nfiinare, a firmei ASTRAL
TELECOM pe piaa naional a serviciilor de comunicaii i telecomunicaii:

2005 - Prin achiziia Astral Telecom n 2005, UPC Romnia a devenit cel mai
mare furnizor naional de servicii de comunicaii prin cablu, fibra optica, wireless
si satelit.

59
2003 - Astral Telecom achiziioneaz Canad Systems din Bucuresti.
2002 - Are loc o noua achiziie: Astral Telecom achiziioneaz DNT, unul din
furnizorii importani de servicii de Internet din Romania.
2001 - Astral TV fuzioneaz cu Storm TV, Gameland si TV Cablu; noua
companie formata in urma acestor fuziuni poarta denumirea de Astral Telecom.
Are loc integrarea noilor achiziii ale companiei Astral Telecom: Agapia, Kappa,
Dacoluci, Metwoplast, Canad System, Delta Soft.
2000 - Astral TV achiziioneaz compania Gameland n Galati, Alcor din Curtea
de Arges i Agapia din Suceava i Metwoplast Odorhei. Astral TV achiziioneaz
la nivel local companiile de televiziune prin cablu: Kaho, Digital 3, TopLine,
Metwoplast, Sotrimex, Elho. AIG New Europe Fund investete 20 mil USD in
compania Astral TV; fondurile nou obinute sunt folosite pentru achiziii. Astral
TV achiziioneaz furnizorul de servicii de transmisii de date i Internet Kappa
din Bucuresti; fuziunea cu aceste companii se realizeaz n mai 2001; Are loc
fuziunea Astral TV cu Gameland;
1999 - Are loc fuziunea/integrarea companiilor Delta Star, COAX, Dags, Arexim
Line, CDR.
1997 - Astral TV isi extinde operaiunile n Bucureti, Iasi, Bistrita, Dej,
Petroani, Gherla prin achiziionarea companiilor Delta Star, Arexim Line,
COAX, Dags, CDR.
1993 - Se nfiineaz compania de servicii de televiziune prin cablu Storm TV n
urma unui parteneriat ncheiat cu compania TV Cablu; noua companie i va
concentra operaiunile n localitile Ploiesti, Buzau, Braila, Sebes, Aiud, Cugir,
Cmpina. Este nfiinat compania de servicii de televiziune prin cablu Astral TV
care opereaz n Bucureti, Alba Iulia, Jibou, Zalu.
1992 - Este nfiinat compania de servicii de televiziune prin cablu TV Cablu,
care i concentreaz activitatea in localitile Cluj Napoca, Bacu, Turda,
Cmpia Turzii, Bistria.

60
Putem afirma c cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru
Astral demararea procesului de integrare n UPC Romnia. Astral Telecom a
devenit astfel o companie multinaional, parte a unuia dintre cei mai mari
operatori de comunicaii prin cablu din lume.
Prin achiziia ASTRAL TELECOM n 2005, UPC Romnia a devenit cel mai
mare furnizor naional de servicii de comunicaii prin cablu, fibr optic, wireless i
satelit, fiind prezent n peste 200 de localiti i oferind servicii unui numr de peste
1.300.000 clieni. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investii, cea mai
mare investiie american directa din Romnia.
n ceea ce privete misiunea sa n afaceri, ASTRAL TELECOM crede c
prin etic n afaceri, rigoare, ncredere n tot ceea ce face, va reui s dezvolte
portofoliul de soluii de comunicaii integrate i s fie capabil astfel s satisfac
din ce n ce mai bine nevoile i exigenele clienilor si, pe care i plaseaz n
centrul strategiei de afaceri.
Pentru a reui s rmnem lideri pe o pia att de competitiv ca cea
romneasc, UPC Romnia i-a propus s fac acest lucru nu doar din punctul de
vedere al numrului de clieni, dar i din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se
traduce prin oferirea de programe i calitate excelente pentru video, vitez i
preuri competitive pentru date, i oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul
nostru este clar i simplu s fim un furnizor integrat de servicii de band larg
pentru cas digital, dar i pentru mediul de afaceri. Dac dezvoltarea companiei
UPC depinde de clienii notri, ideea ca un client fericit este o msur a succesului
nu a fost niciodat mai adevrat, pentru c noi credem c o afacere pe termen
lung este viabil numai dac eti atent la dorinele i nevoile clienilor ti declara
Richard Anderson, Preedinte UPC Astral
Valorile de baz sunt: respectul fa de client, competena, curajul de a
inova, ncrederea c orice poate fi fcut mai bine i performana profesional.

