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EstrategiaparalosServiciosTI
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LafasedeEstrategiadelServicioescentralalconceptodeCiclodevidadelservicioytiene
comoprincipalobjetivoconvertirlaGestindelServicioenunactivoestratgico.
Paraconseguiresteobjetivoesimprescindibledeterminarenprimerainstanciaquservicios
debenserprestadosyporquhandeserprestadosdesdelaperspectivadelclienteyel
mercado.
UnacorrectaEstrategiadelServiciodebe:
Servirdeguaalahoradeestablecerypriorizarobjetivosyoportunidades.
Conocerelmercadoylosserviciosdelacompetencia.
Armonizarlaofertaconlademandadeservicios.
Proponerserviciosdiferenciadosqueaportenvaloraadidoalcliente.
Gestionarlosrecursosycapacidadesnecesariosparaprestarlosserviciosofrecidos
teniendoencuentaloscostesyriesgosasociados.
Alinearlosserviciosofrecidosconlaestrategiadenegocio.
Elaborarplanesquepermitanuncrecimientosostenible.
Crearcasosdenegocioparajustificarinversionesestratgicas.
LafasedeEstrategiadelServicioeselejequepermitequelasfasesdeDiseo,Transiciny
Operacindelservicioseajustenalaspolticasyvisinestratgicadelnegocio.
UnacorrectaimplementacindelaestrategiadelserviciovamsalldelmbitopuramenteTIy
requiereunenfoquemultidisciplinarqueayudearespondercuestionestalescomo:
Quserviciosdebemosofrecer?
Culessuvalor?
Culessonnuestrosclientespotenciales?
Culessonlosresultadosesperados?
Quserviciossonprioritarios?
Quinversionessonnecesarias?
CuleselretornoalainversinoROI?
Quserviciosexistenyaenelmercadoquepuedanrepresentarunacompetencia
directa?
Cmopodemosdiferenciarnosdelacompetencia?
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Creacindevalor
Creacindevalor
LosserviciossondefinidosenITILcomounmediodeaportarvaloralclientesinquestedeba
asumirlosriesgosycostesespecficosdesuprestacin.
Peroelvaloralquenosreferimosnodependeexclusivamentedelvaloreconmicoasociadoal
resultadoespecficodecadaservicio.Ennuestrocasoelvalorincluyealgunosotrosintangibles
entrelosqueseincluyelapercepcindelcliente.
Enelladopositivodelaecuacincuentan:
lautilidadofrecidaquedebeadaptarsealasnecesidadesrealesdelcliente,
lagarantadelproveedorqueaseguraqueelservicioseprestardeformacontinuada
preservandolosnivelesdecalidadacordados,
yenlanegativoaspectostalescomo:
laprdidadecontroldetodoelproceso,
costesocultos,
unainferiorcalidad,
caercautivoenmanosdeunproveedordeservicios
Elproveedordebetenerencuentaqueelvalorparaelclienteestenelresultadodelservicioy
elimpactoquestetieneensunegocioynoenelservicioensmismo.
Lautilidadygarantadeunserviciosonconfrecuenciainterdependientesyalahorade
concebirunnuevoserviciolaorganizacinTIdebebuscarunequilibrioentreambas
minimizandoasuvezlosaspectosquelospotencialesclientespuedanpercibirnegativamente.
Lautilidadrequierequeelservicio:
cumplalosrequisitosdelcliente,
aumenteelrendimiento
ydeberesultarenunbeneficioparaelcliente,biendisminuyendodirectamenteloscosteso
contribuyendoaaumentarlosingresos.
Lagarantapresuponequeelservicio:
estardisponiblecuandoselenecesite
estarcorrectamentedimensionadoparacumplirsusobjetivos
seaseguro
dispondrdemecanismosderespaldoquepermitirnsucontinuidad
Unservicio,porejemplo,puedeofrecerunainteresanteutilidadabuenprecioperosielcliente
percibeunaaltasensacinderiesgonolocontratar.
percibeunaaltasensacinderiesgonolocontratar.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Activosdelservicio
Activosdelservicio
ParaqueunaorganizacinTIpuedaofrecervalorenformadeserviciosdebehacerbuenusode
susrecursosycapacidades.
Losrecursossonlamateriaprimanecesariaparalaprestacindelservicioeincluyenel
capital,lasinfraestructuras,aplicacioneseinformacin.
Lascapacidadesrepresentanlashabilidadesdesarrolladasalolargodeltiempopara
transformarlosrecursosenvaloratravsdelagestin,laorganizacin,losprocesosyel
conocimiento.
Yenlabasedeambosseencuentraelpersonalqueesensmismounrecursoqueaportaentre
otrascapacidadessuprofesionalidad,creatividadycapacidaddeliderazgo.
Lascapacidadessonporssolasincapacesdecrearvalorafaltadelosadecuadosrecursosy
estosltimosseraninfrautilizadosencasodecarecerdelascorrespondientescapacidades.
PorlotantolaorganizacinTIdebebuscareladecuadoequilibrioentreambosparaaportarel
mximovaloralclienteenformadeservicios.
Amododeejemplo,unserviciodeconsultoraTIdependerprincipalmentedelainformaciny
elconocimientoparaaportarvaloralclienteenformadeknowhow.Sinlainformacin
necesarianilosconocimientosacumuladosmediantelaexperienciadelpersonalqueprestar
elserviciolosresultadosnoaportaranelvalorbuscadoporelcliente.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Proveedoresdeservicios
Proveedoresdeservicios
ITILconsideratrestiposdiferentesdeproveedoresdeservicios:
TipoIoproveedordeserviciosinterno
TipoIIounidaddeservicioscompartidos
TipoIIIoproveedoresdeservicioexternos
Aunquelosaspectosgeneralesdelagestindelserviciosoncomunesatodosellosexisten
obviasdiferenciasenlosaspectosorganizativosencadacaso.
Cadatipodeproveedordeserviciostienesusventajaseinconvenientesquepasamosa
analizar.
ProveedoresdeServiciosInterno(TipoI)
Estaopcinsloesrecomendablecuandolosserviciosprestadosformanparteesencialenel
posicionamientoestratgicodelaorganizacin.
Lasventajasdeestaopcinseresumenen:
Mayorcontrolsobrelosserviciosprestados.
Mayoresnivelesdepersonalizacin.
Comunicacindirecta.
Enelladoopuestodelabalanzacabedestacar:
Losrecursospuedennoestaroptimizados.
Dificultadalahoradeincrementarlascapacidades.
Organizacionesmsendogmicasymenosflexibles.
Concentracindecostesyriesgos
UnidadesdeServicioCompartidas(TipoII)
Estetipodeproveedorprestaservicioadiferentesunidadesdenegocioqueoperanbajoun
paraguascomn.
Lasventajasdeestaopcinseresumenen:
Secompartencostesyriesgosentrediferentesunidades.
Posicionamientomscompetitivofrenteaproveedoresexternos.
Estandarizacindeprocesos.
Mayoresopcionesdecrecimiento
Yentrelasdesventajasseincluyen:
Asumiractividadesquenoaportanventajascompetitivasalaorganizacin.
Posiblesconflictosdeinteresesentrediferentesunidadesdenegocio.
ProveedoresdeServiciosExterno(TipoIII)
Estosproveedoresofrecensusserviciosenelmercadoadiferentesclientesquefrecuentemente
serncompetidoresentres.
Lasventajasdelacontratacinexternadelosserviciossonevidentes,siemprequeestosno
formenparteintegrantedelncleodelnegociodelcliente,seresumenen:
Mayorflexibilidadyoferta.
Seminimizanlosriesgospuesestossoncompartidosentreunaampliareddeclientes.
Procedimientosestandarizados.
Entrelasdesventajassecuentan:
Altosnivelesdepersonalizacindelosserviciospuedenresultarcostosos.
Elclientepuedecaercautivodeunproveedorexterno.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Redesdevalor
Redesdevalor
ITILgeneralizaelconceptodecadenadevaloraldereddevalorqueseadecuamucho
mejoralcasodelosserviciosTI.
Elconceptodecadenadevalorseasocianaturalmenteaunprocesolinealenelcualcadauno
deloseslabonesvaaadiendovaloralproductooserviciofinal.
Sinembargolosmodeloslinealesnosoncapacesdemodelarlosprocesosyactividades
necesariasparalacorrectagestindeunservicioTI.
Aunqueelmodelodecadenadevalorpuedeseguirsiendotilenelanlisisdeciertoscasos
ITILhaextendidoelconceptoparaabarcarredesdevalorquesedefinencomoredesde
relacionesquegeneranvaloratravsdecomplejasinterdependenciasquepuedenimplicara
mltiplesorganizaciones.
