UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE EDUCACIN,

CIENCIA Y TECNOLOGA UMECIT

Decreto Ejecutivo 575 del 21 de Julio de 2004
Acreditada mediante resolucin No. 15 del 31 de octubre de 2012

CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS CON NFASIS EN
RECURSOS HUMANOS

PROPUESTA PARA LA CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO EN LA EMPRESA EDUCATIVA GIMNASIO MI ALEGRE INFANCIA
GMAI MUNICIPIO DE MONTERA DEPARTAMENTO DE CRDOBA-
COLOMBIA

Autores
Zunilda vila Fuentes
Soly Bueno Contreras

Tutor
Dr. Ren Aguirre Bracho

Ciudad de Panam Marzo 2017

 UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE EDUCACIN,
CIENCIA Y TECNOLOGA UMECIT
Decreto Ejecutivo 575 del 21 de Julio de 2004
Acreditada mediante resolucin No. 15 del 31 de octubre de 2012

CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS CON NFASIS EN
RECURSOS HUMANOS

PROPUESTA PARA LA CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO EN LA EMPRESA EDUCATIVA GIMNASIO MI ALEGRE INFANCIA
GMAI MUNICIPIO DE MONTERA DEPARTAMENTO DE CRDOBA-
COLOMBIA

Tesis presentada para obtener el ttulo de Maestra en Administracin de Negocios con

nfasis en RRHH

Autores
Zunilda vila Fuentes
Soly Bueno Contreras
Ciudad de Panam Marzo 2017

ii
 DEDICATORIA

Dedicamos esta tesis a DIOS, quien inspiro nuestro espritu para la conclusin de esta
tesis maestral. A la universidad Metropolitana de Educacin Ciencia y Tecnologa
UMECIT, a nuestros padres quienes nos dieron la vida, educacin, apoyo y consejos.
A nuestros hijos, hermanos, compaeros de estudio y amigos, quienes sin su ayuda
nunca hubiramos podido hacer esta tesis. A todos ellos se lo agradecemos desde el
fondo de nuestro corazn, para seguir creciendo a nivel personal y profesional. Para
todos ellos hacemos esta dedicatoria.

iii
 AGRADECIMIENTO

A los docente de UMECIT, que nos han permitido crecer personalmente y

profesionalmente y realizar este trabajo con libertad, en un ambiente de respeto,
confianza y aprendizajes compartidos. Al Dr. Ren Aguirre, Asesor de la presente Tesis,
por el asesoramiento metodolgico y acompaamiento durante todo el proceso. A la
Universidad Metropolitana de Educacin Ciencia y Tecnologa UMECIT, a los
compaero/as y a las distintas generaciones de estudiantes, con quienes hemos
aprendido a ensear, en un proceso continuo de transformacin. A nuestros colegas
que nos motivaron y nos permitieron pensar en nuestra propia relacin con el saber. A
nuestros familiares, por su ayuda permanente, paciente interminable y amor cotidiano,
durante todos estos aos. Gracias.

iv
 Nota de aprobacin

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Firma del presidente del jurado

___________________________
Firma del jurado

v
TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN.............................................................................................................xv

ABSTRACT...........................................................................................................xvi

INTRODUCCIN.................................................................................................xvii

CAPTULO I..........................................................................................................17

CONTEXTUALIZACIN DEL PROBLEMA......................................................17

1.1 Planteamiento del problema....................................................................17

1.2 Objetivos..................................................................................................23

1.2.1 Objetivo General................................................................................23

1.2.2 Objetivos Especficos........................................................................23

1.3 Justificacin.............................................................................................24

1.4 Alcances y limitaciones............................................................................26

1.4.1 Delimitacin geogrfica de la investigacin......................................26

CAPTULO II.........................................................................................................28

MARCO TERICO...........................................................................................28

2.1 Antecedentes de la Investigacin Histricos e Investigativos.................28

2.2 Bases tericas.........................................................................................32

2.2.1 Qu es el departamento de talento humano.....................................32

2.2.2 organizacin de un departamento de talento humano......................32

2.2.3 Funciones del departamento de personal.........................................33

vi
 2.2.4 Funcin de reclutamiento y seleccin...............................................33

2.2.5 funcin de induccin..........................................................................37

2.2.6 funcin de capacitacin de personal.................................................38

2.2.7 Evaluacin de desempeo................................................................40

2.2.8 Programa de bienestar social del personal.......................................41

2.2.9 Programa de salud ocupacional........................................................42

2.3 Bases legales..........................................................................................44

2.3.1 Disposiciones generales del talento humano....................................44

2.4 Sistema de variables...............................................................................49

2.5 Operacionalizacin de las variables........................................................50

CAPITULO III........................................................................................................51

MARCO METODOLGICO..............................................................................51

3.1 Naturaleza de la investigacin.................................................................51

3.2 Tipo y diseo de investigacin.................................................................52

3.3 Poblacin.................................................................................................53

3.3.1 Muestra..............................................................................................53

3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos..................................54

3.5 Validez y confiabilidad del instrumento....................................................54

CAPITULO IV........................................................................................................56

ANLISIS DE RESULTADOS...........................................................................56

4.1 Procesamiento y anlisis de los datos....................................................56

CAPITULO V.......................................................................................................118

vii
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................118

5.1 Conclusiones......................................................................................... 118

5.2 Recomendaciones.................................................................................119

CAPTULO VI......................................................................................................121

PROPUESTA DE SOLUCIN AL PROBLEMA.............................................. 121

6.1 Denominacin del rea y/o departamento.............................................122

6.1.1 Misin del departamento de talento humano.................................. 122

6.1.2 Visin del departamento de talento humano...................................122

6.1.3 Objetivo del departamento de talento humano............................... 122

6.1.4 Organigrama propuesto para el Departamento de Talento Humano123

6.1.5 Perfil del jefe de departamento de talento humano:........................123

6.1.6 Diseo del manual de funciones....................................................124

BIBLIOGRAFA...................................................................................................129

ANEXO................................................................................................................131

viii
LISTAS DE TABLAS

Tabla 1..................................................................................................................56

Tabla 2..................................................................................................................57

Tabla 3..................................................................................................................58

Tabla 4..................................................................................................................60

Tabla 5..................................................................................................................61

Tabla 6..................................................................................................................62

Tabla 7..................................................................................................................63

Tabla 8..................................................................................................................64

Tabla 9..................................................................................................................66

Tabla 10................................................................................................................67

Tabla 11.................................................................................................................68

Tabla 12................................................................................................................69

Tabla 13................................................................................................................70

Tabla 14................................................................................................................72

Tabla 15................................................................................................................73

Tabla 16................................................................................................................74

Tabla 17................................................................................................................76

Tabla 18................................................................................................................77

Tabla 19................................................................................................................78

ix
Tabla 20................................................................................................................80

Tabla 21................................................................................................................81

Tabla 22................................................................................................................82

Tabla 23................................................................................................................83

Tabla 24................................................................................................................84

Tabla 25................................................................................................................85

Tabla 26................................................................................................................87

Tabla 27................................................................................................................88

Tabla 28................................................................................................................89

Tabla 29................................................................................................................90

Tabla 30................................................................................................................92

Tabla 31................................................................................................................93

Tabla 32................................................................................................................94

Tabla 33................................................................................................................95

Tabla 34................................................................................................................96

Tabla 35................................................................................................................97

Tabla 36................................................................................................................99

Tabla 37...............................................................................................................100

Tabla 38...............................................................................................................101

Tabla 39...............................................................................................................103

x
Tabla 40...............................................................................................................104

Tabla 41...............................................................................................................105

Tabla 42...............................................................................................................106

Tabla 43...............................................................................................................108

Tabla 44...............................................................................................................109

Tabla 45...............................................................................................................110

Tabla 46...............................................................................................................112

Tabla 47...............................................................................................................113

Tabla 48...............................................................................................................114

xi
LISTA DE GRFICOS

Grafica 1 57

Grafica 2 58

Grafica 3 59

Grafica 4 60

Grafica 5 61

Grafica 6 63

Grafica 7 64

Grafica 8 65

Grafica 9 66

Grafica 10 67

Grafica 11 69

Grafica 12 70

Grafica 13 71

Grafica 14 72

Grafica 15 74

Grafica 16 75

Grafica 17 76

Grafica 18 78

Grafica 19 79

xii
Grafica 20.............................................................................................................80

Grafica 21.............................................................................................................81

Grafica 22.............................................................................................................83

Grafica 23.............................................................................................................84

Grafica 24.............................................................................................................85

Grafica 25.............................................................................................................86

Grafica 26.............................................................................................................87

Grafica 27.............................................................................................................89

Grafica 28.............................................................................................................90

Grafica 29.............................................................................................................91

Grafica 30.............................................................................................................92

Grafica 31.............................................................................................................93

Grafica 32.............................................................................................................94

Grafica 33.............................................................................................................96

Grafica 34.............................................................................................................97

Grafica 35.............................................................................................................98

Grafica 36.............................................................................................................99

Grafica 37............................................................................................................101

Grafica 38............................................................................................................102

Grafica 39............................................................................................................103

xiii
Grafica 40............................................................................................................105

Grafica 41............................................................................................................106

Grafica 42............................................................................................................107

Grafica 43............................................................................................................109

Grafica 44............................................................................................................110

Grafica 45............................................................................................................111

Grafica 46............................................................................................................112

Grafica 47............................................................................................................114

xiv
 RESUMEN

La propuesta de creacin del Departamento de Talento Humano para la

Institucin Educativa GMAI, ubicado en la ciudad de Montera departamento de
Crdoba-Colombia. Es el resultado del diagnstico realizado en la Institucin con el
propsito de elaborar una Propuesta para la Creacin del Departamento de Talento
Humano existente, toda vez que se concibe el papel protagnico del ser humano en la
administracin y en la organizacin para lograr sus fines econmicos y sociales. Para el
desarrollo del trabajo se identifican los aspectos relevantes de los procesos mediante la
utilizacin de instrumentos metodolgicos como encuesta y, entrevistas de las
actividades con docentes servicios generales y administrativos.

Como resultado y dado que GMAI, no cuenta con un Departamento de Talento

Humana, se disean los perfiles, procesos y procedimientos que permita a la Institucin
gestionar y coordinar todas las actividades relacionadas como: orientacin y
capacitacin, reclutamiento, seleccin de personal, contratacin e induccin, servicio al
personal, adiestramiento y calidad de vida que labora en la institucin.

PALABRAS CLAVES: Talento Humano, procesos, procedimientos, estructura

organizacional.

xv
 ABSTRACT

The proposal of creation of the department of human talent for the educational
institution GMAI, located in the city of Monteria department of Crdoba-Colombia. It is
the result of the diagnosis made in the institution with the purpose of elaborating a
proposal for the creation of the existing Human Talent department, since it conceives
the leading role of the human being in the administration and in the organization to
achieve its economic and social. For the development of the work, the relevant aspects
of the processes are identified through the use of methodological tools such as survey
and interviews of the activities with teachers, general and administrative services.

As a result, since GMAI does not have a human talent department, profiles, processes
and procedures are designed to enable the institution to manage and coordinate all
related activities such as: orientation and training, recruitment, recruitment, Induction,
service to the personnel, training and quality of life that works in the institution.

KEY WORDS: human talent, processes, procedures, organizational structure.

xvi
 INTRODUCCIN

La Administracin de Gestin Humana se compone de varias funciones o

procesos encaminados al aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de las
personas con el fin de explotar al mximo los recursos existentes para el logro
satisfactorio de los objetivos organizacionales. Entre dichos procesos encontramos
seleccin del personal que permiten encontrar los empleados idneos para los cargos
requeridos; desarrollo y evaluacin de desempeo, programas de Salud Ocupacional
que propendan por la salud de los colaboradores y programas de remuneracin justa,
equitativa y competitiva entre otros y otros aspectos.

En el desarrollo de este trabajo se estudiarn detalladamente cada una de estas

funciones y su aplicacin en los establecimientos educativo tomando como referencia
la institucin GIMNASIO MI ALEGRE INFANCIA en la ciudad de Montera
departamento de Crdoba- Colombia.

La Investigacin est estructurada de la siguiente manera:

CAPTULO I, comprende EL PROBLEMA, contiene: Planteamiento del
problema, con la contextualizacin, anlisis crtico, alcances y delimitacin del
problema, formulacin del problema, la justificacin y los objetivos. En este captulo se
sintetiza el trabajo investigativo y se vincula las variables que van a servir de eje para el
proceso de investigacin.

CAPTULO II, se desarrolla el MARCO TERICO, empezando con los

antecedentes de la investigacin, las fundamentaciones, la categorizacin de las
variables, formulacin de hiptesis y el sealamiento de las bases tericas, bases
legales, sistemas de variables y operacionalizacin de variables. Es la parte de la
investigacin donde se determina la orientacin filosfica que guiar la investigacin,
adems de construir la fundamentacin cientfica.

xvii
 CAPTULO III, compuesto por la METODOLOGA, dentro de la cual consta: La
modalidad de la investigacin, tipos de investigacin, poblacin y muestra.

CAPTULO IV, se encuentra el ANLISIS E INTERPRETACIN DE

RESULTADOS est captulo sirve para comprobar o rechazar la hiptesis planteada y
la constituye el Anlisis de los Resultados, Interpretacin de datos y Verificacin de la
Hiptesis.

CAPTULO V, se encuentra las CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, de

acuerdo a los resultados presentados en el captulo anterior.

CAPTULO VI, contempla la PROPUESTA y consta de Ttulo, datos informativos,

los antecedentes de la propuesta, la justificacin, los objetivos, fundamentacin
cientfica, el plan de accin, la administracin y la evaluacin de la propuesta. En este
captulo se presenta una alternativa de solucin al problema planteado durante la
investigacin.

xviii
 17

CAPTULO I

CONTEXTUALIZACIN DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema

El campo de la Administracin de los Recursos Humanos no apareci de

improviso. Por el contrario, evolucion durante largo tiempo, hasta adquirir sus
caractersticas actuales. Una rpida mirada a este proceso de evolucin muestra la
forma en que las tcnicas del pasado condujeron a la filosofa proactiva de la
actualidad. Al trazar esta evolucin se puede tambin adquirir una perspectiva
adecuada sobre la creciente importancia del campo de la Administracin de los
Recursos Humanos. Esta perspectiva histrica sirve tambin para demostrar que la
prctica de la Administracin de los Recursos Humanos siempre ha estado influenciada
por el medio ambiente, que a su vez se encuentra en perpetuo cambio.

La divisin del trabajo y el diseo del cargo son tan antiguos como el hombre. EI
ser humano, urgido por la necesidad de supervivencia en su interaccin con la
naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el trabajo,
requiri de la agrupacin de personas y la cooperacin entre las mismas.

La divisin del trabajo se organiz en diferentes funciones por la necesidad de

destinar quienes se encargaran de desarrollar determinadas actividades como
dedicarse a cazar, pescar, y a la agricultura. EI hombre tuvo que aprender a travs de
su experiencia.

La distribucin del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las
caractersticas fsicas, se ubicaron en el primer momento de la divisin del trabajo
presentando as un carcter natural espontneo.
 18

La evolucin histrica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y en

correspondencia con el desarrollo cientfico-tcnico.

En los pasajes de la Biblia hay un ejemplo relacionado con el principio de la

organizacin en funcin del desarrollo de diferentes actividades, como en el caso en
que Jetr, suegro de Moiss, ante las dificultades de este ltimo para atender a su
pueblo y dirimir los pleitos, le recomend escoger un grupo de hombres y distribuir esa
funcin, ah se aprecia el carcter limitado del alcance de la direccin. (xodo18:13-26).

La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos

puntos geogrficos; as algunos sitan los centros de desarrollo de la antigedad en el
lejano Oriente: la India, China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.

Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la divisin del
trabajo a los filsofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede mencionar a
Scrates, Aristteles y en especial a Platn.

Platn reconoci en la doctrina sobre la divisin del trabajo varias categoras, as

clasifica las partes del alma en:
Parte racional: debe corresponder a la categora de los gobernantes y filsofos.
Parte afectiva: a la categora de los guerreros y la categora de los artesanos,
entrenados para el cumplimiento perfecto de su oficio.

Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelacin hombre-trabajo

desde pocas tan tempranas del desarrollo del pensamiento filosfico, expresado en la
asignacin del trabajo sobre la base de las diferencias individuales y otras categoras.

La evolucin del talento humano se dio hace 60 aos aproximadamente en La

aparicin de las reas encargadas de los asuntos humanos en las organizaciones y fue
promovido por Elton Mayo. A partir de esa poca el Recurso Humano ha pasado por
 19

tres importantes etapas las cuales han generado grandes cambios y transformaciones
en la Administracin del Talento Humano; Una de ellas es la industrializacin clsica, en
la cual surgen los departamentos de personal y luego los departamentos de relaciones
industriales, en sta etapa se consideraba que las personas eran simplemente
proveedoras de fuerza fsica para hacer funcionar las mquinas.

Finalmente surge la etapa de la era de la informacin, en sta se eliminan los

departamentos de recursos humanos y aparecen los equipos de gestin con personas,
siendo sta la fase ms importante del Talento Humano dentro de las organizaciones ya
que en sta etapa las personas son consideradas como socias de las empresas
capaces de aportar estrategias, tomar decisiones, alcanzar resultados y servir al cliente
para satisfacer sus propias necesidades, lograr las expectativas e influir en los
procesos que conllevan al cumplimiento de los objetivos de la empresa. (Etzioni, 1967,
pg. 1)

Durante las dcadas del 20 y del 30 del siglo pasado, aparecen en Colombia las
primeras reglamentaciones de carcter laboral, como el reconocimiento al derecho de
huelga, la reglamentacin de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalizacin y
la creacin de dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-patronales,
entre otras la creacin del Ministerio de Trabajo, Higiene y Previsin Social.

