1

1 CULTURA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA

1.1 Conceptul de cultur

Managerii pot uor constata c exist anumite atitudini i convingeri mprtite de ctre muli oameni
sau chiar de ctre toi oamenii dintr-o organizaie sau dintr-un colectiv, care le influeneaz
comportamentul i poziia n multe probleme.
Muli specialiti asimileaz acest fapt cu puterea culturii.
Cultura este definit la modul cel mai general, prin raportare la conceptul de civilizaie, astfel:
totalitatea manifestrilor intelectuale din cadrul societii.
Privit prin prisma obiceiurilor i ritualurilor dezvoltate n cadrul societii, cultura este definit ca un
ansamblu de comportamente nvate, o sum de convingeri, obiceiuri i tradiii, mprtite de ctre un
grup de oameni i dobndite succesiv de ctre cei care intr n acea societate.
Cultura poate fi definit ca un ansamblu de valori, convingeri, tradiii i norme de comportament
comune, unice pentru un anumit grup de oameni. Oamenii creeaz cultura ca pe un mecanism care i ajut
s se adapteze la mediu i s menin coeziunea i identitatea colectiv n raport cu alte colectiviti.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete cultura astfel: totalitatea valorilor materiale i
spirituale create de omenire i a instituiilor necesare pentru comunicarea acestor valori.
Problema culturii i influena sa asupra societilor i organizaiilor este greu de identificat i de definit.
Cultura poate fi definit i identificat la trei nivele:
- cultur naional;
- cultur profesional;
- cultur organizaional.

1.1.1 Culturanaional
Studiile despre cultur demonstreaz c societile se confrunt cu o serie de probleme de baz,
comune. Cu toate acestea, Geart Hofstede (1996), n cartea sa Managementul structurilor multiculturale,
pe baza unui studiu care a cuprins angajai din 40 de ri ai unei societi multinaionale ajunge la concluzia
c societile (rile) se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz:
- distana fa de putere (mare/mic);
- individualism-colectivism;
- feminitate-masculinitate;
- nivel de evitare a incertitudinii (ridicat/sczut).
Aceste preocupri privind dimensiunile culturii au fost continuate i de ctre ali autori, identificnd i
alte dimensiuni ale culturii naionale dup care rile pot fi clasificate. Dintre acestea cele mai importante
sunt:
- universalism-particularism;
- individualism-colectivism;
- egalitate-ierarhie;
- orientare spre interior-orientare spre exterior;
- specific-difuz;
- neutru-afectiv;
- secvenial-sincronic.
Aceste dimensiuni culturale pentru diferitele organizaii pot fi astfel caracterizate:
Universalism: ideile i practicile pot fi aplicate fr a necesita modificri. Accentul se pune pe reguli
i proceduri formale.
Particularism: ideile i practicile sunt aplicate n anumite condiii specifice. Accentul se pune pe relaii
interumane, pe structuri informale.
Individualism: oamenii se consider persoane independente.
Colectivism: oamenii se definesc ca membrii ai grupului.
Egalitate: oamenii sunt tratai n mod egal, sunt apreciai (evaluai) n funcie de merite.
Ierarhie: autoritatea de decizie este dat de nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei.
Secvenial: oamenii i organizeaz activitatea dup programe de aciune, sunt specializai pe
domenii sau grupe de activiti.
 2

Sincronic: oamenii doresc s-i extind domeniul de activitate, accentul se pune pe relaiile
interumane.
Orientare spre interior: managerii pornesc de la convingerea c ei pot controla mediul n care
organizaia i desfoar activitatea.
Orientare spre exterior: mediul nconjurtor este considerat de o importan vital n raport cu
organizaia.
Specific: se refer la modul de abordare analitic a fenomenelor i proceselor din cadrul organizaiei.
Difuz: identific structuri i relaii ntr-un context mai larg.
Neutru: oamenii se caracterizeaz prin stpnire de sine.
Afectiv: oamenii i exprim firesc i deschis emoiile.
Pentru managementul organizaiei prezint importan valorile referitoare la urmtoarele aspecte:
- modul de distribuire a rolurilor sociale i statutul conferit lor;
- criteriile care stau la baza aprecierii succesului i insuccesului n viaa economic i social;
- raportul dintre valorile democratice i cele autocratice i ntre valorile spirituale i cele materiale;
- responsabilitatea i loialitatea fa de familie, colectivitate i grup etnic;
- atitudinile fa de schimbrile sociale i tehnologice ;
- metodele de comunicare i contactele sociale etc.
Dei culturile naionale au un caracter unic ele nu sunt sisteme nchise, existnd posibilitatea
influenrii lor fie prin interaciune ndelungat cu alte culturi fie sub influena unor factori ca: creterea
nivelului de trai, creterea gradului de instruire printr-o pregtire colar mai bun etc.
n ultimul deceniu exist multe preocupri pentru studierea rolului jucat de ctre cultura naional n
activitatea economic i n dezvoltarea economic a unor ri.

1.1.2 Culturaprofesional
Este aceea comun indivizilor care practic aceeai profesiune. De exemplu: cea a avocailor,
medicilor, economitilor etc. Este mult legat de coninutul profesiunii i de rolul jucat n societate de ctre
practicanii ei.
Cultura profesional este influenat de educaia i instruirea profesional i tinde s prezinte
caracteristici comune, trecnd uneori de barierele organizaionale i naionale. Valorile etice promovate de
asociaiile profesionale tind s devin o parte a culturii profesionale.

1.1.3 Culturaorganizaional
Cultura unei organizaii determin personalitatea acesteia, respectiv modul n care ea funcioneaz.
Fiecare organizaie este vzut altfel n raport cu celelalte, avnd alte ateptri de la managerii ei dect
celelalte.
Ideea de cultur organizaional este dificil de definit. Cu toate c s-au fcut multe cercetri n
domeniu, nu putem afirma c exist o definiie acceptat unanim. Se poate afirma c exist attea definiii
n domeniu ci autori i cri au aprut.
Cultura organizaional afecteaz aproape toate laturile de activitate ale managerilor.
O definiie simpl a culturii organizaionale poate fi: modul (felul) n care se procedeaz n
organizaie. Alt definiie mai detaliat dat de McLean i Marshall este: cultura organizaional reprezint
un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creaz contextul activitii n
organizaie.
Edgar Schein definete cultura ca fiind dat de anumite elemente care sunt realizate sau pstrate
mpreun. Aceste elemente sunt:
comportamente tipar;
normele de grup;
valorile adoptate;
filosofia oficial;
regulile jocului;
 3