Paradesarrollarunaestrategiadelservicioviableesnecesarioconoceresasredesdevalor:
Culessonlosnodosdeesareddevalor?
Culessonsusinterrelaciones?
Culessonlosmecanismosdegeneracindevalor?
Cmooptimizarsusflujosdetrabajo?
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Las4Pdelaestrategia
Las4Pdelaestrategia
Las4PsdeMintzbergofrecenunpuntodepartidaadecuadoparadefinirlaEstrategiadel
Servicio:
Perspectiva:disponerdemetasyvaloresbiendefinidosyasumibles.
Posicin:definirydiferenciarnuestrosservicios.
Planificacin:establecercriteriosclarosdedesarrollofuturo.
Patrn:mantenerunacoherenciaenlatomadedecisionesyaccionesadoptadas.
UnaadecuadaestrategiadelserviciorequieredeunaPerspectivaquedetermineclaramente
losobjetivosylasdecisionesquesedebenadoptarparasuconsecucin.Debeestablecerlas
reglasgeneralesdeljuegotantodentrodelaorganizacinTIcomoenlarelacinconsus
clientes.
Lacomunicacinesunaspectoesencialpuestodoslosagentesimplicadosdebencomprender
fcilmentecuallaperspectivaadoptada.
LaPosicindebedefinirquserviciosseprestarn,cmosernprestadosyaquin,
diferencindolosdelosdesucompetencia.
Existendiversasposibilidadesparaposicionarseenelmercado.Sepuedeoptarporserun
proveedordeserviciosaltamenteespecializadoquesirvaaunpequeonichodelmercadooun
proveedorgenricoconunampliocatlogodeserviciosrelacionados.
Caractersticascomoelprecio,laseguridad,lacalidadoelsoportetcnicoofrecidopueden
servirparadiferenciarnosdenuestracompetencia.
LaPlanificacinesesencialenunentornoenconstantedesarrolloquenosobligara
evolucionarconstantementenuestraestrategiadelservicio.
Losplanesdebendeestablecerunahojaderutaparaalcanzarlosobjetivosgenerales
establecidos.
Estosplaneshanderealizarseparaelmediolargoplazocentrndoseprincipalmenteen
evolucionesdelPortfoliodeServicios,inversionesestratgicas,nuevosdesarrollosyplanesde
evolucionesdelPortfoliodeServicios,inversionesestratgicas,nuevosdesarrollosyplanesde
mejora.
ElPatrnaseguralacoherenciaenlasactividadesrealizadasyestablecereglas
procedimentalesqueaseguranquelasactividadesnecesariasseanrealizadasenformay
plazo.
LospatronesdelineanelperfildelaorganizacinTIfrentealclienteyfacilitanlaasignacinde
recursosypriorizacindeactividades.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos
Procesos
LosprocesosasociadosdirectamentealafasedeEstrategiason:
GestinFinanciera:responsabledegarantizarlaprestacindeserviciosconunos
costescontroladosyunacorrectarelacincalidadprecio.
GestindelPortfoliodeServicios:responsabledelainversinenserviciosnuevosy
actualizadosqueofrezcanelmximovaloralclienteminimizandoasuvezlosriesgosy
costesasociados.
GestindelaDemanda:responsabledelaarmonizacindelaofertadelosservicios
ofrecidosconlasdemandasdelmercado.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera
GestinFinanciera
Visingeneral
Aunquecasitodaslasempresasyorganizacionesutilizanlastecnologasdelainformacinen
prcticamentetodossusprocesosdenegocio,esfrecuentequenoexistaunaconcienciarealde
loscostesqueestatecnologasupone.
Estoconllevaseriasdesventajas:
Sedesperdicianrecursostecnolgicos.
Nosepresupuestancorrectamentelosgastosasociados.
Esprcticamenteimposibleestablecerunapolticadepreciosconsistente.
ElprincipalobjetivodelaGestinFinancieraeseldeevaluarycontrolarloscostesasociadosa
losserviciosTIdeformaqueseofrezcaunserviciodecalidadalosclientesconunusoeficiente
delosrecursosTInecesarios.
SilaorganizacinTIy/osusclientesnosonconscientesdeloscostesasociadosalosservicios,
nopodrnevaluarelretornodelainversinnipodrnestablecerplanesconsistentesdegasto
tecnolgico.
Nota:LaspropiedadesyfuncionalidadesdelaGestinFinancieradelosServiciosTIse
resumensucintamenteenelsiguienteinteractivo:
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Introduccinyobjetivos
GestinFinanciera
Introduccinyobjetivos
LaGestinFinancieradelosServiciosInformticostienecomoobjetivoprincipaladministrar
demaneraeficazyrentablelosserviciosylaorganizacinTI.
Porreglageneral,amayorcalidaddelosservicios,mayoressucoste,porloqueesnecesario
evaluarcuidadosamentelasnecesidadesdelclienteparaqueelbalanceentreambossea
ptimo.
Paralograresteobjetivo,laGestinFinancieradebe:
Evaluarloscostesrealesasociadosalaprestacindeservicios.
ProporcionaralaorganizacinTItodalainformacinfinancieraprecisaparalatomade
decisionesyfijacindeprecios.
AsesoraralclientesobreelvaloraadidoqueproporcionanlosserviciosTIprestados.
Evaluar,encolaboracinconlaGestindelPortfoliodeServicios,unanlisisfinanciero
delretornodelainversin(ROI).
LlevarlacontabilidaddelosgastosasociadosalosserviciosTI.
LosprincipalesbeneficiosdeunacorrectaGestinFinancieradelosServiciosInformticosse
resumenen:
Sereducenloscostesyaumentalarentabilidaddelservicio.
Seajustan,controlan,adecuanyjustifican(siesdeaplicacin)lospreciosdelservicio,
aumentandolasatisfaccindelcliente.
Losclientescontratanserviciosqueleofrecenunabuenarelacincoste/rentabilidad.
LaorganizacinTIpuedeplanificarmejorsusinversionesalconocerloscostesrealesde
losserviciosTI.
LosserviciosTIsonusadosmseficazmente.
LaorganizacinTIfuncionacomounaunidaddenegocioyesposibleevaluar
claramentesurendimientoglobal.
LasprincipalesdificultadesalahoradeimplementarlaGestinFinancieradelosServicios
Informticosseresumenen:
EsdifcilencontrarpersonalqueestfamiliarizadotantoconlosserviciosTIcomocon
aspectosfinancierosy/ocontables.
Existenmltiplescostesocultosdifcilesdeevaluarporunadeficienteorganizacin
financiera.
financiera.
Noexisteunaestrategiaclaraquepermitaelaborarunospresupuestosajustadosala
misma.
Unincrementodeloscostes.
Nohayuncompromisodetodalaorganizacinconelproceso.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Introduccinyobjetivos>Conceptosbsicos
GestinFinanciera
Introduccinyobjetivos
Conceptosbsicos
Categorasdecoste
Laclasificacindecostesporserviciooproductopuederealizarseenvirtuddeunoams
criterios:
Costesatribuibles,directaoindirectamente,alaprestacindelserviciooelaboracindel
producto:
Costesdirectos:sonloscostesrelacionadosespecficayexclusivamenteconun
productooservicio,comoporejemplo,losservidoreswebasociadosalosserviciosde
Internet.
Costesindirectos:aquellosquenosonespecficosyexclusivosdeunservicio,comopor
ejemplo,la"conectividad"delaorganizacinTIdelaquedependentantolosservicios
webcomolapropiaplataformageneraldecomunicaciones.Estoscostessonms
difcilesdedeterminary,porlogeneral,sonprorrateadosentrelosdiferentesserviciosy
productos.
Costesquedependenonodelvolumendeproduccin:
Costesfijos:sonindependientesdelvolumendeproduccinyestnnormalmente
relacionadoscongastoseninmovilizadomaterial.
Costesvariables:incluyenaquelloscostesquedependendelvolumendeproducciny
engloban,porejemplo,losgastosdepersonalqueprestalosservicios,losfungibles,etc.
Costesquedependendelhorizontetemporal:
Costesdecapital:queprovienedelaamortizacindelinmovilizadomaterialo
inversionesalargoplazo.
Costesdeoperacin:sonloscostesasociadosalfuncionamientodiariodela
organizacinTI.
Tiposdecoste
Lostiposdecostesongastosdealtonivel,comohardware,software,personal,administracin,
ubicacionesfsicas,serviciosexternosycostesdetransferenciainterdepartamentales.
Esimprescindibledistinguirentrelosdiferentestiposdecosteparadisearunapolticade
preciosclarayconsistente.Elnmerodetiposdecostesvaradependiendodeltamaodela
organizacinTIysusnecesidades.