En consecuencia, surgen los Departamentos de Relaciones Industriales,

encargados de algunas prcticas de gestin humana como seleccin, evaluacin y
remuneracin, pero su tarea central ser darle un adecuado manejo a las relaciones
legales con los trabajadores. La formacin dada por diversas instituciones a quienes se
responsabilizaran de estos departamentos y la conformacin de la primera Asociacin
de Directores de Personal en la dcada del 50, llevaron a una tecnificacin de la
funcin la cual enfatizaba en las prcticas de seleccin, contratacin y sistemas de
remuneracin (Cabuya, 1999).
 20

En los aos setenta y ochenta el modelo de desarrollo de sustitucin de

importaciones que asumi el pas, permiti a las empresas colombianas concentrarse
en el mercado interno protegido, lo cual fortaleci una estructura industrial oligoplica,
con poca preocupacin por la productividad de los factores (la productividad total de
factores durante el perodo 1983 - 1990 slo creci al 0.24% anual), en la que los
costes eran frecuentemente trasladados al consumidor (Malaver, 1998).

Coincide el perodo, sobre todo en los ochenta, con la influencia de la escuela de

relaciones humanas y con los modelos participativos provenientes de otros pases,
especialmente japoneses; en consecuencia se da prioridad a planes de mejoramiento
continuo, crculos de participacin o de calidad, programas de "desarrollo
organizacional", que incidieron para el cambio de nombre del Departamento de
Relaciones Industriales o Personal por el de Departamento de Recursos Humanos (en
algunos casos de Desarrollo) y en el inters de dicha rea por otras prcticas como la
formacin y los planes de carrera, pero al parecer los resultados sobre las relaciones
laborales, la productividad y el desempeo no fueron suficientemente significativos para
el pas (Dvila, 2001).

Son relativamente escasas las investigaciones sobre las prcticas de gestin

humana en Colombia, sin embargo se tratar de hacer una caracterizacin general de
las principales como: seleccin, formacin, planes de carrera, remuneracin y
evaluacin del desempeo.

Antes de realizar este anlisis discriminado es pertinente anotar que sendos

estudios han mostrado que mientras en las medianas empresas hay ausencia de una
integracin entre las prcticas de recursos humanos y la estrategia empresarial
(Caldern et al., 2004) esta relacin si existe en las empresas grandes (Caldern,
2006).

Hoy por hoy, el Talento Humano son vistos como el eje para el desarrollo del
medio empresarial, toda empresa exitosa debe funcionar como un conjunto
 21

cohesionado de habilidades y capacidades listo para ser aplicado a las

oportunidades que aparecen en el mercado; sin embargo, muchas de estas empresas
han considerado suspender las reas que tienen que ver con el mejoramiento de las
condiciones del trabajador, porque el empresario piensa que es un gasto no retribuible
y una necesidad irrelevante para el bienestar de la organizacin.

El Gimnasio Mi Alegre Infancia es una Institucin de naturaleza privada y

carcter mixto fue creado por iniciativa de la Esp. ZUNILDA ROSA VILA FUENTES
con el objetivo de hacerse presente en el desarrollo educativo de la comunidad local y
sobre todo consciente de los valores de la educacin en la integracin del nio, se
propuso elaborar un proyecto educativo, con criterios de nuevos esquemas de la
pedagoga cientfica, conscientes de los valores de los educandos, dando paso a los
nuevos modelos verdaderamente personalizantes.

En el ao 1990 se iniciaron las labores en el jardn infantil Mi Alegre Infancia,

proyectndose a fomentar un ambiente que incentivara el desarrollo armnico, con
la participacin activa, y creativa a los nios de la Julia y barrios perifricos,

presentando el proyecto ante la secretaria de educacin Departamental,

venciendo muchas dificultades y haciendo esfuerzos muy grandes se hizo realidad este
nuevo proyecto educativo obtenindose la licencia de funcionamiento otorgada por la
Secretaria de Educacin Departamental por medio de la Resolucin No 001839 dada el
22 de noviembre de 1990.

La aprobacin fue otorgada por la Secretaria de Educacin Departamental por

medio de la Resolucin No 0000546 del 9 de marzo del 2001 y el reconocimiento
de carcter oficial que tendr vigencia as: niveles Preescolar, y Bsica (Ciclo Primaria),
de naturaleza privado, carcter Mixto, Calendario A, Jornada nica por medio de la
resolucin No 5280 del 21 de diciembre del 2006.

La institucin educativa GMAI, en el momento no cuenta con una dependencia

de Recursos Humanos lo cual hace evidente grandes falencias en esta rea, situacin
 22

que ha empeorado por el crecimiento de la empresa debido al gran nmero de

estudiantes nuevos que se han matriculado y en efecto ha aumentado el Talento
Humano que se ha contratado. De continuar con el manejo inadecuado del personal
por falta de conocimiento de la normatividad para esta situacin, se seguirn
presentando problemas para desarrollar las actividades dentro de la organizacin de
manera, proactiva y eficiente.

Con esta investigacin se pretende alcanzar el objetivo de elaborar una

propuesta para la creacin del departamento de Talento Humano para la Institucin
Educativa GMAI de la ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia

En estos momentos la institucin carece de herramientas como: orientacin y

capacitacin, reclutamiento, seleccin de personal, contratacin e induccin, servicio al
personal, adiestramiento, calidad de vida, retroalimentacin y plan de incentivos, que a
su vez generan inestabilidad laboral, falta de compromiso de los empleados con la
institucin, poca motivacin en los trabajadores para realizar sus actividades y un
control inadecuado de los procesos lo que puede generar malos resultados. No
obstante, los sntomas presentados como lo son la carencia de identidad de los
trabajadores con la Institucin, la perdida de papelera y documentacin, la deficiencia
en la planeacin y organizacin de actividades enfocadas al desarrollo de los
trabajadores y la desmotivacin del mismo por no sentirse miembro activo de la
organizacin, todos estos sntomas que se estn presentando actualmente en la
Institucin Educativa Mi Alegre Infancia GMAI, ya que generan inconvenientes debido
a la prioridad que la empresa le da a los procesos operativos dejando de lado al
empleado.

Si la situacin la empresa no cambia se ver afectada debido a que el personal

no trabaja motivado, la institucin no tendr un control en las actividades debido a la
ausencia de una planeacin del Talento Humano que permita buenos resultados en los
procesos, la calidad de colaboradores que desea debido a que no tendr un control
 24

detallado del proceso de seleccin de cada uno de ellos, tambin se incrementar la

rotacin del personal, la productividad de la empresa.
Por lo tanto, la mejor manera de anticiparnos y controlar los sntomas que actualmente
presenta la Institucin Educativa Mi Alegre Infancia GMAI ubicada en la ciudad de
Montera, departamento de Crdoba- Colombia es a partir de la creacin del
Departamento de Talento Humano.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Elaborar una propuesta para la creacin del departamento de Talento Humano

para la Institucin Educativa GMAI de la ciudad de Montera departamento de
Crdoba- Colombia.

1.2.2 Objetivos Especficos

Diagnosticar la estructura organizacional de la Institucin Educativa GMAI de

la ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia.

Analizar los componentes del departamento de Talento Humano que involucre

las herramientas como: orientacin y capacitacin, reclutamiento, seleccin de
personal, contratacin e induccin, servicio al personal, adiestramiento, calidad de vida,
permitiendo el ingreso de personal competente para la Institucin Educativa GMAI.

Proporcionar un plan de incentivos adecuados que permitan el desempeo y

compromiso idneo de los colaboradores de la Institucin Educativa GMAI.

Formular una propuesta para la creacin del Departamento de Talento

Humano GMAI Institucin Educativa de la ciudad de Montera Crdoba- Colombia.
1.3 Justificacin

El buen manejo del Talento Humano dentro de las empresas es una de las
opciones que tiene el empresario para asegurar el xito y el crecimiento de su
organizacin.

Este estudio pretende alcanzar el objetivo de elaborar una propuesta para la

creacin del departamento de Talento Humano para la Institucin Educativa GMAI de
la ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia, ya que actualmente se
detecta la necesidad de suplir funciones necesarias en el bienestar del Talento Humano
de la empresa.

Por tal razn, surge la idea de este proyecto a sus investigadoras, Zunilda
vila Fuentes como Directora y propietaria de la Institucin y Soly Bueno Contreras
quienes interesadas en la lnea investigativa de Administracin y Gerencia
fundamentada en el rea de Administracin y Planificacin teniendo como eje temtico
los Modelos Gerenciales de Administracin con el fin de incursionar en el campo de
Talento Humano a partir de un trabajo terico prctico orientado por su Asesor se ven
inquietadas en proponerlo en la Institucin Educativa GMAI a la que pertenece una de
ellas con el fin proponer mejores condiciones laborales para los colaboradores de la
misma.

Lo anterior se har con el fin de buscar una mayor comunicacin entre el

Talento Humano de la Institucin y sus directivas, organizar los procesos
administrativos y operativos como: orientacin, capacitacin, reclutamiento, seleccin
de personal, contratacin e induccin, servicio al personal, adiestramiento, calidad de
vida, retroalimentacin y plan de incentivos de la institucin educativa GMAI, los
cuales hasta la fecha vienen operando de manera sencilla mostrando falencias.
 La propuesta para la Creacin del Departamento de Talento Humano de la
Institucin Educativa Gimnasio Mi Alegre Infancia GMAI, pretende plantear posibles
soluciones que le permitirn a la Institucin GMAI, disminuir carga operativa y
reorganizar las funciones de algunos funcionarios. Para esto, ser necesario aplicar
ideas innovadoras que contribuyan al desarrollo de la empresa y a la optimizacin de
todo su Talento Humano.

El Departamento de Talento Humano es importante ya que es una pieza

fundamental en el engranaje de la Institucin. Debe ser el departamento que mejor
conozca y represente su cultura empresarial y el encargado de trasmitir estos aspectos
al resto de empleados. As, son los que mejor conoce el engranaje de la Institucin
Educativa GMAI y su criterio a la hora de realizar nuevas incorporaciones, junto con
los jefes de cada departamento.

La Gestin del Talento Humano, entonces se convierte en un aspecto

crucial, pues el xito de las instituciones depende en gran medida de las personas
hacen y como lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes
beneficios. Es as que un rea operativa, talentos humanos se convierte en el socio
estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y
transformar la organizacin radicalmente. Es una finalidad: Que las personas se
desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as conseguir el crecimiento
de la institucin.

Por otro lado la importancia de la Gestin del Talento Humano debe

estar orientada, a producir satisfaccin en la gente, al empoderamiento desde el
manejo de las herramientas ms usuales hasta la composicin de trabajadores
cibernticos, personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo
rodea; de esta manera se harn personas competitivas en el mundo globalizado.
 Es de gran utilidad la Gestin del Talento Humano moderna ya que va ms
all de la Administracin de las Personas, sino que est orientada a la Gestin o
Administracin con las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y
acten como socias de la organizacin, participen activamente en un proceso de
desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del
cambio y las mejoras.

1.4 Alcances y limitaciones

1.4.1 Delimitacin geogrfica de la investigacin

La limitacin geogrfica ser la ciudad de Montera Crdoba, sede de la

Institucin Educativa Gimnasio Mi Alegre Infancia GMAI en la que se realizar la
investigacin del problema anteriormente enunciado.

En los ltimos aos se ha presentado un aumento en la Poblacin estudiantil y

como respuesta a esta necesidad se ha tenido que contratar nuevos empleados
creciendo el Recurso Humano por lo cual en este momento se hace necesario
establecer parmetros claros para las diferentes funciones dentro de la empresa.

Al presentar una propuesta para la creacin del Departamento de Talento

Humano, se busca mejorar el clima organizacional y el bienestar de los empleados a
travs del desarrollo de prcticas administrativas necesarias, que reflejen en un mejor
servicio al cliente interno y externo.

El presente estudio pretende alcanzar el objetivo de elaborar una propuesta

para la creacin del departamento de Talento Humano para la Institucin Educativa
GMAI de la ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia.
El tema del departamento humano y sus procesos es sumamente amplio por
lo que solo se incluirn temas como: gestin del talento humano, direccin del personal;
ya que actualmente se detecta la necesidad de suplir funciones necesarias para el
bienestar del Talento Humano de la empresa.
 Lo anterior se har con el fin de buscar una mayor comunicacin entre el
Talento Humano de la Institucin y sus directivas, organizar los procesos
administrativos y operativos como: orientacin, capacitacin, reclutamiento, seleccin
de personal, contratacin e induccin, servicio al personal, adiestramiento, calidad de
vida, retroalimentacin y plan de incentivos de la Institucin Educativa GMAI, los
cuales hasta la fecha vienen operando de manera sencilla mostrando falencias.

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin Histricos e Investigativos

En primer lugar, se tiene que, en abril de 2013 fue presentado en la Facultad

de Ingeniera Industrial de la universidad San Buenaventura de Cliz Colombia,
Comisin de Posgrado el trabajo especial de grado El factor del talento humano en las
organizaciones por Giraldo Meja, como requisito para optar el ttulo de post grado en
ingeniera industrial.

(Meja, 2013, pg. 1) En la presente investigacin se plantea un anlisis

crtico del concepto de talento humano desde la teora econmica empresarial,
mostrando los elementos que lo componen y su aplicacin en el campo del desarrollo
econmico. El mismo forma parte de la reflexin realizada al interior del grupo de
investigacin Nuevas tecnologas, trabajo y gestin, del programa de Ingeniera
Industrial de la Universidad de San Buenaventura (Cali, Colombia), en relacin con un
proyecto de investigacin sobre capacitacin integral del talento humano en las
pequeas y medianas empresas. No obstante, se intenta ir ms all de la descripcin
econmica o tcnica del concepto para formular un debate tico, sobre las relaciones
econmicas dentro del sistema econmico capitalista globalizado.

Tambin se consult el trabajo especial de grado que, en febrero de 2013,

fue presentado por Bejarano Prieto., Pedro Gerardo como requisito para optar el ttulo
Especializacin en gestin del talento humano y la productividad que se dicta en la
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad de Medelln
titulado modelo de gestin del talento humano como estrategia para retencin del
personal. Su lugar en las estrategias de la empresa.

(BEJARANO, 2013, pg. 7) En el presente trabajo se quiere explicar la

importancia del potencial de la gestin de talento humano para retener el capital
humano estratgico de la organizacin como un camino para influir positivamente sobre
su capacidad, contribuyendo, de este modo, a la mejora de sus resultados
organizativos y de su competitividad. En este sentido, la direccin estratgica de
gestin humana propone la existencia de una serie de etapas o procesos intermedios
que influyen sobre los comportamientos y actitudes de los empleados, condicionando
los resultados de los empleados, tales como productividad, satisfaccin laboral, rotacin
voluntaria, etc., y, con ellos, los resultados de la organizacin. En este vnculo causal
entre la gestin del talento humano y los resultados de la organizacin, las prcticas de
gestin humana juegan un papel protagonista debido a que permiten la adquisicin, la
retencin y/o el desarrollo de los empleados con mayor potencial para contribuir al
desempeo organizacional. No obstante, aunque reconocemos la importancia
estratgica de estas tres funciones; adquisicin, retencin y desarrollo, su estudio
conjunto es tan amplio que resulta difcilmente abarcable en un solo trabajo; por ello,
esta monografa se ha decidido centrar fundamentalmente en el mbito de la retencin
de empleados y su relacin con: la gestin del talento humano y la felicidad o bienestar
laboral.
En esta misma labor de investigacin y consulta se encontr el trabajo
especial de grado titulado creacin de un departamento de talento humano para la
empresa multiservicios Geoven, C.A Maturn estado presentado en junio de 2011, por
Leonett Contreras, Marlen Alexia en la facultad de ciencias sociales y administrativas de
la Universidad de Oriente Ncleo de Monagas, requisito para optar el ttulo de
licenciado en gerencia de recursos humanos.

(Leonett Contreras, 2011, pg. 16) Esta investigacin tuvo como que
implica este departamento en toda organizacin para el buen funcionamiento y logro de
objetivos, se establecieron objetivos y bases tericas que permitieron orientar a la
investigacin. El nivel de investigacin fue descriptivo y el tipo de investigacin de
campo, en la cual se aplicaron como herramientas para obtener la informacin
suministrada de los trabajadores, la observacin documental, observacin directa no
participante y el cuestionario. Una vez recabada la informacin se procedi a vaciarlo
en cuadros donde se obtuvieron las cifras absolutas y porcentuales para luego ser
analizados en forma cuali-cuantitativa.

Entre las conclusiones ms relevantes que se derivaron del estudio

destacan la necesidad de contar con un Departamento de Recursos Humanos para
agilizar los procesos referentes del personal, implementar las tcnicas de reclutamiento,
seleccin, induccin, capacitacin entre otras, la restructuracin del organigrama de la
empresa, la creacin de la misin, visin y objetivos entre las recomendaciones ms
significativas, exhortar a la gerencia de la empresa a concretar a corto plazo la
propuesta de creacin el departamento tomando en cuenta la factibilidad de su
implementacin.

Tambin se consult el trabajo especial de grado que en junio de 2013, fue

presentado por la Lic. lvarez Poc., Mariela Delmy como requisito para optar el ttulo de
licenciatura en psicologa industrial/organizacional (PD) que se dicta en la facultad de
Humanidades de la Universidad Rafael Landvar titulado proceso de implementacin
del Departamento de Talento Humano en la Empresa Macsam, S.A., de Cobn, a .v."