climatul;
aptitudinile;
tipare de gndire, modele mentale i/sau paradigme lingvistice;
nelesuri comune;
simboluri integrate.
Aceste elemente ale culturii organizaionale n concepia lui E. Schein pot fi urmrite la dou niveluri,
care sunt n relaii de interdependen:
- primul nivel cuprinde valorile mprtite de membrii organizaiei ce modeleaz comportamentul
colectiv. Este conservator i greu de schimbat.;
- al doilea nivel cuprinde normele de comportament ce se transmit noilor membri ai organizaiei,
norme care sunt corelate cu sistemul de recompense i sanciuni.
Multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit ca: totalitatea valorilor,
atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor, respectiv a combinaiilor dintre acestea,
care sunt unice pentru o anumit organizaie. Organizaiile care au propria lor cultur o consider pe
aceasta ca fiind un instrument strategic, puternic, folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea
obiectivelor fundamentale, comune, pentru a mobiliza iniiativa acestora, a asigura loialitatea i a facilita
comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii
i aderarea total la aceasta.
Cercetri recente au stabilit c multe firme care au avut succes pe o perioad lung de timp au o
puternic cultur organizaional.
Valorile culturale specifice ale unei organizaii trebuie s cuprind:
- misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie performant, calitate superioar, leader n domeniu
etc.);
- autoritatea i vechimea n munc;
- politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de
motivare a angajailor etc.);
- criterii de selecie pentru posturile manageriale (competena profesional, caliti de leader, criterii
politice, etnice, influena relaiilor neoficiale etc.);
- organizarea muncii i disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea schimbrii rolurilor
n munc, forme de organizare a muncii etc.);
- stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate n adaptarea stilului etc.):
- procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul etc.);
- modul n care circul informaiile i gradul de accesibilitate al acestora;
- modul de organizare a fluxurilor de comunicaii (gradul de flexibilitate n utilizarea unor canale de
comunicaie, modul de organizare a edinelor);
- modul de abordare i rezolvare a conflictelor (preferine pentru modul de abordare oficial sau
neoficial);
- modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora (oficial sau neoficial,
confidenial sau public etc.);
- identificare cu obiectivele i politicile organizaiei (loialitate, spirit de echip etc.).

1.1.1.1 Dimensiunileculturiiorganizaionale

E. Schein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi:

- relaia organizaie mediu extern;
- realizarea integrrii interne.
Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte legate de
natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane etc.
G. Hofstede identific ase dimensiuni, (denumite i practici) ale culturii organizaionale. Acestea sunt:
- orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
- identificarea cuprinztoare respectiv profesional a angajailor;
- sistem deschis sistem nchis;
- control redus n raport cu controlul intens;
- prescriptiv (normativ) n raport cu pragmatic (practic).
 4

Dimensiunile culturii organizaionale se impun a fi cunoscute i urmrite pentru a identifica i nelege

coninutul ei. ntre elementele culturii organizaionale (un anumit tip de comportament, un ansamblu de
norme, un set de valori dominante, reguli, un climat organizaional) i dimensiunile acesteia se manifest
relaii de interdependen, de calitatea crora depinde succesul organizaiei.

1.1.1.2 Manifestareaculturiiorganizaionale.

Subculturile
Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite:
- simboluri de sprafa;
- simboluri de profunzime.
Simbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizaiei,
declararea misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanurile anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz activitatea. Se
poate chiar afirma c aceste simboluri pot face deosebirea dintre faa strlucitoare a reclamei (mitul) i
realitate.
Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice i J. M. Beyer (1994), n cartea Studying
organisational cultures through rites and rituals. Acetia le-au clasificat n patru categorii:
- practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri;
- formele de comunicare: istorisiri, mituri, epopei, legende, simboluri i sloganuri ce pot fi gsite
n organizaie;
- manifestrile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume sau
vestimentaie pentru ocazii speciale, afie, reele de calculatoare, mobilier etc.
- limbajul ca form prescurtat i acceptat de comunicare, afectnd comportamentul oamenilor.
Atunci cnd se vorbete de cultura organizaional, se descrie personalitatea ntregii organizaii i
se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n cadrul unei organizaii exist grupuri mai restrnse
care au culturi specifice. Specialitii folosesc termenul de subcultur, pentru a defini orice form de cultur
local, care se manifest n cadrul uneia dominante. De exemplu, cnd structura organizaional este
conceput pe criterii funcionale sau geografice, fiecare departament funcional sau fiecare sucursal
regional adopt propriul su stil de aciune.
Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul activitilor
diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producie etc. Cu toate c aceste
departamente pot avea culturi diferite, ele coexist perfect n cadrul aceleiai culturi dominante, dat de
organizaie n totalitatea sa.

1.1.1.3 Importanaculturiiorganizaionalepentrumanagerinpromovareaschimbrilor

Literatura de specialitate sugereaz o serie de motive pentru care managerii trebuie s neleag
cultura organizaiei lor. Dintre acestea cele mai importante sunt:
- managerii pot lua decizii fr a-i analiza problema pe deplin;
- se poate ca managerii s nu neleag pe deplin motivele care stau la baza opiunilor lor;
- managerii pot adopta decizii bazate pe o experien anterioar, care poate s nu mai fie relevant
n momentul actual;
- managerii pot s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui s-o neleag mai
corect;
- managerii ar putea s-i sporeasc eficacitatea n munc dac ar fi capabili s anticipeze
comportamentul subordonailor lor.
Se cunoate c un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura
organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza pentru realizarea
obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar.
Valorile i convingerile cu privire la schimbare ocup un loc important n cultura organizaional.
 5

Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesar i benefic, fr ea organizaiile nu pot
progresa, iar societatea nu poate prospera.
Prezena factorilor culturali care stingheresc sau ntrzie schimbarea poate fi uor de trecut dac
grupurile conservatoare de indivizi i dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cnd ea este impus
de influene exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de trai. n acest sens, o
contribuie important la acceptarea schimbrilor o are informarea corect, educarea, contactul cu culturile
mai dinamice i cu noi tehnologii.
Atunci cnd managerii lucreaz ntr-un mediu n care rezistena la schimbare este important, ei
trebuie s cunoasc msura n care felul schimbrii este acceptat, s cunoasc punctele de vedere ale
diferitelor grupuri care se opun schimbrii. De asemenea o problem important este alegerea ritmului
schimbrii, respectiv gradualitatea impunerii schimbrilor n mai multe etape i evaluarea timpului de
acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, dac se dorete adoptarea unei strategii de
dezvoltare a organizaiei economice, trebuie s se in seama de avantajele i dezavantajele unui ritm
intens sau mai lent.
Se cunoate c un ritm excesiv de intens rspunde dorinei de a profita la maximum de ansele oferite
de un mediu economic favorabil, dar poate s aib o influen negativ asupra lichiditii, respectiv a
capacitii de a continua activitatea n situaia n care dezvoltarea ncetinete brusc.
Un ritm lent de dezvoltare poate nsemna neadaptare la schimbrile de mediu i chiar faliment.
Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie s se bazeze pe opiuni realiste referitoare la
marketing, capacitile de producie, competena personalului, compatibilitatea i flexibilitatea structurilor
organizatorice cu strategiile firmei.
n acelai timp, managerul trebuie s asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul organizaiei
pe care le aduce schimbarea. Este important i problema alegerii nivelului managerial i a persoanelor
(autoritatea) prin care se promoveaz schimbarea pentru a fi acceptat i aplicat.
Trebuie s subliniem i faptul c rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficient dac nu este
nsoit i de un efort educaional, pentru a convinge oamenii c meninerea situaiei existente,
neacceptarea schimbrii nu este n interesul lor.
Un manager, n condiiile unei culturi sociale tradiionale, n care comportamentul uman este
caracterizat de conservatorism, de credine i prejudeci ce reflect condiii de via mai dificile trebuie s
posede pe lng competena profesional i competen n munca social i cultural. El trebuie s fie
capabil s triasc i s lucreze n condiii grele, s tie s construiasc scenarii de dezvoltare n condiiile
folosirii unor resurse limitate i a unui mediu cu un grad relativ mare de incertitudine.

1.2 Managementul schimbrii

1.1.4 Necesitateaschimbriiorganizaionale
Managementul schimbrii este o tem de mare actualitate. Aa cum afirm Dowson S. n cartea
Analysing Organizations, organizaiile nu sunt niciodat statice, ceva se schimb ntotdeauna n interiorul
lor. De exemplu: fluctuaia forei de munc, introducerea unor nou client.
Dac oamenii vor s evolueze i s se dezvolte, ei trebuie s ntreprind modificri majore i s se
confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform sub
influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Organizaiile, dac nu se adapteaz schimbrilor din
mediul intern i extern, dac nu adopt direcii noi de aciune, vor nregistra insuccese, iar unele chiar vor
disprea.
Peter Drucker n cartea sa Managing in Turbulent Times (1980) arat:
Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade de timp, cea de astzi i cea de
mine. Viitorul se pregtete astzi i este, de cele mai multe ori, irevocabil. De aceea managerii trebuie
s organizeze att prezentul - problemele fundamentale ale organizaiei - ct i viitorul. n vremuri de
schimbare, managerii nu trebuie s-i nchipuie c viitorul reprezint o continuare a prezentului.
Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre schimbare, att ca oportunitate, ct i ca ameninare.
Specialitii sunt de prere c programele nu sunt totdeauna un instrument sigur n definirea strategiilor
datorit:
* instabilitii preurilor la energie, produse agricole i produse metalurgice etc.;
* apariiei de concureni noi;
* influenelor politice din comerul internaional;
* importul noilor tehnologii asupra produciei, designului, distribuiei i definirii produsului;
* schimbarea exigenelor consumatorilor.
 6

Dup anii 90, tensiunea mondial a provocat o accelerare a ritmului schimbrii.

Schimbrile sunt din ce n ce mai importante i mai frecvente. Cu toate acestea, cnd oamenii sunt
implicai ntr-o situaie de schimbare, n propria lor activitate, cnd ncearc s o implementeze se izbesc
adesea de dificulti. Schimbarea poate fi perturbatoare i suprtor de imprevizibil, ceea ce determin
oamenii s-i opun rezisten, iar managerii copleii de nevoia de a gestiona situaia aa cum este -
constat c o schimbare le poate oferi multe oportuniti de succes.
n procesul de nvmnt, situaiile favorabile pot oferi schimbrii anse pentru o creativitate real,
prin implicarea direct a personalului i nu prin implementarea unor proiecte concepute de ctre alte
organizaii.
Acceptarea schimbrii trebuie s porneasc de la rspunsul la ntrebarea: Ce se va ntmpla cu
organizaia i personalul ei dac nu se introduce nici o schimbare? Multe organizaii sunt supuse pericolului,
plafonrii i al neglijrii necesitii introducerii unor schimbri iminente.
O problem deosebit de important pentru manageri dup acceptarea schimbrii, este alegerea
momentului potrivit pentru iniierea ei.

1.1.5 Managerulischimbarea
Un manager trebuie s aib capacitatea de a recunoate momentul n care o schimbare ajunge s fie
dorit sau s fie inevitabil, fcndu-i pe toi cei implicai s simt ntr-un fel sau altul, c sunt parteneri
la astfel de iniiative, dar parteneri care s beneficieze i nu s se opun.
Oricare ar fi inteniile managerilor, evenimentele pot influena comportamentul lor. De multe ori,
managerii, pornind de la anumite elemente ce par evidente, vor caut s rezolve singuri problemele,
pornind de la convingerea c aceste probleme sunt vzute la fel i de ctre colaboratori i subordonai.
Rezolvarea acestor probleme, fr a fi discutat cu ceilali, poate face ca acestea s nu fie nsuite i deci
s nu fie acceptate. Soluiile propuse de manageri, n acest context, pot fi privite ca schimbri impuse, ele
nefiind acceptate de ctre personalul din subordine, pe fondul unor suspiciuni care genereaz poziii
defensive.
Pentru a ajuta personalul din subordine i colaboratorii s se implice n schimbare, trebuie avui n
vedere urmtorii factori:
* ritmul i amploarea schimbrii;
* persoanele i/sau grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur;
* modul n care este perceput schimbarea;
* modul n care este comunicat necesitatea schimbrii.
1.1.6 Factoriicaredeterminschimbarea
Necesitatea schimbrii n cadrul organizaiei se datoreaz att unor factori de natur intern ct mai
ales celor de natur extern.
Nu de puine ori, angajaii din cadrul unei organizaii i nchipuie c presiunea n favoarea schimbrii
este doar intern, atribuind-o chiar personal managerilor. n multe cazuri este necesar s introducem un
sistem nou, ntruct cel existent nu este eficient, fiind inadecvat pentru satisfacerea noilor exigene.
Presiunile exercitate din interiorul organizaiei pot fi planificate, de ctre managementul organizaiei sau
de anumite grupuri, colective sau departamente.