Lostiposdecostesesubdividenasuvezenelementosdecoste.Elementosdecostedel
hardware,porejemplo,seranservidores,ordenadoresdesobremesa,etc.
Elsiguientediagramamuestraunatpicaestructuradetiposyelementosdecosteparauna
organizacinTI:
*Loscostesdetransferenciasecorrespondenconloscargosinternosporserviciosprestados
porotrosdepartamentosdelaempresaoinstitucin.
Valordeprovisin
Elvalordeprovisindeunserviciocomprendeloscostesdecreacindelmismo,yasean
stostangiblesointangibles.Respondealapregunta:Cuntocuestamantenereste
servicio?
Algunosejemplosdecostesrelacionadosconelvalordeprovisinsonlosimpuestos,loscostes
delicenciasdehardwareysoftware,lasinstalaciones,etc.
Elvalorfinaldelserviciosecalculacomparandoelvalordeprovisinconlasumatotaldelvalor
potencialdetodosloscomponentesdelservicio.
Valorpotencialdelservicio
Elvalorpotencialdelservicioserefierealvaloraadidoqueaporta.Sebasaenlapercepcin
delservicioqueseformaelclientealconsiderarquventajasomejoras(entrminosde
utilidadygaranta)representaparasunegocioutilizarelservicioenlugardesuspropios
activos.
Elvalorfinaldelserviciosecalculacomparandolasumatotaldelvalorpotencialdetodoslos
componentesconelvalordeprovisindelservicio.
componentesconelvalordeprovisindelservicio.
Retornodelainversin(ROI)
Elretornodelainversin(ROI),almenosengestindeservicios,serefierealacapacidadde
unservicioparagenerarvalormediantesusactivos.ElROIsecalculadividiendoelbeneficio
netodeunaactividadentreelvalornetodelosactivosquehanintervenidoenelproceso.
Porlogeneral,dependiendodelimpactodelnegociosepuedenpreverdistintosgradosdeROI.
Hayquetenerencuentaqueunaactividadpuedereportaralaorganizacinbeneficiosde
carcterestratgicoquenosepuedencuantificardemaneratanevidente.
Poreso,esnecesarioponerenprcticaalahoradecalcularelROI:
CasodeNegocio,tcnicasparaidentificarlosimperativosdenegocioquedependende
lagestindelservicio.
PreROI,tcnicasparaanalizarcuantitativamenteunainversindentrodelagestindel
servicio.
PostROI,tcnicasparaanalizardeformaretroactivaunainversindentrodelagestin
delservicio.
Dinmicadecostesvariables(VCD)
Ladinmicadecostesvariables(VCD)analizayrelacionatodaslasvariablesquedeterminan
loscostesdelservicioycmoreaccionanaloscambiosenlosactivosdelmismo.Graciasala
VCDsepuedecalcular,porejemplo,culserelimpactofinancierodeaadiroeliminarcierta
unidaddelservicio.
Endichoanlisispuedeconsiderarlassiguientesvariables:
Nmeroytipodeusuarios.
Nmerodelicenciasdesoftware.
Costesdemantenimientodelcentrodedatos.
Mecanismosdedistribucin.
Nmeroytipoderecursos.
Costedeaadirunoomsdispositivosdealmacenamiento.
Costedeaadirunaomslicenciasdeusuariofinal.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso
GestinFinanciera
Proceso
LasprincipalesactividadesdelaGestinFinancieraseresumenen:
Presupuestos:
Anlisisdelasituacinfinanciera.
Fijacindepolticasfinancieras.
Elaboracindepresupuestos.
Contabilidad:
Identificacindeloscostes.
Definicindeelementosdecoste.
Monitorizacindeloscostes.
Fijacindeprecios:
Elaboracindeunapolticadefijacindeprecios.
Establecimientodetarifasporlosserviciosprestadosoproductosofrecidos.
Nota:losbotonesdelgrficopermitenaccederainformacinmsdetalladasobrela
interrelacinconotrosprocesosTI.
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Requisitos TI PRESUPUESTOS CONTABILIDAD PRECIOS Revisin
Monitarizacin y Seguimiento
GestinFinanciera
Proceso
Presupuestos
LaelaboracindepresupuestosTItienecomoobjetivosprincipales:
PlanificarelgastoeinversinTIalargoplazo.
AsegurarquelosserviciosTIestnsuficientementefinanciados.
EstablecerobjetivosclarosquepermitanevaluarelrendimientodelaorganizacinTI.
Lospresupuestosrealizadospuedentenerdiferenteshorizontestemporales.Puedenseracorto
plazo,incluyendoloscostesdelosserviciosprestadosenlaactualidad,oresultardeuna
proyeccinsobrelaevolucinprevistadelnegocioendosomsaos.
AunquenoexisteunanicamaneraderealizarunpresupuestoTIsonmtodoshabituales:
Presupuestoincremental:elpresupuestoserealizaenbasealhistricodepresupuestos
anteriores,adaptndolosalasmodificacionesenloscostesyeldesarrollodenuevas
tecnologas,yteniendoenconsideracinlaaparicindenuevaslneasdeservicios.
Presupuesto"desdecero":sereplanteatodalaestructuradecosteseinversionesapartir
deuna"hojaenblanco"enbasealosserviciosprestadosenlaactualidadylas
expectativasdecrecimientoenelperiodopresupuestado.
Paraqueestospresupuestosseanrealistasysirvanrealmentedereferenciaalaorganizacin
TIesnecesarioidentificarpreviamentetodosloselementosdecoste.
Laestimacindeloscostesasociadosaesoselementosnoessiempreunatareasencillaya
menudoinfluyenfactoresexternosquenosehallanbajoelcontroldirectodelaorganizacinTI,
comoporejemploelaumentodelpreciodelaslicenciasdelsoftware,etc.
Esimprescindiblequelospresupuestostenganencuentaestasincertidumbresysemuestren
precavidosalrespectoparaevitarqueseconviertanenpapelmojadoalmenorvaivndel
mercado.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso>Contabilidad
GestinFinanciera
Proceso
Contabilidad
Enprincipio,lacontabilidadasociadaalosserviciosTIsiguepatronessimilaresala
contabilidadasociadaaotrosserviciosodepartamentos.Sinembargo,lacomplejidaddelas
interrelacionesTIdificultaelprocesocuandolosresponsablesdesucontabilidaddesconocen
losmecanismosbsicosylatecnologaquelossustenta.
Esesencialqueelprocesocontabletengaencuentaesacomplejidadyasuveznoalcanceun
excesivoniveldedetallequeloencarezcamsalldelorazonable.
Lasactividadescontablesdebenpermitir:
Unacorrectaevaluacindeloscostesrealesparasucomparacinconlos
presupuestados.
Tomardecisionesdenegociobasadasenloscostesdelosservicios.
EvaluarlaeficienciafinancieradecadaunodelosserviciosTIprestados.
Facturaradecuadamente,siesdeaplicacin,losserviciosTI.
SisedeseaconsideraralaorganizacinTIcomootraunidaddenegocioesnecesarioconocer
endetalletantosuscostescomosus"ingresos"(aunqueestosltimosenmuchoscasosslo
seannominalespueselclienteeslapropiaorganizacin).
EsunadelasactividadesprincipalesdelaGestinFinancieraidentificarlosdenominados
elementosdecostequesepuedenclasificardeformagenricaen:
costesdehardwareysoftware,
costesdepersonal,
costesdeadministracin,
asignandoacadaservicio/clientesuparteproporcional.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso>Polticadeprecios
GestinFinanciera
Proceso
PolticadePrecios
NoeshabitualquesefijenlospreciosdelosserviciosTIcuandoelclienteeslapropia
organizacin,peroesteesunpasoesencialsibuscamosqueseutiliceeficientementela
infraestructuraTI.
ParaquelaorganizacinTIpuedafuncionarcomounaverdaderaunidaddenegocio,es
imprescindibletantoconocerloscostesrealesdelosserviciosprestadoscomoestableceruna
polticadepreciosque,cuantomenos,permitarecuperarloscostesenlosquesehaincurrido.
Enprimerlugar,debeestablecerseunapolticadefijacindeprecios.Existenmltiples
opciones,entreellas:
Costemsmargen:seestablecenloscostestotalesdelservicioyselesaadeun
margendebeneficios(quepuedeserdel0%para"clientesinternos").
Preciodemercado:secobranlosserviciosenfuncindelastarifasvigentesenel
mercadoparaserviciosdesimilarnaturaleza.
Precionegociado:senegociadirectamenteconelclienteculeselprecioestipuladopor
losservicios.
Precioflexible:quedependedelacapacidadTIrealmenteutilizaday/odelosobjetivos
cumplidos.
Unavezdeterminadalapolticadefijacindepreciossedebendeterminarlastarifasdelos
serviciosenfuncinde:
Lapolticaelegida.
