UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

ENRIQUE GUZMN Y VALLE

Alma Mter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POSGRADO

PARADIGMA
ASIGNATURA : Epistemologa.

MENCIN : Gestin Educacional

CICLO :I

PROFESOR : Dr. Nicomedes T. Esteban Nieto

INTEGRANTES :

1. CORONADO HUANACO, Israel

2. CUTIPA MAQQUE, Meri Beatriz

3. HUASACCA ALBITES, Justiniano

4. OBREGON NOLAZCO, Karol Yesenia

5. ROJAS SAUE, Mercedes

2012
1
 DEDICATORIA

Este trabajo dedicamos con

mucho cario a todo las
personas que se esfuerzan al
desafo del cambio.

2
 INTRODUCCIN

El poder de los paradigmas se refiere a las consecuencias de los mapas o

esquemas mentales que cada individuo tiene y que afectan sus maneras o modos
de ver y vivir la vida. Es un tema de gran importancia prctica y de reconocido
valor a la hora de mejorar o cambiar en la vida personal y social.

En este reciente trabajo sobre los paradigmas basadas a los diferentes

planteamientos de los futurlogos.
En primer captulo definamos ideas sobre el futuro y el contexto histrico del
futuro, en el segundo captulo el campo de estudio de los futurlogos, tercer
captulo la definicin de paradigmas y planteamiento de los diferentes cientficos,
y sus caractersticas, cuarto captulo principales y principios de los paradigmas,
cambios y efectos de los paradigmas, quinto captulo pioneros de los paradigmas,
sexto captulo efecto y principios de cambio de paradigmas, sptimo captulo
cambios paradigmticos del siglo XX y siglo XXI, octavo captulo gerentes, lderes
y paradigmas.

Este esfuerzo muy sencillo de reflexin que realizo el grupo en el curso de

epistemologa, se complementa con los siguientes temas que esperamos sean
ledos y comentados de manera proactiva.

3
 NDICE

CAPTULO I

CONTEXTO HISTORICO DEL FUTURO

1.1 Ideas sobre el futuro?.......................................................................................6
1.2 Anticipar al futuro..7
1.3 Concepto de anticipar...7
1.4 Importancia de la anticipacin7

CAPITULO II

REAS DEL CAMPO DE ESTUDIO DEL FUTURO

2.1 Concepto de futurologa...8

2.2 Futuristas o futurlogos...8
2.3 Campo de estudio del futuro...9
2.4 Futuristas notables...9
2.5 Cambios fundamentales en la tecnologa y la sociedad...9
2.6 Componentes de la exploracin estratgica..11

CAPITULO III

PARADIGMAS

3.1 Qu es un paradigma?..................................................................................11
3.2.-Caractersticas de los paradigmas.13
3.3.-Palabras que representan sub grupos del concepto paradigma.14

CAPITULO IV

PRINCIPALES Y PRINCIPIOS DE LOS PARADIGMAS.

4.1 Cundo aparecen los paradigmas?................................................................15
4.2.- Por qu cambia un nuevo paradigma?.........................................................17
4.3.- Quin cambia un paradigma?.....................................................................18
4.4.- Qu es el efecto paradigma, y cmo nos afecta dicho cambio?..................19

CAPTULO V

PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

5.1 Quines son los pioneros?.............................................................................20

5.2 Caractersticas de los Pioneros21
5.3 Diferencia entre un pionero y un descubridor:...21

4
5.4 Posibilidades de la actitud de un pionero21

CAPTULO VI

EL EFECTO DEL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS DEL CAMBIO

6.1 Efecto paradigma22

CAPITULO VII

CAMBIOS PARADIGMTICOS.

7.1 Cambios paradigmticos del siglo XX23

7.2 Cambios paradigmticos del siglo XXI.26
7.3 Referencias e influencia en la enseanza aprendizaje26

CAPITULO VIII

GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS.

8.1. Gerente28
8.2. Liderazgo.31

5
CAPTULO I

CONTEXTO HISTORICO DEL FUTURO

1.1 Ideas sobre el futuro?

Es imposible que existan
mquinas voladoras ms
pesadas que el aire (Lord
Kelvin, Presidente de la Royal
Society, 1882).
El caballo est aqu para
quedarse, el automvil es slo
una novedad (Gerente del
Banco de Michigan a Henry
Ford, 1908)
No hay probabilidad que el
hombre pueda utilizar la fuerza
del tomo (Dr. Robert Milliken, Premio Nobel de Fsica, 1923)
Quin diablos va a querer escuchar lo que un actor dice? (Henry Warner,
productor de pelculas, 1927)
Hay un mercado mundial para alrededor de 5 computadoras (Thomas Watson,
Presidente IBM, 1943).
No nos gusta su sonido y la guitarra elctrica est de salida (Presidente de
Decca Records, rechazando a los Beatles, 1962).
Si algo va a permanecer sin cambio, se ser el rol de la mujer (David
Riesman, cientfico social de primer orden, 1967).
En el ao 1876, el presidente de los Estados Unidos, Hubbard, se preguntaba
ante el telfono: Como invento es extraordinario, pero, para qu podr
servir?.
Louis Lumire, uno de los hermanos inventores del cine, afirm que mi invento
podr ser disfrutado como una curiosidad cientfica... Pero desde el punto de
vista comercial no tiene el ms mnimo inters.
Todo lo que se puede inventar ha sido inventado ya Charles H. Duell,
Comisionado, Oficina de Patentes de los Estados Unidos, 1899
George Westinghouse crea que los trenes podran llegar, como mximo, a 90
o 100 millas por hora, pero por razones de seguridad no sobrepasaran nunca
las 40 millas por hora.
640 k tendran que ser suficientes para cualquiera - Bill Gates, 1981
A Franklin Roosevelt le pareca poco verosmil - diecinueve aos antes de
Pearl Harbour que la aviacin pudiera hundir una flota de acorazados.
Hitler retard notablemente el desarrollo del radar y de los cazas a reaccin.

6
 El almirante Leahy defenda ante el presidente Truman que la bomba atmica
no explotar nunca, y lo digo como experto en explosivos.

1.2 Anticipar al futuro.

Anticipar el futuro de lo que puede suceder es lo que la comunidad cientfica y las

personas debemos realizar en nuestra vida, ser innovadores en productos y
servicios y prepararnos para la llegada de un nuevo paradigma.
Aprender a ser innovadores a travs del descubrimiento y la creacin de nuevas
ideas.
Karl Popper dice que.
No podemos predecir qu forma tendr el conocimiento en el futuro.
Plantea que nada del presente permite prever el futuro, pues si sucede que el
futuro se parece al anuncio de l, es porque el predicador influyo en el curso de
los acontecimientos. Lo que se puede predecir no existe.
Prigoguin, dice se puede predecir el futuro a partir de las leyes cientficas.

1.3 Concepto de anticipar.

BARKER.- Es la habilidad de prever, de observar anticipadamente.

Peter Drucker, sugiere que una de las habilidades gerenciales ms importante es
la anticipacin. (Pg. 28)
Joel Arthur, dice: Todos aquellos que tienen xito en gerencia tienen grandes
habilidades para resolver problemas predominantes en el modo reactivo.
(Problema real).
La habilidad para anticipar es el resultado de una buena exploracin
estratgica.
Parte de la anticipacin es cientfica, pero el aspecto ms importante de la
anticipacin es artstico. La prctica y la persistencia mejorar las habilidades de
manera consideradas de un artista para relacionarse con los mundos venideros.
La palabra anticipacin es la clave para que las personas puedan alcanzar el xito
en tiempos de gran agitacin. Pero no es aplicada por la mayora de la gente. Ms
bien lo que se observa, es una actitud reactiva. (Barker). Mientras aprendamos a
anticipar tambin aprendemos a ser ms innovadores, ms capaces de realizar el
descubrimiento y la creacin.

1.4 Importancia de la anticipacin.

La importancia de anticipar el futuro consiste en comprender las implicancias

potenciales, positivas y negativas que tendr el cambio a largo plazo.