1.2.1.1 Factoriiexternicaredeterminschimbarea

De cele mai multe ori, ns, presiunile n favoarea schimbrii vin din afara organizaiei, fiind impuse
de creterea concurenei i a exigenelor pieei cu privire la calitate.
Sursele care determin factorii externi cu privire la schimbare, pot fi identificate pe urmtoarele
domenii (vezi tabelul 7.1).

Tabelul 7.1.: Factorii externi care determin schimbarea i

nevoile de schimbare pe care le determin

SURSELE SCHIMBRII NEVOILE SCHIMBRII

1. Factori sociologici Evoluia exigenelor consumatorilor i a valorilor
(de exemplu: creterea interesului fa de
protecia mediului sau fa de sntate)
 7

2. Factori tehnologici Accesibilitatea i acceptabilitatea noilor tehnologii

informaionale i de comunicare.
3. Factori economici nregistrarea unor rezultate economico-financiare
necorespunztoare sau schimbarea politicilor de
finanare.
4. Factori politici Schimbarea la nivelul managementului naional
sau modificri legislative.
5. Factori de pia Modificarea cererii pentru anumite produse sau
servicii. Ptrunderea pe pia a unor noi
concureni.
 8

1.2.1.2 Factoriiinternicaredeterminschimbarea

Factorii interni favorabili schimbrii sunt:

* nevoia de a crete performanele organizaionale (productivitatea, calitatea);
* nevoia de a mbunti nivelul serviciului ctre consumator;
* promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului;
* mbuntirea poziiei pe pia.
n cadrul unei organizaii, adaptarea unor msuri favorabile schimbrii, poate fi realizat n
urmtoarele moduri:
Introducerea unor schimbri de ctre managementul organizaiei, care dispune de autoritatea necesar.
n acest caz, angajaii afectai de schimbare nu au posibilitatea de a influena propunerile fcute de ctre
factorii de decizie, ceea ce impune un efort semnificativ pentru convingerea oamenilor s accepte
schimbrile. Acest mod de abordare, n viziunea managementului participativ este considerat
nedemocratic, lipsit de grija fa de oameni. Cu toate criticile, acest mod de abordare, poate reprezenta
o cale de introducere a schimbrii, de a o dirija, de a asigura credibilitate i autoritate acestui proces. n
cazul unor schimbri, care trebuie introduse rapid, modelul introducerii schimbrii de ctre manageri (de
sus n jos) poate fi unic abordare realist. La o analiz atent a situaiilor n care schimbrile trebuie
implementate foarte rapid, putem ajunge uneori la concluzia c aceste situaii se datoreaz incapacitii
managerilor de a sesiza din timp necesitatea schimbrilor.
Introducerea schimbrilor, prin participarea tuturor angajailor, favoriznd n acest mod folosirea unor
mecanisme generatoare de idei. n acest sistem de abordare, angajaii sunt investii cu autoritatea i
puterea de a adopta decizii, ea se realizeaz aproape n toate cazurile n echip.
Acest mod de abordare este recomandat atunci cnd mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt
suficient de clare, iar cei afectai direct trebuie s participe la gsirea unor soluii poteniale, care i pot
afecta uneori inegal, ceea ce determin necesitatea unor soluii poteniale diverse.
Dezavantajul acestui mod de abordare const n durata mare a procesului de planificare i
implementare a schimbrilor.
Pentru ca acest mod de abordare s aib succes, trebuie ca organizaia s dispun de o structur
capabil s genereze, s culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la schimbare. Aceste idei trebuie
ncurajate i considerate benefice pentru evoluia organizaiei.
Introducerea schimbrilor prin apelarea la serviciile unor consultani (experi). Acest mod de abordare
presupune existena unor specialiti care s analizeze i s evalueze problemele cu care se confrunt
organizaia, s propun diferite soluii i s participe la implementarea lor. Expertul provine de la o firm de
consultan sau de la alt departament, el are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de
specialitate.
Apelarea la experi prin intermediul serviciilor de consultan poate crea mai mult credibilitate n impunerea
deciziilor care privesc schimbrile ntr-o organizaie. De asemenea calitatea acestor servicii mrete considerabil
sursele de succes n implementarea schimbrii. Cele mai bune rezultate au fost obinute n cazul includerii
experilor n echipe, din care s fac parte i specialiti din rndurile organizaiei care promoveaz schimbarea.
Folosirea acestor echipe mixte permite analiza tuturor dimensiunilor posibile ale schimbrii, asigurarea
compatibilitii deciziilor de schimbare cu obiectivele organizaiei i mrirea anselor de succes n implementarea
schimbrilor preconizate.
n practica managerial se utilizeaz toate cele trei tipuri de abordare a schimbrii, dar proporiile fiecreia
depind de timpul i resursele ce pot fi alocate de cultura organizaional i de politicile adaptate de ctre
managementul organizaiei. Avantajele i dezavantajele celor trei moduri de abordare le gsim n tabelul 7.2.

Tabelul 7.2: Avantajele i dezavantajele tipurilor de abordare a schimbrii

Abordarea la nivelul Abordarea la nivelul
Apelarea la servicii de
managementului angajailor
consultan
organizaiei (participativ)

asigur adaptarea
unor soluii care s fie
relevante pentru
specificul organizaiei
o bun planificare
adecvat pentru
schimbri radicale pe
termen scurt
AVANTAJE
stimuleaz implicarea
angajailor n procesele
de schimbare
adecvat pe durat mai
mare pentru schimbrile
care afecteaz
semnificativ viata
angajailor
folosete cele mai
bune practici i
metode
o abordare obiectiv
adecvata pe termen
scurt, mediu i lung
pentru schimbrile
radicale
 9

DEZAVANTAJE
reuita depinde de poate provoca activiti lipsa nelegerii fa
calitatea i abilitatea i aciuni subiective, de problemele
managerilor neprogramabile specifice
are un grad mai mare poate fi difuz i lipsit poate oferi soluii
de subiectivitate de orientare sau de mprumutate sau
nu are suport suficient prioriti adoptate din alta
n motivarea i dureaz mult timp parte
stimularea adoptarea deciziilor i este costisitoare
personalului implementarea ei creeaz probleme de
dependent de structura implementare
i cultura organizaiei

1.1.7 Implementareaschimbrii
Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbrii presupune trei etape eseniale:
* dezghearea;
* schimbarea;
* renghearea.
Aciunile ce se ntreprind n cele 3 etape sunt prezentate n tabelul 7.3.