(ALVAREZ, 2013, pg. 1)El trabajo de investigacin Proceso de

Implementacin del Departamento de Talento Humano, en la empresa MACSAM, S.A.,
de Cobn, A.V., plante como objetivo el diseo de una propuesta del proceso de
Implementacin de este departamento, determinando primeramente las necesidades,
posteriormente ejecutando proyectos para orientar la priorizacin y as establecer los
procesos que se incluirn en dicha propuesta. La metodologa utilizada fue la
descriptiva, debido a que se analiz la situacin de la empresa, los procesos que se
ejecutaban, las condiciones laborales que ofreca, los cambios generados por los
proyectos ejecutados y la percepcin de la Gerencia y colaboradores; todo esto a
travs de resultados estadsticos obtenidos, tabulados e interpretados, utilizando como
instrumentos un cuestionario de diagnstico empresarial y un cuestionario gerencial. Se
concluy que es necesaria la implementacin del Departamento de Talento Humano por
medio de una propuesta, basada en la deteccin de necesidades presentes en la
empresa, donde se reflejaron deficiencias y aspectos positivos que pueden ser bien
aprovechados por medio de una Gestin del Talento Humano efectiva. Se recomend
por medio de la propuesta la implementacin de los procesos primordiales para la
creacin del Departamento de Talento Humano. As mismo la delegacin de las
funciones a una sola persona capaz de cumplir con las responsabilidades que implica
el departamento.
En primer lugar se tiene que, en enero 2012 fue presentado en la facultad de
Psicologa del Trabajo, en cuenca Mxico, estudios de psicologa del trabajo especial
de Creacin del departamento de gestin humana de la empresa Esfe l S. A Esmaltes
el Ferro el Juri por Herrera Crdoba, Viviana F., como requisito para optar el ttulo de
licenciada en psicologa del trabajo.

(Herrera, 2012, pg. 221) La implementacin del departamento de gestin

del talento humano basado en un anlisis minucioso efectuado en la empresa ESFEL
S.A esmaltes ferro el juri, busca corregir las falencias que podran estar provocando que
el desempeo de las fuerzas laboral no se encuentra alineada con las estrategias del
proceso productivo de la organizacin, debiendo con este escenario, buscar la
maximizacin de los procesos que permitan el desarrollo que busca conseguir la
empresa para lo cual sealamos las siguientes premisas:

La necesidad urgente de crear e implementar un departamento de gestin de

talento humano que asesore y a su vez apoye de manera incondicional al desarrollo de
la gestin humana.

Describir las caractersticas con las que debe contar el personal que integre el
departamento de gestin de talento humano.

Describir objetivos y funciones del departamento de gestin de talento humano.

Establecer polticas y partes de la planificacin estratgica de la organizacin.

 Para cumplir con estas necesidades se ha realizado una propuesta para la
creacin del departamento de gestin humana que contemple fundamentalmente
aspectos importantes como: programas de trabajo, perfil de cargos, desarrollo
organizacional, objetivos, talento humano, costos y recursos materiales.

2.2 Bases tericas

2.2.1 Qu es el Departamento de Talento Humano

El Departamento de Talento Humano es la seccin de la empresa que se encarga

de coordinar todas las reas, sub - reas, funciones y actividades inherentes al manejo
del personal que labora dentro de la empresa; tambin est encaminado a disear e
implementar polticas y estrategias orientadas a obtener un bienestar tanto para los
trabajadores como para la empresa y un cumplimiento ptimo de los objetivos.

Vsquez, aldel (2008) afirmo que l gestin del talento humano es una actividad
que depende menos de las jerarquas, rdenes y mandatos. Seal la importancia de
una participacin de la empresa donde se implica formar una serie de medidas como el
compromiso de los trabajadores de la empresa donde se implica formar una serie de
medidas como el compromiso de los trabajadores, con los objetivos empresariales, el
pago de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador, un trato justo a
estos y una formacin profesional.

2.2.2 organizacin de un departamento de talento humano

Por lo comn, un departamento de Talento Humano se establece cuando en su
proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan
a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas

funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su

creacin, el departamento suele ser pequeo. Es comn que se limite a llevar los
registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales
y, en algunos casos, colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados.
A medida que crece la organizacin (y sus demandas) el departamento de personal
adquiere ms importancia y complejidad.

2.2.3 Funciones del departamento de personal

Existe un gran nmero de funciones que indiscutiblemente le corresponden

realizar al departamento de personal as como un gran nmero de tcnicas que
normalmente aplica como actividad especfica suya. Entre estas funciones estn:

2.2.4 Funcin de reclutamiento y seleccin.

El reclutamiento es el proceso de creacin de una reserva de candidatos

para un determinado puesto de trabajo, este es el primer paso del proceso se
contratacin, se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados. Por lo general, los
reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeacin de Talento Humano o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee,
ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los
reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos
ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de
Talento Humano, Polticas de la compaa, Planes de Talento Humano, Prcticas de
reclutamiento, Requerimientos del puesto.

Canales de reclutamiento
 Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los
canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa e Internet. As mismo, en el nivel
ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Y tambin
estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envan su currculo vitae. Las personas que estn en
busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

- Recomendaciones de los empleados de la empresa. Los empleados tienden

a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de
trabajo y actitudes semejantes.

- Anuncios en la prensa. Los peridicos, anuncios por Internet o las revistas

especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero
de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la
compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo.
Esta prctica posee varias desventajas. Es importante redactar el anuncio desde el
punto de vista del candidato.

- La seleccin de personal. Es el proceso mediante el cual se decide si se va a

contratar o no a cada uno de los candidatos al puesto de trabajo, es el segundo paso
del proceso de contratacin. Una vez que se dispone de un grupo idneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin.
Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar
y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una
persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno
de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite
esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las
funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre
de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los
mismos.
- Seleccin interna. Por lo general los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para
ejercer la funcin.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal

nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir
das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar,
es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto
sea ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para
el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o
meses.

- El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una
solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a
partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no
se les atiende adecuadamente desde el principio.

Para evaluar las habilidades y competencias de los posibles candidatos

actualmente en las organizaciones se aplican diversas pruebas que orientan la decisin
de contratar al personal adecuado. Las ms frecuentes son: pruebas de idoneidad,
pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento, pruebas de desempeo.

36

Entrevista de seleccin
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder
a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas
se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales,
gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.

Verificacin de datos y referencias

Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias.

Muchos de ellos demuestran gran desconfianza con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de Talento Humano
debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los
informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores
superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

Examen mdico

Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de
salud.
Decisin de contratar

ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta

responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de persona.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato
para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes,
para constituir un valioso banco de Talento Humano potenciales. Tambin deben
conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. El resultado
final se traduce en el nuevo personal contratado.

2.2.5 funcin de induccin

La funcin de induccin es la integracin de los nuevos empleados en la empresa y en

el rea en que va a trabajar, mediante el suministro de la informacin relacionada con
las caractersticas de la misma.

Esta funcin tiene como propsito ofrecer un Instrumento que permita a la empresa
lograr que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, para as mantener los
elevados estndares de calidad de servicio y de formar y conservar trabajadores
eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados. La Gerencia de Talento
Humano conjuntamente con los Jefes Inmediatos donde est ubicado el nuevo
trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Induccin de la
Organizacin. Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso
de induccin, con el fin de facilitar la informacin que permita lograr la identificacin con
la organizacin; de tal forma que su incorporacin cubra todos los aspectos de un
adecuado ajuste a su puesto de trabajo. La Gerencia de Recursos Humanos debe
informar todo lo relacionado con la empresa; Misin, Visin, Historia, Estructura
Organizativa, Beneficios socioeconmicos y Normas de Conducta Interna y todo
aquello que tenga relacin con el departamento al cual ser vinculado.
El Programa de Induccin, deber ser evaluado peridicamente por la Gerencia de
Talento Humano, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los
ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa. El departamento de
Talento Humano, es el encargada de coordinar el Programa de Induccin, igualmente
velar por el desarrollo del proceso. Se dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre
sus derechos y deberes dentro de la organizacin a la cual ingresa. A si mismo se
brindara la informacin sobre los beneficios sociales, econmicos, actividades
deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de capacitacin personal y las bases

para una adaptacin con su grupo de trabajo. La Gerencia de Talento Humano,

notificar a los jefes de rea la lista de los nuevos empleados que sern sometidos al
Programa de Induccin. Al culminar el Programa de Induccin el trabajador deber
presentar una evaluacin del Programa de Induccin, para as dar una opinin acerca
del proceso realizado.

2.2.6 funcin de capacitacin de personal

Incluso despus de un programa de induccin como del que se habl anteriormente, en

pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse
satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron
contratados. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un
empleado para un puesto. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las
mejores inversiones en Talento Humano y una de las principales fuentes de bienestar
para el personal de toda organizacin.

Beneficios de la capacitacin de los empleados:

Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes subordinados.

Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo

Ayuda a mantener bajos los costos.

Objetivos de capacitacin y desarrollo:

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la

determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de
que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin
sobre el programa y los participantes.

Contenido del programa de capacitacin:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades
y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseanza de
habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las
actitudes.

Clases de capacitacin:

Instruccin directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear a los
empleados a desempear un puesto actual. La instruccin es impartida por un
capacitador, supervisor o compaero de trabajo.

Rotacin de puestos: Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente

precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad
en la labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias,
renuncias.
Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Tienden a depender ms
de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las
conferencias permiten economa de tiempo as como de recursos, los otros mtodos
pueden requerir lapsos de preparacin ms amplia y presupuestos ms elevados.
Estudio de casos mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la
persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as
como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la
persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos
estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias
diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la
participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos
de retroalimentacin y repeticin.

Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo:

A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluacin sistemtica de su actividad. En primer lugar, es necesario establecer las
normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Un examen
posterior a la capacitacin los resultados permiten verificar los alcances del programa.
El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen
todas las normas de evaluacin

2.2.7 Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. Es la identificacin, medicin y gestin del rendimiento del
trabajador en una empresa.
Retroalimentacin.
Se debe disponer de un espacio de tiempo mensual por trabajador para este proceso,
con el fin de buscar los rasgos y comportamientos positivos en su conducta, de forma
sincera, sin nimo de manipulacin y haciendo sugerencias constructivas. Esto no
significa que debern dejarse atrs los aspectos no positivos susceptibles de mejorar.
Al contrario, la idea ser expresarlas de buen modo, con mayor frecuencia para que el
personal busque mejorar. Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones tiles de
desempeo:

1. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.

2. Determinar quin efectuar la evaluacin.

3. Decidir sobre una filosofa de evaluacin.

4. Superar deficiencias de evaluacin.

5. Diseo de un instrumento de evaluacin.

6. Retroalimentacin de informacin a los empleados

El empleado

Esta evaluacin se puede realizar si el empleado conoce bastante bien su desempeo

diario y la forma de mejorarlo. El colaborador ser una de las personas ms
importantes en el momento de la evaluacin. Su opinin tendr un porcentaje dentro de
la evaluacin total.

El supervisor

Esta evaluacin de desempeo se realizar a partir de la informacin obtenida del

supervisor inmediato, coordinador y jefe de operaciones dcada proyecto. Cada uno de
ellos deber revisar el formato mensualmente para establecer el resultado de la
calificacin. Al finalizar el proceso se har una reunin en la cual cada uno expresara
su punto de vista, seguidamente se proceder con la retroalimentacin de cada
empleado. A menudo, los supervisores sern los encargados de hacer esta
retroalimentacin.

2.2.8 Programa de bienestar social del personal

Este programa est encaminado a proporcionarles beneficios a los empleados y

aumentar los niveles de satisfaccin por medio de actividades y programas extra
laborales. Con el fin de que los empleados trabajen bien y tengan mayor capacidad
para trabajar productivamente las empresas tienen diferentes planes de bienestar de
los empleados entre algunos de ellos estn

Planes asistenciales educacionales: El propsito principal es ayudar a los

empleados a mantenerse actualizados respecto de los avances en su campo de
trabajo y ayudarlos a progresar en la organizacin. Normalmente la empresa
cubre estos gastos en forma total o parcial.
 Servicios mdicos en el lugar de trabajo: La mayora de las empresas
grandes proporciona algn tipo de servicios mdicos. Por lo general estn
diseados para hacerse cargo de lesiones y enfermedades menores.

Crditos: existen en muchas organizaciones para satisfacer las necesidades de

los empleados. Ofrecen servicios bancarios ofreciendo prstamos a sus
miembros. La empresa puede ofrecer servicios de descuento por nmina.

Premios: Los premios suelen utilizarse para reconocer la productividad de los

empleados. En donde el trabajador premiado recibe un amplio reconocimiento
por su excelente desempeo durante un perodo de tiempo.

2.2.9 Programa de salud ocupacional

El programa de salud ocupacional consiste en la planeacin, organizacin,

ejecucin y evaluacin de las actividades de medicina preventiva, medicina del trabajo,
higiene industrial y seguridad industrial, tendientes a preservar, mantener y mejorar la
salud individual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que deben ser
desarrolladas en sus sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria. Todos los
empleadores pblicos, oficiales, privados, estn obligados a organizar y garantizar el
funcionamiento de un programa de salud ocupacional.

El programa de salud ocupacional de las empresas y lugares de trabajo, debern

desarrollarse de acuerdo con su actividad econmica y ser especfico y particular para
stos, de conformidad con sus riesgos reales o potenciales y el nmero de
trabajadores. Tal programa deber estar contenido en un documento firmado por el
representante legal de la empresa y el encargado de desarrollarlo, el cual contemplar
actividades en medicina preventiva, medicina del trabajo, higiene industrial y seguridad
industrial, con el respectivo cronograma de dichas actividades.
El programa de salud ocupacional de las empresas y lugares de trabajo, ser de
funcionamiento permanente y estar constituido por:
a. Subprograma de medicina preventiva

b. Subprograma de medicina del trabajo

c. Subprograma de higiene y seguridad industrial

Los subprogramas de medicina preventiva y medicina del trabajo, tienen como finalidad
principal la promocin, prevencin y control de la salud del trabajador, protegindolo de
los factores de riesgos ocupacionales; ubicndolo en un sitio de trabajo acorde con sus
condiciones psicofisiolgicas y mantenindolo en aptitud de produccin de trabajo.
Los riesgos en la empresa, se pueden clasificar en riesgo inherente y riesgo puro.

El riesgo inherente.

Es aquel riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situacin

donde existe. Es propio del trabajo a realizar. Es el riesgo propio de cada empresa de
acuerdo a su actividad. El riesgo incorporado es aquel riesgo que no es propio de la
actividad, sino que producto de conductas poco responsables de un trabajador, el que
asume otros riesgos con objeto de conseguir algo que cree que es bueno para el y/o
para la empresa, como por ejemplo ganar tiempo, terminar antes el trabajo para
destacarse, demostrar a sus compaeros que es mejor. Los riesgos inherentes en una
empresa se deben controlar y/o eliminar los que sean posibles, ya que como estos
estn en directa relacin con la actividad de la empresa si estos no lo asumen no
puede existir. Los riesgos incorporados se deben eliminar de inmediato.

Cuando un riesgo se sale de nuestro control producen accidentes que provocan

muertes, lesiones incapacitantes, daos a los equipos, materiales y medio ambiente.
Todo esto resulta como perdida para la empresa, ya que ocurrido un accidente la
empresa debe:

1. Contratar un nuevo trabajador y prepararlo para esa actividad.

2. Redistribuir los trabajadores en el rea.
3. Prdidas de tiempo
4. Aumentos de seguro
5.Comprar o reparar la maquinaria y/o equipos
6.Pago de indemnizaciones
7. Perdida de tiempo de los trabajadores involucrados en el accidente
Los accidentes producto de un riesgo incontrolado puede ser tan grande que pueden
terminar en una empresa llevando a todos sus trabajadores a la cesanta.

2.3 Bases legales

2.3.1 Disposiciones generales del talento humano

Artculo 1. Del objeto. La presente ley tiene por objeto establecer las disposiciones
relacionadas con los procesos de planeacin, formacin, vigilancia y control del
ejercicio, desempeo y tica del Talento Humano del rea de la salud mediante la
articulacin de los diferentes actores que intervienen en estos procesos.
Por Talento Humano en Salud se entiende todo el personal que interviene en la
promocin, educacin, informacin de la salud, prevencin, diagnstico, tratamiento,
rehabilitacin de todos los habitantes del territorio nacional dentro de la estructura
organizacional de la prestacin de los servicios de salud.