61
Dezvoltarea companiei se bazeaz pe achiziii, fuziuni la nivel local i
naional, monitorizarea inteligent a concurenei, investiii continue n creterea
calitii serviciilor oferite, modernizarea reelei pentru a satisface cerinele pieei, o
poziie financiar puternic datorat politicii de investiii prudente i o focalizare a
activitilor pe Marketing i Vnzri.
n urmtorii ani, se vor face investiii semnificative n tehnologie de ultim
or pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) n toate oraele
mari, dar i pentru creterea satisfaciei clienilor fa de serviciile oferite.
ASTRAL TELECOM i UPC Romnia posed experien, infrastructur i
resursele necesare pentru a crea din noua organizaie furnizorul celor mai bune
servicii de comunicaii din Romnia.
Managementul relaiilor cu clienii n cadrul companiei ASTRAL
TELECOM se concentreaz pe urmtoarele aspecte:
programe de atragere i fidelizare a clienilor, precum i programe tip
customer care implementate n toate locaiile n vederea creterii loialitii
acestora, reducerii numrului nemulumirilor lor i reducerii timpului
interveniei echipelor de Asisten tehnic;
dezvoltarea bazei de date clieni prin strategii de marketing direct i politici
de fidelizare; modernizarea reelelor a condus la reducerea pirateriei;

62
un excelent cash-flow generat de clieni datorat politicii de marketing;
soluii inovative implementate att pentru clienii serviciilor de televiziune
prin cablu, Internet i telefonie fix;
reducerea ratei de pierdere a clienilor prin implementarea unor scheme de
preuri adaptate fiecrui segment de clieni.

Strategia referitoare la produse i servicii presupune lansarea de noi


servicii adaptate att clienilor persoane juridice ct i celor persoane fizice i
dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reeaua ASTRAL. Calitatea
serviciilor i produselor oferite constituie latura de baz a poziionrii ofertei
companiei pe pia.
Produsele UPC-Astral, att pentru segmentul de clieni persoane fizice ct i
pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogic
i digital de programe de televiziune prin cablu, televiziune digital prin satelit n
sistem DTH, acces internet, transmisii de date n band larg i servicii cu valoare
adugat (VPN, transport de date), telefonie fix local, naional i internaional,
servicii de design, construire, gzduire i ntreinere de portaluri i site-uri.
Politica de resurse umane vizeaz angajarea unor persoane tinere,
dinamice, care s se poat integra rapid n cultura organizaional a companiei i
ofer programe de recompense n funcie de obiective i posibiliti de promovare
i dezvoltare a carierei profesionale n cadrul su. n prezent, ASTRAL TELECOM
are aproximativ 2000 de angajai n 110 locaii.
Portofoliul de produse i servicii se prezint astfel:
servicii de televiziune prin cablu avnd n prezent aproximativ 750.000
abonai, n toate zonele rii, fiind compania care acoper din acest punct de
vedere teritoriul rii;

63
servicii de acces Internet i transmisii de date (Internet prin cablu, fibr
optic, linii nchiriate i acces Intranet prin reeaua metropolitan proprie,
servicii VoIP i VPN);
servicii web (dezvoltare de aplicaii web, Intranet, e-commerce i web
marketing, publicitate on-line i cablu TV, bannere publicitare pe portalurile
www.kappa.ro, www.k.ro i www.email.ro, administrare i gzduire domenii
pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal i totodat cel
mai important canal de publicitate on-line din Romnia, avnd n medie
1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu
de free e-mail din ar;
servicii de telefonie fix, avnd interconectare cu operatorul Romtelecom n
Bucureti, Galai, Cluj, Timioara, Bacu, Braov i Craiova i o
interconectare cu operatorii de telefonie mobil Orange i Connex la nivel
naional.

Arhitectura reelei ASTRAL TELECOM S.A. n 2005 se prezint astfel33:

33
www.astral.ro

64
Se observ c accesul naional INTERNET de mare vitez este oferit n toate
marile orae rii, iar Bucureti, Cluj, Timioara i Craiova sunt strbtute de trei
mari magistrale informaionale internaionale, pentru a oferii clienilor corporativi
ASTRAL cele mai bune condiii de a lucra n mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

65
nainte efecturii unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM
trebuie fcut o analiz a stri societii informaionale n Romnia (pe baza
analizei SWOT). Numai dup o cunoaterea a situaiei actuale, din Romnia, a
acestei piee putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piaa romneasc.