Tabelul 7.3: Implementarea schimbrii

Etape Aciuni ntreprinse

Dezghearea Comunicarea programelor (planurilor) de schimbare
Implicarea persoanelor afectate de schimbare
Acordarea sprijinului necesar
Acordarea unui rgaz, necesar adaptrii schimbrii

Schimbarea Implementarea schimbrii

Asigurarea sprijinului i instruirii
Monitorizarea i controlul schimbrii

Renghearea Atragerea oamenilor pentru a se implica i sprijini noua situaie

1 - n prima etap, Dezghearea, este important ca toi cei implicai n procesul schimbrii sau afectai
de aceasta s fie adui la o stare de spirit favorabil care s nfrng interesul personal ngust,
nelegerea greit, lipsa de ncredere, tolerana sczuta la schimbare etc.

2 - n cea de-a doua etap, Schimbarea, se pot adopta mai multe strategii. De exemplu se cunoate
c o schimbare poate fi fcut n ritm rapid sau ntr-un ritm mai lent. Kotter J.P. i Schlesinger L.A.
n Choosing Strategies for Change aprut n Harward Business Review 1979, afirm c trsturile
schimbrilor lente difer de ale celor rapide. Ei au reprezentat pe o ax tipul de schimbri astfel: la
o extrem sunt schimbrile rapide, riguros planificate care necesit prea puin implicare din partea
altora i n care opoziia este uor eliminat. Cealalt extremitate, plaseaz schimbrile mai puin
riguros planificate, care necesit mai mult implicare i n care opoziia nu poate fi eliminat, eventual
poate fi diminuat.
Potrivit celor doi, poziia schimbrii pe aceast ax, este determinat de urmtorii factori:
* intensitatea i natura rezistenei anticipate (de exemplu: o opoziie puternic plaseaz schimbarea
n zona lent a axei);
* puterea pe care o dein cei ce doresc s impun schimbarea (exemplu: puterea mare plaseaz
schimbarea ctre extremitatea rapid a axei, dac puterea este redus, schimbrile vor fi lente);
* necesitatea de a deine informaii i de a asigura implicarea celorlali (cu ct nevoia de informaii
i gradul de participare este mai mare, cu att schimbrile vor fi mai lente);
* riscurile renunrii la schimbare (dac ritmul schimbrilor poate influena decisiv performana
organizaiei, schimbarea se va face ct mai rapid).
Un studiu efectuat n Marea Britanie (1985), care a cuprins 93 de organizaii din sectorul privat, a
identificat o serie de probleme care apar, n mod obinuit, n timpul implementrii schimbrilor:
* procesul de implementare dureaz mai mult dect se anticipase;
* apar o serie de probleme importante, care nu au fost anticipate;
 10

* coordonarea procesului de ctre o echipa managerial, poate s nu fie suficient de eficace;

* apariia simultan a unor probleme care trebuie rezolvate urgent, poate minimaliza eficacitatea
procesului de implementare;
* componentele i abilitile unor angajai, implicai n procesul de implementare a schimbrii, nu se
ridica la nivelul de exigen impus de rezolvarea problemelor ce apar n cadrul acestui proces;
* instruirea i informarea pot fi inadecvate;
* apariia unor factori necontrolabili ce provin din mediul exterior (exemplu: presiunile
concureniale; schimbri n politica guvernamental etc.);
Problemele artate nu sunt specifice doar sectorului privat, ele apar i n organizaiile din sectorul
public n procesul de implementare a schimbrii.
Modalitile prin care pot fi evitate aceste probleme sunt:
alegerea i adoptarea unei strategii adecvate;
realizarea unei comunicri eficiente n legtur cu strategia schimbrii;
asigurarea angajrii i implicrii personalului;
alocarea de resurse suficiente: financiare, umane, tehnice i de timp;
pregtirea unui program detaliat pentru implementarea schimbrii.
Pentru succesul implementrii schimbrii, specialitii subliniaz necesitatea meninerii entuziasmului
iniial prin organizarea unor edine frecvente de briefing sau editarea i difuzarea unor buletine
informative, n rndul angajailor, despre progresele realizate.

3 - Cea de-a treia etap a implementrii schimbrii este Renghearea.

Dup implementarea schimbrii n cadrul unei organizaii, se pune problema consolidrii schimbrii,
respectiv instituionalizarea acesteia. Aceasta nseamn c toi angajaii afectai de schimbare trebuie s
o adopte, astfel nct s devin o parte a culturii organizaionale. Desigur c acest lucru nu se realizeaz
dect dac persoanele respective vor dori s coopereze. Pentru a asigura succesul aciunilor din aceast
etap trebuie s convingem persoanele afectate de schimbare c inovaia respectiv este n folosul lor, deci
va corespunde ateptrilor ntr-un interval de timp acceptabil, de asemenea trebuie asigurat un sprijin
organizaional semnificativ. Se cunoate c, din cauza dificultilor neprevzute, entuziasmul ncepe s
scad, iar oamenii tind s treac din nou la rutina cu care au fost obinuii, iar etapa de rengheare poate
avea loc fr a se asimila, de fapt, nnoirea respectiv.
Managementul organizaiei, pentru a asigura succesul etapei de rengheare, trebuie s monitorizeze
procesul de schimbare, pentru a se putea lua msurile adecvate ntr-un timp rezonabil.
Cea mai delicat problem n consolidarea i permanentizarea schimbrii, o constituie adoptarea
structurilor i sistemelor organizaionale sau chiar proiectarea unora noi care s corespund nevoilor de
schimbare.
Un aspect la fel de important, n reuita acestei etape, este i oferirea unui interval de timp suficient
ca mrime, pentru ca angajaii s-i nsueasca noile metode i proceduri.
Asimilarea schimbrii n cultura organizaional este cea mai dificil i complex problem a etapei de
rengheare, ea nseamn asigurarea succesului prin motivarea corespunztoare a angajailor.