Artculo 2. De los principios generales. El Talento Humano del rea de la Salud se

regir por los siguientes principios generales:
Equidad: La formacin y el desempeo del Talento Humano en salud deben estar
orientados a proveer servicios de salud en cantidad, oportunidad y calidad igual para
todos los habitantes de acuerdo con sus necesidades e independiente de su capacidad
de pago.
Solidaridad: La formacin y el desempeo del Talento Humano en salud deben estar
fundamentados en una vocacin de servicio que promueva la mutua ayuda entre las
personas, las instituciones, los sectores econmicos, las regiones y las comunidades
bajo el principio de que el ms fuerte debe apoyar al ms dbil.
Calidad: La formacin y el desempeo del Talento Humano en Salud, debe
caracterizarse por el logro de los mayores beneficios posibles en la formacin y la
atencin, dentro de la disponibilidad de recursos del sistema educativo y de servicios y
con los menores riesgos para los usuarios de servicios de salud. Se reconocen en la
calidad dos componentes interrelacionados: el ejercicio idneo de competencias
propias de cada profesin u ocupacin en salud y la satisfaccin y mejoramiento de la
salud de los usuarios de los servicios.
tica: La formacin y el desempeo del Talento Humano en salud, debe estar
enmarcado en el contexto cuidadoso de la vida y la dignidad del ser humano.
Integralidad: La formacin y el desempeo del talento humano debe reconocer las
intervenciones y actividades necesarias para promover, conservar y recuperar la salud,
prevenir las enfermedades, realizar tratamientos y ejecutar acciones de rehabilitacin,
todos ellos en cantidad, calidad, oportunidad y eficiencia de la salud de los individuos
y las colectividades.
Integralidad: La formacin y el desempeo del talento humano debe reconocer las
intervenciones y actividades necesarias para promover, conservar y recuperar la
salud,prevenir las enfermedades, realizar tratamientos y ejecutar acciones de
rehabilitacin, todos ellos en cantidad, calidad, oportunidad y eficiencia de la salud de
los individuos y las colectividades.
Concertacin: La formacin y el desempeo el Talento Humano en salud deben
establecer espacios y mecanismos para propiciar acercamientos conceptuales y
operativos que permitan definir lneas compartidas de accin, por parte de los
diferentes actores que intervienen en la prestacin de los servicios de salud.
Unidad: Debe ser una caracterstica del accionar de los diferentes actores
Institucionales que intervienen en la formacin y el desempeo del Talento Humano en
salud, que garantiza la concrecin de la articulacin y la armonizacin de las polticas,
estrategias, instrumentos legislativos, normas, procesos y procedimientos que rigen en
sus respectivos campos de actuacin para lograr un desarrollo equilibrado y acorde con
las necesidades del pas.
Efectividad: La formacin y el desempeo del personal de salud, deben garantizar en
sus acciones el logro de resultados eficaces en la atencin de salud individual y
colectiva, mediante la utilizacin eficiente de los recursos disponibles y la seleccin del
mejor curso de accin alternativa en trminos de costos.

Artculo 3. De las caractersticas inherentes al accionar del Talento Humano en Salud.

Las actividades ejercidas por el Talento Humano en la prestacin de los servicios
de salud tienen caractersticas inherentes a su accionar, as:

1. El desempeo del Talento Humano en salud es objeto de vigilancia y control por

parte del Estado.
2.Las competencias propias de las profesiones y ocupaciones segn los ttulos o
certificados respectivos, obtenidos legalmente deben ser respetadas por los
prestadores y aseguradores de servicios de salud incluyndola individualidad de los
procesos de atencin.

Artculo 4. Del Consejo Nacional del Talento Humano en salud. Crase el Consejo
Nacional del Talento Humano en Salud, como un organismo asesor del Gobierno
Nacional de carcter y consulta permanente, para la definicin de polticas,
encaminadas al desarrollo del Talento Humano en Salud.

Artculo 5. De la integracin. El Consejo Nacional del Talento Humano en salud estar

integrado por los siguientes miembros:

a) Ministro de Educacin o el Viceministro delegado

b) Ministro de la Proteccin Social o el Viceministro delegad quien lo presidir.
c) Dos representantes de las asociaciones de las facultades de los programas del rea
de la salud, uno del sector pblico y otro del sector privado
d) Un representante de los egresados de las instituciones educativas con programas de
educacin no formal en el rea de salud.
g) Un representante de las asociaciones de estudiantes de programas del rea de la
salud;
h) Un representante de las asociaciones de las Instituciones Prestadoras de servicios
de Salud (IPS);
i) Un representante de las asociaciones de las entidades aseguradoras (EPS/ARS) o
quien haga sus veces.

Pargrafo 1. El Gobierno Nacional reglamentar los mecanismos para la

escogencia de los representantes de los literales c),d), e), f), g), h),e),i). Adems, el
miembro del Consejo enunciado en el literal c) ser alternado entre instituciones
educativas pblicas y privadas.

Pargrafo 2. El Consejo contar con una Secretara Tcnica, de

carcter permanente, escogida por el mismo Consejo entre los funcionarios del
nivel directivo del Ministerio de la Proteccin Social. La Secretara Tcnica
presentar los estudios que realizan las comisiones y los que considere conveniente
para que aseguren el soporte tcnico al Consejo.

Pargrafo 3. Para el estudio y anlisis de los diferentes temas objeto de su

competencia el Consejo Nacional del Talento Humano contar con una Sala Laboral y
una Acadmica.

Artculo 6. De las funciones. El Consejo Nacional del Talento Humano en salud tendr
las siguientes funciones: a) Dictar su propio reglamento y organizacin

b) Recomendar sobre la composicin y el funcionamiento de los comits y el

observatorio de Talento Humano en Salud de que trata la presente ley, y crear los
comits ad hoc y grupos necesarios para abordar aspectos especficos del desarrollo
del Talento Humano en Salud cuando lo considere pertinente.
c) Recomendar al Ministerio de Educacin, con base en los anlisis y estudios
realizados en las comisiones correspondientes, acerca de las polticas y planes de los
diferentes niveles de formacin, para el mejoramiento de la competencia, pertinencia,
calidad, cantidad, contenidos e intensidad, de los programas educativos del rea de la
salud, sin perjuicio de la autonoma universitaria.
d) Dar concepto tcnico al Ministerio de la Proteccin Social sobre la definicin del
manual de tarifas.
e) Promover la actualizacin de las normas de tica de las diferentes disciplinas,
apoyando los tribunales de tica y los comits bioticos, clnicos, asistenciales y de
investigacin
f) Las dems funciones que se generen con ocasin de la reglamentacin de la
presente ley.

Artculo 7. De los Comits de Talento Humano en Salud. El Consejo Nacional del

Talento Humano en salud, estar apoyado por los siguientes comits.

Un comit por cada disciplina profesional del rea de la salud.

Un comit de Auxiliares en salud.

Artculo 8. Del Observatorio del Talento Humano en Salud. Crase el Observatorio

del Talento Humano en Salud, como una instancia del mbito nacional y regional, cuya
administracin y coordinacin estar a cargo del Ministerio de la Proteccin Social y
aportar conocimientos e informacin sobre el Talento Humano en salud a los
diferentes actores involucrados en su desarrollo y organizacin.

Artculo 9. De los Colegios Profesionales. A las profesiones del rea de la salud

organizadas en colegios se les asignarn las funciones pblicas sealadas en la
presente ley, para lo cual debern cumplir con los siguientes requisitos:
a) Que tenga carcter nacional.
b) Que tenga el mayor nmero de afiliados activos en la respectiva profesin
c) Que su estructura interna y funcionamiento sean democrticos
d) Que tenga un soporte cientfico, tcnico y administrativo que le permita desarrollar
las funciones.

Artculo 10. De las funciones pblicas delegadas a los Colegios Profesionales. Previo
cumplimiento de las condiciones y requisitos exigidos en la presente ley y la
reglamentacin que expida el Gobierno Nacional, los colegios profesionales de la
salud cumplirn las siguientes funciones pblicas:

a) Inscribir los profesionales de la disciplina correspondiente en el Registro nico

Nacional del Talento Humano en salud.
b) Expedir la tarjeta profesional como identificacin nica de los profesionales inscritos
en el Registro nico Nacional del Talento Humano en Salud.
c) Expedir los permisos transitorios para el personal extranjero de salud que venga al
pas en misiones cientficas o asistenciales de carcter humanitario de que trata el
pargrafo 3 del artculo de la presente ley, el permiso solo ser otorgado para
los fines expuestos anteriormente.
d) Recertificar la idoneidad del personal de salud con educacin superior, de
conformidad con la reglamentacin expedida por el Ministerio de la Proteccin Social
para la recertificacin de que trata la presente ley.
Pargrafo1.El Gobierno Nacional con la participacin obligatoria de las universidades
asociaciones cientficas, colegios, y agremiaciones de cada disciplina, disear los
criterios, mecanismos, procesos y procedimientos necesarios para garantizar la
idoneidad del personal de salud e implementar el proceso de recertificacin dentro de
los seis (6) meses siguientes a la expedicin de la presente ley.

2.4 Sistema de variables

 Segn Hernndez y otros (2003). La operacionalizacion de variables son las
dimensiones y los indicadores que hacen posible medirla y cuantificarla a travs de los
resultados que se obtuvieron luego de aplicado el instrumento. Estas se presentan a
continuacin.

Departamento de talento humano: Vsquez, aldel (2008) afirmo que la gestin

del departamento de talento humano es una actividad que depende menos de las
jerarquas, rdenes y mandatos. Seal la importancia de una participacin de la
empresa donde se implica formar una serie de medidas como el compromiso de los
trabajadores de la empresa donde se implica formar una serie de medidas como el
compromiso de los trabajadores, con los objetivos empresariales, el pago de salarios en
funcin de la productividad de cada trabajador, un trato justo a estos y una formacin
profesional.

Objetivo General. Elaborar una propuesta para la creacin del departamento de

Talento Humano para la Institucin Educativa GMAI de la ciudad de Montera
departamento de Crdoba- Colombia.
 50

2.5 Operacionalizacin de las variables

CUADRO 1
CUADRO DE OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

Objetivo General. Elaborar una propuesta para la creacin del departamento de Talento Humano
para la Institucin Educativa GMAI de la ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia

Objetivos Especficos Variables Dimensiones Indicadores

Diagnosticar la estructura Personas

organizacional de la Institucin
Estructura Responsabilidad
Educativa GMAI de la ciudad de
organizacional Estndares
Montera departamento de Crdoba-
Colombia. Miembros
Trabajo o
desempeo
Analizar los componentes del
departamento de Talento Humano que Capacitacin

involucre las herramientas como: Reclutamiento

Creacin del
orientacin y capacitacin, Componentes Seleccin de
departament
reclutamiento, seleccin de personal, del personal
o de talento
contratacin e induccin, servicio al departamentos Contratacin e
humano
personal, adiestramiento, calidad de de talento induccin
vida, permitiendo el ingreso de personal humano
servicio al cliente
competente para la Institucin Educativa
GMAI.
Calidad de vida

Proporcionar un plan de incentivos

adecuados que permitan el desempeo Motivacin
Plan de
y compromiso idneo de los
incentivos
colaboradores de la Institucin
adecuados Dinero
Educativa GMAI.
Propuesta para la creacin del departamento de talento humano para la institucin educativa
GMAI, ubicada en la ciudad de montera departamento de crdoba-Colombia.

Fuente: vila, Bueno 2017.

 51

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

3.1 Naturaleza de la investigacin

La metodologa de un trabajo de investigacin es un elemento clave para el logro

efectivo de la misma, debido a que se establecen los procedimientos y herramientas
necesarias para el cumplimiento del objeto planteado como es elaborar una propuesta
para la creacin del departamento de Talento Humano para la Institucin Educativa
GMAI de la ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia. En este sentido,
se definen las estrategias metodolgicas, la naturaleza de la investigacin, la poblacin,
las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, as como las tcnicas y
procedimiento para el anlisis de datos.

Tamayo (2007), seala que la metodologa cuantitativa utiliza la recoleccin y el

anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis
establecidas previamente, y confa en la medicin numrica, el conteo y
frecuentemente el uso de estadstica para establecer con exactitud patrones de
comportamiento en una poblacin.

Por otra parte, Rodrguez Peuelas (2010, p.32), seala que el mtodo
cuantitativo se centra en los hechos o causas del fenmeno social, con escaso inters
por los estados subjetivos del individuo. Este mtodo utiliza el cuestionario, inventarios
y anlisis demogrficos que producen nmeros, los cuales pueden ser analizados
estadsticamente para verificar, aprobar o rechazar las relaciones entre las variables
definidas operacionalmente, adems regularmente la presentacin de resultados de
estudios cuantitativos viene sustentada con tablas estadsticas, grficas y un anlisis
numrico.
Adems, la investigacin cuantitativa es la que analiza, recoge datos cuantitativos
sobre variables de diversos elementos que pueden ser medidos y cuantificados. Toda
la informacin se obtiene a base de muestras de la poblacin, y sus resultados son
extrapolables a toda la poblacin, con un determinado nivel de error y nivel de
confianza, en ese sentido la cuantificacin incrementa y facilita la compresin del
universo que nos rodea y ya mucho antes de los positivistas lgicos o neopositivistas,
Galileo Galilei seala en este sentido "mide lo que sea medible y haz medible lo que no
lo sea".

3.2 Tipo y diseo de investigacin.

Esta propuesta estuvo enmarcada en un enfoque de investigacin cuantitativo,

asociada con un mtodo deductivo, teniendo en cuenta esto para poder analizar los
resultados de las encuestas que se aplicaron al personal de la institucin GMAI en la
Ciudad de Montera departamento de Crdoba Colombia.

En este sentido, el mtodo cuantitativo de acuerdo con Hernndez, Fernndez y

Baptista (2010) manifiestan que usan la recoleccin de datos para probar hiptesis, con
base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras, adems sealan que este enfoque es secuencial y
probatorio, cada etapa precede a la siguiente y no podemos brincar o eludir pasos, el
orden es riguroso, aunque desde luego, podemos redefinir alguna fase y parte de una
idea, que va acotndose y, una delimitada, se derivan objetivos y preguntas de
investigacin, se revisa la literatura y se construye un marco o una perspectiva terica.
De las preguntas se establecen hiptesis y determinan variables; se desarroll un plan
para probarlas (diseo); se miden las variables en un determinado contexto; se
analizan las mediciones obtenidas (con frecuencia utilizando mtodos estadsticos), y
se establece una serie de conclusiones respecto de las hiptesis.
3.3 Poblacin

Cabe mencionar que la poblacin objeto de estudio para la presente

investigacin es todo el personal administrativo, docentes y servicios generales de
donde se extraer la informacin requerida, de la Institucin, Educativa GMAI de la
ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia, con una poblacin total de 50
personas.

Segn Tamayo (2012) seala que la poblacin es la totalidad de un fenmeno de

estudio, incluye la totalidad de unidades de anlisis que integran dicho fenmeno y que
debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de entidades
que participan de una determinada caracterstica, y se le denomina la poblacin por
constituir la totalidad del fenmeno adscrito a una investigacin (P.114).

La poblacin objeto de esta investigacin se defini cuidadosamente de tal

manera que la seleccin fuera factible, siendo la Institucin, Educativa GMAI de la
ciudad de Montera departamento de Crdoba- Colombia, con un nmero total de 50
colaboradores de la cual se determinaran de la siguiente manera: 10 Administrativos,
25 Docentes y 15 de Servicios generales.
 5
4

3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Las tcnicas de instrumentos de recoleccin de datos segn (Hernndez,

Fernndez y baptista) son las distintas formas y maneras de obtener informacin, para
efectos de esta investigacin se utilizar como tcnica la encuesta mediante un
instrumento tipo cuestionario, este incluye 16 afirmaciones, las cuales son contestadas
por los colaboradores de GMAI, utilizando una escala de Likert seleccionando el nivel
que ms satisfaga su opinin, debido a que esta escala proporciona una alternativa
muy til para adquirir los datos.

El cuestionario es de gran utilidad en la investigacin cientfica, ya que

constituye una forma concreta de la tcnica de encuesta, logrando que, el investigador
fije su atencin en ciertos aspectos y se sujete a determinadas condiciones.

3.5 Validez y confiabilidad del instrumento

Segn Bernal (2000 p.228), afirma que la pregunta clave para determinar la
confiabilidad de un instrumento de medicin es:

Si se mide fenmenos o eventos una y otra vez con el mismo instrumento de

medicin, se obtienen los mismos u otros muy similares? si la respuesta es afirmativa,
se puede decir que el instrumento es confiable.

Un instrumento es estable, si al aplicarlo repetidas veces a los mismos

fenmenos, bajo las mismas condiciones, arroja resultados consistentes (congruentes)
mientras que la consistencia interna del instrumento se refiere a la propiedad del mismo
segn la cual, cada parte del mismo mide de la misma manera que las otras partes. La
validez, confiabilidad y la objetividad no deben tratarse de formas separada, sin alguna
de las tres, o el instrumento no es til para llevar a cabo un estudio.(ver anexo)
 56

CAPITULO IV.
ANLISIS DE RESULTADOS

ENCUESTA APLICADA A LOS COLABORADORES DE LA INSTITUCIN

EDUCATIVA GMAI
Con el nimo de identificar la percepcin que los colaboradores de LA
INSTITUCIN EDUCATIVA GMAI, poseen con respecto al funcionamiento de la
dependencia de Talento Humano de la institucin y evaluar la necesidad que tiene la
escuela para la creacin del departamento de Talento Humano; realizamos la siguiente
encuesta, de antemano agradecemos la sinceridad en el momento de responderla.

4.1 Procesamiento y anlisis de los datos.

DOCENTES
Tabla 1.
Trabajo en equipo
Siento que hay buen trabajo en equipo y cuento con apoyo de otros
colaboradores cuando lo requiero?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 36%
GENERALMENTE 16 64%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia
 57

Grafica 1

SI GENERALMENTE OCASIONALMENTE NO

0% 0%

36%

64%

El 36% de los docentes de GMAI, encuestados respondieron que SI hay buen

trabajo en equipo, y que cuentan con el apoyo de otros colaboradores. El 64% sienten
que generalmente hay buen trabajo en equipo y de igual manera cuentan con el apoyo
de otros colaboradores. El resto que es el 0% tanto ocasionalmente como no, nunca.