3.2.1. Concluzii privind starea Societii Informaionale n Romnia (pe


baza analizei SWOT)

Puncte tari
1. Politica actual favorabil dezvoltrii domeniului TIC i Societii
Informaionale: crearea cadrului instituional (nfiinarea Ministerului
Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, nfiinarea Comisiei de Tehnologii
Avansate, Comunicaii i Tehnologia Informaiei la nivelul Parlamentului
Romniei, nfiinarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informaiei), a
cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice
domeniului i cerinelor aquis-ului comunitar), prezena activ a domeniului TIC n
dezvoltarea cooperrii internaionale, crearea unor faciliti pentru dezvoltarea TIC.
2. Resursele i potenialul uman de nalt calificare recunoscute internaional
(cultur general, creativitate, limbi strine).
3. Consolidarea i creterea personalitii comunitii TI manifestat prin
creterea gradului de implicare a companiilor TI, experilor i asociaiilor
profesionale n trecerea la SI.
4. Ritmuri de cretere n ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare rilor
candidate la aderare privind achiziia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a
sectorului TIC n Romnia este de 15% fa de rata mondial de 8%.
5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorit ponderii mari a
abonailor la TV prin cablu (71%) i a telefoniei mobile.

66
6. Consolidarea pieei operatorilor de telecomunicaii i dezvoltarea unei
infrastructuri naionale pe fibr optic (16.500 Km.).
7. Suportul acordat de ctre autoriti investiiilor din domeniul TIC

Puncte slabe
1. Nivelul sczut al accesului la magistralele de comunicaii i Internet,
datorit politicii de preuri i a nivelului investiiilor sczute n infrastructura de
acces (a consumatorilor).
2. Nivelul sczut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor
niveluri ridicate ale dotrilor (hardware, software, mijloace de comunicaii) pentru
asigurarea serviciilor i aplicaiilor specifice SI.
3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor
tehnologii informaionale i de comunicaii i pentru deschiderea ctre e-business
4. Nivelul mediu al salariilor specialitilor din domeniul TIC este mic,
comparativ cu rile dezvoltate.
6. Numrul de PC-uri i penetrarea Internet-ului n coli generale i liceele se
menin nc sczute fa de media rilor candidate la aderare n UE.
7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fa de o medie de 36% n
rile CEE, plasnd Romnia pe penultimul loc n statisticile pe anul 2003.
8. Numrul de utilizatori Internet n Romnia, de 4,5 utilizatori/100 de
locuitori la sfritul anului 2003, fa de o medie de 14,5 n rile CEE .

Oportuniti
1. Existena unui potenial uman, cultural i a deciziei politice de valorificare
a oportunitilor oferite de trecerea la SI - bazat pe cunoatere - i la noua
economie

67
2. Posibilitatea asigurrii unei creteri economice durabile, bazat pe noile
tehnologii, prin realizarea de produse i servicii cu valoare adugat mare
3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaionale
(cu prioritate UE) pentru proiecte care s asigure modernizarea administraiei
publice, accesul cetenilor la informaia public, dezvoltarea mediului de afaceri i
creterea calitii vieii.
4. Posibilitatea ncadrrii n ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea
n UE, pe baza politicilor i planurilor de aciune adoptate (eEurope2002,
eEurope+, eEurope2005).
5. Creterea accelerat a cererii de produse i servicii n domeniul TIC, n
ntreaga lume.

Ameninri
1. Piaa forei de munc n domeniu, n rile dezvoltate, conduce la migraia
tinerilor specialiti spre rile dezvoltate.
2. Numrul redus de politici de atragere a partenerilor i investitorilor
strategici (cu capital, tehnologie, pia), care s permit dezvoltarea n ar a unor
competene n realizarea de sisteme, produse-program complexe i a dezvoltrii
infrastructurii informaionale, pe baza unor tehnologii avansate.
3. Decalajul tehnologic existent fa de rile dezvoltate n domeniul
cercetrii, inovrii

A fost necesar folosirea aceste analize, la nivel naional, pentru a putea


analiza compania ASTRAL TELECOM ct mai corect fa de situaia actual,
naional.

Puncte tari

68
lider pe piaa CATV cu o cot de pia de 23%;
prezen puternic pe piaa Capitalei (30% din piaa CATV);
singurul operator n unele regiuni ale rii;
primul furnizor naional alternativ de telefonie fix din Romnia;
reea de telecomunicaii modernizat n peste 80% din suprafaa rii;
experien n achiziia unor firme integrate;
cash-flow care asigur dezvoltarea afacerii;
politici de repoziionare eficient a mrcilor achiziionate i care fac parte din
marca-umbrel ASTRAL;
evidenierea importanei identitii de marc.

Puncte slabe
departament de marketing format din persoane fr o experien mare n
domeniu;
o recent abordare orientat spre client versus o abordare orientat spre
tehnologie (programe de atragere i fidelizare clieni recent lansate);
stadiu incipient al reorganizrii structurii interne.