1.1.8 Schimbareaorganizaional
Dinamica schimbrilor din mediu, tot mai dese i uneori imprevizibile n ultimii ani, determina
organizaiile s reacioneze, s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. La rndul lor,
organizaiile, prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi produc modificri n mediul
tehnologic.
Schimbarea organizaional se poate referi la:
* schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de proprietate,
fuzionri, asocieri sau aliane;
* schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori; pieele etc.;
* schimbri n tehnologiile utilizate;
* schimbri ale structurilor organizaionale i n cultura organizaional (roluri, tradiii, relaii
neoficiale, stil de management);
* schimbri n modul de implicare i n atitudinile angajailor;
 11

* schimbri ale performanei organizaionale (economice, sociale) i ale imaginii organizaiei n

mediul de afaceri.
Cea mai important dimensiune a schimbrii organizaionale este cea la nivelul personalului
(manageri, personal de execuie), a crui comportament influeneaz att natura schimbrilor ct i
performanele economice ale ntreprinderii (mrimea profitului).
Pentru a se adapta la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe ei nii, trebuie s
acumuleze noi cunotine, s asimileze mai multe informaii, s-i mreasc gradul de competen iar de
multe ori s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru al organizaiei.
Schimbarea valorilor i atitudinilor este foarte important, nici o schimbare real nu poate face abstracie
de schimbarea de atitudine a tuturor angajailor, de la top-manageri la lucrtori. Un manager care dorete
ca subordonaii s se schimbe trebuie s accepte schimbri n propriul comportament, n metodele de lucru
i n atitudinile proprii.
Procesul schimbrii oamenilor, a comportamentului i atitudinilor lor n cadrul unei organizaii este
influenat de faptul c oamenii se schimb n moduri diferite, fiecare persoan are multe trsturi unice
care influeneaz dorina i capacitatea sa de a se schimba. La aceasta se adaug influena mediului cultural
n care a crescut i a fost educat.
Schimbarea n rndul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul cunotinelor (informaii despre
schimbare, nelegerea raiunii ei); - la nivelul atitudinilor (acceptarea necesitii de schimbare att din
punct de vedere raional ct i din punct de vedere al sentimentelor); - la nivel de comportament (acionnd
n sprijinul schimbrii efective).
Relaia dintre schimbarea n rndul oamenilor i schimbarea organizaional se realizeaz la patru
nivele: - schimbri de cunotine; - schimbri de atitudine; - schimbri de comportament individual; -
schimbri de comportament organizaional sau de grup.
Este important s inem seama de faptul c schimbrile de mediu afecteaz schimbarea oamenilor
dintr-o organizaie, ele pot facilita sau ngreuna schimbarea n rndul acestora. Anumite schimbri din
mediu cum ar fi cele referitoare la ptrunderea rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare,
faciliteaz n mod semnificativ schimbrile ce trebuie implementate n cadrul unei organizaiei.
Cu toate c schimbarea este deseori acceptat de oameni, ca pe un mod natural de via, oamenii
opun rezisten i ncearc s evite schimbrile care le afecteaz n mod negativ standardul de via,
coninutul muncii, condiiile de lucru, puterea de care dispun etc. Uneori ntlnim rezisten chiar i la
schimbrile cu caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor vizate. Cele mai importante motive care
explic aceast atitudine sunt:
lipsa convingerii c schimbarea este necesar, care se explic prin lipsa informrii adecvate privind
scopul schimbrii;
schimbarea impus este perceput ca neplcut, oamenii accept cu greu schimbrile impuse n
legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere;
teama de necunoscut, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran;
schimbrile importante nu sunt acceptate dac vin prin surprindere, fr o informare adecvat;
managerii nu sunt hotri s abordeze schimbri nepopulare;
lipsa de respect i ncredere n persoanele care promoveaz schimbarea.

n unele cazuri rezistena la schimbare este generat i ntreinut de experiena de via cum ar fi de
exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbri anterioare, sau frecvena mare i inutilitatea
unor reorganizri etc.
Toate acestea ne determin sa admitem faptul c schimbarea din organizaii nu este un scop n sine,
ci doar un mijloc de adaptare la condiii noi pentru a menine sau mbunti competitivitatea, performana
i profitabilitatea.
n condiiile schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur, care se produc ntr-un ritm i cu o
frecven mare, managerii trebuie s in seama de faptul c att oamenii ct i organizaiile au mult
nevoie nu numai de schimbare dar i de stabilitate i continuitate. Efectul schimbrilor pe termen lung
trebuie cutat n meninerea acestui echilibru.
 12

2 Subcapitol BVC
1.2 Rolulbugetrii
Se utilizeaz adesea conceptul de buget. Este de fapt prescurtarea de la bugetul de venituri i
cheltuieli. Bugetul de venituri i cheltuieli este un plan financiar referitor la o activitate, o firm i
chiar la o familie, pe o anumit perioad de timp. Vom discuta de bugetarea veniturilor i cheltuielilor
n legtur cu un proiect.
Bugetul de venituri i cheltuieli reprezint o previzionare a tuturor cheltuielilor care vor fi realizate pe
parcursul implementrii unui proiect, respectiv a veniturilor care vor fi generate n urma implementrii
proiectului. Exist proiecte generatoare de venit i proiecte care nu vor duce la crearea de venituri
directe pentru organizaia care implementeaz proiectul.
Bugetul de venituri i cheltuieli trebuie realizat indiferent de specializarea de baz a celor care
realizeaz planificarea proiectului. El nu trebuie privit ca un element cu care jongleaz economitii, ci
mai degrab ca un test de fiabilitate (financiar) a proiectului. Bugetul se realizeaz dup identificarea
activitilor i realizarea detalierii acestora i se bazeaz pe estimri. Indiferent de grupul int,
complexitatea activitilor, importana proiectului pentru comunitate, un proiect va fi realizat doar
dac trece testul bugetului.
Care ar fi condiiile s implementm un proiect din punct de vedere financiar:
1. n primul rnd trebuie ca n cadrul bugetrii s se justifice sursele care acoper cheltuielile din
cadrul proiectului, n caz contrar unele cheltuieli nu vor putea fi realizate, i astfel proiectul nu
este realizabil integral;
2. n al doilea rnd, pentru unele proiecte se calculeaz profitabilitatea. Considernd toate
cheltuielile (inclusiv cele cu resursele umane sau taxele i impozitele pe care le pltim statului),
deducndu-le din veniturile realizate, mai rmne capital pentru cel care a implementat
proiectul? Dac da, atunci avem un proiect fiabil din punct de vedere economic, dac nu, atunci
ar fi mai bine s ne orientm ctre un alt proiect.
Care sunt avantajele realizrii unui buget?
1. ne permite s anticipm lipsa unor resurse pentru realizarea unui proiect i astfel ne oblig s
reevalum resursele utilizate i costul acestora nainte s ne blocm n implementare;
2. trecerea testului financiar referitor la un proiect va duce la o atmosfer de linite, permind
orientarea eforturilor nspre partea de implementare efectiv;
3. ne ajut s evalum rentabilitatea efecturii proiectului. Procentul din veniturile totale care ne
rmne dup plata tuturor cheltuielilor aferente unui proiect se numete rata profitului sau a
rentabilitii. Nu exist norme referitoare la valorile optime ale acesteia, dar ar fi bine s fie
valori pozitive.