7
Joel Arthur Barker en su texto El negocio de descubrir el futuro plantea: El
peligro de que tengamos en nuestra propia cabeza, nuestro mayor enemigo; ese
que nos impide adecuarnos a nuevas realidades.
La mayora de las personas viven al futuro como una amenaza que afecta su
seguridad y ocasiona problemas. Sin embargo en el futuro se encuentra nuestras
mayores posibilidades.
Arthur Barker manifiesta que el siglo XXI las claves para el XITO son: La
anticipacin, la innovacin y la excelencia.
Marcelo Carretto y Hector Pastori-2011 manifiesta que es importante
pronosticar el futuro para:

Lograr alcanzar ciertos objetivos.

Necesidad de planificar nuestras acciones.
Planificar los recursos.
Establecer metas estratgicas.
Optimizar el uso de recursos para ser eficientes en alcanzar los fines
propuestos.
Organizar la accin.

CAPITULO II

REAS DEL CAMPO DE ESTUDIO DEL FUTURO

2.1 Concepto de futurologa.

El trmino futurologa fue ideado por el profesor Alemn Ossipk Flechteim en la

dcada de los 40; quien lo propuso como una rama del conocimiento, ciencia de la
probabilidad.
Gastn Berger define como la ciencia basada en el mtodo cientfico que estudia
el futuro para comprenderlo y poder influir en l.
OCDI ( Organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmico) define como
el conjunto de tentativas sistemticas para observar e integrar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el propsito de
identificar las tecnologas emergente que probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos o sociales.

2.2 Futuristas o futurlogos.

Son las personas que especulan sobre el futuro. Incluyen a grupos profesionales ,
acadmicos y comunidad cientfica como: Visionarios, consultores de previsin,
estrategas corporativa, analista polticos, crticos culturales, planificadores,
predictores, investigadores de operaciones, gestores de inversin y todos los
individuos orientados hacia el futuro educados en cualquier disciplina acadmica.

8
2.3 Campo de estudio del futuro.

El estudio del futuro es una parte de nuestro panorama conceptual.

El campo del estudio del futuro se divide en 2 reas:
A) La futurologa de contenido
b) La futurologa de proceso
A) La futurologa de contenido.- Es una persona que se especializa en un rea
de informacin sobre el futuro como:

Robtica o telecomunicaciones
Uso de energa o del agua
Diseo de abrigo o nutricin

Los futurlogos de contenidos especulan sobre los qu del futuro.

B) La futurologa de procesos.- Es el rea de como pensar respecto a lo qu.
Ensean como manipular la informacin para que sea til.

2.4 Futuristas notables.

Tenemos a:

Alvin Toffler Arthur Harkins

Jarque Fresco
Arthur C. Clarke Jess Miranda
Hazel Henderson Stephen Hawking
Buckmister fuller Peter Schwartz
George Gilder
Michio Kaku

2.5 Cambios fundamentales en la tecnologa y la sociedad.

La introduccin de la interaccin planetaria como una forma legtima de

percibir el mundo.
El terrorismo como una actividad cotidiana.
La inflacin rampante en los Estados Unidos en la dcada sesenta y
ochenta.
La desregulacin de la banca, las aerolneas, las telecomunicaciones y la
industria de transporte pesado.
Las cmaras de video.
Los derechos civiles.
El auge de la administracin participativa en los EEUU.
La prdida de respeto por las grandes instituciones como la corte suprema,
el gobierno federal, el Congreso.

9
 La casi desaparicin total del poder de los sindicatos
El surgimiento de la informacin como un recurso clave.
El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programacin habitual de radio
y televisin.
La unin libre como sustituto aceptable para el matrimonio.
El colapso de la energa nuclear como una opcin energtica viable para
los EEUU.
El uso generalizado de las comunicaciones por satlites.
La desaparicin de la idea de que el crecimiento continuo es
automticamente bueno.
La gran cantidad de datos de intercambio a escala mundial por medio de
los computadores.
El destape de los homosexuales y otras minoras que antes estaban
ocultas.
La fibra ptica.
La nueva importancia del papel de la mujer en los negocios y en la poltica.
La conservacin de la energa como una nueva actitud en los EEUU.
El movimiento feminista.
La creciente necesidad de la televisin por cable.
La gran cantidad de personas que realizan diariamente ejercicios aerbicos.
La desintegracin de AT&T y la formacin de pequeas compaas
telefnicas.
Japn como fabricante de productos de la ms alta calidad.
Los telfonos celulares.
El colapso de las industrias de ahorro y crdito.
El fax.
El yogur helado.
La msica rap.
El sexo seguro.
El efecto invernadero.
La gran cantidad de personas que sigue voluntariamente una dieta sana.
El auge del uso de los computadores personales en hogares y oficinas.
La biotecnologa.
Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias o alteran
dramticamente las ya existentes.
Eso lo hace especiales. Los cambios generan nuevas tendencias
desencadenando muchas innovaciones que se mantienen durante dcadas.

10
2.6 Componentes de la exploracin estratgica.

La buena anticipacin es el resultado de una buena exploracin estratgica la

cual se pueden descubrir cules son los posibles futuros y, una vez que se
determine que es posible, se estar en posicin de anticiparlo.
La exploracin estratgica consta de 5 componentes:
a) Comprensin de las influencias
b) Pensamiento divergente
c) Pensamiento convergente
d) Proyeccin
e) Imaginacin
a) Comprensin de las influencias.- Es la capacidad de comprender todo
aquello que influencia sus percepciones cuando emprende sus exploraciones.
b) Pensamiento divergente.- Es el ingenio para descubrir ms de una respuesta
correcta.
c) Pensamiento convergente.- Las habilidades del pensamiento permiten la
integracin focalizada de los datos y prioridades en las elecciones.
d) Proyeccin.- La capacidad para configurar los caminos que le muestren cmo
llegar del presente al futuro.
e) Imaginacin.- La habilidad para representar con palabras, dibujos o modelos lo
que encontr en sus exploraciones sobre el futuro.

Joel Arthur Barker seala en su exploracin estratgica que uno de los pasos
fundamentales para la anticipacin es la Proyeccin.

CAPITULO III

PARADIGMAS

3.1 Qu es un paradigma?

SEGN PLATN. Un paradigma constituye no un simple modelo, o modo de

copia, patrn o muestra de algo que es real, si no mucho ms, que eso. Un
paradigma es un modelo ejemplar, es decir, perfecto de tal manera que se ha
de considerar digno de ser seguido e imitado.
DE ACUERDO CON JOEL ARTHUR BARKER 1998.
El paradigma es un conjunto de reglas disposiciones (escritas o no) que hace
dos cosas:
1. Establece o define lmites.
2. Indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito.

11
 En otras palabras, es como un juego porque necesita que se establezca el
territorio sobre el que se debe jugar y se dicten las reglas de juego.

ADAM SMITH en Los Poderes de la Mente, precisa que el paradigma es un

conjunto compartido de suposiciones. De esta definicin podemos desprender
que un paradigma ayudar a crear una visin del futuro. Cuando estamos en
medio de un paradigma, es difcil imaginar cualquier otro paradigma

En Gua Incompleta para el Futuro, WILLIS HARMON dice que un paradigma

es la forma de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visin
particular de la realidad que se transmite a generaciones sucesivas ms por
experiencia directa que por medio de la enseanza.

En La Conspiracin de Acuario, MARILYN FERGUSON escribe que un

paradigma es un armazn del pensamiento un esquema para comprender y
explicar ciertos aspectos de la realidad.

SEGN EL FILSOFO THOMAS KUHN. La palabra proviene del griego,

paradigma, que quiere decir modelo, patrn, ejemplo. l fue el primero en
introducir el concepto de paradigma en la ciencia escribiendo sobre los
paradigmas cientficos.