Lo anterior significa que para la institucin es de gran importancia que haya un

buen clima laboral y el apoyo de otros colaboradores que all laboran aunque 16
docentes tuvieron % mayor en la opcin generalmente caso por el cual se ve una ligera
insatisfaccin por este instrumento por parte de los colaboradores de esta rea.

Tabla 2.
Remuneracin
Siento que recibo paga justa en relacin con mis responsabilidades y
desempeo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 7 28%
GENERALMENTE 15 60%
 58

OCASIONALMENTE 3 12%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 2

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%
12%
28%

60%

Con un porcentaje del 28% algunos colaboradores de GMAI, aseguran que la

institucin si hay una paga justa con la responsabilidad y desempeo. El 60% afirma
que generalmente recibe paga justa por su responsabilidad y su buen desempeo, y el
otro 12% siente que recibe paga justa ocasionalmente, y por ltimo el 0% no contesta.

Se hace necesario que la institucin motive o remunere un poco ms a sus

empleados para que les permita desempearse con ms responsabilidad y
desempeo.

Tabla 3.
Reconocimiento
Recibo elogio y reconocimiento frecuentemente por mi
buen trabajo o desempeo?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
 59

SI 9 36%
GENERALMENTE 8 32%
OCASIONALMENTE 8 32%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 3

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

32% 36%

32%

Con un porcentaje del 36% los docentes de GMAI, afirman que frecuentemente
SI reciben elogios y reconocimiento por el buen desempeo de su labor, el 32%
manifiesta que generalmente se le elogia y se le reconoce su buen desempeo laboral;
otro 32% dice que ocasionalmente recibe elogios y reconocimiento frecuentemente por
su labor y desempeo en la institucin y el 0% restante no concluye.

Se concluye que la institucin GMAI en su mayora hace elogios y

reconocimiento frecuentemente por el buen trabajo realizado se debe incentivar ms el
talento humano.
 60

Tabla 4.
Responsabilidades
Conozco con claridad mis responsabilidades y se lo que espera de m?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 16 64%
GENERALMENTE 9 36%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 4

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

36%

64%

A esta pregunta los docentes respondieron con un 64% que conocen con
claridad las responsabilidades y sabe lo que espera de s mismo, el 36% generalmente
asume con responsabilidad su labor, a las preguntas ocasionalmente y no se obtuvo un
0% no se realiz ninguna opinin.
 61

Con este resultado se concluye que la institucin GMAI, si conoce con claridad la
responsabilidad de los colaboradores de la institucin y puedan ser ms productivos.

Tabla 5.
Procedimientos
Los procesos, procedimientos y estndares de todos los departamentos estn
claramente definidos, todos saben que y como hacer su trabajo?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 9 36%
GENERALMENTE 8 32%
OCASIONALMENTE 8 32%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 5

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

32% 36%

32%
 62

A estas preguntas un 36% de los docentes responden que los procesos,

procedimientos y estndares de todos los departamentos estn claramente definidos; y
un 32% afirman que generalmente se cumple con esos procesos y que todos saben
que y como hacer su trabajo, adems otro 32% contestaron que ocasionalmente que
los procedimientos y estndares de todos los departamentos estn claramente
definidos, todos saben que y como hacer su trabajo, y por ultimo un 0% no contestaron.

Se concluye que los docentes de GMAI, si tienen generalmente los

procedimiento y estndares bueno pero ocasionalmente estos procesos y procesos,
procedimientos y estndares no estn claramente definidos debido a que no hay una
poltica bien definida.

Tabla 6
Ambiente laboral

El ambiente laboral es agradable, hay buena actitud entre los compaeros?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 8 32%
GENERALMENTE 17 68%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia
 63

Grafica 6

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

32%

68%

El 32% contestaron que si hay un ambiente laboral agradable y que existe una
buena relacin entre compaeros, el 68% afirma que generalmente es muy bueno el
ambiente laboral y el clima organizacional, y el resto que son 0% es nulo.

Por lo tanto se encuentra que la institucin brinda un clima laboral agradable

entre colaboradores pero se muestra en el estudio un bajo perfil de algunos docentes.

Tabla 7
Satisfaccin general
Considera que su jefe inmediato le evala de forma justa?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 36%
GENERALMENTE 15 60%
OCASIONALMENTE 1 4%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia
 64

Grafica 7

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%
4%
36%

60%

Como lo indica la grfica un 36% de los colaboradores de GMAI consideran que

el jefe inmediato les evala de forma justa, y el 60% afirma que generalmente el jefe de
su rea lo evala de forma correcta, y por otra parte un 4% dijo que ocasionalmente los
evalan en forma correcta, luego el resto que es el 0% no contesto nada.

Con lo anterior se puede observar que los docentes de GMAI consideran que
son evaluados en forma justa por su jefe inmediato, la razn es porque la institucin les
conoce la labor de desempeo a todos ellos.

Tabla 8
Sentido de pertenencia

Me siento totalmente identificado y comprometido con esta institucin y sus

metas. Me Siento parte de ella?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 12 48%
GENERALMENTE 8 32%
 65

OCASIONALMENTE 5 20%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 8

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

20%

48%

32%

Con un 48% el personal de la institucin responde que se siente totalmente

identificado y comprometido con la institucin y sus metas y adems se siente parte
ella, y un 32% afirma que tiene sentido de pertenencia ya que generalmente hace parte
de la institucin y se siente comprometido e identificado con ella, y por otra parte un
20% de los colaboradores consideran que su sentido de pertenencia con la institucin
es ocasionalmente, y un restante que el 0% no contesta.

Por lo tanto se puede concluir que GMAI, est comprometido con el sentido de
pertenencia al momento de elaborar sus metas y motivar a sus empleados.
 66

Tabla 9
Comunicacin

Las instrucciones, metas y tareas se me comunican de forma efectiva, clara y

formal lo que evita errores y malos entendidos?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 18 72%
GENERALMENTE 7 28%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 9

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

28%

72%

El 72% manifiestan que las instrucciones, metas y tareas son comunicadas de

forma efectiva y claras, y el 28% consideran que generalmente hay buena
comunicacin en las tareas que se les asignan a los colaboradores de GMAI, por otra
parte el resto que es el 0% no manifiestan nada.
 67

Se observa que la institucin GMAI brinda un buen canal de comunicacin a sus

colaboradores en el momento del ingreso a la institucin, pero debe mejorar algunos
aspectos para complementar este proceso aun ms.

Tabla 10
Liderazgo

Hago mi trabajo porque me siento inspirado por mis lideres o supervisores

hacerlas y no porque me siento obligado a hacerlo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 36%
GENERALMENTE 10 40%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 6 24%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 10

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

24%
36%
0%

40%
 68

A este enunciado respondieron un 36% que si siempre se siente inspirado por

sus lderes o supervisores mas no se sienten obligados, y el 40% respondieron que
generalmente hay un liderazgo sobre las labores que desempea el docente de la
institucin, y otro 0% que corresponde a la respuesta ocasionalmente no respondieron
nada, y el resto que es el 24% consideran que no hay liderazgo en las labores de
docente que desempean.

Por lo que se puede concluir que la institucin GMAI muestra un liderazgo y una
retroalimentacin del trabajo que realiza cada uno de sus docentes, pero hay un
porcentaje del personal que no est motivado o inspirado por sus supervisores ya que
no hay un control adecuado de cada cuanto se debe hacer, a que docente se le debe
realizar es decir no tienen como tal un programa de evaluacin de desempeo que
retroalimente la motivacin e inspiracin de los docentes de la institucin.
Tabla 11
LO QUE HAGO ES IMPORTANTE

El propsito de la institucin y de lo que hago a diario me hace sentir que mi

trabajo es importante?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 10 40%
GENERALMENTE 8 32%
OCASIONALMENTE 7 28%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia
 69

Grafica 11

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

28%
40%

32%

El 40% respondieron que s, ya que el propsito de la institucin es hacer sentir

al personal importante por la labor que realiza hacia la institucin, el 32% afirman que
generalmente los hacen ver importante con el trabajo realizado, y otro 28% considera
que ocasionalmente lo hacen sentir importante, y el 0% nunca.

Por lo anterior se concluye que un porcentaje no se siente importante por lo que

hace ya que muy pocas veces cumple la institucin con el propsito de motivacin e
incentivos.

Tabla 12
CREATIVIDAD
Se me estimula para que encuentre mejores formas de hacer las cosas y mis
ideas son escuchadas o consideradas con seriedad?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 17 68%
GENERALMENTE 8 32%
OCASIONALMENTE 0 0%
 70

NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 12

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

32%

68%

A esta pregunta el 68% manifiestan que si se les estimula y se les considera las
actividades desarrolladas bajo el programa adscrito, 32% responden que generalmente
sus ideas son escuchadas y consideradas con seriedad y responsabilidad, y el resto
que es el 0% nunca tanto para ocasionalmente como para no.

Se concluye que la institucin GMAI no cuenta con planes estratgicos para dar
una induccin al resto del personal docente de esta institucin.

Tabla 13
Productividad/desempeo

Me siento comprometido con tener buen desempeo en mis tareas y en ser

productivo para la institucin?
 71

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 19 76%
GENERALMENTE 6 24%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 13

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

24%

76%

Los docentes de la institucin GMAI con un porcentaje del 76% consideran que
la productividad y el desempeo que brinda la institucin es excelente y el 24%
presenta un desempeo productivo generalmente es regular en las tareas realizadas, y
el resto compuesto por la opcin no y ocasionalmente el cual comprende el 0% que es
nunca

Por lo tanto, se concluye que el desempeo productivo de la institucin se debe

hacer un plan de evaluacin de desempeo para la toma de decisiones.
 72

Tabla 14
Empoderamiento

Se me da justa oportunidad y responsabilidades para mostrar de lo que soy

capaz?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 10 40%
GENERALMENTE 10 40%
OCASIONALMENTE 5 20%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 14

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

20%
40%

40%

Con un 40% los docentes de la institucin GMAI. Consideran que se dan

responsabilidades y oportunidades para mostrar sus capacidades. Y el otro 40%
consideran que generalmente se d una justa oportunidad y responsabilidad de mostrar
 73

sus capacidades, y el 20% ocasionalmente no lo considera as, y por ltimo el 0%

nunca.

Con lo anterior se puede concluir que los docentes de la institucin GMAI, no se

les ha ofrecido un empoderamiento acerca de estos temas que ellos consideran de
gran importancia por lo tanto la institucin debera tambin incluir este programa de
empoderamiento.

Tabla 15
Instalaciones/ergonoma

Tengo rea y equipo adecuado para cumplir con mis responsabilidades en forma
cmoda?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 36%
GENERALMENTE 16 64%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia
 74

Grafica 15

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

36%

64%

El 36% de los docentes de GMAI, encuestados respondieron que si tienen un

equipo adecuado para cumplir con las responsabilidades en una forma adecuada y
oportuna, el 64% afirmaron que generalmente que tiene herramienta adecuada para
realizar sus labores con responsabilidad, y el 0% de las dos ltimas nunca.
Lo anterior significa que para esta institucin es de gran importancia que los
docentes que ingresan preferiblemente conocidos o referenciados del personal que
actual mente all labora.

Tabla 16
CAPACITACIN

La institucin me brinda oportunidades, apoyo o ayuda para capacitarme?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 7 28%
GENERALMENTE 18 72%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
 75

TOTAL 25 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 16

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

28%

72%

Con un porcentaje del 28% todos los docentes de la institucin, aseguran que
GMAI les brinda oportunidades de capacitacin, y el 72% considera generalmente un
plan de capacitacin excelente, y por ltimo la opcin ocasionalmente y no
corresponden al 0% o nunca.

Se hace necesario que la institucin motive a los docentes con actividades de

esparcimientos, que les permita desempearse en otro tipo de actividades extra
laborales.
 76

ENCUESTAS
SERVICIO GENERALES

Tabla 17
Trabajo en equipo
Siento que hay buen trabajo en equipo y cuento con apoyo de otros
colaboradores cuando lo requiero?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 27%
GENERALMENTE 10 67%
OCASIONALMENTE 1 6%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 17

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%
6%
27%

67%

El 27% de los colaboradores de la institucin GMAI, encuestados respondieron

que si se muestra el trabajo en equipo y que se cuenta con el apoyo de las dems
personas. El 67% consideran que generalmente se refleja un buen trabajo en equipo y
 77

adems una excelente colaboracin por parte de otras personas comprometidas con la
institucin. El 6% afirmaron que ocasionalmente se muestra un trabajo en equipo, y el
resto que es el 0% nunca.

Lo anterior significa que para GMAI, es de gran importancia que generalmente se

tenga en cuenta el clima organizacional, pero sin embargo hay que trabajar un poco en
unos colaboradores que muestran apata

Tabla 18
Remuneracin
Siento que recibo paga justa en relacin con mis responsabilidades y
desempeo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 6 40%
OCASIONALMENTE 3 20%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia
 78

Grafica 18

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

20%
40%

40%

Con un porcentaje de 40% algunos empleados de servicio generales de la

institucin GMAI, afirman que esta tiene una remuneracin justa, mientras que otro
40% consideran que generalmente hay una paga justa en relacin con la
responsabilidad y el desempeo, y un 20% contestaron que la remuneracin justa se
de ocasionalmente , y por ultimo un 0% nunca.

Se hace necesario que la institucin fortalezca ms el incentivo de remuneracin

que est de acuerdo con la responsabilidad y el desempeo de cada funcionario.

Tabla 19
Reconocimiento
Recibo elogio y reconocimiento frecuentemente por mi buen trabajo o
desempeo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 4 27%
OCASIONALMENTE 5 33%
 79

NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 19

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

33%
40%

27%

Con un porcentaje del 40% de los colaboradores de la institucin, consideran

que hay reconocimiento frecuente por el buen trabajo y desempeo de sus funciones, y
el 27% dijeron que el reconocimiento lo hay generalmente, no mostrando un inters
muy bueno, y un 33% reconocen que ese reconocimiento frecuentemente por su
desempeo no es valorado ni recibe elogios lo que hace un mal comportamiento
individual del personal de la institucin, y un 0% jams o nunca.

Se concluye que la institucin tiene un reconocimiento mixto lo que hace

necesario crear un este departamento en lo posible ya que el reconocimiento es muy
bajo.
 80

Tabla 20
Responsabilidades
Conozco con claridad mis responsabilidades y se lo que espera de m?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 60%
GENERALMENTE 4 27%
OCASIONALMENTE 2 13%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 20

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

13%

27%
60%

A esta pregunta de los colaboradores consideran con un 60% que la

responsabilidad adquirida en la institucin es muy buena y un 27% reconocen que
generalmente hay una responsabilidad es buena y el 13% reconocieron que l
responsabilidad no tiene una claridad por parte de la institucin frente a sus
colaboradores y se torna muy baja, y otro 0% nunca.
 81

Con este resultado se concluye que la institucin GMAI, en su mayora si

conocen con claridad las responsabilidades adquiridas por parte de la institucin, pero
hay un porcentaje muy importante que est insatisfecho ya que no tiene claro sus
responsabilidades frente a las labores con la institucin.

Tabla 21
Procedimientos
Los procesos, procedimientos y estndares de todos los departamentos estn
claramente definidos, todos saben que y como hacer su trabajo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 7 47%
OCASIONALMENTE 2 13%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 21

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

13%
40%

47%
 82

A esta pregunta un 40% de los servicios generales respondieron que los

procedimientos y estndares de los departamento estn bien definidos y el 47%
consideraron que estos procedimientos generalmente tienen un poco de claridad y el
13% afirmaron que estos procedimientos tienen muy poca claridad ya que no estn
definidamente claros y por ltimo el 0% nunca.

Se concluye que el personal de servicio generales un resto de ellos no tienen

claro los procedimiento y estndares de las reas de la institucin y en su mayor parte
hay que tomar decisiones aunque hay un resto satisfecho.

Tabla 22
Ambiente laboral
El ambiente laboral es agradable, hay buena actitud entre los compaeros?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 5 33%
GENERALMENTE 10 67%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia
 83

Grafica 22

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

33%

67%

El 33% de los encuestados contestaron que el ambiente laboral que es

agradable en la institucin y el 67% afirm que generalmente es bueno el clima
organizacional y que existe buena actitud entre compaero y el resto que son del 0%
nunca.

Por lo tanto se concluye que GMAI, en su mayor parte mantiene un clima laboral
bueno, pero hay que realizar ajustes en un porcentaje considerable que no se siente
agradable en cuanto al clima organizacional de la institucin.

Tabla 23
SATISFACCIN GENERAL
Considera que su jefe inmediato le evala de forma justa?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 9 60%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
 84

TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 23

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

Tabla 24
Sentido de pertenencia
Me siento totalmente identificado y comprometido con esta institucin y sus
metas. Me Siento parte de ella?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 6 40%
OCASIONALMENTE 3 20%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia
 85

Grafica 24

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

20%
40%

40%

Como lo indica la grfica un 40% de los funcionarios de la institucin GMAI,

afirmaron que estn comprometido con el sentido de pertenencia y otro 40%
consideran que generalmente es bueno y se sienten identificado y comprometido con el
sentido de pertenencia, luego un 20% indicaron que estn ocasionalmente
comprometido e identificado con el sentido de pertenencia tambin hay un resto que es
el 0% nunca.

Con lo anterior se puede observar que una parte del personal de servicio general
de GMAI se sienten agradable y comprometido con el sentido de pertenencia y por otro
lado un porcentaje que no siente motivado ni tampoco se siente identificado ni tenido
en cuenta .