1.3 Estimareaelementelordevenitidecheltuieliaferenteunuiproiect
Pentru identificarea cheltuielilor aferente proiectelor, v recomandm s realizai urmtorii pai:
1. Revizuirea detalierii activitilor. Aceast revizuire trebuie realizat deoarece un principiu
economic spune c este mai bine s ne uitm la ce creeaz banii (dm bani pentru a obine
activiti, pentru a efectua diverse operaii) i nu pe ce am dat banii (resurse materiale, resurse
umane, servicii). Enumerate ntr-o ordine logic, conform apariiei lor, aceste activiti de
 13

realizat reprezint un proiect. Recomandm o enumerare pe o coloan (dac se utilizeaz

calculatorul, recomandm utilizarea unui document Excel) a tuturor activitilor (de exemplu,
pentru un program de formare: pregtire, livrare, evaluare). Noi am utilizat ca exemplu
activitile aferente realizrii i livrrii unui program de formare;
2. Identificai resursele necesare realizrii fiecrei activiti. Pentru a realiza fiecare activitate
trebuie s consumm resurse. O prim evaluare a acestor resurse utilizate trebuie s fie ct
mai simpl i ct mai natural posibil. Lum ca exemplu activitatea de analiz a nevoilor
grupului int. Pentru aceasta vom avea nevoie de urmtoarele resurse: 100 de chestionare,
10 deplasri pe teren, 100 ore de munc operatori de interviu, 8 ore de munc a operatorului
care va introduce datele ntr-un calculator i va efectua o analiz statistic, 8 ore de munc a
persoanei care va realiza un raport detaliat al nevoilor grupului int. Aceste resurse vor fi
trecute pe o a doua coloan, corespondente fiecrei activiti;
3. Identificai costurile fiecrei resurse. De obicei, costurile pot fi puse n mai multe categorii.
Pentru fiecare activitate se pot consuma resurse materiale (consumabile sau echipamente),
servicii (transport, chirii de exemplu), resurse umane. Recomandm crearea de categorii
conform percepiei celui care realizeaz bugetul, nu neaprat conform normelor contabile
existente. Ceea ce ne intereseaz este costul brut, incluznd elementele pltibile ctre stat.
Pentru fiecare tip de cheltuial vom crea o nou coloan. Pe fiecare astfel de coloan vom pune
cheltuielile aferente specifice pentru fiecare activitate. De exemplu, pentru activitatea de
analiz a nevoilor grupului int, elementele de birotic necesare (prima categorie de cheltuieli)
sunt 100 de chestionare, care nmulite cu 10 foi pentru fiecare chestionar, rezult 1000 de
coli de hrtie, adic 2 topuri de hrtie, adic 25 de lei (este o valoare estimat). Vor trebui
detaliate toate tipurile de cheltuieli pentru fiecare activitate;
4. Centralizarea cheltuielilor. Odat identificate i estimate, putem centraliza cheltuielile pe
activiti (pe orizontal), respectiv pe etape (suma cheltuielilor pe activiti), respectiv pe tipuri
de cheltuieli (pe vertical) conform tabelului de mai jos;
5. Verificare realizare buget. Dac totul a fost efectuat corect, suma cheltuielilor pe activiti (a
liniilor) va fi egal cu suma cheltuielilor pe categorii de cheltuieli (a coloanelor), fiind valoarea
total a cheltuielilor programului de formare.
Tabel 1: Estimarea cheltuielilor exemplu 1

Proiect Resurse necesare R1: R2: R3 R4 Total

Birotic Resurse cheltuieli
umane
A1: 100 chestionare, 25 =100*40+ 5225
Identificare 10 deplasri, 100 8*50+
nevoi grup de ore munc 8*100=
int operatori de 5200
interviu, 8 ore de
munc operator
introducere date,
 14

8 ore munc
analist
A2 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Total A2
A3 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Total A3
A4 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Total A4
A5 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Similar A1 Total A5
Total - Total Total Total Total Total
cheltuieli cheltuieli cheltuieli cheltuieli cheltuieli cheltuieli
birotic resurse R3 R4
umane

Categoriile de cheltuieli ce le cuprinde un proiect sunt urmtoarele:

cheltuieli cu resursa uman se refer la personalul care va implementa proiectul. Estimrile
se fac de obicei pe baza orelor de munc necesare pentru a rezolva sarcini specifice (efortul
de depus), respectiv pe baza costului orar;
cheltuieli materiale cheltuieli cu resursele materiale necesare implementrii proiectului.
Resursele materiale difer de la proiect la proiect. Proiectele ce duc la realizarea unui produs
finit vor consuma resurse materiale neprelucrate, n timp ce ntr-un proiect informatic resursele
materiale vor cuprinde calculatoare, elemente periferice etc.;
cheltuieli cu activitile externalizate se refer la servicii prestate de ctre ali furnizori utile
proiectului. Ne putem referi la programe de training, consultan, activiti de construcii etc.;
costuri cu managementul i regia aceste cheltuieli sunt atribuibile proiectului, dar nu unei
activiti specifice. De altfel, ncadrarea acestei categorii de cheltuieli se poate efectua fie prin
alocarea unei pri din totalul cheltuielilor cu managementul i regia fiecrei activiti, fie prin
constituirea unei categorii distincte ce se va aduna costului cu celelalte activiti. Ne referim la
cheltuielile cu managerul, efii de echipe, responsabilii financiari etc.;
cheltuielile financiare proiectul are nevoie de bani, iar asigurarea lor poate implica plata de
dobnzi sau comisioane bancare;
taxe n funcie de specificul proiectului aceste taxe trebuie estimate i cuprinse n buget;
rezervele bugetare sunt cheltuieli suplimentare estimate n buget pentru a face fa erorilor
de estimare i a putea implementa toate activitile planificate. Ele pot fi calculate ca procent
din valoarea tuturor cheltuielilor anterior identificate, acest procent fiind de obicei n jur de 5.
Pentru estimarea veniturilor aferente proiectului, se va utiliza fie valoarea contractual estimat (pe
baza experienei anterioare), fie se va nmuli valoarea unitar estimat a fi pltit de fiecare client
pentru fiecare produs ce urmeaz s se comercializeze. Evident c exist multiple rezultate i multiple
modaliti de valorificare ale fiecrui rezultat, fiecare proiect avnd modul propriu de estimare a valorii
veniturilor.
n urma realizrii celor dou estimri se poate realiza un tabel centralizator, care s arate i valoarea
profitului i rata acestuia, conform tabelului 9:
 15

