Sunteți pe pagina 1din 26

MINISTERUL APRRII NAIONALE NECLASIFICAT

ACADEMIA TEHNIC MILITAR Exemplar unic


Departamentul de Limbi Strine, tiine Militare i Management

Cursul avansat pentru specialiti n domeniul managementului


resurselor umane

LUCRARE DE ABSOLVIRE

TEMA: ROLUL COMUNICRII N


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

AUTOR,
Locotenent psiholog
Marilena Gabriela JUNCU

Bucureti 2016
ROLUL COMUNICRII N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

2 din 26
CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: SCURT ISTORIC AL TEORIILOR COMUNICRII

CAPITOLUL 2: COMUNICAREA INTERUMAN

CAPITOLUL 3: COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

CAPITOLUL 4: COMUNICAREA MANAGERIAL

CAPITOLUL 5: ROLUL RESURSELOR UMANE I ROLUL


COMUNICRII N CADRUL ORGANIZAIILOR

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

CUVINTE CHEIE
3 din 26
Comunicare organizaional

Eficien organizaional

Eficacitate organizaional

Management

Informaie

Strategie de comunicare

Interviu

4 din 26
INTRODUCERE

Comunicarea reprezint, alturi de motivaie i competen profesional, cheia


eficienei ntr-o organizaie. Toi membrii unei companii i petrec majoritatea timpului
comunicnd ntr-o form sau alta, indiferent de poziia lor n ierarhie. Deoarece n ziua de azi
numrul angajailor din servicii i birouri l depete pe cel al muncitorilor din producie,
exist o mai mare nevoie de mbuntire a comunicrii pentru c este necesar o mai mare
colaborare ntre colegi i niveluri ierarhice i s-a generalizat lucrul n echip care nu poate fi
eficient fr o bun colaborare ntre toi membrii echipei. Mai mult, schimbrile din
tehnologie au condus la transformri n structura i activitatea organizaiilor. De aceea,
practicile i tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de
organizaii. La acestea se adaug creterea rolului managerului n procesul de comunicare
organizaional, el fiind pe de o parte cel care proceseaz informaia intern i extern, iar pe
de alt parte tot managerul comunic aceast informaie subordonailor (este n postura de
diseminator) i celor din afara organizaiei (este n postura de purttor de cuvnt). n acest
context, drumul unei organizaii ctre o eficien sporit trece printr-o permanent gestionare
a comunicrii interne i externe n scopul mbuntirii i perfecionrii acesteia.
Studiul comunicrii organizaionale este relativ nou i n ultimul timp a primit mai
mult recunoatere ca i domeniu academic, fiind inclus n programa de studiu a multor
universiti i coli de afaceri. Studiul comunicrii organizaionale arat clar c rolul
comunicrii ntr-o organizaie este mai mult dect capacitatea managerului de a fi un bun
vorbitor i de a avea abiliti bune de comunicare interpersonal. Mai mult, se arat c toate
tipurile de organizaii, nu numai societile comerciale, au nevoi de comunicare i provocri
n acest domeniu.
Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale managementului i ale
organizaiei ca ntreg, prezint particulariti care nu permit cercetarea ei n acelai fel ca alte
probleme organizaionale sau manageriale. n primul rnd, comunicarea este omniprezent n

5 din 26
toate activitile firmei; studiul ei nu poate fi fcut prin izolare, ci n context organizaional i
prin integrarea n funciile manageriale. n al doilea rnd, gradul de generalizare n cercetarea
comunicrii organizaionale este mai redus dect n cazul altor domenii. Comunicarea este
specific pentru fiecare firm n parte; fiecare firm are sistemul su propriu de comunicare n
funcie de profil, dimensiune i mai ales cultur organizaional. Exist elemente comune, dar
elementele specifice fiecrei organizaii determin climatul comunicaional.

CAPITOLUL 1
SCURT ISTORIC AL TEORIILOR COMUNICRII

Primul capitol reprezint un demers istoric bazat pe studiul literaturii de specialitate