Tabla 25
Comunicacin
Las instrucciones, metas y tareas se me comunican de forma efectiva, clara y
formal lo que evita errores y malos entendidos?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 10 67%
 86

GENERALMENTE 5 33%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 25

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

33%

67%

Como lo indica la grfica un 67% de los colaboradores de la institucin

manifiestan que la comunicacin se da en forma eficiente y que es buena y un 27%
generalmente dijeron que es importante debido a que se cumplen las metas y un resto
que es ocasionalmente y no tienen una razn de nunca.

Con lo anterior se observa que en su mayora es bueno el proceso de

comunicacin pero que un sector de ese segmento do tiene decisin y recomendable
mente hacer ajustes en esta herramienta tan importante.
 87

Tabla 26
Liderazgo
Hago mi trabajo porque me siento inspirado por mis lideres o supervisores
hacerlas y no porque me siento obligado a hacerlo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 27%
GENERALMENTE 4 27%
OCASIONALMENTE 2 13%
NO 5 33%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 26

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

33% 27%

13% 27%

A este enunciado respondieron 27% que siempre hay un liderazgo por los jefes
inmediatos o supervisores mas no se sienten obligado, y otro 27% considera un
liderazgo generalmente, luego un 13% no ve un buen acorde con las actividades
 88

realizadas y por ltimos un 33% de no muy amplio este porcentaje lo que deja mucho
que pensar.
Por lo anterior se puede concluir que la institucin muestra un liderazgo muy
bajo lo que hace necesario crear el departamento de talento humano en esta
institucin; es decir no tienen un programa de liderazgo que les deje ver la importancia
que se merecen sus colaboradores en el sentido humano

Tabla 27
Lo que hago es importante
El propsito de la institucin y de lo que hago a diario me hace sentir que mi
trabajo es importante?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 6 40%
OCASIONALMENTE 3 20%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia
 89

Grafica 27

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

20%
40%

40%

El 40% respondieron que s, ya que el propsito de la institucin es hacer sentir

al personal importante por la labor que realiza hacia la institucin, el 40% afirman que
generalmente los hacen ver importante con el trabajo realizado, y otro 20% considera
que ocasionalmente lo hacen sentir importante, y el 0% nunca.

Por lo anterior se concluye que un porcentaje no se siente que su traba es

importante por lo que hace ya que muy pocas veces cumple la institucin con el
propsito de satisfaccin por parte de sus colaboradores se requiere realmente una
persona encargada del departamento de talento humano en su totalidad.

Tabla 28
Creatividad
Se me estimula para que encuentre mejores formas de hacer las cosas y mis
ideas son escuchadas o consideradas con seriedad?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 11 73%
GENERALMENTE 4 27%
 90

OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 28

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

27%

73%

A esta pregunta el 73% manifiestan que si se les estimula y se les considera las
actividades desarrolladas bajo e rea adscrito en razn a la creatividad, 27%
responden que generalmente sus ideas son escuchadas y consideradas con seriedad y
responsabilidad, y el resto que es el 0% nunca que lo conforman ocasionalmente y la
respuesta no.

Se concluye que la institucin GMAI no cuenta con planes estratgicos para dar
una induccin al resto del personal de servicios generales de GMAI.

Tabla 29
Productividad/desempeo
Me siento comprometido con tener buen desempeo en mis tareas y en ser
productivo para la institucin?
 91

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 11 73%
GENERALMENTE 4 27%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%

TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 29

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

27%

73%

Las personas de servicio generales de la institucin GMAI con un porcentaje del

73% consideran que la productividad y el desempeo que brinda la institucin es
excelente y el 27% presenta un desempeo productivo generalmente es regular en las
tareas realizadas, y el resto compuesto por la opcin no y ocasionalmente el cual
comprende el 0% que es nunca

Por lo tanto se concluye que el desempeo productivo de la institucin se debe

realizar un plan de mejoramiento en algunas reas donde realmente no se observa una
mejor en los procesos.
 92

Tabla 30
Empoderamiento
Se me da justa oportunidad y responsabilidades para mostrar de lo que soy
capaz?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 6 40%
OCASIONALMENTE 3 20%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 30

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

20%
40%

40%

Con un 40% los colaboradores de la institucin GMAI. Consideran que se dan

responsabilidades y oportunidades para mostrar sus capacidades. Y el otro 40%
consideran que generalmente se da una oportunidad y responsabilidad de mostrar sus
capacidades, y el 20% ocasionalmente no lo consideran as, y por ltimo el 0% nunca.
Con lo anterior se puede concluir que los colaboradores de servicios generales
de la institucin GMAI, no se les ha ofrecido un empoderamiento acerca de estos
 93

procesos que ellos consideran de gran importancia por lo tanto la institucin debera
tambin incluir este programa de empoderamiento en todas al reas atreves del
departamento de talento humano que busca el desarrollo de personal de la institucin.

Tabla 31
Instalaciones/ergonoma
Tengo rea y equipo adecuado para cumplir con mis responsabilidades en forma
cmoda?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 40%
GENERALMENTE 9 60%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 31

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

El 40% de los trabajadores de servicio general de GMAI, encuestados

respondieron que si tienen un equipo adecuado para cumplir con las responsabilidades
 94

en una forma adecuada y oportuna, el 60% afirmaron que generalmente tienen

herramienta adecuada para realizar sus labores con responsabilidad, y el 0% de las
dos ltimas nunca.
Con lo anterior se puede concluir que los colaboradores de servicios generales
de la institucin GMAI, se muestran satisfecho con la parte locativa y las herramientas
brindadas por la institucin, pero de tal forma se recomienda ser ms comprometido
con este proceso sistemtico.

Tabla 32
Capacitacin
La institucin me brinda oportunidades, apoyo o ayuda para capacitarme?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 20%
GENERALMENTE 11 73%
OCASIONALMENTE 1 7%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 32.

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

7% 20%

73%
 95

Con un porcentaje del 20% de estas personas de servicio general de la

institucin encuestadas, aseguran que GMAI les brinda oportunidades de capacitacin,
y el 73% considera generalmente un plan de capacitacin bueno, y para la opcin
ocasionalmente con l 7% muy deficiente Y por ltimo el 0% nunca.

Se hace necesario que la institucin motive a los colaboradores con actividades

de esparcimientos, que les permita desempearse en otro tipo de actividades extra
laborales ya que en trminos generales no se ve un plan de capacitacin ni
reclutamiento por parte de la administracin de la institucin.

ENCUESTAS
ADMINISTRATIVOS

Tabla 33
TRABAJO EN EQUIPO
Siento que hay buen trabajo en equipo y cuento con apoyo de otros
colaboradores cuando lo requiero?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 30%
GENERALMENTE 7 70%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia
 96

Grafica 33

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

30%

70%

El 30% de los administrativos de GMAI, encuestados respondieron que SI hay

siente el trabajo en el trabajo en equipo, y se cuentan con el apoyo de otros
colaboradores. El 70% sienten que generalmente hay buen trabajo en equipo y de igual
manera cuentan con el apoyo de otros colaboradores. El resto que es el 0% tanto
ocasionalmente como no, nunca.

Lo anterior significa que para la institucin es de gran importancia que haya un

buen clima laboral y el apoyo de otros colaboradores que all laboran ya que se observa
un ambiente muy bajo en esta herramienta de gran importancia en cualquier empresa,
debido a que en esta institucin falta ms acompaamiento en el proceso.

Tabla 34
REMUNERACIN
Siento que recibo paga justa en relacin con mis responsabilidades y
desempeo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 30%
GENERALMENTE 4 40%
 97

OCASIONALMENTE 3 30%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 34

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

30% 30%

40%

Con un porcentaje del 30% alguno administrativos de GMAI, aseguran que la

institucin si hay una paga justa con la responsabilidad y desempeo. El 40% afirma
que generalmente recibe paga justa por su responsabilidad y su buen desempeo, y el
otro 30% siente que recibe paga justa ocasionalmente, y por ltimo el 0% nunca

Se hace necesario que la institucin incentive o remunere debidamente con una

escala salarial justa un poco ms a sus colaboradoras para que les permita
desempearse con ms responsabilidad y desempeo sus labores cotidianas.

Tabla 35
RECONOCIMIENTO
Recibo elogio y reconocimiento frecuentemente por mi buen trabajo o
desempeo?
 98

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 3 30%
GENERALMENTE 5 50%
OCASIONALMENTE 2 20%
NO 0 0%

TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 35

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%
20%
30%
 50%

Con un porcentaje del 30% los administrativos de GMAI, afirman que

frecuentemente SI reciben elogios y reconocimiento por el buen desempeo de su
labor, el 50% manifiesta que generalmente se los elogian y se le reconoce su buen
desempeo laboral; otro 20% dice que ocasionalmente recibe elogios y reconocimiento
frecuentemente por su labor y desempeo en la institucin y el 0% restante no
concluye.

Se concluye que la institucin GMAI en su mayora hace elogios y

reconocimiento frecuentemente por el buen trabajo realizado y por otro lado hay poco
 99

reconocimiento por el buen trabajo desempeado ya que muchas veces se mira el

trabajo no el talento como ser con capacidades y creatividad.

Tabla 36
Responsabilidades
Conozco con claridad mis responsabilidades y se lo que espera de m?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 5 50%
GENERALMENTE 5 50%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 36

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

50% 50%

A esta pregunta los administrativos respondieron con un 50% que conocen con
claridad las responsabilidades y sabe lo que espera de s mismo, el 50% generalmente
 100

asume con responsabilidad su labor, a las preguntas ocasionalmente y no se obtuvo un

0% no se realiz ninguna opinin.

Con este resultado se concluye que la institucin GMAI, si conoce con claridad la
responsabilidad de los colaboradores de la institucin y puedan ser ms productivos si
se asume ms responsabilidad en las labores encomendadas y en ser ms efectivo en
delegar funciones.

Tabla 37
Procedimientos
Los procesos, procedimientos y estndares de todos los departamentos estn
claramente definidos, todos saben que y como hacer su trabajo?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 2 20%
GENERALMENTE 5 50%
OCASIONALMENTE 3 30%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia
 101

Grafica 37

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%
 20%
30%
 50%

A estas preguntas un 20% de los administrativos responden que los procesos,

procedimientos y estndares de todos los departamentos estn claramente definidos; y
un 50% afirman que generalmente se cumple con esos procesos y que todos saben
que y como hacer su trabajo, adems otro 30% contestaron que ocasionalmente los
procedimientos y estndares de todos los departamentos estn claramente definidos,
todos saben que y como hacer su trabajo, y por ultimo un 0% no contestaron.

Con este resultado se concluye que la institucin GMAI, si conoce pero no tiene
una claridad la responsabilidad de los colaboradores de la institucin y puedan ser ms
productivos si se asume ms responsabilidad en las labores encomendadas y en ser
ms efectivo en delegar funciones

Tabla 38
Ambiente laboral
El ambiente laboral es agradable, hay buena actitud entre los compaeros?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 2 20%
 102

GENERALMENTE 8 80%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%

Fuente: Elaboracin propia

Grafica 38

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO
0% 0%

20%

80%

El 20% contestaron que si hay un ambiente laboral agradable y que existe una
buena relacin entre compaeros, el 80% afirma que generalmente es muy bueno el
ambiente laboral y el clima organizacional, y el resto que son 0% es nulo.
 103

Por lo tanto se encuentra que la institucin brinda un clima laboral agradable

entre colaboradores de acuerdo con las personas encuestadas.

Tabla 39
Satisfaccin general
Considera que su jefe inmediato le evala de forma justa?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 2 20%
GENERALMENTE 8 80%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 39

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

20%

80%

Como lo indica la grfica un 20% de los administrativos de GMAI consideran que

el jefe inmediato les evala de forma justa, y el 80% afirma que generalmente el jefe de
 104

su rea lo evala de forma correcta, y por otra parte un 0% nuca y el no que tambin es
el 0% nunca.

Con lo anterior se puede observar que los docentes de GMAI consideran que
son evaluados en forma justa por su jefe inmediato, la razn es porque la institucin les
reconoce la labor de desempeo a todos ellos y demuestra con esto que la institucin
tiene inters en estas reas.

Tabla 40
Sentido de pertenencia
Me siento totalmente identificado y comprometido con esta institucin y sus
metas. Me Siento parte de ella?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 60%
GENERALMENTE 4 40%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia
 105

Grafica 40

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

Con un 60% el personal de la institucin GMAI respondieron que se siente

totalmente identificado y comprometido con la institucin y sus metas, y adems se
siente parte de ella, y un 40% afirma que tiene sentido de pertenencia ya que
generalmente hace parte de la institucin y se siente comprometido e identificado con
ella, y por otra parte un 0% de los colaboradores y el otro resto ninguna afirmacin.

Por lo tanto se puede concluir que GMAI, est comprometido con el sentido de
pertenencia al momento de elaborar sus metas y motivar a sus empleados para que
sean ms productivos.

Tabla 41
Comunicacin
Las instrucciones, metas y tareas se me comunican de forma efectiva, clara y
formal lo que evita errores y malos entendidos?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 60%
GENERALMENTE 4 40%
 106

OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 41

SI GENERALMENTE OCASIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

El 60% manifiestan que las instrucciones, metas y tareas son comunicadas de

forma efectiva y claras, y el 40% consideran que generalmente hay buena
comunicacin en las tareas que se les asignan a los colaboradores de GMAI, por otra
parte el resto que es el 0% no manifiestan nada.
Se observa que la institucin GMAI, brinda un buen canal de comunicacin a sus
colaboradores en el momento del ingreso a la institucin, pero debe mejorar algunos
aspectos para complementar este proceso an ms.

Tabla 42
Liderazgo
Hago mi trabajo porque me siento inspirado por mis lideres o supervisores
hacerlas y no porque me siento obligado a hacerlo?
 107

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 40%
GENERALMENTE 4 40%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 2 20%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 42

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

20%
0% 40%

40%

A este enunciado respondieron un 40% que si siempre se siente inspirado por

sus lderes o supervisores mas no se sienten obligados, y el 40% respondieron que
generalmente hay un liderazgo sobre las labores que desempea el administrativo de
la institucin, y otro 0% que corresponde a la respuesta ocasionalmente no
respondieron nada, y el resto que es el 20% consideran que no hay liderazgo en las
labores que desempea el administrativo.
Por lo que se puede concluir que la institucin GMAI muestra un liderazgo y una
retroalimentacin del trabajo que realiza cada uno de sus administrativos , pero hay un
porcentaje del personal que no est motivado o inspirado por sus supervisores ya que
no hay un control adecuado de cada cuanto se debe hacer, a que administrativos se le
 108

debe realizar, es decir no tienen como tal un programa de evaluacin de desempeo lo

que requiere un rea de talento humano para el mejoramiento de sus lneas como es el
factor humano.

Tabla 43
Lo que hago es importante
El propsito de la institucin y de lo que hago a diario me hace sentir que mi
trabajo es importante?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 60%
GENERALMENTE 4 40%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia
 109

Grafica 43

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

El 60% respondieron que s, ya que el propsito de la institucin es hacer sentir

al personal importante por la labor ejecutada hacia la institucin, el 40% afirman que
generalmente los hacen ver importante con el trabajo realizado, y otro resto que es el
0% no responde nada del no y de la opcin ocasionalmente.

Por lo anterior se concluye que el gran nmero de administrativos estn

satisfecho pero es importante resaltar que faltan algunos aspectos que no muestra la
persona y que es funcin de la administracin como es la parte de induccin.

Tabla 44
Creatividad
Se me estimula para que encuentre mejores formas de hacer las cosas y mis
ideas son escuchadas o consideradas con seriedad?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 60%
GENERALMENTE 4 40%
OCASIONALMENTE 0 0%
 110

NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 44

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

A esta pregunta el 60% manifiestan que si se les estimula y se les considera las
actividades desarrolladas bajo el programa adscrito, 40% responden que generalmente
sus ideas son escuchadas y consideradas con seriedad y responsabilidad, y el resto
que es el 0% nunca tanto para ocasionalmente como para no.

Se concluye que la institucin GMAI no cuenta con planes estratgicos para dar
una induccin al resto del personal docente de esta institucin se muestra l creatividad
por parte del funcionario pero no se le brinda garantas en el proceso de sus
actividades.

Tabla 45
Productividad/desempeo
Me siento comprometido con tener buen desempeo en mis tareas y en ser
productivo para la institucin?
 111

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 5 50%
GENERALMENTE 5 50%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 45

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

50% 50%

Los administrativos de la institucin GMAI con un porcentaje del 50% consideran

que la productividad y el desempeo que brinda la institucin es bueno y el 50%
presenta un desempeo productivo generalmente regular en las tareas realizadas, y el
resto compuesto por la opcin no y ocasionalmente el cual comprende el 0% que es
nunca

Por lo tanto se concluye que el desempeo productivo de la institucin se debe

hacer un plan de mejora implementando estrategias con el fin de lograr resultados y
crecimiento para con la institucin y el mismo colaborador ya que si el empleado est
 112

contento se refleja en el cliente y de igual manera estarn contentos los directivos de la

institucin.
Tabla 46
EMPODERAMIENTO
Se me da justa oportunidad y responsabilidades para mostrar de lo que soy
capaz?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 10 40%
GENERALMENTE 10 40%
OCASIONALMENTE 5 20%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia

Grafica 46

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0%

20%
40%

40%

Con un 40% los docentes de la institucin GMAI. Consideran que se dan

responsabilidades y oportunidades para mostrar sus capacidades. Y el otro 40%
 113

consideran que generalmente se d una justa oportunidad y responsabilidad de mostrar

sus capacidades, y el 20% ocasionalmente no lo considera as, y por ltimo el 0%
nunca.