Losserviciossolicitados.
Factoresdeescalaynecesidadesdedisponibilidad.
Loscostesasociados.
Lospreciosvigentesenelmercado.
Enalgunasocasionesestastarifassernusadasparaunafacturacinrealmientrasqueen
otrassloseutilizarndereferenciaparaevaluarelrendimientotericodelaorganizacinTI.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso>Supervisinfinanciera
GestinFinanciera
Proceso
Supervisinfinanciera
NoestareadelaGestinFinancieradelosServiciosTInegociarconlosclientesnielaborarel
CatlogodeServicios.SonlaGestindeNivelesdeServicioylaGestindelCatlogode
Servicios,respectivamente,quienesseocupandeello.Sinembargo,esrecomendableque,en
losaspectoseconmicoslaactividaddeestosprocesosseasupervisadaporlaGestin
Financiera.
Paraelloesnecesarioqueexistaunacomunicacinfluidayconvenientementeestructurada
entreambosprocesos.
Porunlado,principalmentelaGestindeNivelesdeServicioylaGestindelCatlogode
Servicios,perotambinotrosprocesosdelCiclodeVidadebenproveerdeinformacinala
GestinFinancierasobre:
Eltipodeserviciosdemandadosporlosclientes.
LosSLAscontratados.
Loscontratosdesoporte(UCs)envigor.
TendenciasdelmercadoylosPlanesdeMejoradelServicio(SIP).
MientrasquelaGestinFinancieradebeaportarinformacinsobre:
Loscostesrealesdelosservicios.
Previsionesdecostes.
Desviacionesenlasprevisionesdecostesrespectoalosgastosreales.
Mtodosycondicionesdepago.
Sinunaestrechacolaboracinentreambosprocesos,serimposiblellegaraacuerdosque
seanrentablesyasuvezsatisfactoriosparaelcliente.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Controldelproceso
GestinFinanciera
Controldelproceso
LaresponsabilidaddelprocesodeGestinFinancierarecaesobreelGestorFinanciero.Es
imprescindiblequequiendesempeeesteroldispongadeciertosconocimientossobrelos
serviciosTIy/oestcorrectamenteasesoradoporespecialistasentodoloreferenteala
tecnologa.
ParapoderevaluarlafuncindelaGestinFinancieraesnecesarioestablecertantounos
criteriosclarosparaevaluarsuxitocomounosindicadoresderendimientoespecficos.
Entrelosprimeroscabedestacar:
ConocelaorganizacinloscostesrealesdelosserviciosTI?
Losclientespercibenlapolticadeprecioscomocoherenteyajustadaalmercado?
ColaboranlosresponsablesdelosotrosprocesosTIconlaGestinFinanciera?
EstnlosgastosenservicioseinfraestructurasTIrealmentealineadosconlosprocesos
denegocio?
OperalaorganizacinTIcomounaverdaderaunidaddenegocio?
Enloquerespectaalosindicadoresderendimiento,stosdebenincluirmtricasquepermitan
evaluarsi:
LosgastosTIestncorrectamenteplanificadosypresupuestados.
Secumplenlosobjetivosdecosteseingresos.
Sellevaacabounacontabilidadprecisaasociadaacadaservicio.
SeconoceelROIdelasinversionesTI.
LaorganizacinTIfuncionademanera"rentable".
Lacorrectaelaboracindeinformesinternosdegestinpermiteevaluarelrendimientodela
GestindeFinancierasegnlosparmetrosarribadescritosyaportainformacindevital
importanciaalaorganizacinensuconjunto.
Entreladocumentacingeneradacabradestacar:
Resmenescontables.
AnlisisdeeficienciadecadaunodelosserviciosTI.
PlanesdeinversinTIbasadosenelhistricodelnegocioyenprevisionesdeevolucin
delatecnologa.
Planesdereduccindecostesporservicio.
Anlisisdeimpactoenelnegocio(BIA)encasodeproducirseunainterrupcindelas
operaciones.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios
GestindelPortfoliodeServicios
Visingeneral
ElobjetivoprimordialdelaGestindelPortfoliodeServiciosconsisteendefinirunaestrategia
deservicioquesirvaparagenerarelmximovalorcontrolandoriesgosycostes.Seocupa,
asimismo,defacilitaralosgestoresdeproductoslatareadeevaluarlosrequisitosdecalidady
loscostesquestosconllevan.
LaGestindelPortfolioserelacionadirectamenteconlossiguientesprocesosdelasfasesdel
CiclodeVida:
LaGestinFinanciera,enlafasedeEstrategia,proporcionaalPortfoliolainformacin
necesariaparacomprenderenprofundidadloscostesdelservicio.
EnlafasedeDiseo,laGestindelCatlogodeServiciossebasaporcompletoenel
Portfolio,yaquesucometidoprincipalconsisteenelaborarunaversindeste
especialmenteenfocadaaclientes.
Indirectamente,laGestindelPortfolioalimentaatodaslasfasesdelCiclodeVida,yaque
proveedeinformacinestratgicafundamentalparaorientarcualquieractividad.
Nota:LaspropiedadesyfuncionalidadesdelaGestindelPortfolioseresumen
sucintamenteenelsiguienteinteractivo:
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Gestin del Gestin de
Gestin del Gestin del Gestin de
Catlogo de Niveles de
Conocimiento Cambio Peticiones
Servicios Servicio
Monitorizacin y Seguimiento
Planificacin y
Soporte de la
Transicin
Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Introduccinyobjetivos
GestindelPortfoliodeServicios
Introduccinyobjetivos
LaGestindelPortfoliodeServiciosseencargadedecidirlaestrategiaaseguirparadar
servicioalosclientesydedesarrollarlasofertasycapacidadesdelproveedordeservicios.
Paracumplirsucometido,laGestindelPortfoliodeServiciosdesempealassiguientestareas:
Conoceryanalizarelmercadoenelqueelserviciodesarrollarsuactividad,detectando
oportunidades,competencia,etc.
Plantearunaslneasestratgicasslidasquesirvanparaorientartodaslasactividades
delnegociohaciaunaseriedeobjetivosclaros.
Definirdeformadetalladalosserviciosqueseofrecernalosclientes.Estareadela
GestindelPortfoliodeServicioselegir,deentretodoslosserviciosposiblesquepuede
ofertarlaorganizacinTI,culesseajustanmejoralosobjetivosplanteados,ofrecen
mejoresperspectivasdenegocio,aportanmayorvaloralosclientes,etc.
UnacorrectaGestindelPortfoliodeServiciosrepercuteenunaseriedemejorasybeneficios
notablestantoparaelserviciocomoparaelnegocioens:
Alconocerafondolosrecursosdequedisponeylosriesgosaqueseenfrenta,la
organizacinescapazdeoptimizarsuscapacidadesparaofrecerelmayorvalor
aadido,obteniendonivelesptimosdeROIaunbajocoste.
Alcontarconunosobjetivosclarosquerigenlaslneasestratgicasdelaorganizacin,
seevitaelpeligrodecaerenunaexcesivadiversificacindelnegocioenservicios
dispares,situacinqueamenudoesinterpretadaporlosclientescomosignode
incoherencia.
LaprincipaldificultadaqueseenfrentalaGestindelPortfoliodeServiciosesqueladireccin
delaorganizacinTIseareaciaadefinirlosserviciosdeantemanoporconsiderarqueeste
procedimientolimitaelnegocio.
Enesteescenario,losserviciosyfuncionalidadessevancreandosegnsurgenlas
oportunidadesdenegociooelclientevademandandonuevasmejoras.As,seproduceuna
identificacindelasnecesidadesexpuestasporelclienteconlosobjetivosdelservicio.Entre
lasconsecuenciasnegativasdeestasituacinpodemosdestacar:
ElPortfoliodeServiciospierdesufuncincomoreferenciaestratgicayquedareducido
aunmeroregistrodelosserviciosyaofrecidos.Prontosemanifiestanlossntomasde
unaexcesivadiversificacindelnegocio:losserviciossondifcilesdeagrupar,etc.
Altratarsedeserviciosamedida,unavezdesaparecidoelclienteesmuydifcilvender
elservicioyporlogeneral,hayquedesmantelarlo.
Alretirarunservicioconcreto,laorganizacinseencuentraconladifcilsituacinde
encajarrecursosquepocoonadatienenqueverconlosrecursosdeotrosservicios.
Estorepercuteenundesaprovechamientodelosrecursos,yaporqueserenuevan
excesivamenteoporquesereasignanacometidosdemasiadoalejadosdesus
capacidades.