Existen trminos que constituyen subgrupos dentro de los paradigmas, como por
ejemplo suposiciones, doctrina, modelo, teora, principios, valores, rutinas o
dogma. No aparecen trminos como cultura, negocios u organizacin. Para el
autor estos trminos constituyen un bosque de paradigmas. Este bosque impacta
en cmo se administran los recursos humanos, se disea la comercializacin o se
programa la produccin. La vida cultural tambin est afectada por los bosques
de paradigmas
Que influyen en la manera en que se cra a los hijos, el tratamiento del sexo o la
definicin de la honestidad. En cierto sentido un paradigma indica la existencia de
un juego, en qu consiste y cmo jugar con xito. Un cambio paradigmtico es,
por lo
Tanto, un camino hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas (El modelo
RED XXI consignado, nuevos negocios, tiendas es un ejemplo de dicho
cambio). En estos cambios de paradigmas estara la respuesta al gran desorden
que sufri la sociedad en los ltimos treinta aos. Se conocan las reglas del
juego, sus lmites, y se debieron aprender las nuevas condiciones. Todos estos
cambios, cada vez ms vertiginosos, trastornan radicalmente al mundo. Para
ilustrar esta afirmacin el autor presenta algunos cambios ocurridos,
especialmente en la tecnologa y la sociedad:

La desregulacin de la banca,
Las aerolneas,

12
Las telecomunicaciones
La industria del transporte pesado
Las cmaras de video
Los derechos civiles
La casi total desaparicin del poder de los sindicatos
El surgimiento de la informacin como recurso clave
El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programacin habitual de televisin,
radio.
La nueva importancia del papel de las mujeres en los negocios y en la poltica.
Los telfonos celulares.

Aquellas personas que han logrado vaticinar estos cambios no slo evitaron
padecer el choque con el futuro, sino que hasta han ganado millones. Imagnese
que en una mquina del tiempo viajamos al pasado para traer un Operador de
1960 al presente y se encuentra con una YPF privada, multinacional y siendo
una de las petroleras ms importantes del mundo. Pero eso no es todo
encuentra EESS tipo SOFA, con mujeres atendiendo en la playa, nafta
consignada, sistemas computarizados en venta, y un portafolio de negocios
focalizado a otorgar mayor rentabilidad al Operador. La tarea de predecir no es
sencilla, porque estos cambios son de tal magnitud que las tendencias no pueden
ser predichas. Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias o
alteran dramticamente las ya existentes. Eso los hace tan especiales. Estos tipos
de cambios son disparadores que obligan a la innovacin de productos y servicios.
Una muestra de ello es la industria que se ha creado alrededor del cuidado
ambiental con la preocupacin por preservar el medio ambiente. Esta situacin ni
siquiera exista en los aos 60 (ni siquiera exista un consenso en la necesidad de
naftas no/mnimamente contaminantes o ecolgicas).

3.2.-Caractersticas de los paradigmas.

Segn Joel Arthur Barker (1998: 164-173), hay siete caractersticas que son
importantes:
1. Los paradigmas son comunes.- Todos los paradigmas, grandes o pequeos,
proporcionan al practicante una visin y una comprensin especiales y los
mtodos para resolver problemas especficos.
2. Los paradigmas son funcionales.- Nos ayudan a distinguir datos importantes
de aquellos que no lo son. Las reglas indican cmo mirar los datos y cmo
tratarlos. Vemos mejor lo que esperamos ver. Vemos mal, o no vemos en
absoluto, ese dato que no se ajusta a nuestro paradigma.
3. El efecto paradigma invierte la sensata relacin que existe entre ver y
creer.- Pero no slo se trata del sentido de la vista. Usted escucha pero no

13
 oye. Toca pero no siente. Olfatea pero no percibe los olores. Todos los
sentidos estn mediados por el efecto paradigma.
4. Siempre hay ms de una respuesta correcta.- Cambiando de paradigma,
cambia la percepcin del mundo.
5. Los paradigmas pueden llevar a la parlisis paradigmtica, mortal
enfermedad de certidumbre.- En tiempos de calma un paradigma de xito o
conjunto de reglas puede durar largo tiempo. Quien tiene parlisis
paradigmtica, escuchar solo amenazas!
6. La flexibilidad paradigmtica es la mejor estrategia en tiempos
turbulentos.-Es lo opuesto a la parlisis paradigmtica. Quien tiene
flexibilidad paradigmtica, escuchar solo oportunidades!
7. Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas.- Para los
religiosos, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedro; y, si no lo
es, se denomina autodeterminacin.

3.3.-Palabras que representan sub grupos del concepto paradigma.

Existen trminos que constituyen subgrupos dentro de los paradigmas, como por
ejemplo suposiciones, doctrina, modelo, teora, principios, valores, rutinas o
dogma. No aparecen trminos como cultura, negocios u organizacin. Para el
autor estos trminos constituyen un bosque de paradigmas.
Este bosque impacta en cmo se administran los recursos humanos, se disea la
comercializacin o se programa la produccin. La vida cultural tambin est
afectada por los bosques de paradigmas que influyen en la manera en que se
cra a los hijos, el tratamiento del sexo o la definicin de la honestidad.

CAPITULO IV

PRINCIPALES Y PRINCIPIOS DE LOS PARADIGMAS.

Para analizar ampliamente a los paradigmas, Joel Arthur Barker (1998: 44-45)
plantea Cuatro preguntas:
1. Cundo aparecen los nuevos paradigmas?
2. Por qu cambia un paradigma?
3. Quin cambia un paradigma?
4. De qu manera afecta un cambio paradigmtico a aquellos que lo
sobrellevan?
Principios que vamos a tener en cuenta para desarrollar este captulo.

14
4.1 Cundo aparecen los paradigmas?

Segn Joel Arthur Barker establece la relacin de dos variables: tiempo

respuesta a los problemas. Se parte de la suposicin de que alguien resuelve un
problema de una manera no convencional, es decir, no utiliza los patrones
vigentes en ese momento y se dice a s mismo no saba que poda lograrlo de
esta manera. Y luego prosigue: es posible que aqu tenga un nuevo patrn para
resolver una gran cantidad de problemas. Sin embargo, esta nueva manera de
resolver los problemas demanda tiempo y esfuerzo para constituirse en una regla
e identificar sus lmites. Esta etapa es lenta, hasta que finalmente puede ser
utilizado el nuevo paradigma con eficiencia y rapidez. La nueva etapa, con la
utilizacin a pleno, es una excelente etapa de crecimiento de lucro. Cuando el
nuevo paradigma aparece en plena vigencia del paradigma actual las personas no
entendern su necesidad, inclusive atentarn contra sus deseos. En consecuencia
aparece la resistencia. Por qu razn alguien que obtiene xito con las actuales
reglas de juego estar dispuesta a cambiar? Las personas saben que los actuales
paradigmas no resuelven todos sus problemas, pero se encuentran seguros. El
autor representa esto con la frase nosotros estamos hacindolo muy bien,
gracias. Los problemas que no se pueden resolver van a parar al cajn y se jura
atenderlos en algn momento. Ms temprano o ms tarde, cada paradigma
comienza a desarrollar un grupo muy especial de problemas que todas las
personas en ese campo desean resolver pero ninguna tiene idea de cmo
hacerlo, sintetiza el autor.

Si observamos

15
A: El proceso inicia.

B: En la segunda fase.

16
C: En la tercera fase.

4.2.- Por qu cambia un nuevo paradigma?

La respuesta es sencilla:
Porque no resolvemos todos los problemas que se presentan en el punto B (lo
que puede dar origen al nuevo paradigma)

17
Ms temprano que tarde cada paradigma comienza a desarrollar un grupo
especial de problemas que todas las personas en ese campo desean resolver,
pero ninguna tiene idea de cmo hacerlo. Para solucionar estos problemas,
debemos cambiar el paradigma que existe, debemos suponer que tarde o
temprano el paradigma sumamente exitoso que se est practicando en la
actualidad resolver todos los problemas restantes.
Parece que solo se necesita tiempo y dinero.

4.3.- Quin cambia un paradigma?