Oportuniti
consolidarea pieei serviciilor Internet;
liberalizarea telecomunicaiilor;
noile legi care au un impact mai mare n lupta mpotriva pirateriei;
lansarea noii identiti de marc bazat pe marca-umbrel ASTRAL;
lansarea noului serviciu de telefonie fix i dezvoltarea portofoliului de
servicii de comunicaii integrate.

69
Ameninri
concuren puternic pe piaa serviciilor INTERNET i transmisiei de date;
restricionarea introducerii fibrei coaxiale optice n unele regiuni;
tendina de scdere a preurilor pe piaa serviciilor INTERNET i transmisiei
de date;
apariia unor noi operatori de telefonie fix (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clienilor companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld34, specialist n e-CRM, consider c pentru a gestiona clienii


ca nite active, trebuie valorificai ca adevrate active, adic s poat fi
previzionat durata relaiilor cu ei i profitul pe care l vor genera n fiecare etap a
ciclului lor de via.
Propunem n continuare model de program CRM pentru compania
ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de via al clienilor:
atragere, fidelizare i cretere a valorii clienilor prin servicii adiionale.
1. Etapa de atragere a clienilor
Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaz un nou abonament TV prin
cablu. inta vizat este format din cei 750.000 clieni ai serviciilor CATV,
existeni n baza de date a firmei. Specialitii n marketing direct apeleaz telefonic
aceti clieni propunndu-le o ofert de abonament pe 6 luni la un pre de 4 EURO
pe lun. Rata de rspuns este de 85% (637.500 clieni poteniali), iar rata de
acceptare a ofertei de 4% (25.500 clieni efectivi). Costul mediu al unui apel
telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului n aceast prim faz a

34
F. Reicheld The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

datele utilizate n cadrul acestei modelri de proiect CRM sunt fictive i sunt utilizate n scop
didactic

70
ciclului de via al clienilor sunt de 446.250 EURO, n timp ce veniturile obinute
de 612.000 EURO, rezultnd un profit de 165.750 EURO.

2. Etapa de fidelizare a clienilor


n vederea fidelizrii clienilor atrai n prima faz, compania le trimite un e-
mail urmat de un apel telefonic n care le prezint o ofert de reabonament pentru
nc 6 luni, la un pre promoional de 3 EURO/lun. Totodat, fiecrui client i
trimite prin pot un pliant n care le explic condiiile promoiei. Drept consecin,
75% dintre clieni subscriu la reabonament (19.125 clieni), genernd un venit de
344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceast aciune sunt de 1,4
EURO/client (0,5 EURO/pliant promoie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost
e-mail). Profitul obinut este n aceast etap de 308.550 EURO, aproape de 2 ori
mai ridicat dect n prima etap, respectndu-se astfel principiul CRM: este mai
costisitoare atragerea unui client dect pstrarea unuia existent.

3. Etapa de dezvoltare a relaiilor cu clienii fideli


n aceast etap, firma se adreseaz clienilor fideli cu e-mail-uri n care le
prezint o ofert de subscriere la un serviciu adiional, la un pre de 2,5
EURO/lun, timp de 6 luni i le trimite un cadou (o cartel telefonic ASTRAL n
valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale
sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultnd un profit de 72.675
EURO.
n concluzie, firma obine n cele 3 etape ale ciclului de via al clienilor de
servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune n
eviden profitabilitatea meninerii i dezvoltrii relaiilor cu clienii pentru o firm.

71
Figura 3.1. Prezentarea unei simulri de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

Vom aplica n continuare metodologia propus de C. Allard n cartea sa de


referin Management de la valeur client pentru determinarea valorii clienilor de

72
servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. n cele 3 etape
ale ciclului de via.

1. Etapa de atragere a clienilor


ASTRAL TELECOM S.A. se adreseaz unui numr de 500.000 prospeci
selectai prin interogarea bazei de date clieni, crora le propune un pachet de
servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord net
30%. Programul CRM furnizeaz n aceast etap o valoare aportat de clieni de
145.000 EURO i un ROI de 141%.

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Numr prospeci contactai 500.000
B Cost pe contact 0,7
C Cost total al programului 350.000
D Rata de acord brut 55%
E Numr de vnzri brute 275.000
F Rata de acord net 30%
G Numr de noi clieni 82.500
H Rata de acord global 17%
J Costul atragerii unui client 4.24
K Venitul generat de o vnzare net 10
L Venitul generat n faza de atragere 825.000
M Rata marjei brute 60%
N Marja brut pe client 6
P Marja brut total 495.000
Q ROI (Rata de revenire a investiiei) 141%
R Valoarea pe client 1.75
T Valoarea total aportat de clieni 145.000

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clienii ASTRAL TELECOM n faza de


atragere

datele utilizate n cadrul acestei modelri de proiect CRM sunt fictive i sunt utilizate n scop
didactic

73
Remarcm obinerea celui mai important indicator CRM ROI ce
depete pragul de 100%, ceea ce confirm eficiena programului n aceast prim
etap.