Alnoexistirunosobjetivosclarosybiendefinidos,resultamuycomplicadoaotros
procesoscomoporejemplolaGestindePeticionesolosdelafasedeMejoraContinua
delServicioaprobarorechazarpropuestasdecambiodemaneraecunime.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso
GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
LasprincipalesactividadesdelaGestindelPortfoliodeServiciosseresumenen:
Definicindelnegocio:quserviciosofrecelacompetencia,quoportunidadesofreceel
mercado,culessonlospuntofuertesdelaorganizacin,etc.
Anlisisdeservicios:objetivos,serviciosnecesariosparaalcanzarlos,capacidadesy
recursosasociados,etc.
Aprobacindedecisionesdecaraalfuturosobrelosservicios:retencin,sustitucin,
racionalizacin,refactorizacin,renovacinyretirada.
ActualizacindelPortfoliodeServiciosyPlanificacin:definicindelosservicios,
prioridades,riesgos,plazos,costesprevistos,etc.
ElsiguientediagramamuestralosprocesosimplicadosenlacorrectaGestindelPortfoliode
Servicios:
Nota:losbotonesdelgrficopermitenaccederainformacinmsdetalladasobrela
interrelacinconotrosprocesosTI.
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Requisitos TI Aprobacin
Anlisis Definicin Planificacin
Presupuestos
GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
Definicindelnegocio
ElpuntodepartidadelaGestindelPortfoliodeServiciosest,comoeslgico,enconocerel
mercadoenquesevaadesarrollarelservicio.Nohacerlopuedeacarrearconsecuenciasmuy
gravescomo,porejemplo,averiguardemasiadotardequeotrocompetidorofreceelmismo
servicioporlamitaddeprecio.
Estoesaplicabletantoenelmomentodelapuestaenmarchadeunnuevoserviciocomoen
aquelloscasosenquelaMejoraContinuadelServicioplanteanuevasfuncionalidades.
Portanto,esimprescindiblehacerdesdeunprimermomentounejerciciodeevaluacindela
situacinactualdelnegocioydefinir:
Inventariodeserviciosofertadosoquesevanaofertar.
Previsionesdecostesdirectoseindirectosdelacreacinymantenimientodecadauno
deesosservicios.
Necesidadesdelosclientesexistentesopotenciales.
Ofertasdeserviciodeotrosproveedoresdelacompetencia.
CasosdeNegocio.
Unametodologatilparatomardecisionesrespectoalordenytiemposdelasinversionesenel
PortfoliodeServicioseslaherramientadeEspaciodeOpcin:
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso>Anlisis
GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
Anlisisdeservicios
Trasanalizarelmercado,seprocedeaanalizarcuidadosamentelasposibilidadesdela
organizacin.Setratadeconcretarlaslneasdeactuacinconformealasprioridadesdela
organizacin,algoimprescindibledecaraalaoptimizacinderecursosyelequilibriodel
suministro.Sindenominadorescomunes,laGestindelaDemandaapenastienemargende
maniobra.
Ademsdeahorrarcostes,alexistirunosplanteamientosquedemanerasubyacenteimplicana
todoslosservicios,seconfiguranunasseasdeidentidadque,aojosdelcliente,sonpercibidos
deformapositivacomocoherenciaenelnegocio.
Laetapadedefinicindebedarrespuestaalassiguientespreguntasestratgicas:
Porqudeberaunclientecomprarestosservicios?
Porqudeberaunclientecomprarestosserviciosanuestraorganizacinynoaotros
proveedoresdelacompetencia?
Culessernlosmodelosdecobroyfacturacin?
Culessonlasdebilidades,amenazas,fortalezasyoportunidadesdenuestra
organizacinfrentealmercado?
Cmohadeserelrepartoderecursosycapacidades?
Culessonlosobjetivosdelaorganizacinalargoplazo?
Quserviciosserannecesariosparaalcanzaresosobjetivos?
Qucapacidadesyrecursossenecesitanparacrearymanteneresosservicios?
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso>Aprobacin
GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
Aprobacindeservicios
Losplanteamientosestratgicosresultantesdelafasededefinicinhandeserdebidamente
autorizadosporlaGestindelPortfoliodeServicios,quenosloeslaencargadadeaprobaro
rechazarlosservicios,sinotambindeasignarlosrecursosnecesariosparasuministrarel
servicio.
Enlatomadedecisin,laGestindelPortfoliodeServiciostieneencuentadosfactores:el
valorqueaportalainiciativayelriesgoqueconlleva.Tansloaquellosserviciosenlosque
ambasfacetasestnequilibradaspodrnseraprobados.
Lasinversionesdelservicioseclasificanentrescategorasestratgicas:
Inversionesparamantenerelnegocio(RTB),enfocadasalaOperacindelservicio.
Estasinversionesapenasconllevanriesgos.
Inversionesdecrecimientodelnegocio(GTB),cuyofinesampliarelabanicode
servicios.Estaclasedeinversionesconllevanunriesgomedio.
Inversionesparatransformarelnegocio(TTB),encaminadashacianuevosespaciosde
mercado.Estaclasedeinversionessonlasquemayoresriesgoscomportan.
Lasdecisionesquepuedenaplicarseaunservicioson:
Retencin:seasignaaserviciosconlmitesdeactivos,procesosysistemasbien
definidosqueestnalineadosconlaestrategiageneraldelaorganizacin.
Sustitucin:Serviciosconfuncionalidadesquesonpococlarasobiensesolapancon
lasdeotroservicio.
Racionalizacin:Seaplicaaportfoliosconserviciosqueson,dehecho,mltiples
versionesdelmismosistemaoperativo,servicio,aplicacin,etc.
Refactorizacin:Amenudo,losserviciosqueencajanconloscriteriosfuncionalesy
tcnicosdelaorganizacinpresentanlmitesdeprocesososistemasenmaraados.En
estoscasos,elserviciopuedeserrefactorizadoparadejarslolafuncionalidadbsica,
conservicioscomunesparaproporcionarelrestodefuncionalidades.
Renovacin:Serviciosqueseajustanaloscriteriosdefuncionalidadperonoalos
tcnicos.
Retirada:Serviciosquenoseajustananingunodeloscriteriosyportantosedecide
desmantelar.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso>Planificacinyactualizacin
GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
PlanificacinyactualizacindelPortfolio
LaplanificacinconsisteenladefinicindelastareasyplazosdeentregaenunPlande
EstrategiadelServicioquesirvaparaacometerlasdecisionesadoptadasenlaetapade
aprobacinyrecogidasenelPortfoliodeServicios.
Unavezevaluadaslasexigenciasdelmercado,definidasunaspremisasestratgicasbsicas,
seleccionadoslosserviciosaprestaryasignadoslosrecursosyplazos,llegaelmomentode
registraresainformacinparaquepuedaserutilizadaporotrosprocesosdelCiclodeVidadel
servicio.EldocumentoresultanteeselPortfoliodeServiciosoCarteradeServicios.
ElPortfoliodeServicioscomprendeunalistacompletaydetalladadelosservicios
administradosporlaorganizacin,describindolosentrminosdevalorparaelnegocio.La
informacindisponibleparacadaserviciodebecontemplarlossiguientesaspectos:
Requisitosyespecificacionesfuncionales.
Descripcindetalladadelosserviciosprestados.
Propuestadevaloraadido.
Casosdenegocio.
Prioridades.
Riesgos.
Costesasociados.
Ofertasypaquetesdelservicio.
Modalidadesdecontratacinyprecios.
Algunosdeestosserviciosataendirectamentealosclientes,porloquelainformacintambin
hadeestardisponibleparaellos.Encambio,lainformacinsobrelosserviciosrelacionados
conlainfraestructuradelaorganizacinesdecarcterinterno.EstoobligaadividirelPortfolio
deServiciosentressubconjuntos:elCatlogodeServicios,elFlujodeCreacindelServicio,y
losServiciosRetirados.
CatlogodeServicios
ElCatlogodeServiciosestenfocadoalosclientes,eincluyetansloaquellosserviciosque
laorganizacinestprestandoactualmente.Elenfoquehadesercomercial,ydebecuidarse
muchoellenguajeparanoempleartecnicismos.
LaGestindelCatlogodeServiciosconstituyeunprocesoapartequeveremosenelcaptulo
dedicadoalaEstrategiadelServicio.
FlujodeCreacindeServicio
ElFlujodeCreacindeServicio,enlugardeocuparsedelosserviciosqueseprestan
actualmente,comohaceelCatlogodeServicios,incluyelosserviciosqueestnenfasede
estudioodesarrollo.
ElFlujodeCreacindelServiciopermitehacerunaprospeccinestratgicadecaraalfuturoy
hacerseunaideaaproximadadelaslneasdecrecimientodelaorganizacin.