En general se los denomina intrusos. El autor los divide en cuatro categoras:

Categora 1: Una persona joven que recin se inicia en la prctica.- Esta
persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha practicado. Djeme
ensearle como hacemos las cosas aqu, le dicen las personas antiguas al
ingresante. Y cmo lo hacemos se supone que es, por lo general, mucho mejor
que como le ensearon. Categora 2: Una persona que cambia de campo.- Ser
un modificador de paradigmas no es un problema de edad. Una persona que
cambia del campo de la disciplina que vino ejerciendo y comienza a actuar en un
nuevo campo del conocimiento puede ser un modificador. En ambos casos, el
joven ingresante o el que cambia de campo, hay rasgos comunes. En principio
ambos comparten la ingenuidad operacional sobre los campos en los que acaban
de ingresar. En segundo lugar, desconocen lo que no puede hacerse. Y si no
saben lo que no puede hacerse, estn menos condicionados. Cuando se contrata
a estas personas se siente que su aporte es nulo hasta que no estn entrenadas y
adoctrinadas. Lamentablemente, al encauzarlas se pierde un aporte de creatividad
que hubiera sido significativo para la organizacin. La recomendacin sera tomar
uno de los problemas que tenemos guardados en el cajn y pedirle que los
resuelvan. Ofrzcales una oportunidad de no hacerlo de manera correcta,

18
aconseja Baker. Es probable que la persona tenga una posibilidad de uno en mil,
pero el aprendizaje de cada Operador / Gerente / Supervisor ser aprender a
escuchar ms all de los lmites y animar a su equipo a asumir riesgos.
Categora 3: El disidente.- Esta es una persona de su propio grupo pero que es
un intruso y tiende a trabajar en el margen de sus disciplinas. Se los conoce como
casos difciles, como personas que siempre estn formulando preguntas (y para
muchas de las cuales no tenemos las respuestas). Estas personas no son
bienvenidas hasta que se produce una crisis. La ventaja de estas personas radica
en que estn enterradas del paradigma pero no se encuentran atrapadas por l.
Categora 4: Los nefitos.-
Estas personas se encuentran con un problema difcil. No saben cundo se trata
de un problema especial. Slo saben que se trata de un problema y no pueden
seguir adelante hasta que puedan resolverlo. Casi siempre fallan en su intento,
pero en ocasiones logran resolverlo y crean un ejemplo especial que conduce a un
modelo. La aparicin de estos intrusos genera un problema, porque atentan contra
una supuesta seguridad que ofrece el antiguo paradigma. Cuanta ms alta sea la
posicin, mayor ser el riesgo. Cuanto mayor dominio se posea del paradigma,
mayor habr sido la inversin realizada en l, y mayor lo que la persona puede
perder. Nadie est absolutamente seguro de lo que el futuro traer. Por
consiguiente, no puede juzgarse a los intrusos asndose en sus ttulos,
experiencia, sexo o raza. Lo que un gerente debe hacer es escuchar.

4.4.- Qu es el efecto paradigma, y cmo nos afecta dicho cambio?

Para el autor, los paradigmas actan como filtros fisiolgicos, de manera que
nosotros literalmente vemos el mundo a travs de ellos. Esto significa que todo
dato que existe en el mundo real y no se ajusta a los paradigmas del sujeto, tiene
muchas dificultades para superar sus filtros. (En una oportunidad, un amigo me
cont esta ancdota: En una estacin rutera uno de los playeros deba colaborar

19
para cambiar una isla de despacho mixta (nafta/gasoil) por una solamente para
naftas: el proceso era simple, se limpiaba el tanque de gasoil, se extraa hasta la
ltima gota de la mezcla limpiadora, se echaba el gasoil, se cambiaban las
chapas identificadoras del Gilbarco (era por 1980), el precio y listo! Pero el
paradigma del playero era si se cambia el gasoil se cambia todo y por poco no
desarma el surtidor para trasladarlo de una isla a otra. Unas cosas resultan obvias
para algunos y absolutamente imperceptibles para otros.
La frase que sintetiza el efecto paradigma es eso es imposible. Estas palabras
pueden traducirse como basados en el paradigma que en la actualidad
practicamos, no tenemos ni idea de cmo hacerlo. El efecto paradigma, segn el
autor, ha llevado a personas muy inteligentes y capaces a cometer grandes
errores cuando quisieron predecir el futuro.

LOS PARADIGMAS
SIEMPRE
DESCUBREN
PROBLEMAS QUE
NO PUEDEN
RESOLVER
LOS PIONEROS DE
PARDIGMAS
ELEGIRN
LOS CAMBIAR EL
DESCUBRIDORES DE PARADIGMA
PARDIGMAS SIEMPRE PORQUE CONFAN
SON INTRUSOS EN SU INTUICIN

CAPTULO V

PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

5.1 Quines son los pioneros?

El espritu pionero existe en todas las culturas.

Son un grupo especial de personas que dan un paso ms all y responden a los
que tienen miedo a seguir adelante dicindoles avancen no hay ningn peligro!
Son personas que no temen enfrentar riesgos para abrir nuevos senderos y llegan
anticipadamente y hacen que el nuevo territorio sea seguro.

20
Las personas con espritu pionero reconocen las nuevas posibilidades antes que
los dems y combaten los peligros, son personas arriesgadas.

5.2 Caractersticas de los Pioneros:

1 a pesar que no tienen evidencias concretas para comprobarlo, ellos ven una
gran oportunidad.

Confan en su Intuicin, en su capacidad para tomar decisiones acertadas con

poca informacin.

2 Son valientes y arriesgados para llevar adelante sus convicciones.

Actan con audacia, lo que les permite concretar su intuicin

3 Son perseverantes en el tiempo y espacio, para que la idea d frutos y el

tiempo les da la razn.

4 Tienen una mente abierta, para superar las limitaciones.

5 Rompen reglas y esquemas con relacin a los xitos pasados

6 Hbitos de lectura, ampliar los intereses, leer sobre temas en el cual no somos
expertos, leer para descubrir nuevas ideas y cmo las adapta a sus necesidades.

7 Siempre estn atentos y escuchan a cualquiera que tenga algo que decir sobre
sus paradigmas.

8 No descubren nuevas leyes sino los ponen en funcionamiento.

9 No le tienen miedo a la incgnita del futuro.

5.3 Diferencia entre un pionero y un descubridor:

Descubridores.- son las personas sensatas, racionales que siempre estn

midiendo sus pasos para no equivocarse. Slo avanzan cuando se sienten
seguros. Reconocen que hay problemas y que debe resolverse pero no se atreven
a realizar las cosas de manera diferente. Pueden identificar un nuevo paradigma,
descubren nuevas leyes pero no se arriesgan a ponerlas en prctica.

Pioneros.- Son los que se dejan guiar por su intuicin y toman decisiones
correctas aunque con datos insuficientes, tienen la audacia de seguir y ejecutar
sus decisiones y la capacidad de innovar y de enfrentar el cambio.

5.4 Posibilidades de la actitud de un pionero:

Usted no necesita ser un modificador de paradigmas para obtener todas las

ventajas. Ser un pionero de paradigmas es suficiente.

21
Muchas personas intentan solucionar problemas, de acuerdo a las probabilidades
ellos lo conseguirn.

Cautivados por un conjunto de reglas que sugiere que puede tener xito donde
otros han fallado, arriesgan su reputacin, su posicin, incluido su situacin
financiera.

Empresas con espritu pionero:

1. La mejor nacin del mundo en el descubrimiento de nuevos paradigmas: Los

EE. UU. Tiene el ndice ms alto de crear nuevos paradigmas en los ltimos 50
aos. (videograbadora de casetes, transistor, microondas, discos duros, tv
color, vdeo, computadoras personales, )
2. La mejor nacin del mundo en la actitud pionera respecto a los paradigmas:
Japn, tiene visin lder pionera de paradigmas: Japn, actan anticipado,
largas horas de trabajo, inteligencia, compromiso de dedicacin a largo plazo
llevan el concepto del nuevo paradigma a la prctica. Compran patentes y
estn dispuestos a invertir en tiempo y dinero para llevar la idea a la realidad.
(pantallas planas a color)
Utilizan el proceso calidad total (EE.UU.) y de mejoramiento continuo,
mejoramiento cada da del producto,

CAPTULO VI

EL EFECTO DEL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS DEL CAMBIO

6.1 Efecto paradigma:

Los paradigmas actan como filtros fisiolgicos, de tal forma que nosotros
literalmente vemos el mundo a travs de ellos. Lo que percibimos en esencia est
determinado por nuestros paradigmas.
Muchas personas somos incapaces de observar los datos que se encuentran justo
delante de nosotros.