2. Etapa de fidelizare a clienilor


n aceast etap, firma ncearc s fidelizeze clienii atrai n prima etap
oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunar de pierdere a
clienilor (churn rate) este de 10% iar rata de neachitare a plii de 5%. Venitul
mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul
de fidelizare genereaz un profit de 210.375 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Venit lunar alocat de client 6
B Rata lunar de pierdere a clienilor 10%
C Rata marjei brute 80%
D Costul reteniei unui client 1,5
E Rata de neachitare a plii 5%
F Numrul de clieni la nceputul unei perioade 82.500
G Numr de clieni pierdui 8.250
H Numrul de clieni la sfritul unei perioade 74.250
J Venituri 445.500
K Marja brut 356.400
L Costul de retenie a clienilor 123.750
M Costul neachitrii datoriilor clienilor 22.275
N Valoarea clienilor n faza de fidelizare 210.375

Figura 3.3. Valoarea clienilor ASTRAL TELECOM n faza de fidelizare

Profitul obinut n aceast etap este mai mare dect cel obinut n prima
etap, cea a atragerii clienilor, evideniind nc o dat necesitatea pstrrii
clienilor pentru o firm.

74
3. Etapa de dezvoltare a relaiilor cu clienii fideli
n cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor, firma ofer clienilor
si carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofert fiind de
12 EURO; procentul de clieni expui la noua ofert este de 80%, iar rata de
acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplat este de 5%. Valoarea aportat de
clieni n aceast ultim etap este de 57.024 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul


A Numr de clieni fideli 74.250
B Procentul de clieni expus la oferte noi 80%
C Numr de clieni expus la noile oferte 59.400
D Rata de acceptare a noilor oferte 60%
E Numr de vnzri realizate 35.640
F Venitul generat de noile oferte 12
G Venituri totale generate 427.680
H Rata marjei brute a unei oferte 60%
J Marja brut generat de noile oferte 256.608
K Cost pe client i pe noua ofert 3
L Costul noii oferte 178.200
M Rata de neplat 5%
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor 21.384
P Valoarea aportat de clieni 57.024

Figura 3.4. Valoarea aportat de clieni n etapa creterii valorii clienilor prin
subscrierea la o nou ofert

Pe cele trei etape ale ciclului de via a clienilor de servicii acces


INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Soluii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL


TELECOM S.A. ROMANIA

75
Principalul avantaj al soluiilor web destinate programelor CRM este c sunt
mult mai ieftine dect alte modaliti de marketing direct, firmele ce le utilizeaz
reuind s-i reduc astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluii
web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM i
avantajele lor.

1. E-mail personalizat

Este cea mai ieftin soluie e-CRM pe care o


poate aplica firma n comunicarea cu clienii, fapt
evideniat n simulrile de programe CRM prezentate
anterior. Prin intermediul e-mail-ului, firma poate
comunica clienilor orice eveniment ce poate avea
impact n relaia cu respectivul client, personalizarea e-
mail-ului determinnd un sentiment de entuziasm
clientului i genernd loialitatea sa fa de marc.

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

Dialogul interactiv on-line al unui


client cu un angajat al companiei ASTRAL
TELECOM i ofer mai mult siguran n
ceea ce privete soluionarea unei probleme
cu care se confrunt dect trimiterea unui e-
mail (ex.: necesitatea unei intervenii rapide
a echipei de Asisten Tehnic). Pentru
companie, este o soluie e-CRM mult mai
ieftin dect comunicarea prin telefon cu
respectivul
76
client, n cazul n care i ofer
acestuia posibilitatea de a apela gratuit firma.
3. Forum on-line Grup de discuii

Clienii ASTRAL se pot ntlni on-line


n cadrul unui forum promovat de firm pe
web-site-ul su i discuta de noile servicii
lansate de firm, ofertele concurenilor, etc.
Crearea unei comuniti virtuale a clienilor
ASTRAL faciliteaz interaciunile dintre
firm i clienii si i sporete ataamentul
fa de marc, venind n sprijinul
specialitilor n marketing relaional ai
companiei.