ServiciosRetirados
Aunqueunserviciohayasidoretiradooestprximoasudesmantelamiento,esimportante
conservarladocumentacinrelacionadapuestoqueotrosprocesospuedenverseenla
necesidadderecurriraella.
UnejemploseraelCentrodeServicios,alqueselepuedepresentarelcasodeunclienteque
solicitasoporteparaunservicioretirado.Enestasituacin,seesperadelpersonaldelCentrode
solicitasoporteparaunservicioretirado.Enestasituacin,seesperadelpersonaldelCentrode
Serviciosquealmenosconozcalaexistenciadelservicioytengaunaideaaproximadadelo
queofreca.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Controldelproceso
GestindelPortfoliodeServicios
Controldelproceso
SepuedemedirlaeficaciadelaGestindelPortfoliodeServiciosatravsdelossiguientes
indicadores:
Porcentajedenuevosserviciosplaneados(quehansidodesarrolladosdesdelaGestin
delPortfoliodeServicios)
Porcentajedenuevosserviciosnoplaneados(quehansidodesarrolladossinla
intervencindelaGestindelPortfoliodeServicios)
NmerodeiniciativasestratgicaslanzadasdesdelaGestindelPortfoliodeServicios.
Nmerodenuevosclientes.
Nmerodeclientesquesehancambiadoalacompetencia.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda
GestindelaDemanda
Visingeneral
Alcontrarioquelosbienesmateriales,losserviciosnopuedenproducirseconantelaciny
almacenarsehastaqueelclientelossolicita.Esunprocesosimultneo:laproduccinyel
consumotienenlugaralmismotiempo,circunstanciaquecomplicaenormementela
planificacindelademanda.
LaGestindelaDemandaseencargadepredeciryregularlosciclosdeconsumo,adaptando
laproduccinalospicosdemayorexigenciaparaasegurarqueelserviciosesigueprestando
deacuerdoalostiemposynivelesdecalidadacordadosconelcliente.
Porlogeneral,cuantomejorfuncionaunservicio,mayordemandagenera.sta,asuvez,
provocaexigenciasdecapacidadquelosresponsablescompensan,comoesnatural,
incrementandolosactivosdelservicio.Segeneraasunciclodeconsumoproduccinenelque
elconsumoesunestmulopositivoparalaproduccinyviceversa:
Sinembargo,elincrementodeunoyotroladodelengranajenotieneporquserparalelo.De
ahlaimportanciaparalaorganizacindelaGestindelaDemanda,queayudaaracionalizar
elusoycontratacindelosrecursos.
UnacorrectaGestindelaDemandaaportaunaseriedemejorasybeneficiosnotablestantoal
serviciocomoalnegocioens:
LaGestindelaCapacidad,puede,conlosinformesdelaGestindelaDemanda,
optimizarlaplanificacinparaajustarsealospatronesdeconsumo.
LaGestindelPortfoliodeServiciospuedeaprobarinversionesencapacidadextra,
nuevosserviciosocambiosenlosserviciosbasndoseenelconsumo.
ElCatlogodelServiciopuedetambintrazarpatronesdedemandaparaciertos
servicios.
LaOperacindelServiciopuedeajustarlaasignacinderecursosyplanificarmejor
hallandoesquemascomunesdedemanda.
LaGestinFinancierapuedeaprobarincentivosadecuadosparainfluirlademanda.
Nota:LaspropiedadesyfuncionalidadesdelaGestindelaDemandaseresumen
sucintamenteenelsiguienteinteractivo:
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Gestin del Gestin del
Gestin del Gestin del Gestin de
Catlogo de Nivel del
Conocimiento Cambio Peticiones
Servicios Servicio
Monitorizacin y Seguimiento
Gestin de la
Configuracin
Monitorizacin
y control de los Anlisis Desarrollo
servicios TI
Gestin de
la Capacidad
Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Introduccinyobjetivos
GestindelaDemanda
Introduccinyobjetivos
ElobjetivoprincipaldelaGestindelaDemandaesoptimizaryracionalizarelusodelos
recursosTI.Supapelcobraespecialprotagonismocuandoexistenproblemasdecapacidaden
lainfraestructuraTI,tantoporexcesocomopordefecto.
ElorigendelosproblemasquelaGestindelaDemandadebesubsanaracortoplazose
puedeencontraren:
Degradacindelservicioporaumentosnoprevistosdelademanda.
Interrupcionesparcialesdelservicioporerroresdehardwareosoftware.
Incrementoinnecesariodecostesocasionadoporunexcesodecapacidadpensado
paracompensarlospicosdedemandaperoquerealmentenoaportavaloralservicio.
LaGestindelaDemandaeslaencargadaenestoscasosderedistribuirlacapacidadpara
asegurarquelosservicioscrticosnosevenafectadoso,cuandomenos,loseanenlamenor
medidaposible.Parallevaracaboestatareadeformaeficienteesimprescindiblequela
GestindelaCapacidadconozcalasprioridadesdelnegociodelclienteypuedaactuaren
consecuencia.
PerounatareanomenosimportanteeslaGestindelaDemandaamedioylargoplazo.Un
aumentodelacapacidadsiempreconllevacostesquemuchasvecesresultaninnecesarios.
Unacorrectamonitorizacindelacapacidadpermitereconocerpuntosdbilesdela
infraestructuraTIocuellosdebotellayevaluarsiesposibleunaredistribucinalargoplazode
lacargadetrabajoquepermitadarunserviciodecalidadsinaumentodelacapacidad.
Porejemplo,unaincorrectadistribucindetareaspuedeprovocarqueelanchodebanda
contratadoporlaorganizacinsemuestreinsuficienteenhoraspuntaporqueseestnenviando
milesdecorreoselectrnicosasociadosaprocesosautomticos(talescomocampaasde
marketingpromocional,informesderendimientoparaclientes,etctera).Enlamayoradelos
casosesosprocesospuedendesplazarsefueradehoraspuntasindegradarlacalidaddel
servicio,ahorrandoalaorganizacinunagravosaampliacindelanchodebanda.
Ahorabien,sielcosteaadidoporaumentarelanchodebandaesmarginal,puederesultar
mseficientesucontratacindirectaqueinvertirelprecioso(ycostoso)tiempodepersonal
altamenteespecializadoenlaoptimizacindelsistema.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Introduccinyobjetivos>Conceptosbsicos
GestindelaDemanda
Introduccinyobjetivos
Conceptosbsicos
PaquetedeServicio(SP)
UnPaquetedeServicio(SP)esunadescripcincompletadeunservicioTIqueyaest
disponibleparaserentregadoalosclientes.
LosSPcomprendenunPaquetedeNiveldeServicio(SLP),unoomsserviciosesencialesy
unoomsserviciosdesoporte.
PaquetedeNiveldeServicio(SLP)
UnPaquetedeNiveldeServicio(SLP)consisteenladefinicindeunniveldeutilidadygaranta
especficosparaunPaquetedeServicioconcreto.LosSLPsediseanconformealas
necesidadesdeunPatrndeActividaddeNegocio(PBA)particular.
PaquetedeServicioEsencial(CSP)
UnPaquetedeServicioEsencial(CSP)esunadescripcindetalladadeunserviciobsicoque
puedesercompartidopordosomsPaquetesdeNiveldeServicio.
LneadeServicio(LOS)
UnaLneadeServicio(LOS)esunservicioesencialodesoportecomnavariosPaquetesde
NiveldeServicio(SLP).CadaLOStieneasignadounGestordeProducto.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Proceso
GestindelaDemanda
Proceso
LasprincipalesactividadesdelaGestindelaDemandaseresumenen:
Anlisisdelaactividaddelnegocioparadeterminarpatronesdedemanday
segmentacionesdeclientes.
Desarrollodelaoferta,condistintasopcionesparacadasegmentodelmercadode
acuerdoasusnecesidades,empaquetandodemaneradistintalosserviciosesencialesy
losdesoporte.
ElsiguientediagramamuestralosprocesosimplicadosenlacorrectaGestindelaDemanda:
Nota:losbotonesdelgrficopermitenaccederainformacinmsdetalladasobrela
interrelacinconotrosprocesosTI.
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ANLISIS DESARROLLO
GestindelaDemanda
Proceso
Anlisisdeactividad
ElprimerpasoalahoradeacometerlaracionalizacindelosrecursosdeunaorganizacinTI
consisteenconocerculessonlasnecesidadesderendimientoocasionadasporlosservicios
quepresta.
Elenfoquemsextendidoparapredecirlademandaeselbasadoenactividades,yconsisteen
analizarlospatronesdeactividaddelnegocio(PBAs)ypredecirlademandatomandocomo
referencialosactivosdelservicioquesoportanesasactividades.
LaGestindelaDemandabasadaenactividadesseencargade:
Monitorizaryanalizarlospatronesdeactividaddelprocesodenegocioconelfinde
predecirlademandadeservicios.