El efecto paradigma, segn Arthur Baker, ha llevado a personas muy inteligentes y

capaces a cometer grandes errores cuando quisieron predecir el futuro.
Algunos ejemplos:
El fongrafo carece de valor comercial. (Thomas Edison en alusin a su propio
invento.)
Volar en mquinas ms pesadas que el aire es intil, insignificante y totalmente
imposible. (Simon Newcomb, astrnomo de cierto renombre en 1902.)
Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente 5 computadoras.
(Thomas Watson, presidente de IBM en 1943.)

22
No existe ninguna razn para que ningn individuo tenga una computadora en
casa. (Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, 1977.)
Esta lista crece y crece lo que nos indica la poderosa manera cmo los
paradigmas nos atrapan para ver el mundo slo de un modo; y lo equivocados que
pueden estar los expertos. Estas personas no podan ver ms all de sus
paradigmas.

Estos errores no slo suceden en los negocios y la ciencia, sino tambin en la

cultura y la religin.
Lo que hoy definimos como imposible es imposible slo en el contexto de los
paradigmas actuales, no tenemos idea de cmo hacerlo.
Baker dice: no debemos ver para creer, sino ver para creer. Si comprendemos el
efecto paradigma, podemos superar su poder cegador y comenzar a buscar lo que
ser nuestro futuro.

CAPITULO VII

CAMBIOS PARADIGMTICOS.

7.1 Cambios paradigmticos del siglo XX

Cuando se circunscribe al mbito de la evolucin y proceso de cambio

paradigmtico, hay que destacar que segn Baker (Opt. Cit.), un paradigma puede
estar "Sujeto a Evolucin" cuando por el transcurrir del tiempo sufre cambios para
adaptarse a las nuevas realidades del mundo, presentndose que por evolucin
un paradigma puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma sintona de
pensamiento o simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable
a la realidad por lo cual "Muere", gestndose un nuevo paradigma o el "Cambio a
Cero".
Por consiguiente, un "Problema o Necesidad Real" que se ve expuesto al
encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social (individual o
colectivo), que impulsa la ejecucin de procesos de investigacin y genera nuevas
leyes, reglas, conductas, transformndose en un nueva forma de percibirlo e
interpretarlo, que pueda presentar una de las siguientes condiciones:
1. Su solucin no se considera de importancia por un grupo a sociedad,
2. Es de importancia, pero se desconoce su solucin (enigma)
3. La solucin aplicada no es la ms idnea, ya que es producto de la
adaptacin del problema a un mapa de conocimientos determinado

Existen cambios paradigmticos que han cambiado parte de la orientacin en

todo momento de nuestras vidas, ocasionando que tengamos la manera adecuada

23
de enfrentar a las diferentes situaciones y de establecer ventajas competitivas en
uno mismo cada vez ms extensos, asequibles y complejos, mayores exigencias y
la aplicacin de nuevos modelos paradigmticos.
Dentro de estos nuevos modelos paradigmticos, siendo estos muy variados, se
consideran los siguientes:
a. Nuevo Orden Mundial: Representado por el cambio geopoltico como
producto de eventos entre los que se puede mencionar la cada del muro de
Berln, que repercuti en el mundo entero a finales de la dcada de los aos
ochenta; o la concientizacin creciente de la interdependencia de las naciones,
la cual permite que los pases no acten de manera aislada si quieren
sobrevivir y prosperar.
b. Nuevo Modelo Econmico: responde al orden econmico que permite el
intercambio comercial entre pases anteriormente enfrentados. El
fortalecimiento econmico de naciones anteriormente divididas como el caso
de Alemania; as como la insercin en los mercados internacionales, como
naciones independientes, de pases anteriormente agrupados, como es el caso
de la antigua Unin Sovitica, tambin ha sido causa de radicales cambios en
materia econmica; adems del nuevo impulso de pases con economas
emergentes, como es el caso de Amrica Latina y el Caribe, y los pases de la
cooperacin sur-sur.
c. Fusiones Empresariales: Dada cuando grandes empresas se han visto en la
necesidad de adquirir la totalidad o una gran participacin accionaria de
empresas competidoras, con la finalidad de no competir entre ellas, sino de
sumar fortalezas que le permita mantenerse en el mercado o alcanzar una
mejor posicin competitiva. Un ejemplo internacional de ellos en la fusin de
Burrughs con Sperry la cual da paso a la hoy conocida organizacin
internacional UNISYS reconocida con el slogan "El poder de 2"; en el caso de
Venezuela tambin existen empresas que si han fusionado como es el de los
laboratorios Bristol- Meyers y Squib que se han fusionado a travs de la
adquisicin de Bristol conformando en la actualidad la razn social Bristol,
Meyers & Squib de Venezuela.
d. Alianzas Estratgicas: Se da cuando empresas competidoras en el mismo
plano competitivo comercial se dan soporte mutuo como va para ampliar su
red de servicio y mantenerse o mejorar su estatus competitivo de su mercado;
un ejemplo evidente de ello, en Venezuela, es el surgimiento de suiche 7B,
Conexus y otros a travs de los cuales las diversas entidades financieras
comparten sus recursos para prestar un mejor servicio al cliente.
e. Socios Competitivos: Se establece con una sociedad de acuerdo mutuo
basados en la eficiencia y la confianza, mediante la cual dos o ms empresas
aportan a otra de ellas para lograr un producto final de alta calidad competitiva,
siendo las otras la que aportan los insumos con la calidad requerida y bajo

24
 parmetros de justo a tiempo. Un ejemplo de ello en el mbito internacional
est representado por la Toyota Motors y sus proveedores asociados de parte
automotores.
f. Socios Cooperativos: Que se basa en el mutuo auxilio de empresas que
aunque compiten en un mismo segmento de mercado, no compiten en el
mismo rango; pero que se agrupan para ofrecer un servicio en forma de
paquete que les permita a todos los cooperadores mantenerse o aumentar su
nivel competitivo. Un ejemplo de ello es la sociedad cooperativa establecida
entre operadoras de tarjetas de crditos, agencias de viajes, lneas areas,
complejos hoteles tursticos y de rentas de vehculos, las cuales conforman un
paquete de beneficios conjuntos con el aporte de los servicios que brindan
todos y cada uno de ellos.
g. La Produccin Social: que se basa en la alianza estratgica de los suplidores,
con los productores locales para insertarse en la produccin endgena, lo cual
equilibra la competitividad del mercado interno, propiciando el desarrollo
endgeno local, alineado estratgicamente con el desarrollo competitivo de las
empresas de alcance global. En este sentido, esto nuevo paradigma sustituye
a lo que ha venido sucediendo "el pez grande, se cmo al pez pequeo", y se
reconvierte a un esquema cooperativo con la comunidad interna, convirtiendo
en socios productivos a aquellos que los antiguos esquemas competitivos
inducan, absorber y eliminar; ahora esto se constituyen como una nueva
modalidad de alianza productivo-competitiva para el desarrollo, por cuanto
propicia el desarrollo interno, y a travs de alianzas competitivas, apoya
estratgicamente a las grandes empresas en el marco competitivo global,
compartiendo los costos de produccin con los productores internos y
disminuyendo sustancialmente o eliminando la incidencia de la carga laboral, al
ser socios productivos en lugar de empleados.
h. Nueva Organizacin Estructural - Empresarial: Las empresas se han visto
en la necesidad de fortalecerse para poderse mantener en el estatus
competitivo interno de sus naciones, esta situacin vara los parmetros de
mercados a los cuales tradicionalmente se enfrentaron las empresas, ya no
solo estn compitiendo internamente en el territorio de una nacin sino con
competidores del mbito internacional afectando su situacin competitiva
dentro de su propio territorio y nacin. El cambio en el orden econmico
surgido que dio paso a la globalizacin que ha trado como consecuencia
cambios paradigmticos en el entorno de las estructural empresariales, lo cual
se ha reflejado en:
i. Uso Estratgico de la Informacin y la Tecnologa: El cuarto cambio
paradigmtico que ha signado los parmetros de alta competitividad
empresarial en el mundo de los negocios y a las puertas del siglo XXI, es el
uso estratgico de la informacin y la tecnologa, como requisito indispensable
para mantener un nivel competitivo basado en el dominio tecnolgico y con una

25
 estructura topologa de sistemas abierta y tele comunicada, dentro de lo que
corresponde a la sociedad de la informacin y del conocimiento, adems de lo
que implica el comercio electrnico.