4. Mailing List

Prin intermediul unui Mailing List,


ASTRAL TELECOM poate trimite
clienilor care au acceptat modul de
comunicare on-line informaii referitoare la
ofertele speciale ale firmei, felicitri cu
ocazia zilelor lor de natere, chestionare
on-line n care s-i exprime gradul de
satisfacie n legtur cu serviciile
ASTRAL, informaii privind extinderea
ariei de acoperire a reelei, etc.

5. Videoconferine
Videoconferinele sunt soluii e-CRM ce
pot fi utilizate de ASTRAL TELECOM S.A.
atunci cnd compania lanseaz servicii destinate
unor clieni corporativi, care pot contribui n
mare msur la creterea cifrei de afaceri; pot fi
folosite i pentru comunicarea ntre sediul
central din Cluj i punctele de lucru din ar,
77 n cazul unor prezentri multimedia de
mai ales
noi oferte pentru clieni.
6. Aplicaii de voce pe Internet (Voice Over IP)

Aplicaiile VoIP (Voice over IP) fac


parte din oferta de servicii IP a companiei
ASTRAL TELECOM; n gestiunea relaiilor
cu clienii, acest tip de aplicaii sunt eficiente
att pentru angajatul din cadrul
Departamentului CRM ct i pentru client,
ambii putnd urmri pe monitoarele lor i
nregistra dialogul purtat. Utiliznd aceast
formul de contactare a clienilor, ASTRAL
TELECOM i promoveaz totodat acest
serviciu; targetul vizat de aplicaiile VoIP este
format n majoritate de clieni corporativi, care
dispun de resursele financiare necesare
achiziionrii acestei tehnologii de comunicare
moderne.

7. Aplicaii video pe Internet (Video over IP)

78
Aplicaiile VOIP (Video over IP) pot fi
utilizate cu succes de ctre compania
ASTRAL TELECOM n momentul n care
aceasta dorete s realizeze o prezentare n
condiii deosebite a unui proiect de dezvoltare
a afacerii diferiilor stakeholderi. Sunt
aplicaii costisitoare dar au avantajul c pot
entuziasma clienii care sunt abordai prin
intermediul lor i necesit mai puine resurse
dect o videoconferin.

8. Aplicaii Call Back

Accesnd un link CALL


BACK existent pe web-site-ul
promovat de ASTRAL TELECOM,
un client al companiei poate cere
persoanei responsabile de Relaii
Clieni sau Asisten Tehnic s l
sune imediat sau la o anumit or
stabilit de client pentru a rezolva o
problem aprut. Aceast soluie
este foarte util atunci cnd
nainte de a apela
responsabilul CRM la serviciile
al firmeiunui
nu
Web Call
poate Center specializat,
rspunde ASTRAL
on-line la
TELECOM trebuie s
solicitarea unui client. determine
profitabilitatea externalizrii funciei de
management a relaiilor cu clienii.
Aceast externalizare poate conduce la
beneficii,
9. Web Call Center Centru contact clieniatt sub aspect al gradului de
multimedia
satisfacie a clienilor ct i din punct de
vedere al resurselor umane care trebuiau
s acorde asisten non-stop clienilor.
n Romnia au nceput s apar
astfel de centre de contact multimedia,
79 unul dintre cele mai importante fiind cel
al companiei SOFTWIN, care a reui s
atrag numeroase firme.
Capitolul 4

Propuneri de mbuntire a managementului relaiilor cu clienii n


cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

n scopul servirii ireproabile a clienilor, firma ASTRAL TELECOM S.A.


trebuie s utilizeze ntr-o combinaie optim toate canalele de comunicare cu
clienii: punctele de vnzare (dealerii), punctele de service clieni, portalul web
www.astral.ro , tehnici de telemarketing i toate celelalte aciuni de marketing
direct, care au aceeai misiune: asigurarea satisfaciei clienilor i dezvoltarea
valorii portofoliului de clieni. Fidelizarea clienilor trebuie s fie un pivot al
politicii comerciale. ASTRAL TELECOM i poate fixa trei prioriti pentru a
crete valoarea clientelei sale:

80
creterea duratei de via a clienilor;
creterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
reducerea costurilor de atragere i gestiune a clienilor.
n aceast perspectiv, poate apela la o segmentare a clientelei care s i
permit o poziionare adecvat pe fiecare segment de clieni. Pe baza acestei
segmentri, pot fi create condiii propice pentru a fi gestionate toate momentele
ciclului de via a clienilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienilor un
serviciu care s le permit rezilierea contractului concomitent cu o ofert de
rennoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar i o ofert
asupra serviciilor conexe ale firmei.
Front-Office-ul Serviciului Clieni trebuie s aib ca principal misiune
prezentarea i propunerea de noi servicii clienilor i s le explice avantajele
utilizrii lor. De asemenea, angajaii din Front-Office, elementul de legtur ntre
clieni i Departamentul CRM (Back-Office), trebuie s furnizeze acestuia din urm
toate informaiile obinute de la clieni, indiferent c sunt sugestii, aprecieri sau
nemulumiri, astfel nct s poat fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .
Operatorii firmei n afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la
clieni trebuie s contacteze clienii prin telefon, SMS i soluii web, s
urmreasc poziia pe care o dein acetia din punct de vedere al ciclului lor de
via i s le propun servicii corespunztoare.
n acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a
relaiilor cu clienii trebuie readaptat unei problematici comerciale ndreptate spre
creterea valorii clienilor.
O soluie pentru mbuntirea managementului relaiilor cu clienii n cadrul
companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clieni
intern, n cadrul cruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

81
1. campanii recurente, care s aib ca obiective: reasigurarea clienilor c au
fcut cea mai bun alegere apelnd la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor
motive de insatisfacie a clienilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate
diferitelor segmente de clieni identificate n funcie de modelul de rentabilitate
economic a ofertei.
3. campanii de repoziionare a mrcii, ce pot avea ca obiectiv principal
repoziionarea segmentelor de clieni pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine
adoptat nevoii lor de comunicare.

n ceea ce privete constrngerile acestor programe, ASTRAL TELECOM


trebuie s implementeze o politic global, care s i garanteze:
n termeni de valoare adugat, utilizarea de instrumente i resurse adaptate
i orientate spre optimizarea permanent a eficacitii comerciale i crearea valorii
(msura n timp real a eficacitii binomului int analiza rezultatelor, obinerea
de informaii calitative referitoare la evoluia ateptrilor clienilor, a
comportamentelor i receptivitii lor la ofertele firmei, analize tip datamining
pentru a determina tendine n comportamentul de achiziie de servicii adiionale).
n termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,
reactiv, flexibil care s permit lansarea imediat de noi oferte de servicii i care s
determine un feedback pozitiv i rapid din partea clienilor.
n termeni operaionali i de marketing, implementarea unei structuri
manageriale adecvate i mijloace de comunicare adoptate.
n termeni de urmrire a valorii clienilor, impactul aciunilor trebuie
msurat prin schemele care genereaz crearea valorii, att la nivelul duratei de via
a clienilor, ct i din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client.

82
Indicatorii cei mai importani urmrii n acest caz sunt: rata de reabonament
contractual, rata de vnzare a serviciilor i rata de vnzare a opiunilor.
Acest Centru de Contact clienii necesit o mare flexibilitate, deoarece
trebuie s in cont de tratarea unor volume crescnde de contacte de gestiune
tranzaciilor cu clienii (comenzi i pli) i de crearea unei platforme de lansare de
noi servicii.
Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:
oferirea unor soluii flexibile care s permit gestiunea fluxurilor de
contacte, care vor crete considerabil n aceast perioad (cu peste 70 %);
reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorit ameliorrii
procedurilor de tratare a apelurilor;
creterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea rspunsurilor la ntrebrile
clienilor, oferirea posibilitii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de
a rspunde n proporie de 100 % cererilor clienilor n termenele convenite prin
contracte.
Aceast soluie de management a relaiilor cu clienii integreaz:
resurse umane cu o pregtire adecvat: responsabili cu asisten tehnic,
specialiti n marketing, un administrator al bazei de date i un manager al
clientelei;
un instrument bazat pe Internet care trebuie s gestioneze informaiile
referitoare la clieni stocate n baza de date i disfuncionalitile acesteia;
o baz de documente care acoper toate caracteristicile tehnice i
funcionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;
flexibilitate i capacitatea de integrare rapid n mediul e-business.
ASTRAL TELECOM i poate astfel crea un dispozitiv global de
management a relaiilor cu clienii care i permit s realizeze un numr foarte
mare de contacte cu clienii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite

83
totodat firmei s dispun de un veritabil observator al clienilor, pe baza cruia
se pot elabora strategii de atragere i fidelizare adecvate segmentelor de pia
vizate.
O alt propunere de mbuntire a managementului relaiilor cu clienii la
compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces dinamic de
gestiune global a relaiilor cu clienii la distan, ce poate fi implementat n 5
etape:
Etapa I
nelegerea nevoilor clienilor firmei i segmentarea portofoliului de clieni.
n cadrul acestei etape, studiile de pia organizate fie de specialiti ai firmei,
fie de firme de consultan, precum i managementul datelor referitoare la clieni
constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat n expansiune. Modelele
de management a valorii clienilor vor permite identificarea posibilitilor de creare
a valorii (int vizate, oferte speciale, mediile utilizate) i segmentarea clienilor.