Asignarlasunidadesdedemandaadicionalesgeneradasporlaactividaddelnegocioa
elementosdelacapacidaddelservicio.
Asegurarsedeque,enloqueserefiereapatronesdedemanda,losplanesdenegocio
delclienteestnalineadosconlosplanesdegestindelserviciodelproveedor.
Porotrolado,tambinesclaveparaquelaGestindelaDemandapuedatomardecisiones
estratgicasacertadasqueenestaprimeraetapaserecabeyanaliceinformacinsobreel
mercadoenelqueoperaelservicio:
Necesidadesdelosclientesalosquesedarservicio,agrupndolosporsegmentosde
mercado.
Alternativasdelasquedisponenlosclientesdeesossegmentos,tantosisetratade
serviciosofrecidosporsuspropiasorganizacionescomodeotrosproveedoresdela
competencia.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Proceso>Desarrollodelaoferta
GestindelaDemanda
Proceso
Desarrollodelaoferta
Unavezrealizadounanlisisdelnegocioyconcretadosunaseriedepatronesdedemandadel
mismo,eselmomentoderacionalizarlosservicios.Elpuntodepartidaconsisteendistinguir
dosgrandesgruposdeservicios:
Serviciosesenciales,sinlosqueelnegocionopuedesatisfacerlasnecesidadesdel
cliente.Representanelvalorqueelclientedeseayportanto,porloqueestdispuestoa
pagar.
Serviciosdesoporte,quepuedenestarorientadosadarcontinuidadalserviciooa
mejorarsupropuestadevalor(p.ej.CentrodeAtencinalUsuario).Representan
aquellascaractersticasquediferenciannuestroproductodeotrossimilaresofrecidospor
lacompetencia.
LaGestindelaDemandatomaestoselementosy,conlainformacinquetieneasualcance
acercadelmercadoylasnecesidadesdelosclientes,defineunaseriedepaquetesdeservicio
adaptadosalosdistintossegmentosdeclientes.
LospaquetesdeserviciocontienenunadescripcindetalladadelservicioTI,quehadeincluir
necesariamente:
Paquetedeniveldeservicio(SLP).Enlseespecificanlosnivelesdeutilidady
garantadelosquedisfrutarnlosusuariosdelosservicios.
Unoomsserviciosesencialesysudescripcin.
Unoomsserviciosdesoporteysudescripcin.
Esteproceso,quepodemosllamarempaquetadoopaquetizacin,permitealaorganizacin
adaptarelsuministrodeunmismoservicioadistintoscasosdenegocio,condiferentesniveles
deservicio,precios,etc.
Adicionalmente,aldefinirunaseriedeserviciosesenciales,secreaunPaquetedeServicio
Esencial(CSP)cuyosactivossoncompartidosparatodoslospaquetesdeservicio.
LaGestindelaDemandadebecomprobar,porltimo,quelosdistintospaquetesdeservicio
debenajustarsedebidamentealasrestriccionesfinancieras(p.ej.polticasdepreciosy
debenajustarsedebidamentealasrestriccionesfinancieras(p.ej.polticasdepreciosy
facturacin),tcnicas(p.ej.conexin)yfsicas(p.ej.disponibilidad)alasqueestsometidala
organizacinTI.
Dadoelcaso,laGestindelaDemandapuedeintroducirdesdelarazalgunastcnicasque
ayudenaregularelconsumoyracionalizarlosrecursos.Algunasdeestastcnicasson:
Escalonareliniciodelajornadalaboral
Darprioridadalosinformesyprocesosporlotes
Ejecutardurantelanoche(ofueradelashorasdetrabajo)aquellosinformesytrabajos
quenoseancrticos.
Restringiraquellasactividadesquenoseanurgentesdurantelosperiodosdemayoractividad.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Controldelproceso
GestindelaDemanda
Controldelproceso
SepuedemedirlaeficaciadelaGestindelaDemandaatravsdelossiguientesindicadores:
DesviacindelaactividadprevistaenlosPBAsrespectoalaqueseregistrrealmente.
Nmerodeinterrupcionesdelservicioocasionadasporpicosdelademandano
previstos.
NmerodecambiosplanificadosdesdeGestindelaDemandaquesehanefectuado
enelservicioconelfindeajustarsealademanda.
Nmerocambiosnoplanificadosquesehanefectuadoenelservicioconelfinde
ajustarsealademanda.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha
PuestaenMarcha
LaimplementacindelaEstrategiadelServiciorequiereabordaraspectosmetodolgicos,
organizativos,tecnolgicos,anlisisderiesgosydefinicindelosfactorescrticosdexitoentre
otros.
Elprocesodeimplementacindebecontarconunafasepreviadeestudiodondesedeben
abordarcuestionestalescomo:
Culessonnuestrosserviciosclave?
Cmosediferenciandelosdenuestracompetencia?
Qupercepcintienennuestrosclientesdelacalidaddelservicioprestado?
Somoseficientesenloscostes?
Disponemosdesuficientesrecursosoporelcontrarioestosestn
sobredimensionados?
Culessonnuestrascapacidadesclave?
Culessonlastendenciasactualesdelmercadoylasnecesidadesdenuestros
clientes?
Dependiendodelasrespuestasaestas(yotras)preguntassedebenestablecer:
Losobjetivosprincipalesdelaestrategiadelservicio
Losplanesdeimplementacin
Losfactoresquedeterminarnelxitodelaimplantacin
Elobjetivoesponerenprcticalosprincipiosgeneralessobrelaestrategiadelservicio
adaptndolosalosrequisitosynecesidadespropiosydenuestrosclientes.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Organizacin
Organizacin
LaorganizacinesunfactoresencialenlaGestindelServicio.
ITILconsideracincofasesprincipalesenlaevolucindelaorganizacinconlassiguientes
caractersticas:
Fase1:Red
Aspectospositivos Aspectosnegativos
Pocasestructurasformales Problemasdecoordinacin
Estructuragilyflexible Dificultadesalahoradeexternalizar
Latecnologajuegaunpapelesencial procesosyactividades
Fase2:Directiva
Aspectospositivos Aspectosnegativos
Estructurajerrquicaconunequipode Trabasalainnovacin
direccinresponsabledelaestrategia Problemasdecomunicacin
Actividadesfuncionalesbiendefinidas Faltadeautonomadelpersonalnodirectivo
Fase3:Delegacin
Aspectospositivos Aspectosnegativos
Sedeleganmayoresresponsabilidadesa Conflictosdeinteresesentrelosdiferentes
nivelesjerrquicosinferiorespromoviendo gestoresfuncionales
aslainnovacin Difcilequilibrioentreelmodelodegestin
Organizacinmsdescentralizaday basadoenprocesosyelbasadoen
eficiente funciones
Laorganizacinsebasamsenprocesos
queenfunciones
Fase4:Coordinacin
Aspectospositivos Aspectosnegativos
Seaplicansistemasquemejorenla Larespuestaaproblemasycambiospuede
coordinacin sermenosgilyflexible
SeplanificalaGestindelServicio Sepuedecaerenexcesivosprocesos
Losserviciossonconsideradosactivos burocrticos
estratgicosdelaorganizacin
Fase5:Colaboracin
Aspectospositivos Aspectosnegativos
Laorganizacinsecentraenelnegocio Elpersonalpuedenotenercompletamente
Laorganizacinsecentraenelnegocio Elpersonalpuedenotenercompletamente
Mayoragilidadenrespuestaalas clarassusfunciones
necesidadesdelcliente Lneasdemandopocodefinidasenla
Ladireccinesexpertaenrelaciones estructuramatricial
laboralesyenlaresolucindeconflictos
Existeunaestrategiaclaramentedefinida
Sefomentalainnovacin
Equilibrioentreresponsabilidades
funcionalesylasasociadasalosserviciosy
relacionesconlosclientes(estructura
matricial)
EsesencialalaEstrategiadelServicioreconocerenqufasededesarrolloseencuentrala
organizacinparaestablecerlaestrategiadelservicioenconsecuencia.
Ningunadeestasfasesesenslacorrectaysuadopcinpuededependerdelasituacin,
tamaoygradodemadurezdelaorganizacin.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Tecnologa
Tecnologa
TratndosedelaGestindeServiciosTIesevidentequelatecnologadebejugarunpapel
importanteentodoloquerespectaalaprestacindeservicios.