Con lo anterior se puede concluir que los administrativos encuestados de la

institucin GMAI, no se les ha empoderamiento en sus funciones acerca de la toma de
decisiones y autonoma en la parte creativa que es de gran importancia para la
institucin donde debera tambin incluir este programa de empoderamiento que tiene
una gran relacin con el departamento de talento humano.

Tabla 47
INSTALACIONES/ERGONOMA
Tengo rea y equipo adecuado para cumplir con mis responsabilidades en forma
cmoda?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 40%
GENERALMENTE 6 60%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia
 114

Grafica 47

SI GENERALMENTE OCACIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

El 40% de los docentes de GMAI, encuestados respondieron que si tienen un

equipo adecuado para cumplir con las responsabilidades en una forma adecuada y
oportuna, el 60% afirmaron que generalmente que tiene herramienta adecuada para
realizar sus labores con responsabilidad, y el 0% de las dos ltimas nunca.
Lo anterior significa que para esta institucin es de gran importancia que los
administrativos que ingresan preferiblemente conocidos o referenciados del personal
que actual mente all labora.

Tabla 48
CAPACITACIN
La institucin me brinda oportunidades, apoyo o ayuda para capacitarme?

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 6 60%
GENERALMENTE 4 40%
OCASIONALMENTE 0 0%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboracin propia
 115

Grafica 48

SI GENERALMENTE OCASIONALMENTE NO

0% 0%

40%

60%

Con un porcentaje del 28% una parte de los administrativos de la institucin,

aseguran que GMAI les brinda oportunidades de capacitacin, y el 72% considera
generalmente un plan de capacitacin excelente, y por ltimo la opcin ocasionalmente
y no corresponden al 0% o nunca.

Se hace necesario que la institucin motive a los docentes con actividades de

esparcimientos, que les permita desempearse en otro tipo de actividades extra
laborales y adems crecimiento profesional que le genere desarrollo y fortalecimiento a
la institucin en el largo plazo.
 116

ANLISIS DE LOS ASPECTOS MS RELEVANTES Y MENOS RELEVANTES

DE LOS INSTRUMENTOS.

Haciendo un anlisis de los aspectos ms relevantes y menos relevantes en la

encuesta aplicada a los docentes se observa en la tabla 1 el aspecto trabajo en equipo
que hay un excelente clima laboral y un mayor apoyo por parte de otros colaboradores
de la institucin en este mismo escenario observamos tambin en la tabla # 5 en el
aspecto de procedimiento, un 32% de los docentes no tienen una poltica clara ni bien
definida por parte de la institucin lo que conlleva a que algunos de los colaboradores
no realicen sus actividades en conformidad con lo establecido.

Por otro lado, en el aspecto de liderazgo representado en la grfica # 10,

muestran los resultados, que un gran porcentaje de los docentes no se sienten
inspirado debido a que no ven en la institucin un liderazgo en cabeza de la directiva.

Adems, continuamos realizando un anlisis al personal de servicio generales y

esto se encontr en la figura # 22 se observa en el aspecto ambiente laboral que la
institucin GMAI mantiene un ambiente de trabajo idneo para sus colaboradores
aspecto muy positivo para el crecimiento de esta.

Por otro lado, se analiz en esta misma escala la figura # 19 el indicador

reconocimiento mostrando un porcentaje de 35% muy alto esto demuestra que hay una
ligera apata por parte de los colaboradores en el sentido de que no se les da un
reconocimiento por las labores ejecutadas en sus departamentos de trabajo.

De otro lado se observ el comportamiento de los administrativos con respecto a

las encuestas y esto se pudo analizar en la figura # 39 el aspecto satisfaccin se
sientes muy satisfecho con el trato que les brinda el jefe inmediato consideran estos
que los evalan en forma justa y estos consideran que la misma institucin les
reconoce su desempeo en cuanto a su capital intelectual.

Y adems otro aspecto que no est muy bien calificado por parte de los
colaboradores administrativos es la remuneracin que no es equitativa de acuerdo con
la responsabilidad que la persona tiene frente a su labor desempeada, entonces
desde luego se requiere un departamento de talento humano para mitigar muchos
aspectos de insatisfaccin tienen muchos de los colaboradores de la institucin GMAI.

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

A pesar de la historia reciente de esta institucin, fundada en el ao 1990, se

hace necesaria la propuesta para la creacin del departamento de talento humano
para la institucin educativa GMAI, ubicada en la ciudad de montera departamento de
crdoba-Colombia, refirindonos a este contexto, la problemtica central se presenta
en elaborar una propuesta de creacin del departamento de talento humano, mediante
la ejecucin de la proposicin debidamente estructurada para cumplir con las
necesidades de la institucin GMAI.

Se percibe la ausencia del departamento de talento humano, lo que genera

desgaste en las reas, que deben realizar estas funciones, sin un esquema ideal o
unos parmetros a seguir, que propicien una toma de decisiones adecuada para
procesos como la induccin comunicacin remuneracin y otros aspectos mencionados
anteriormente, que son el filtro para enganchar personal idneo acorde a las
necesidades de la institucin.

Se dejan de lado procesos tan importantes como el liderazgo y el reconocimiento

entre otros en los aspectos analizados, rinde sus frutos entregando valor agregado a
los colaboradores, adems ayuda a mejorar la autoestima, proporcionando
conocimiento y especializacin en la funcin realizada, se debe tener en cuenta que la
falta de liderazgo con el tiempo ocasiona que el nivel socio cultural de los empleados
decaiga y esto hace que desmejore la imagen frente al cliente.
Aunque se resalta el compromiso que GMAI, tiene con sus colaboradores al
mostrar un excelente clima organizacional , ya que hace falta una poltica salarial, que
 119

sea ms equitativa y que cree motivacin en las personas y brinde una remuneracin
justa y equitativa de acuerdo a la funcin realizada.

Por otro lado se analizaron los componentes del departamento de Talento

Humano que involucre las herramientas como: orientacin y capacitacin,
reclutamiento, seleccin de personal, contratacin e induccin, servicio al personal,
adiestramiento, calidad de vida, permitiendo el ingreso de personal competente para la
Institucin Educativa GMAI

Por ultimo cabe concluir que GMAI requiere la creacin Del departamento de
Talento Humano con todos los procesos administrativos, que asesore a la Gerencia y a
toda la organizacin en los procesos de personal para diagnosticar la estructura
organizacional de la institucin educativa GMAI de la ciudad de montera
departamento de crdoba- Colombia, ya que con sus aporte e ideas que orienten y
permitan una adecuada planificacin de este recurso, ya que se pueden reducir costos
como los ocasionados por la alta rotacin y tiempos perdidos en entrenamiento que se
genera por una mala seleccin, tambin es necesario proporcionar un plan de
incentivos adecuados que permitan el desempeo y compromiso idneo de los
colaboradores, ya que juegan un papel importante dentro de la organizacin, y que son
indispensable para el desarrollo de las actividades diarias y para el cumplimiento de los
objetivos.

5.2 Recomendaciones

Se sugiere a GMAI, Formular una propuesta para la creacin del departamento

de Talento Humano para la Institucin Educativa GMAI de la ciudad de montera
departamento de Crdoba- Colombia que cumpla con los requisitos planteados en los
objetivos, tanto de estructura como de contenido, empezando por la eleccin del Jefe
 120

de Talento Humano, cargo para el que es necesario contratar una persona idnea con
altas cualidades morales y respeto por la gente, que fomente el desarrollo del personal,
a travs de su aporte a la institucin.

De igual manera, se recomienda la implantacin del procedimiento de

orientacin y capacitacin, reclutamiento, seleccin de personal, contratacin e
induccin, servicio al personal, adiestramiento, calidad de vida del cual se indican las
normas generales para el desarrollo adecuado del mismo y se elabora un formato de
requisicin de personal, el cual debe ser utilizado para un mayor control del respectivo
proceso.

En cuanto a la descripcin de cargos y manual de funciones, se debe elaborar un

Manual de Funciones acorde a las necesidades de la institucin, tomando en
consideracin los Procedimientos Administrativos sugeridos en el captulo 5 y el figura
10, que sirva de gua a la institucin, en los procesos de seleccin de personal
indicando el perfil adecuado a la hora de realizar la contratacin y al nuevo colaborador,
para que identifique el funcionamiento de su cargo dentro de la institucin y el propsito
en la misin de la escuela.

Del mismo modo se sugiere un formato de evaluacin de desempeo, que sirve

entre otros de instrumento para detectar necesidades o debilidades en la capacitacin y
se recomienda aplicarlo cada trimestre a los colaboradores para encontrar y corregir
posibles errores en los que estn incurriendo en el cumplimiento de sus funciones y
poder brindarles la capacitacin que se requiera.

En el tema de capacitacin e induccin, se propone seguir el cronograma que se

indica en este trabajo, para que una vez se detecten las necesidades existentes, se
 121

contacten las entidades que pueden dar la respectiva capacitacin en el tema, entre las
que podemos citar, el Sena, Cmara de Comercio, Ministerio de la Proteccin social,
Arp Seguro Social, entre otras que presentan un bajo costo y pueden colaborar a
incrementar calidad en los procesos a travs de la formacin de los colaboradores.

Finalmente se recomienda seguir trabajando conjuntamente con la ARP, para el

fortalecimiento del tema de Salud Ocupacional y complementar lo que existe con la
creacin del copaso y las brigadas, que permitan una mejor cobertura de este tema en
la institucin y creen en sus colaboradores conciencia acerca de la importancia de
minimizar los riesgos y accidentes laborales y les ensee a actuar frente a ellos en caso
de presentarse.

CAPTULO VI

PROPUESTA PARA LA CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO EN LA EMPRESA EDUCATIVA GIMNASIO MI ALEGRE INFANCIA

GMAI MUNICIPIO DE MONTERA DEPARTAMENTO DE CRDOBA-

COLOMBIA

De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigacin para la creacin del

departamento de talento humano de la institucin GMAI, al ritmo creciente que presenta
la institucin con la ampliacin de una nueva infraestructura donde se proyecta albergar
a 500 nuevos estudiantes y a la premura que existe de incrementar el personal que
labora en la Institucin Educativa representados en: jefes de reas acadmicos,
docentes, administradores y servicios generales con el fin de optimizar y mejorar la
estructura organizacional, que propenda por el bienestar de la institucin y genere
mayores compromisos por parte de los colaboradores.

GMAI es una institucin que posee una organizacin muy dbil en sus diferentes
reas, por lo cual no se tiene una buena relacin de trabajo y organizacin por la forma
de desarrollar las actividades, y esto conlleva a que se distancie y divida las
obligaciones de los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos, visin y misin
de la institucin, lo cual se ve reflejado en la falta del rea de talento humano, la cual
afianzara y mejorara la reestructuracin de esta. El alcance de esta propuesta radica
en un mejoramiento total de la institucin por medio de la reestructuracin del
organigrama y de cada una de sus reas enfocndonos especialmente en el Jefe del
Departamento de Recursos Humanos, Asistente de RRHH, Salud Ocupacional y
Bienestar Social.

Por otra parte, La falta de un rea de talento humano provoca inconveniente con los
colaboradores, ya que su relacin con la institucin no es la adecuada. Sus objetivos no
son cumplidos en su totalidad incluyendo que su misin y visin no se han reflejado en
los resultados de la misma.

GMAIes una institucin que debe dar un giro de 360 y solo se podr lograr con el
apoyo de la creacin de un rea de talento humano, que de un cumplimiento de calidad
en todos sus procesos y la lleve a el xito si se cumple, con cabalidad todo lo que se
exige en esta rea.

El alcance de la creacin de la propuesta del proceso de apoyo del rea de talento

humano a la institucin GMAI, es el fortalecimiento del desempeo laboral a nivel
general, haciendo una reestructuracin en todas sus reas y cumplir con su visin que
es, ser lder en el mercado del departamento de Crdoba.

Debido a la ausencia de un rea de talento humano en la Institucin GMAI, se tiene

planteado crear y organizar dicho departamento, el cual debe estar fundamentado en la
poltica y principios de la institucin, con el fin de lograr la correlacin entre los objetivos
de GMAI y los empleados de la misma. El diseo de esta rea se consolidar como
un factor esencial para el desarrollo y crecimiento de la Institucin, mejorando de tal
manera el desempeo de los colaboradores y, por ende, la optimizacin de los
procesos productivos llevados a cabo en la institucin. El objetivo principal de un rea
de talento humano esta intrnsecamente relacionado con la administracin de talento
humano para lograr llevar a cabo las metas organizacionales. Entre los beneficios
derivados de la implementacin del rea de talento humano en la institucin se tiene:
mejoramiento del desempeo laboral, trabajo ms eficiente y efectivo, satisfaccin de
ambas partes (organizacin colaboradores), mejora los canales de comunicacin y
determina las necesidades de talento humano. De acuerdo a lo anterior, las
expectativas al crear este departamento son: lograr una concordancia entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales para tener un punto fijo y claro al
que queremos llegar, mejorar el desempeo del personal y, por ende, el de la
organizacin; satisfacer las necesidades del personal y finalmente, mantener un grupo
de empleados altamente motivados y lograr la mejora continua.

Teniendo en cuenta la necesidad de la institucin GMAI y la creciente mano de obra

en dicha institucin, se debe asegurar que los colaboradores no estn expuestos a
riesgos en los cuales no se involucre la vida o integridad.

Es un deber de todos los gerentes de las instituciones educativas ya que la salud

ocupacional, actualmente representa una herramienta de gestin ms importante para
mejorar la calidad de vida de la institucin y con ella su competitividad. Esto es posible
siempre y cuando la institucin GMAI promueva y estimule en todo momento la
creacin de una cultura de seguridad y salud que debe estar sincronizada con los
planes de calidad, mejoramiento de los procesos y puesto de trabajo, productividad,
desarrollo del recurso humano y la reduccin de los costos operacionales.

Es por ello que la institucin GMAI tiene como finalidad la creacin del rea de salud
ocupacional dentro del departamento de talento humano de alta eficiencia, tiene
adems dentro de su propsito integrar la seguridad con la calidad y productividad, con
el fin de mejorar la calidad de vida laboral, lograr una reduccin de los costos
generados por los accidentes de trabajo y las enfermedades de origen profesional,
mejorar la calidad de los servicios y ante todo generar ambientes sano para los
estudiantes que reciben el servicio y los que lo prestan, teniendo en cuenta las
exigencias requeridas para la institucin educativa GMAI, en la implementacin de los
sistemas de gestin de la calidad, en la cual se est proyectando con el fin de adquirir
la certificacin de esta.
6.1 Denominacin del rea y/o departamento
El rea encargada de todos los procesos necesarios para la seleccin y
contratacin de personal en la institucin GIMNASIO MI ALEGRE INFANCIA, se
denominar Departamento de Talento Humano. A continuacin, se relacionarn algunos
de los componentes y polticas propuestas para la misma.

6.1.1 Misin del departamento de talento humano

Propiciar el desarrollo del Talento Humano de los colaboradores de GIMNASIO
MI ALEGRE INFANCIA, a travs de acciones dirigidas a la potencializaran de sus
habilidades intelectuales y creativas, mediante una adecuada combinacin de gestin
gerencial, estimulando la creacin de una cultura organizacional que beneficie el
crecimiento del personal vinculado a la institucin.

6.1.2 Visin del departamento de talento humano

Para el ao 2017 el Departamento de Talento humano estar conformado por un
equipo humano de excelente calidad, flexible, proactivo que propender por mantener
en la organizacin personal capacitado, comprometido y acorde con las funciones que
debe desempear con el fin de aprovechar todas las capacidades y aptitudes de cada
colaborador de la empresa.

6.1.3 Objetivo del departamento de talento humano

Coordinar todas las funciones y actividades inherentes al manejo del personal
que labora dentro de la institucin
Implementar polticas y estrategias orientadas a obtener un bienestar integral
tanto para los trabajadores como para la Institucin
 123

6.1.4 Organigrama propuesto para el Departamento de Talento Humano

Jefe de
Departamento de
Recursos Humanos

Asistente de RRHH Salud Ocupacional Bienestar Social

6.1.5 Perfil del jefe de departamento de talento humano:

La persona encargada del departamento deber ser tolerante, proactiva,
responsable, capaz de trabajar bajo presin, organizada y con alta capacidad de
liderazgo y trabajo en equipo.

Descripcin de la propuesta: Bsicamente la propuesta consiste en el diseo

de un conjunto de acciones administrativas encaminadas al fortalecimiento de los
niveles de responsabilidades y eficiencias en la dinmica laboral del recurso humano
de la institucin GMAI, de acuerdo con el anlisis de un proceso auto evaluativo sobre
el desempeo laboral de cada uno de los empleados, para luego configurar los niveles
de debilidades y fortalezas institucional, lo cual a su vez permitan definir las funciones y
roles especficos de cada uno de los cargos existentes en el organigrama administrativo
de la institucin. A travs del diseo de un Manual de funciones y responsabilidades,
las investigadoras fundamentan sus acciones de intervencin con base en la
formulacin de una serie de estrategias de mejoramiento para el desempeo laboral de
cada cargo, teniendo en cuenta el conjunto de caractersticas y resultados arrojados
por las actividades auto evaluativas y de diagnstico.
 124

En todas las actividades programadas en esta propuesta, se hace uso del

instrumento de intervencin caracterizado por logotipo llamado GMAI, el cual identifica
una imagen corporativa de la propuesta y representa el nombre de la institucin en
mencin.