care prezint principalele teorii ale comunicrii cu accent pe teoriile de comunicare
organizaional i modele propuse de specialiti n domeniu.
Aflat la rspntia mai multor discipline, procesul de comunicare a trezit interesul unor
tiine diferite precum filozofia, istoria, psihologia, sociologia, etnologia, economia, biologia,
cibernetica sau tiinele cognitive. Istoria comunicrii este strns legat de evoluia uman i
de dezvoltarea relaiilor sociale i economice. Astfel, primii pai teoretici n domeniul
comunicrii sunt strns legai de diviziunea muncii i de opera lui Adam Smith (1723-1790)
n a crui opinie comunicarea contribuie la organizarea muncii colective i la structurarea
spaiilor economice. n timp s-au conturat numeroase teorii i modele de comunicare pornind
de la Modelul lui Laswell (Emitor Mesaj Mijloc de comunicare Receptor Efect), un
model primar care omite feeddback-ul i care a fost perfecionat ulterior. Potrivit lui Jean
Lohisse (2002), se pot distinge dou generaii de cercetri n domeniul comunicrii. O prim
generaie care este caracterizat prin situarea pe linia analitic i propunerea de modele liniare
are patru direcii de cercetare:
Teoriile datei (Shannon i Weaver)
Teoriile semnului (Saussure, Jakobson)
Teoriile comportamentului (behavioriste)
Teoriile difuzrii.
A doua generaie de cercetri este caracterizat de privilegierea relaiilor prin
raportarea la obiecte. i aici exist tendine diferite i se pot observa diferene.
Curentul sistemic, cu preocuparea pentru cibernetic, organizare i constructivism;
Pragmaticile psihologice i psihoclinice (coala de la Palo Alto);

6 din 26
Curentele antropo-sociologice ale comunicrii, care pun accentul pe abordarea social
a interaciunii;
Teoriile pragmatice lingvistice.1
Teoriile generale ale comunicrii se pot aplica la organizaii sub diferite aspecte. n
acest sens menionm comunicarea instituional-organizaional propriu-zis care se refer la
comunicarea managerial i la comunicare intern n general, respectiv la comunicarea
instituional i la comunicarea operaional, comunicarea media, comunicarea produsului,
comunicarea social, relaii publice. Scopul acestei lucrri este reliefarea importanei
comunicrii n interiorul companiei sau organizaiei, respectiv comunicarea managerial cu
toate dimensiunile ei, comunicarea interpersonal, comunicarea de grup i n echip i toate
avantajele care decurg din eficacitatea comunicrii pentru eficiena i eficacitatea organizaiei.

CAPITOLUL 2
COMUNICAREA INTERUMAN

Comunicarea interuman poate fi definit ca un schimb de mesaje ntre oameni purtat


cu scopul identificrii unor semnificaii comune. Nu trebuie confundat comunicarea cu
informarea. Comunicarea este procesul pe care managerii l utilizeaza pentru a interaciona
cu subalternii, colegii, superiorii, clienii, furnizorii, acionarii etc.
Funciile comunicrii n mediul organizaional sunt corelate cu obiectivele urmrite,
de exemplu: inter-relaionarea i obinerea consensului prin intermediul comunicrii sunt
dezvoltate i meninute relaiile interpersonale, sunt rezolvate eventualele conflicte, sunt
mprtite idei sau opinii.
Un scop major al comunicrii este definit ca transmiterea i receptarea informaiilor
utile penru eficientizarea activitilor din cadrul organizaiei, informaii referitoare la
misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, relaii funcionale, coninutul postului,
drepturi i obligaii, instruciuni, progresele fcute n realizarea obiectivelor etc.; influenarea,
persuasiunea i mobilizarea prin procesul de comunicare sunt derulate aciunile,
comportamentele, opiniile angajailor n vederea corelrii i integrrii eficiente a funciilor
manageriale (delegarea sarcinilor, motivarea, implicarea i susinerea angajailor n
implementarea unor decizii, desfurarea unor aciuni, ndeplinirea unor sarcini, schimbarea
unor comportamente, a unor percepii i opinii, a dezvoltrii personale). Comunicarea