Etapa a II-a
Definirea programelor CRM i fixarea obiectivelor acestora.
Definirea programelor CRM trebuie s cuprind:
- alegerea tipului de aciune CRM care trebuie dezvoltat (vnzare, service
clieni, asisten tehnic, etc.);
- alegerea soluiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare,
crearea unei matrici care s ofere posibilitatea combinrii eficiente a mai multor
tipuri de media, definirea resurselor umane i a competenelor acestora n domeniul
CRM.
- definirea elementelor generatoare de valoare imediat (spre exemplu
vnzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltat n timp (de

84
exemplu aciunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de
utilizare a unui serviciu de telefonie fix).
- definirea costurilor asociate fiecrui element al programului CRM.
Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care s indice
valorile ateptate (venituri i conturi).

Etapa a III-a
Realizarea unei testri a modelului de management a valorii clienilor.
Obiectivul acestei testri este validarea strategiilor de management a relaiilor cu
clieni formulate anterior.

Etapa a IV-a
Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.
n cadrul acestei etape are loc o ajustare operaional a programelor n
funcie de modificrile aprute pe pia; ASTRAL TELECOM trebuie s in cont
de dinamismul pieei serviciilor de telefonie fix, CATV i acces Internet din
Romnia.

Etapa a V-a
Msura i urmrirea rezultatelor programelor CRM.
Urmrirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de
aciuni de management a relaiilor cu clienii necesar fundamentrii strategiilor
CRM.
Un tabel care prezint aplicaiile posibile ale managementului valorii
clienilor n cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat n 3
seciuni: managementul datelor referitoare la clienii firmei, managementul

85
aciunilor de atragere i fidelizare a clienilor i procesarea datelor referitoare la
clieni.

Operaiuni n Atragerea clienilor Fidelizarea Creterea


cadrul ciclului de clienilor profitabilitii
via al clienilor clienilor
ASTRAL
- determinarea - realizarea unui - studiul utilizrii

I. Managementul tipologiei clienilor, bilan de serviciilor de ctre

datelor referitoare - monitorizarea pieei notorietate a clienii ASTRAL;

la clienii ASTRAL serviciilor de telefonie imaginii de marc; - studii de eficien a


fix, CATV i acces - elaborarea de comunicrii valorii
Internet din Romnia; studii de satisfacie ofertelor.
- testarea pe pia a a clienilor.
ofertelor.
II. Managementul - crearea de baze de - asisten tehnic; - vnzri de servicii
aciunilor de date clieni; - service clieni; adiionale;
atragere i - generarea unui trafic - tratarea rapid a - aciuni de
fidelizare a pe site-ul firmei; reclamaiilor; sponsorizare;
clienilor (aciuni - linii de informare; - comunicarea - vnzri
reactive i - servicii on-line, permanent cu ncruciate.
productive) - ntlniri cu clienii clienii.
importani.
III. Procesarea - trimiterea de brouri - trimiterea unor - trimiterea de
datelor informative clienilor; formulare de brouri informative
- trimiterea unor subscrierea la noi clienilor;
formulare de oferte, - trimiterea unor
subscriere la noi oferte; - back-office; formulare de
- activiti back-office; - exploatarea subscrierea la noi
- exploatarea comercial a oferte;
comercial a datelor. datelor. - back-office;
- exploatarea datelor.

86
BIBLIOGRAFIE:

1. Allard C. Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003


2. Allard C., Dirringer D.- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000
3. Blumberg D. Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC
Press, 2002
4. Dych M. The CRM Handbook A Business Guide to Customer
Relationship Management, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001
5. Faulkner M. Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002
6. Gordon N. A Guide to Marketing Relationship, Ed. J. Wiley, 1998
7. Kaufman M. Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to
the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001
8. Kotler Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999
9. Lacroix H. Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
10.Lefebvre R., Venturi G. Le Data Mining, ditions Eyrolles, 1999
11.Lehu J.M. Fidlisation Client , Editions dOrganisations, 1996
12.Liautaud B. E-Business Intelligence, Maxima, 2001

87
13.Nistor R., Capatina A. Sisteme informatice de marketing, Ed.
Academica, Galati, 2004
14.Nistor R., Nistor C., Capatina A. Metodologii manageriale informatice,
Ed. Academica, Galati, 2003
15.Olaru A. Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003
16.Olaru A. Marketing general, Ed. Fundaiei Universitare, Galai, 2001
17.Peppers D., M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client,
ditions dOrganisation, 1999
18.Rohner K. Cybermarketing, Ed. All, Bucureti, 1999

88