Tabel 2: Centralizarea bugetului exemplu

Cheltuieli totale CT=X+Y+Z+T+W

A1 X
A2 Y
A3 Z
A4 T
A5 W
Venituri totale VT
Profit total PT=VT-CT
Rat rentabilitate RR=PT/VT

Este evident faptul c am ncercat o simplificare a realizrii estimrii cheltuielilor bugetului. Totui,
trebuie s urmm logica estimrii cheltuielilor, indiferent de modul de asamblare a acestora. Trebuie
evideniat faptul c se pot utiliza softuri specializate n management de proiect, se poate utiliza
Microsoft Excel pentru detalierea mult mai atent a fiecrui element de cheltuial, dar logica rmne
aceea de a identifica activitile, resursele aferente necesare, de a estima cheltuielile aferente
resurselor identificate, de a centraliza cheltuielile i de a verifica nsumarea lor:

Estimarea
Identificarea Identificarea Centralizarea
cheltuielilor
activitilor resurselor cheltuielilor Verificare
cu resursele

Figura 1. Paii estimrii cheltuielilor unui proiect

O variant mai detaliat de identificare a cheltuielilor unui proiect ar fi ca pentru fiecare resurs
necesar s se completeze n Microsoft Excel cte o linie. Astfel, fiecare activitate va avea mai multe
linii corespunztoare fiecrei cheltuieli. Mai mult dect att, se pot detalia inclusiv factorii care
influeneaz valoarea cheltuielii. Din experien, factorii care influeneaz valoarea unei cheltuieli se
pot rezuma la 5 pentru orice element de cheltuial. De exemplu, pentru cheltuielile de birotic de mai
sus am avut urmtorii factori: numrul de chestionare, numrul de pagini, preul per top de hrtie.
Pentru resursa uman am avut doi factori: numrul de ore lucrate i costul orar al orei lucrate. Este
evident c pentru fiecare categorie de cheltuial exist mai muli factori de estimat, dar astfel putem
prezenta i revizui valorile considerate pentru fiecare categorie de cheltuial. Un exemplu de tabel
care poate fi construit n Microsoft Excel este urmtorul:
 16

Tabel 3: Estimarea cheltuielilor exemplu 2

Activitate Resurs Denumire DF2 DF3 DF4 DF5 Valoare VF2 VF3 VF4 VF5 Mod Valoare
necesar factor 1 factor calcul final
(DF1) 1 (VF1)
A1 Birotic Nr. Nr. Cost 100 10 10 Nr.chest* 20
chestionare pagini /top Nr.
pagini/
500*cost/
top
A1 Operatori Ore de Cost 100 40 Ore de 4000
de munc orar munc *
interviu cost orar

A1 Operator Ore de Cost 8 50 Ore de 400

calculator munc orar munc *
cost orar
A1 Analist Ore de Cost 8 100 Ore de 800
munc orar munc *
cost orar

Similar se vor detalia i celelalte activiti. Se pot aduga alte coloane pentru a clarifica tipul de
cheltuial conform diverselor categorii n care pot fi ncadrate (cu resursa material, cu resursa
uman, cu managementul etc.). Se pot introduce cheltuielile chiar la nivel de sub-activiti dac
anvergura proiectelor solicit o astfel de detaliere. Prin aceste mecanisme, prin sortarea pe categorii
de cheltuieli, pe diverse activiti sau sub-activiti, prin interogri multiple, se pot da mai multe
rspunsuri privind bugetarea proiectului pe care am realizat-o anterior la un nivel mult mai simplificat.
n plus, dac se modific anumite valori estimate sau modalitatea de calcul, aceste elemente pot fi
revizuite oricnd, iar dac documentul Microsoft Excel a fost realizat corect, actualizrile se vor realiza
automat i astfel se poate analiza relativ simplu care este impactul oricrei modificri asupra bugetului
final. Pe baza prezentului tabel se poate genera o estimare a momentului n care vor avea loc aceste
cheltuieli, rezultnd astfel cnd vor fi necesare aceste resurse. Dac lng acest tabel vor fi adugate
coloane cu lunile de implementare, specificndu-se ct anume va fi consumat n cadrul fiecreia (acest
lucru pe baza estimrii perioadei de implementare a fiecrei activiti), atunci se poate obine o
estimare a cheltuielilor lunare pentru fiecare activitate i pentru ntreg proiectul.
Dei completarea acestor tabele pare destul de simpl, totui estimarea cheltuielilor este o munc
extrem de solicitant. Din exemplul anterior, de unde se poate garanta c un operator de interviu
cost aproximativ 40 de lei pe or, un operator de calculator 50, iar un analist 100 de lei pe or? Cine
poate garanta acest lucru. Este evident faptul c dac deja n organizaia dumneavoastr s-au realizat
proiecte, se cunosc costurile anterioare ale resurselor utilizate deci aceasta este prima surs. O alt
surs este piaa n general. Prin studierea diverselor oferte, prin analiza site-urilor de profil, se pot
obine informaii destul de precise privind costul resurselor materiale, dar chiar i pentru resursa
uman.
n cazul n care cheltuielile estimate depesc bugetul total alocat pentru implementarea proiectului,
se vor parcurge urmtorii pai:
rejudecarea necesitii unei activiti;
reanalizarea resurselor aferente fiecrei activiti;
 17

reanalizarea valorii cheltuielii necesare achiziionrii fiecrei resurse;

cerei ntotdeauna tot ce avei nevoie chiar dac nu vei obine;
acceptai ideea c uneori e nevoie s reducei la esenial i s cretei gradual alocarea
bugetar pe msur ce devine posibil.
Scopul bugetrii este de a revizui toate resursele i a estima toate cheltuielile ce se vor realiza n
cadrul proiectului. Pe lng evidenierea cheltuielilor i a potenialelor venituri, un lucru ce se
realizeaz n cazul bugetrii i este trecut cu vederea este observarea resurselor necesare activitilor.
Pe baza disponibilitii resurselor, se pot realiza unele modificri ale planificrii iniiale a activitilor
proiectului, n sensul asigurrii surselor necesare de finanare sau pur i simplu a existenei resursei
umane necesare sau a celor materiale.