1
Lohisse, J. (2002) Comunicarea, de la transmiterea mecanic la interaciune. Iai: Polirom

7 din 26
interuman are un obiectiv bine definit, modalitate exprimat printr-o form specific de
interaciune a relaiilor interpersonale.
Relaia interpersonal are n vedere interaciunea dintre dou persoane; relaia apare ca
o conexiune invizibil, aflat dincolo de cuvinte i de coninutul informational al acestora.
Relaiile interumane sunt ntreinute att prin semnale contiente, ct i incontiente.
Comunicarea intenionat presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaii cu o
intenie prestabilit, cu un scop mai mult sau mai puin precis, n mod contient. Comunicarea
involuntar este generat de situaiile n care oamenii, din diverse motive (suprare, jen,
necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri corespunztoare etc.), evit s formuleze un mesaj sau
nu sunt n stare s o fac. Comunicm din momentul transmiterii cuiva un mesaj i obinem
feedback de la acesta. n vederea descrierii procesului de comunicare trebuie s pornim de la
identificarea componentelor de baz: scopul/obiectivul, emitorul, codurile, mesajele, media
(canale, reele, mijloace, instrumente, suporturi), receptorul, zgomotul, feedback-ul.
Procesul de comunicare include elemente precum: gndire, codare, transmitere,
receptare, decodare, nelegere i primirea feedbackului. Codarea este procesul de traducere
sau transformare a semnificaiei dorite n cuvinte, numere, simboluri digitale, sunete i gesturi
(sau alte coduri verbale i nonverbale). Alegerea felului n care va fi codat ceea ce trebuie
transmis se face n funcie de scopul urmrit: simpla informare, incitarea la creativitate,
ncurajare, susinere i inspirare, motivare, persuasiune etc. Mesajul este rezultatul procesului
de codare, constnd n simboluri verbale i nonverbale, care a fost elaborat pentru a transmite
o semnificaie ctre receptor. Mesajul reprezint expresia tangibil a ceea ce comunic
emitorul att de comunicarea intenionat (voluntar), ct i de cea neintenionat
(involuntar).
Comunicarea intenionat presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei
informaii cu o intenie prestabilit, cu un scop mai mult sau mai puin precis, n mod
contient. Comunicarea involuntar este generat de situaiile n care oamenii, din diverse
motive (suprare, jen, necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri corespunztoare etc.), evit s
formuleze un mesaj sau nu sunt n stare s o fac. Comunicm de fiecare dat atunci cnd
transmitem cuiva un mesaj i obinem feedback de la acesta. n vederea descrierii procesului
de comunicare trebuie s pornim de la identificarea componentelor de baz: scop/obiectiv,
emitor, coduri, mesaj, media (canale, reele, mijloace, instrumente, suporturi), receptor,
zgomot, feedback. Procesul de comunicare include urmtorii pai: gndire, codare,
transmitere, receptare (primire), decodare, nelegere i feedback. Prin intermediul acestui
proces se realizeaz o legtur ntre ceea ce dorete o persoan/un grup s transmit (emitor)
i ceea ce nelege/accept o alt persoan/grup (receptor), care furnizeaz feedback.
8 din 26
CAPITOLUL 3
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

n acest capitol am continuat definirea cadrului conceptual prin detalierea procesului


de comunicare, ncadrarea comunicrii ntre activitile din firm i n special n activitatea
managerial i prezentarea principalelor forme de comunicare din interiorul organizaiei.
n mod tradiional, comunicarea a fost vzut ca un proces liniar cuprinznd un
emitor care transmite un mesaj unui receptor, mesaj care este neles, internalizat i pe baza
cruia se acioneaz. Cercetarea din domeniul comunicrii organizaionale s-a concentrat pe
modul n care poate fi condus acest proces astfel nct s mbunteasc performana,
productivitatea i profitabilitatea.
Comunicarea i procesul de comunicare n context organizational pot fi definite n
diverse feluri, accentul rmnnd pe elementele cunoscute: emitor, mesaj, canal, receptor,
feedback. Potrivit Russu comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor de la
o persoan la alta prin intermediul mesajelor simbolice sunete, litere, cifre, alte semen,
expresii ale feei, gesturi care servesc nelegerii reciproce a persoanelor n vederea realizrii
obiectivelor lor individuale i a celor comune la scara ntregii organizaii.2
n zilele noastre, comunicarea este unanim recunoscut drept cheia excelenei i
eficacitii organizaionale.3 Indiferent ct de puternic ar fi o companie, ea nu poate
funciona corespunztor fr un sistem bun de comunicare. Comunicarea este ceea ce ine
compania unit i o face s funcioneze. Eficacitatea comunicrii este vital pentru
eficacitatea ntregii organizaii.
Comunicarea joac un rol vital n implementarea eficace a schimbrii n cadrul
organizaiei deoarece angajaii trebuie s primieasc la timp informaia referitoare la motivele
schimbrii i la consecinele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se
poate face numai prin furnizarea informaiei corecte prin canale oficiale i eliminarea
zvonurilor.
O comunicare eficace n interiorul organizaiei contribuie la crearea unui climat
organizaional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale)
pot fi depite prin luarea de msuri care s conduc la mbuntirea calitii comunicrii (un
2
Russu, C. (2001) Comunicarea organizaional, n volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei.
Bucureti: Editura Economic