6.1.6 Diseo del manual de funciones

6.1.6.1 Metodologa

Trata sobre establecer acuerdos previos al trabajo que se realiza para la

obtencin de la informacin necesaria, mediante el mtodo de cuestionario y la
entrevista que se realiz a cada puesto de trabajo.

6.1.6.2 Levantamiento de la informacin

Corresponde a la puesta en prctica del mtodo seleccionado para obtener la
informacin de los cargos existentes en la institucin.

6.1.6.3 Consolidacin de los perfiles

Para la elaboracin del perfil se utiliz el mtodo mixto conformado por la
aplicacin de la encuesta y la entrevista directa a los empleados de la institucin
GMAI.

6.1.6.4 Validacin de la informacin

Para la elaboracin de las competencias laborales, se utiliz la constancia de
validacin ejecutadas por dos magister.
 125

6.1.6.5 Manual de Funciones para la institucin GMAI

INSTITUCIN EDUCATIVA MI ALEGRE INFANCIA

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Misin: Es la responsable de gestionar el talento humano a travs del suministro, administracin y egreso del
personal administrativo y obrero requerido por las facultades, ncleos y dependencias, junto con la administracin de
beneficios econmico-sociales del personal docente. De esta manera, persigue contribuir a la presencia de un
adecuado entorno laboral y bienestar de los trabajadores, sustentndose en el mejoramiento integral de procesos y
en su personal de alta calidad humana y profesional.

Funciones Responsabilidades

Garantizar una buena comunicacin entre todos los
niveles de la organizacin, lo cual permita mantener un
ambiente organizacional adecuado donde sea ms
armnica la comunicacin y las jornadas laborales, las normas.
proporcionando mayor productividad del Recurso Humano
y por ende de la empresa.
Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento,
seleccin, ingreso e induccin del personal, a fin
de asegurar la eleccin de los candidatos ms
idneos para los puestos de la organizacin,
mediante la aplicacin de los procedimientos
formales programados para facilitar al nuevo
trabajador toda la informacin necesaria acerca
de la estructura organizacional, funciones,
objetivos de la empresa, poltica y objetivos de la
calidad, de su puesto de trabajo, facilitando la
adaptacin del trabajador y su participacin e
identificacin activa en la empresa.
Disear el plan de incentivos.
Supervisar y controlar la actualizacin del manual de
calidad de RRHH, descripciones, perfiles de cargo y
expedientes de personal con la finalidad de cumplir con
Planificar y supervisar el adiestramiento del
personal bajo su supervisin, ejecutando el plan anual
de deteccin de necesidades de formacin, con el fin
de mantener al personal con los niveles de
competencias requeridos por la organizacin para
asegurar la planificacin, ejecucin, control y mejora de
los procesos.
Identificar las necesidades de formacin y
desarrollo a travs de un anlisis de trabajo y la
consulta regular con los coordinadores de cada
departamento.
Disear programas de desarrollo basados en
las necesidades tanto del empleado como de la
empresa.
Considerar los costes de los programas
planteados y asegurando el retorno de la inversin de
 126

los programas de desarrollo.

CARGO: BIENESTAR SOCIAL

Misin: Atraer, retener y motivar al personal idneo para la organizacin

Funciones Responsabilidades

Proponer a la directiva de la Desarrollar y ejecutar diversos programas
institucin GMAI, el de apoyo y contencin al trabajador,
proyecto de presupuestos especficamente.

anuales, como asimismo, las Gestionar y poner a disposicin de los
medidas, proyectos, trabajadores de GMAI una plataforma de
acuerdos, normas y convenios, que permitan elevar su calidad
procedimientos que de vida en los distintos mbitos. As
requieran de su aprobacin y mismo, deber generar y administrar
que tiendan al mejor convenios o alianzas comerciales en
cumplimiento de los objetivos beneficio de los Afiliados al Servicio de
del Servicio de Bienestar. Bienestar Social.

Someter a la aprobacin de Coordinar y poner a disposicin de los
la direccin el balance anual. trabajadores de GMAI distintas

Velar por el adecuado instancias de orientacin y educacin de
funcionamiento seguridad social, beneficios, salud, entre
administrativo del Servicio de otras que permitan un mejor desarrollo y
Bienestar y rendir cuenta aprovechamiento de redes de apoyo que
cada vez que la direccin el individuo tiene a su disposicin.

Administrativa lo precise. Desarrollar en conjunto con el rea de

Ejercer las facultades que se salud ocupacional en los programas de
le deleguen. Prevencin de Riesgos que velen por el
mejoramiento de la Calidad de vida y
conciliacin vida laboral/familiar.
 127

CARGO: ASISTENTE DE RR.HH

Misin: es el especialista en la gestin de las polticas de personal de una

empresa. Su mbito de responsabilidad incluye todo lo relacionado con la
plantilla de la organizacin: desde la seleccin de candidatos para los diferentes
puestos de trabajo hasta la gestin administrativa de sus contratos y nminas.

Funciones Responsabilidades

-Proponer y desarrollar polticas de -Planificacin, reclutamiento y seleccin del

gestin de los RRHH, incluidos personal:
sistemas de motivacin, evaluacin y
- Define las necesidades de plantilla de la
valoracin del personal de la empresa.
Organizacin.
- Establece el perfil profesional para cada
-Elaborar y controlar los contratos puesto de trabajo.
laborales y los posibles tipos a aplicar
en cada caso nuevas altas, - Recluta y selecciona a los candidatos.

renovaciones, cartas de preaviso, Planes de formacin y desarrollo de los

finiquitos del personal. trabajadores:

- Confeccionar el clculo de las nminas - Gestiona cursos de formacin para los

del personal de la Cmara para la empleados.
contabilizacin y el pago.
- Define el plan de carrera de cada
-Calcular y elaborar las aportaciones al profesional dentro de la Institucin.
plan de pensiones de los empleados
- Ayuda a establecer la poltica retributiva
para el Pago.
de la Institucin.
CARGO: SALUD OCUPACIONAL

Misin: Controlar las actividades de seguridad industrial e higiene ocupacional, estableciendo las polticas y normas, desarrollando
planes y programas, supervisando la ejecucin de los procesos tcnicos-administrativos que conforman el rea, a fin de garantizar
 128

la eficacia y la eficiencia de las operaciones de prevencin de accidentes y/o enfermedades ocupacionales en el mbito de la
Institucin, de acuerdo a las disposiciones y principios emanados por los entes reguladores de la materia.

Funciones Responsabilidades

Asesorar tcnicamente al departamento de RR.HH, Investigar accidentes de trabajo, determina sus causas
en cuanto a la creacin e implementacin de los y recomienda medidas correctivas.
programas de seguridad industrial e higiene Elaborar normas y procedimientos relacionados con la
ocupacional. adquisicin y dotacin de equipos de proteccin
Planificar, dirigir y supervisar las actividades del personal.
personal a su cargo. Evaluar problemas relacionados con salud ocupacional,

Velar por el cumplimiento de las polticas y normas en comisiones designadas por el Jefe del
establecidas en el departamento, en materia de departamento.
seguridad industrial e higiene ocupacional. Participar en reuniones con los inspectores de
Dirigir los programas de adiestramiento de seguridad e higiene ocupacional.
seguridad industrial e higiene ocupacional. Analizar y elaborar informe sobre solicitudes de
Establecer conjuntamente con el superior inmediato jubilaciones por rea contaminante.
las polticas a seguir, en materia de seguridad
industrial e higiene ocupacional.

Coordinar el proceso de inspeccin en los
puestos de trabajo.

Asesorar a las diferentes dependencias en la
elaboracin de normas y procedimientos de
trabajo, adaptados a las operaciones laborales
que se llevan a cabo en la Institucin.

Asesorar a los comits de higiene y seguridad
industrial.

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

GRUPO DE INVESTIGACIN PLANEACIN Y COMIT DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

Fecha: Fecha: Fecha:

6.1.6.6 Presupuesto de Implementacin del Departamento del Talento Humano para la institucin GMAI

Nombre del Salario das Subsidio Total Aporte Aporte Total Total a Total anual
rea bsico de devengado salud pensin deducido pagar
trasporte mes

Jefe de 1.250.000 30 83.140 1.333.140 61.469 61.469 122.938 1.210.282 14.523.384

Dpto RRHH
Asistente de 1.050.000 30 83.140 1.133.148 51.039 51.039 102.078 1.031.070 12.372.840
RRHH
Salud 934.482 30 83.140 1.023.140 44.329 44.329 88.658 934.482 11.213.784
Ocupacional
Bienestar 870.000 30 83.140 953.140 44.329 44.329 88.658 864.482 10.373.784
Social
TOTAL 4.104482 30 332.560 4.442.560 201.166 201.166 402.332 4.040.316 48.483.792
 BIBLIOGRAFA

BOHLANDER George. Administracin de Recursos Humanos. 12ava edicin, Mxico: 2001. 707p

BOHLANDER George. Administracin de Recursos Humanos. 12ava edicin, Mxico: 2001. 707p

BUTTERISS Margaret. Reinventando Recursos Humanos. Edipe,2000. 360p.

CHIAVENATO Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 1era edicin, Mc Graw-Hill de Mxico, 1993. 578p

CHIAVENATO. Idalberto. Administracin de Talento Humano. Mc Graw-Hill, 1993. Pgs. 173, 174,201 4 GOMEZ MEJIA Lus.
Gestin de Talento Humano. Prentice-Hall, 1998. Pgs.656, 657,658.

CHIAVENATO. Idalberto. Gestin del Talento Humano. Mc Graw-Hill, 2002. Pgs. 84-87,109, 196. 8 DESSLER, Gary,
administracin de personal. Prentice Hall, 6ta Edicin, Mxico, 1994.

Crespo, M. "La seleccin eficaz de personal: Una inversin rentable", Revista Horizonte Empresarial. 1992, Espaa, No 2044. P
23 -25
GOMEZ MEJIA Lus. Gestin de Talento Humano. Prentice-Hall, 1998. Pgs.656, 657,658.

ULRICH Dave. El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos. Edipe, 2000. 390P

WERTHER William B. Administracin de Personal y Recursos Humanos.5ta edicin. Mxico:2000. 577p.

 130

www.belt.es/actividad/s_indus_prl/ - 15k - 16 sept 2005.

www.monografias.com/trabajos2/ desemplead/desaemplead.shtml agosto 2005.

www.monografias.com/trabajos16/glosario-salud-ocupacional/glosario-
salud-ocupacional.shtml - 101k - 16 Sept 2005.
 131

ANEXO

ENCUESTA APLICADA A LOS COLABORADORES DE LA INSTITUCIN

EDUCATIVA GMAI
Con el nimo de identificar la percepcin que los colaboradores de LA
INSTITUCIN EDUCATIVA GMAI, poseen con respecto al funcionamiento de la
dependencia de Talento Humano de la institucin y evaluar la necesidad que tiene la
escuela para la creacin del departamento de Talento Humano; realizamos la siguiente
encuesta, de antemano agradecemos la sinceridad en el momento de responderla.
Queremos mejorar el clima organizacional de nuestra Institucin, aydenos
contestando estas preguntas:
TRABAJO EN EQUIPO
1. Siento que hay buen trabajo en equipo y cuento con apoyo de otros
colaboradores cuando lo requiero?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

REMUNERACIN

1. Siento que recibo paga justa en relacin con mis responsabilidades y

desempeo?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

RECONOCIMIENTO

2. Recibo elogios y reconocimiento frecuentemente por mi buen trabajo o

desempeo?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

 132

RESPONSABILIDADES

3. Conozco con claridad mis responsabilidades y se lo que espera de m?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

PROCEDIMIENTOS

4. Los procesos, procedimientos y estndares de todos los departamentos

estn claramente definidos, todos saben que y como hacer su trabajo?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

AMBIENTE LABORAL

5. El ambiente laboral es agradable, hay buena actitud entre los

compaeros?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

SATISFACCIN GENERAL

6. Considera que su jefe inmediato le evala de forma justa?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

SENTIDO DE PERTENENCIA
 133

7. Me siento totalmente identificado y comprometido con esta empresa y

sus metas. Me siento parte de ella?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

COMUNICACIN

8. Las instrucciones, metas y tareas se me comunican de forma efectiva,

clara y formal lo que evita errores y malos entendidos?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

LIDERAZGO

9. Hago mi trabajo porque me siento inspirado por mis lderes o

supervisores a hacerlas y no porque me siento obligado a hacerlo?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

LO QUE HAGO ES IMPORTANTE

10. El propsito de la Institucin y de lo que hago a diario me hace sentir que

mi trabajo es importante?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

CREATIVIDAD
 134

11. Se me estimula para que encuentre mejores formas de hacer las cosas y
mis ideas son escuchadas o consideradas con seriedad?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

PRODUCTIVIDAD/DESEMPEO

12. Me siento comprometido con tener buen desempeo en mis tareas y en ser
productivo para la Institucin?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

EMPODERAMIENTO

13. Se me da justa oportunidad y responsabilidades para mostrar de lo que

soy capaz?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

INSTALACIONES/ERGONOMA

14. Tengo rea y equipo adecuado para cumplir con mis responsabilidades
en forma cmoda?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

CAPACITACIN
 135

15. La Institucin me brinda oportunidades, apoyo o ayuda para

capacitarme?

SI____ GENERALMENTE____ OCASIONALMENTE____ NO_____

 136

Constancia de validacin

Yo, Juan Carlos Buenda Pastrana, titular de la cedula de cedula de ciudadana No

6,892.687, profesor asociado de la Corporacin Unificada de educacin Superior de
Montera departamento de Crdoba- Colombia, adscrito a la ctedra de Opcin de
Grado, hago constar por medio de la presente que el instrumento de recoleccin de
datos (Cuestionario) elaborado para desarrollar el trabajo de grado titulado:
PROPUESTA PARA LA CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
EN LA EMPRESA EDUCATIVA GIMNASIO MI ALEGRE INFANCIA GMAI
MUNICIPIO DE MONTERA DEPARTAMENTO DE CRDOBA-COLOMBIA AO 2017
presentado por ZUNILDA VILA FUENTES , titular de la cedula de ciudadana
34.994.598 Y SOLY BUENO CONTRERAS, titular de la cedula de ciudadana
36.518.339 cumple con los requisitos exigidos para cubrir los objetivos de la
investigacin que pretenden desarrollar.

En montera a los 24 das de febrero de 2017

Aprobado por

__________________________

Juan Carlos Buenda P

Anexo:

Prueba de Validez del Instrumento

Objetivos de la Investigacin

Cuestionario (presentado por los investigadores)

137
 Congruencia Claridad Tendenciosidad
Observaciones
tem SI NO SI NO SI NO

1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x

6 x x x

7 x x x

8 x x x

9 x x x

10 x x x

11 x x x

12 x x x

13 x x x

14

15 x x x

16 x x x

Nro. Aspectos generales SI NO Observaciones

1 El instrumento posee instrucciones a seguir por la persona x

consultada
 138

Los tems permiten el logro de los objetiv os relacionados con

2 x
la inv estigacin.

3 Los tems estn presentados en una f orma lgica secuencial x

El nmero de tems utilizados es suf iciente para recoger la

4 x
inf ormacin

VALIDADO POR:

Nombre y Apellido del Experto: Juan Carlos Buenda Pastrana

Institucin donde labora: Corporacin Unificada de Educacin Superior de

Montera Departamento de Crdoba- Colombia

Nivel Acadmico: Magister

Fecha de Validacin: 24 de febrero de 2017

Firma:

Condicin de la Validacin

Aplicable x

Aplicable atendiendo a las observaciones x

 139

No aplicable x

Constancia de validacin

Yo, William E. Lara Castro, titular de la cedula de cedula de ciudadana No

78.702.480, profesor asociado de la Corporacin Unificada Nacional de educacin
Superior de Montera departamento de Crdoba- Colombia, adscrito a la ctedra
de Administracin de Empresas, hago constar por medio de la presente que el
instrumento de recoleccin de datos (Cuestionario) elaborado para desarrollar el
trabajo de grado titulado: : PROPUESTA PARA LA CREACION DEL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA EDUCATIVA
GIMNASIO MI ALEGRE INFANCIA GMAI MUNICIPIO DE MONTERIA
DEPARTAMENTO DE CORDOBA-COLOMBIA AO 2017 presentado por
ZUNILDA AVILA FUENTES , titular de la cedula de ciudadana 34.994.598 Y SOLY
BUENO CONTRERAS, titular de la cedula de ciudadana 36.518.339 cumple con
los requisitos exigidos para cubrir los objetivos de la investigacin que pretenden
desarrollar.

En Montera, a los 24 das del mes de febrero del ao 2017.

Aprobado por

__________________________

William E. Lara Castro

Anexo:

Prueba de Validez del Instrumento

Objetivos de la Investigacin

Cuestionario (presentado por los investigadores)

140
 Congruencia Claridad Tendenciosidad
Observaciones
tem SI NO SI NO SI NO

1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x

6 x x x

7 x x x

8 x x x

9 x x x

10 x x x

11 x x x

12 x x x

13 x x x

14

15 x x x

16 x x x

Nro. Aspectos generales SI NO Observaciones

 141

El instrumento posee

1 instrucciones a seguir x
por la persona
consultada

Los tems permiten el

2 logro de los objetivos x

relacionados con la
investigacin.
VALIDADO POR:

Nombre y Apellido del Experto: William Enrique Lara Castro

Institucin donde labora: Corporacin Unificada de Educacin Superior de

Montera Departamento de Crdoba- Colombia

Nivel Acadmico: Magster

Fecha de Validacin: 24-02-2017

Firma:

Condicin de la Validacin

Aplicable x

Aplicable atendiendo a las x

observaciones

No aplicable x
142
143
144