7.2 Cambios paradigmticos del siglo XXI.

El cambio paradigmtico en el siglo XXI es slo una anticipacin, innovacin de

la excelencia.
Los artistas y los artesanos se esmeran profundamente en su trabajo. Ellos nunca
permitiran que algo mediocre los represente.
Lo bueno del movimiento de la calidad total consiste en que los empleados ahora
estn motivados por sus propios valores para hacer las cosas lo mejor posible,
para mejorar los productos a los servicios, lo que realmente les permite esmerarse
en lo que hacen.

Barker Define al proceso que sufri, Japn con la aplicacin de los principios de
calidad definidos por Deming, hasta alcanzar los actuales niveles de
industrializacin, investigacin como el cambio paradigmtico ms importante del
presente siglo. Partiendo de las caractersticas de los paradigmas, esta
aseveracin solo puede ser considerada como tal en un componente de la
sociedad, el referido al mundo empresarial-industrial; sin embargo, es
determinante al analizar el mundo, la ciencia y la tecnologa que el cambio mas
importante de este siglo no lo representa Japn, pues este para su xito se nutre
fundamentalmente del verdadero cambio: "el tecnolgico en materia electrnica";
sustentado esto en que la efectividad del milagro japons solo benefici a esta
parte de la sociedad mundial, en contraposicin al electrnico que benefici a la
humanidad en global, con la aparicin secuencial de: tubos de incandescencia,
diodo, transistores y circuitos integrados en sus diferentes tecnologas, que a su
vez ha dado paso al avance de diversas tecnologas y ciencias, que han permitido
la expansin del conocimiento de manera vertiginosa.

7.3 Referencias e influencia en la enseanza aprendizaje.

Paradigmas de investigacin en educacin.
Tradicionalmente el tema de los paradigmas y su correspondiente debate se ha
tratado dicotmicamente: metodologa cualitativa; explicar frente a comprender;
conocimiento nomottico frente a conocimiento ideogrfico; investigacin
positivista frente a investigacin humanstica. Esta dicotoma deriva de las dos
grandes tradiciones filosficas predominantes en nuestra cultura; realismo e
idealismo.
Ante el problema paradigmtico se plantean diversas posiciones:

26
a) Incompatibilidad de paradigmas.
b) Complementariedad de paradigmas.
c) Unidad epistemolgica.
Si bien la terminologa para denominar a los paradigmas es amplia, hablaremos de
paradigma positivista, interpretativo y socio-crtico como categoras que recogen y
clarifican mejor el sentido de las perspectivas de investigacin.
Paradigmas de investigacin educativa (Koetting, 1984, 296)

Dimensin Positivista Interpretativo Critico

Comprender, Emancipar, criticar
Explicar, controlar, interpretar e identificar el
Intereses
predecir (comprensinmutua potencial para el
compartida) cambio
Ontologa Dada, singular, tangible,
Construida, holstica, Construida,
(Naturaleza de fragmentable,
divergente, mltiple holstica
la realidad) convergente
Interrelacionados.
Interrelacin, relacin Relacin influida
Relacin Independiente, neutral,
influida por factores por el fuerte
sujeto - objeto libre de valores
subjetivos compromiso para el
cambio
Generalizaciones libres
de contexto y tiempo, Hiptesis de trabajo en
leyes, explicaciones contexto y tiempo
Propsito: (nomotticas): dado, explicaciones Lo mismo que el
Generalizacin - Deductivas idiogrficas, inductivas, interpretativo
- Cuantitativas cualitativas, centradas
- Centradas sobre sobre diferencias
semejanzas
Causas reales,
Explicacin: temporalmente
Interaccin de factores
Causalidad precedentes o
simultaneas
Valores dados.
Axiologa Influyen en la
Valores dados.
(papel de los Libre de valores seleccin del
Critica de ideologa.
valores) problema, teora,
mtodo y anlisis

1. Las organizaciones son, ms que cualquier otra cosa, sistemas sociales, con
todo el nfasis en eso de Sociales. Finalmente, estamos llegando felizmente a
un acuerdo, respecto al hecho de que:

27
 a. El personal es verdaderamente el recurso ms valioso de una organizacin.
b. La verdadera riqueza se deriva ms de la acumulacin de capital intelectual
que de la acumulacin de capital material.
c. Todo empleado posee cerebro y capacidad de aprender a aprender.
d. En un mundo indeterminado, donde el mando y el control sencillamente son
imposibles, el reto importante est en confiar en que los empleados harn lo
correcto.
e. No existen soluciones mgicas para los problemas. Cada uno de ellos se
debe contextualizar y la solucin al mismo debe corresponder a su propia
singularidad.

2. Al mirar las escuelas del pensamiento administrativo y teniendo como

referencia la organizacin como una realidad socio tcnica, se concluye:

a. La Escuela Clsica fue excluyente y sobredimension la realidad tcnica.

b. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento tambin fue
excluyente y sobredimension la realidad social.
c. La Escuela Holstica es integradora y globalizante con las dos realidades (lo
social y lo tcnico)

CAPITULO VIII

GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS.

Para quienes sern lderes en su campo hay otra serie de recomendaciones.

Comencemos con las observaciones para los gerentes.

8.1. GERENTE

1. Los gerentes deben mostrar flexibilidad paradigmtica si esperan otros

que practiquen.

Cuantos ms activos sean los gerentes en la

bsqueda de nuevos paradigmas, mayor probabilidad
tendrn de hacer que la gente busque con ellos y
para ellos.

Pero estos lderes estn sujetos o basados en

paradigmas, los cuales pueden cambiar o irse
moldeando de acuerdo a las situaciones que se vaya presentando en el mercado.
Es por ello que el dinamismo empresarial debe sustentarse principalmente en los
cambios de paradigmas, los cuales rigen comportamientos, acciones, planes y

28
estrategias, entre otros donde dependiendo de la interaccin entre ellos logran un
mejor camino. Los gerentes deben ser los verdaderos lderes, que pueden
amalgamar los cambios necesarios y adaptarse a los nuevos niveles exigidos.

2. Los gerentes deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado.

Este lenguaje cruzado se refiere a la interaccin

entre diferentes departamentos, donde pueden
hablar entre si sobre sus problemas. Este tipo de
administracin es importante ya que se puede
generar tormenta de ideas si se realiza en equipo y
posibles soluciones a grandes problemas.

Se bien es cierto en mundo empresarial no es homogneo, liderazgo y gerencia se

trata, se puede resaltar nuevamente los tipos de lderes y gerentes autocrticos,
democrticos dejar hacer. Un tipo de gerente autocrtico frenara de este tipo de
lenguaje cruzado, los facilitadores a su cargo simplemente tendran callar sus
ideas y nadie sabra de ellas. Luego se consigue un gerente democrtico el cual
escucha, y sabe hacerlo, sin que las ideas por pequeas y grandes pierdan
importancia, inclusive invita a la persona a que siga llevando ideas o mejore las ya
dadas.