Laautomatizacindeserviciosjuegaenlaactualidadunpapelesencialenlaprestacinde
serviciosTI.Aunquelasinfraestructurasinformticaspresentespuedancarecerdelaflexibilidad
ycapacidaddeadaptacindelosequiposhumanosesevidentequeproporcionan:
Estndaresdecalidadconsistentes
Mayorrapidezderespuesta
Sesimplificanlosprocesosdemonitorizacinyevaluacin
Elconocimientorecopiladodurantelaprestacindelservicioesunactivoqueresideen
laorganizacinynoenunpersonalsusceptibledemigraralacompetencia
Reduccindecostes
Perolaautomatizacindeserviciosnoeselnicoterrenoenelquelatecnologapuedejugar
unpapelimportanteenlaGestindelServicio.
Lagrancapacidaddeclculodelossistemasinformticospermiteanalizarunainmensa
cantidaddedatosparalabsquedadepatrones(datamining)queofrezcanunconocimiento
msdetalladosobrelacalidadyelrendimientodelagestindeservicios.
Latecnologatambinnosofrecetilesherramientasparasimularymodelarladinmicadela
organizacin.Sistemastancomplejoscomoelquenosocupapuedenresultaravecesen
comportamientosinesperadoseinclusocontrariosanuestraintuicin.
Elmodeladoanalticoylassimulacionespueden,porejemplo,ayudaraoptimizarlaestructuray
flujosdeinformacinytrabajodenuestroCentrodeServicios.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Estrategiasdeexternalizacin
Estrategiasdeexternalizacindeservicios
Endiversascircunstanciaspuedeserrecomendableladelegacinenorganizacionesexternas
laprestacindeciertosservicioseinclusolagestindealgunosprocesos.
Laexternalizacindependerdemltiplesfactoresentrelosquesecuentan.
Cuestionesdecarcterfinanciero
Competenciasclavedelaorganizacin
Losposiblestiposdeexternalizacinestnenrelacindirectaconlosdistintostiposde
proveedores:
Contratacininterna
TipoI:encargadaaproveedoresinternosdeservicioscircunscritosacadaunidad
denegocio
TipoII:encargadasaunidadesdeservicioscompartidosqueprestansus
serviciosalasdiferentesunidadesdenegociopertenecientesaunamisma
corporacin
Contratacinexterna(TipoIII)
Tradicional:unsoloproveedordeserviciosseencargadelaprestacindel
servicioencuestin
Mltiple:
Principal:unsoloproveedordeserviciosquesubcontrataasuvezaotros
proveedores
Consorcio:combinacindediferentesproveedoresdeserviciospara
optimizarlaofertaycalidaddelservicio
Selectiva:mltiplesproveedoresgestionadosdirectamenteporla
organizacinreceptoradelservicio
Laeleccindeundeterminadotipodecontratacinhadetomarseteniendoencuenta:
Semejorarconlacontratacindelservicioelvalorofrecido
Elproveedorelegidopermitirdiferenciarnosdelacompetencia
Puederesultarelproveedorunacompetenciaennuestrossectordelmercado
Podramoscaercautivosdeunproveedorestratgico
Quimpactoenelnegociopodratenerunaeventualinterrupcinenelservicio
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Factoresdexitoyriesgos
Factoresdexitoyriesgos
Elanlisisdelriesgoyelestablecimientodefactoresclavedelxitosondosaspectosclavesen
elestablecimientodelaEstrategiadelServicio.
Losriesgosestnnaturalmenteasociadosaincertidumbresyaunqueengeneraltenganun
carcternegativoenocasionespuedenresultarenoportunidadesdenegocio.
Cadaserviciodebeseranalizadoylosriesgosasociadosdebensercatalogadosyaserposible
sedisearnestrategiasparaevitarlosominimizarlos.
LacorrectaGestindelServiciodebetrasladarlosriesgosdelclientealproveedordeserviciosy
esteltimodebeserrecompensadoporello(PrincipiodeAgencia).
Losprincipalesriesgosqueafrontaunproveedordeserviciosseresumenen:
Riesgosdecontratacindebidosalaimposibilidaddecumplirloscontratosconlos
nivelesdeservicioacordados.Esteriesgonoslotieneunimpactoobvioenelservicio
prestadosinoquetambinafectalapercepcindelcliente(garantadelservicio)
dificultandolaposiblecontratacindenuevosservicios.
Riesgosdediseoasociadosaunaincorrectafuncionalidaddelservicioquesetraduce
enunpobrerendimientoconlaconsecuentemenorpercepcindelvalor.
Riesgosoperativoscomunesatodaslasorganizaciones.
Riesgosdemercadodebidosaunapobrediferenciacindelosserviciosofrecidosoa
unamalagestindelacarteradeservicios.
EnloquerespectaespecficamentealafasedelaEstrategiadelServiciolosprincipalesretos,
riesgosyenlamedidaqueestosseansuperadosfactoresclavesdexitoseresumenen:
Gestindelacomplejidad:lasorganizacionesTIsonsistemascomplejosenloquees
difcilimplantarunaestrategiaquellegueatodoslosrinconesdelaorganizacin.La
formacinylacomunicacincontinuadebenformarparteintegrantedelafasede
Estrategia.
Coordinacin:lasredesdevalornoaportarnvaloralosserviciossisusaportaciones
noestnadecuadamentecoordinadas.Estoslopuedeconseguirsemedianteuna
culturadecooperacinquerequieredeuncontinuoseguimientoymonitorizacindelas
actividadesyprocesosparaquestasehagaefectiva.
Preservacindelvalor:sedebenestablecermtricasquenosolamenteasegurenlos
factoresdefuncionalidadygarantasinoquetambintenganencuentaaspectos
financierosydeeficienciaenlosprocesosdenegocio.
Medicindelrendimiento:sinolopuedesmedirnolopuedesgestionar(Principiode
Deming).Sedebenestablecermtricaspara:
Elcumplimientodelosobjetivosestratgicos
Lacalidaddelosservicios
Lacalidaddelosprocesos
Elrendimientodelaorganizacin
Tiemposderespuesta
Valoracionesrealistasdeloscostesdelservicio
yengeneraltodosaquellosaspectosdelosquedependelaaportacindevaloralclienteyla
eficaciadelaorganizacinTI.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Relacinconotrosciclos
Relacinconotrosciclos
Ningunodelosciclosdelafasedevidadelosserviciosdebeserconsideradocomoun
compartimentoestancopuessusinterrelacionesconlasotrasfasessondevitalimportancia
paralacorrectaGestindelServicio.
EstoesalgoqueesparticularmenteciertoparalaEstrategiadelServiciopuesstadebede
servirdeguaaldiseo,transicin,operacinymejoracontinuadelservicio.
Acontinuacinresumimoslasprincipalesinterdependencias:
1.ESTRATEGIAYDISEO
ElprincipalinputofrecidoalafasedeDiseodelServicioporlafasedeEstrategiaesun
PortfoliodeServiciosorientadoacadasegmentodelmercado.
Laestrategiadebeaportaraldiseodelservicio:
Modelosdeservicioqueofrezcanunaguasobrecomoaportarvaloralosservicios
propuestos.
Informacinsobrerestriccionesderivadasdelosclientesopolticadeprecios,etctera.
2.ESTRATEGIAYTRANSICIN
AlahoradeestablecerunacorrectaEstrategiadelServicioesnecesarioconoceren
profundidadsusimplicacionesenlafasedeTransicindelServicio.Cadacambioyevolucin
implicacosteseinevitablementetieneunimpactoenclientesyusuarios.
Esindispensablesopesarlosriesgosypotencialesbeneficiosasociadosparaestableceruna
estrategiaqueminimicelosprimerosmaximizandoasuvezlossegundos.
PorotroladolaTransicindelServiciodebecolaborar,enaquelloquelecorresponde,adar
soportealaperspectivayposicionamientodelservicioestablecidosenlafasedeestrategia.
3.ESTRATEGIAYOPERACIN
Lafasedeoperacineslamsimportantedesdeelpuntodevistadelcliente,losservicios
puedenseradecuadosyestarbiendiseadosperosieleslabndelaoperacinfallalos
resultadosnosernlosbuscadosylapercepcindelclientesernegativa.
Porlotantounfactoresencialenelenfoqueestratgicodelosserviciosesasegurarqueson
operacionalmenteviables.
Recprocamente,laOperacindelServiciodebederesultarenlafuentemsfiablesobrelas
demandasyrestriccionesdelosclientesqueservirndeguaparadarformaalaestrategiams
adecuada.
4.ESTRATEGIAYMEJORACONTINUA
Enunmundoenconstantedesarrollotecnolgicolasestrategiasnodebenserinamovibles.La
estrategiadebesercontinuamenterediseadaatendiendoamltiplesfactores.
LaMejoradelServiciodebeofrecerinformacinalafasedeEstrategiasobreaspectosque
puedenseroptimizados,talescomocalidadyrendimiento,peroestosiempredebehacerse
partiendodelaperspectivadenegocioestablecidadurantelafasedeestrategia.
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