Los trabajadores quienes da a da estn en contacto con los posibles problemas

pueden ir teniendo ideas para solucionar, y los mismos no necesariamente tienen
que pertenecer a la misma rea, por ejemplo se pueden organizar equipos entre
administracin, almacn y servicio al cliente, luego a travs una metodologa ya
establecida los problemas pueden ir siendo atacados entre varias reas, quienes
colaborando unos con otros con sus mltiples conocimientos consiguen soluciones
con una alta eficiencia, rapidez, y sencillez; logrando as la integracin de todos
los empleados, mostrndoles el apoyo de la empresa y lo ms importante,
afianzando el sentido de pertenencia de la organizacin.

3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes adquieren

posibilidades especiales para la innovacin.
Las ideas puede ir surgiendo, una a una de diferentes personas puede ser
desde muy buenas a muy mala ideas, pero poco a poco el verdadero lder va
escuchando y tomando todo lo malo y bueno de ellas, acumulando e
interrelacionando entre ellas, y puede que al final de esas 100 ideas, la unin
de 10 a o ms de ellas se complementen y lleguen a una feliz solucin.

Escuchar ideas que den paso a la innovacin, razn por la cual es importante
establecer comunicacin emptica entre los integrantes de la gerencia, que apoye
el aporte de nuevas ideas.

29
 En cuanto a las recomendaciones en materia de liderazgo, da inicio al tpico
expresando que el lder es a quien se sigue hasta donde un individuo no llegara
por s mismo; y, partiendo de esta concepcin indica las cualidades de lder que
debe poseer un gerente para administrar y dirigir entre paradigmas, manifestando
la necesidad imperante de que el gerente logre no solo la administracin y
direccin entre reglas existentes sino que dedique tiempo a la bsqueda, creacin
o adaptacin de nuevos paradigmas.

Dentro de este mismo contexto, se presentan tambin y con relacin ascendente

los patrones de impacto referidos a la relacin paradigma clientes:

Conserve su paradigma, cambie su cliente.

Cambie su paradigma y conserve su cliente.
Cambie su paradigma y su cliente.

Conserva su paradigma; Cambien su paradigma; Cambie su paradigma;

cambie su cliente
Las empresas mantienen sus
procesos internos, as como sus
productos, sin alterarlos buscan
ampliar y/o cambiar su cartera de
clientes.
Ejemplo.
Domosa es una empresa
dedicada a la fabricacin y
comercializacin de herramientas
electromecnicas como bomba
de agua. Luego utiliza los
mismos estndares de calidad
incursionaron en la fbrica de
hidrolavadoras, un nuevo
mercado para ampliar su cartera
y satisfacer su necesidad de sus
clientes.
conserva su cliente
La empresa hewlet packard
originalmente comercializaba
sus impresoras de inyeccin de
tinta y como respuesta ofrecan
los cartuchos originales. Luego
surgi la recarga de cartuchos,
de una manera clandestina y sin
los mismos estndares de
calidad de HP. Ante tal situacin
la empresa comenz perder
clientes, quienes solamente
compraban los cartuchos si y
solo si era necesario ya que
ahorraban gran cantidad de
dinero en sus recargas. Luego
HP incursiono en la distribucin
al por mayor de su tinta original y
los sistemas de tinta continuo
logrando mantener sus clientes
satisfechos y con calidad de su
productos.
cambie su cliente
Farmatodo comenz como
otra en 1918 con el nombre de
farmacia Lara Barquisimeto.
Luego en el ao 1988 aparece
su nombre comercial
farmadoto, incursionando en
la fabricacin y
comercializacin de productos
de cuidado personal, hogar,
alimentos y bisutera,
ampliando su cartera de
clientes y convirtindose en la
mayor cadena nacional de
farmacias, con un nuevo
esquema, lder en el ramo.

Pero si el gerente requiere aplicar cada una de estas caractersticas, se hace

necesario que sea un lder efectivo, porque desde el mbito gerencial, el lder
representa un paradigma de cambio. Porque tal como lo plantea Warren Bennis

30
los paradigmas y el liderazgo van de la mano, ya que los paradigmas son
cambiantes y el liderazgo con el tiempo aportan nuevas experiencias de su
efectividad. De all, que se haga necesario, reconocer la relacin entre los cambios
paradigmticos y el liderazgo.
Es de hacer notar, que los lderes con su juicio intuitivo evalan el riesgo
aparente, deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, puesto que son
los lderes que estimulan a los otros a seguirlos. Por otro lado, llevan a los
liderados hasta los nuevos paradigmas de mltiples maneras. Segn las
condiciones, segn la clase de personas que los siguen, cada cambio de
paradigma requerir diferentes vas para llegar al siguiente paradigma.
Las caractersticas de los lderes eficaces, definen la conducta efectiva de un
lder, a saber:
1. Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de vala personal de
sus integrantes.
2. Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
3. Conseguir altos estndares de rendimiento y transmitir entusiasmo para
alcanzar los objetivos grupales.
4. Tener conocimientos tcnicos.
5. Coordinar y planificar.

Lo planteado significa tener madurez. Es por ello que Hersey y Blanchard (1977),
por su parte, defienden que la variable fundamental para que el liderazgo sea
eficaz es, junto con el estilo directivo, la disposicin de los seguidores denominada
madurez. As, sta es definida como la habilidad y disposicin de las personas
para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea
concreta. En esta madurez influye tanto la capacidad del grupo (conocimientos,
habilidades o experiencia), como la voluntad (motivacin, compromiso o
confianza) para llevar a cabo la actividad. Es en este sentido que se tiene la
importancia de ser un lder, con nuevos paradigmas y un gerente como lder
aprende a guiar a los dems tomando en cuenta la madurez para desarrollar las
actividades gerenciales de manera efectiva y eficiente, convirtindose en un nuevo
paradigma gerencial donde la figura del lder es fundamental dentro de este
proceso.

8.2. LIDERAZGO.

El liderazgo tiene estrecha relacin con los

paradigmas, donde el gerente administra y dirige
entre los paradigmas. Las reglas, los principios, las
normas y los protocolos son administrados de tal
manera que se llegue a la exaltacin del paradigma la
cual consiste en tomar las reglas y mejorarlas para

31
solucionar un problema determinado y poder entrar en un cambio paradigmtico.

Luego de haber realizado la lectura de la paradoja podemos asentar

conocimientos a travs de diversos ejemplos, como entre ellos se encuentra el
liderazgo, menciona que siempre cuando dos o ms personas se renen con un
propsito hay una oportunidad de liderazgo. El escuchar es una de las
capacidades ms importantes que el lder puede decir desarrollar y reflexionar
sobre la abrumadora responsabilidad que adquirimos al elegir ser lderes. Por
ejemplo en el mbito laboral, los empleados pasan casi la mitad de su tiempo en
que estn despiertos trabajando y viviendo en el ambiente que nosotros como
lderes hemos creado. Segn James Hunter el papel del lder es una vocacin de
lo ms alto donde los roles de ellos son lo que se tiene como privilegio de servir y
tomar decisiones personales respecto a la aplicacin de los principios de sus
vidas, el tener influencias sobre los otros es el verdadero liderazgo pero
desafortunadamente muchos de los que ocupan puestos de liderazgo lo rehyen.

Existe una gran diferencia entre el lder-liderazgo y gerente-gestin. El liderazgo

se conoce como el arte de influir sobre la gente para que trabajen con entusiasmo
en la consecucin de objetivos en pro del bien comn, conociendo que el arte es
una destreza aprendida o adquirida. La gestin no es algo que se haga con la
gente porque se puede gestionar el inventario, los recursos, un talonario de
cheques pero no se gestionan seres humanos. Se gestionan cosas y se lidera a la
gente.

Para un lder es necesario conseguir en equilibrio en entre la dinmica de la tarea

y la de las relaciones humanas. Por ejemplo, si el lder se centra nicamente en
que se lleven a cabo las tareas descuidando las relaciones humanas se
encontraran con problemas como: rotacin permanente de personal, rebelda, falta
de calidad, bajo nivel de compromiso, entre otros. Mientras que si el mismo se
centra solo en las relaciones humanas puede que sea estupendo en el escuchar y
determinar los problemas personales de sus subordinados pero a su vez descuida
el cumplimiento de las tareas para el logro de los objetivos organizacionales. Por
lo tanto, la clave del liderazgo radica en llevar a cabo las tareas asignadas
fomentando las relaciones humanas.
Los grandes lderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que
funcionan. Una relacin de simbiosis que funcione con clientes, empleados,
propietarios y proveedores. Los verdaderos lderes entienden perfectamente este
sencillo principio.

32
Diferencias entre lderes y gerentes
Los lderes
Se anticipan al cambio.
Inspiran el compromiso a la misin.
Transforman entre paradigmas.
Tienen seguidores, son eficaces con
las personas.
Facultan autoridad.
Evalan en forma cualitativa.
Piensan de manera global.
Pueden no ser buenos gerentes.
33
Los Gerentes:
Reaccionan al cambio.
Organizan a las personas y a los
sistemas para lograr la misin.
Controlan y se mantienen dentro de
los paradigmas.
Tienen empleados.
Son eficientes con los sistemas.
Delegan funciones.
Miden en forma cuantitativa.
Piensan de manera lineal.
Pueden no ser buenos lderes.
 CONCLUSIONES

Nuestras percepciones del mundo estn muy influenciadas por paradigmas.

Nos resistimos a utilizar nuevos paradigmas porque somos efectivos en nuestros
actuales paradigmas.
Por lo general quien crea un nuevo paradigma es un intruso.
Quienes deciden cambiar hacia un nuevo paradigma deben hacerlo con confianza
en su fe hacia las nuevas reglas, ms que un resultado de una verdadera
comprobacin.
Quienes cambian hacia un nuevo paradigma obtienen un nuevo modo de ver el
mundo.
El nuevo paradigma pone a todos de regreso a cero.
Joel Barker plantea que en tiempos turbulentos resulta ms ventajoso desarrollar
y practicar la flexibilidad del paradigma. Esta afirmacin involucra a todos, desde
la ms pequea PYME o el profesional independiente, hasta las mega empresas.
Incluye, tambin, a la vida personal, donde tambin estamos sujetos a los lmites
de los paradigmas vigentes.
La razn principal y ms importante por la que se debe comprender, aceptar y
practicar cambios paradigmticos, se sustenta en la rpida y constantemente
evolucin del mundo; por lo tanto, las prcticas tradicionales ya no son suficiente
para enfrentar las necesidades que la actual era competitividad que determina la
capacidad de ajuste y mejoramiento constantemente del desempeo individual,
comunitario, social, nacional y hasta mundial.
La evolucin, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estar dado en la medida
que un segmento importante de la sociedad o ella en su totalidad, lo comprenda y
lo acepte como un modelo generador de beneficios o satisfacciones, en su
aplicacin para resolver el problema y/o se adapte para resolver otros problemas
de mayor o igual grado de complejidad.
Como ejemplo del razonamiento evolutivo de los paradigmas, se puede citar, en el
mundo de los mercados complejos, la competencia cuyo concepto parte y ha
evolucionado desde la segunda mitad del siglo XVIII, cuando surge la definicin de
ventaja absoluta, pasando a comparativa, competitiva, hasta la acepcin actual de
competitividad.
Como ejemplo de cambio a cero, dentro de la temtica de los mercados, se puede
establecer los cambios en los regmenes econmicos que han influenciado los
mercados, de esta forma surgen estos cambios desde el fenmeno econmico
feudal (acumulacin de tierras), mercantilismo (acumulacin de metales
preciosos), clasismo (las ventajas del menor costo), Neoclasismo (asignacin y
optimizacin de los factores productivos con base en la libre competencia y
movilidad de las mercancas nacional e internacional), Noeclasismo (asignacin y
optimizacin de factores productivos, libre competencia y movilidad de las
mercancas), Keynesismo (reconocimiento del desempleo involuntario, teora

34
cuantitativa del dinero, la deficiencia de la ley de los mercados, existencia de
desequilibrios estructurales, ingreso en sustitucin del precio), Burguesa (teora
del comercio internacional), Socialismo",(principios de igualdad y ayuda mutua),
Neoliberalismo, adems de las tendencias de cambio humanistas.
Con la Aplicacin de estos trminos, al campo de los Mercados Competitivos, se
presenta la existencia de un bosque de paradigmas que conllevan a las empresas
a aceptar su necesidad constante de cambio, frente a la realidad dinmica de un
mundo globalizado; dentro de los cuales se pueden citar la ventaja comparativa y
competitiva, la economa de mercados, los tratados de comercio, entre otros
muchos que complementan lo que se ha llamado el bosque de paradigmas de los
mercados complejos.
Este bosque de paradigmas, contiene como ingredientes para lograr alcanzar y
mantenerse en espacios beneficiosos para la competitividad, un conjunto que
impactan desde las estrategias, el diseo y desarrollo organizacional, hasta la
perspectiva, manera y alcance de los clientes, as como la colocacin de los
bienes y servicios en un mercado cada vez de mayo alcance y ms diluido en la
geografa del ciberespacio. En este bosque de paradigmas, es importante
destacar la importancia de lo relativo a la gerencia y liderazgo, gestin de cambio,
as como el desarrollo institucional y el rol del marco regulatorio institucional,
adems del uso estratgico de la informacin y la tecnologa; elementos estos, sin
los cuales ninguna empresa puede considerarse con los motores prendidos para
competir en nuevas realidades, nuevos clientes y nuevos mercados.
El hombre es un ser social que debe satisfacer necesidades. Entre stas
sobresalen las necesidades gregarias, es decir, las relaciones cooperativas e
interdependientes que el hombre tiende a desarrollar y que lo llevan a vivir en
grupo o en organizaciones sociales.
El hombre es un ser dotado de un sistema psquico, es decir, tiene capacidad para
organizar sus percepciones en un todo integrado. Dicho sistema permite una
organizacin perceptiva y cognitiva comn a todas las personas.
El hombre tiene capacidad de integrar el lenguaje al razonamiento abstracto. En
otros trminos, tiene capacidad de comunicacin.
El hombre es un ser con aptitud para el aprendizaje. Tiene capacidad de cambiar
su comportamiento y sus actitudes hacia estndares ms elevados.
El comportamiento humano se orienta hacia la consecucin de objetivos. Estos
objetivos individuales son muy complejos y variables, de ah la importancia de
conocer cules son los objetivos humanos bsicos de la sociedad para entender
con claridad el comportamiento del hombre.
El hombre se caracteriza por un patrn dual de comportamiento. Puede cooperar o
competir con los dems. Coopera cuando sus objetivos individuales slo puede
alcanzarlos a travs del esfuerzo colectivo; compite cuando sus objetivos son
pretendidos por otros, que se los disputan. El conflicto hace parte de todos los
procesos de la vida humana.

35
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. JOEL ARTHUR BARKER PARADIGMAS. El negocio de Descubrir El Futuro

2. GARAY FLORES MONTENEGRO - PARADIGMAS
3. BARKER JOEL (1.995). "Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro". Mac Graw
Hill. Santaf de Bogot.
4. GRANELL DE A. ELENA y otros (1994). "Recursos Humanos y Competitividad en
Organizaciones Venezolanas. Ediciones IESA. Caracas.
5. HUETE LUIS y DEBAIG MICHEL. (1.995). "Hacia un Nuevo Paradigma de Gestin".
Mc Graw Hill. Madrid.
6. KUHN THOMAS. (1.986). "La Estructura de las Revoluciones Cientficas". Fondo de
7. Cultura econmica S.A. de C.V. Mxico D.F.
8. VARGAS-MENDOZA, J.E (2011) Historia de la ciencia. Mxico
9. CARRETTO MARCELO / PARTORI HECTOR 2011
10. http://www.slideshare.net/dfnaranjo/paradigmas-presentation-655269
11. http://www.marketportal.com.ar/soc/Paradigmas.pdf
12. http://www.youtube.com/watch?v=_QfNfxAl2Hc

36