3
Grunig, J. (1992) Excellence in Public Relations and Communication Management. London:Routledge

9 din 26
stil managerial deschis, stabilirea clar de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil
de comunicare i elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru
dezvoltarea abilitilor de comunicare.)
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei
informri corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea
realizrii n
condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i
organizaionale stabilite. 4
Legtura dintre leadership i comunicare este strns legat de sfera comunicrii
manageriale. Comunicarea poate fi dezvoltat pe 4 dimensiuni eseniale pentru leadership:
susinerea (definind comportamentul unei persoane care intensific sentimentele celuilalt fa
de sine), facilitarea interaciunii (comportamentul prin care membrii unui grup sunt ncurajai
s dezvolte relaii), accentul pe scopuri (comportamentul care stimuleaz entuziasmul pentru
realizarea scopului de grup) i facilitarea activitii (comportamentul prin care ajut la
realizarea scopurilor unei activiti: planificare, coordonare etc.). Fr o comunicare eficient,
un lider nu poate arta c i susine echipa, nu-i poate ajuta pe membrii echipei s stabileasc
relaii, s conlucreze pentru acelai scop i s realizeze scopurile activitii lor. Misiunea
liderului este de a folosi comunicarea n aa fel inct s trezeasc entuziasmul oamenilor
pentru a lucra mpreun spre binele organizaiei.
Comunicarea joac un rol important i n evaluarea personalului. Dac un manager nu
comunic apropiat i regulat cu angajaii, el nu va fi capabil s le neleag nevoile i s le
evalueze performanele corect. Mai mult, o severitate excesiv i critica creeaz o atmosfer
stresant n interiorul organizaiei i angajaii vor ncepe s resping comunicarea de fric sau
ca o msur de prevedere. Lipsa de comunicare dintre management i angajai poate conduce
la scderea performanei i chiar la conflicte cu sindicatele. Interviul de evaluare este situaia
n care comunicarea este esenial deoarece implic discuii scurte informale ntre manager i
angajat pentru crearea unui climat pozitiv, pregtirea celor doi pentru interviu prin abordarea
unei atitudini deschise la sugestii de ambele pri discutarea propriu-zis a performanei
angajatului pornind de la aspectele pozitive, explicnd motivele pentru remarcile negative i
ascultarea punctului de vedere al celuilalt.
Comunicarea, ca unic modalitate de interaciune ntre oameni, de transmitere a
informaiilor, ideilor, emoiilor, de coordonare a activitilor, joac un rol esenial n viaa
organizaiei. Toi angajaii comunic n interiorul organizaiei ntre ei i n exteriorul acesteia
4
Niculae, T., Gherghi I., Gherghi D. (2006) Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de
criz. Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor

10 din 26
cu indivizi, grupuri, firme. Managerii aflai pe diferite niveluri n structura organizaional
comunic ntre ei cu subordonaii sau cu partenerii de interese ai organizaiei. Comunicarea
este instrumentul pe care orice manager l are la ndemn pentru a motiva i pentru a
influena comportamentele. Numai prin intermediul unei comunicri la nivel emoional,
managerul este n msur s neleag personalitatea subordonatului, nevoile i nzuinele sale
specifice sistemului su de valori. Ca orice manifestare uman, procesul de comunicare poart
amprenta erorilor, emoiilor, intereselor, ambiiilor, dorinelor, nevoilor umane.
Comunicarea este un proces psihologic complex care influeneaz capacitatea
organizaiei de a fi performant. ntre performana comunicrii manageriale i relaia
manager subordonat exist o legatur puternic, iar de aceast relaie depinde modul n care
angajaii vor colabora la realizarea obiectivelor organizaiei. n funcie de calitatea acestei
relatii, angajatul este dispus sa depun un anumit efort.
Toate aspectele comunicrii sunt potenate de receptivitatea fa de interlocutor,
manifestat prin sensibilitatea la cei din jur, prin capacitatea de sesizare i adaptare a
mesajelor innd cont de impactul asupra sentimentelor, gndirii i comportamentului
interlocutorilor. Modul n care o organizaie comunic mbrac dou forme:
comunicarea n funcie de auditoriu. Referitor la auditoriu, avem comunicare
extern i comunicare intern. Comunicarea extern este comunicarea organizaiei
care contribuie la imaginea public a acesteia prin intermediul informrii publice i al
relaiilor publice. Informarea public const n diseminarea de informaie despre
firm, iar relaiile publice cuprind toate interaciunile organizaiei, ale managerilor cu
partenerii ei de interese: angajai, clieni, comunitate, agenii guvermanetale i
nonguvernamentale, furnizori i au ca scop mbuntirea statutului i imaginii
organizaiei ca entitate socio-economic. Comunicarea intern se refer la totalitatea
proceselor de comunicare ce au loc n interiorul firmei i se desfoar la nivel
interpersonal, de grup si ntre compartimente. Comunicarea poate avea loc pe verticala
si pe orizontal. Ea se poate face prin metode formale, cum sunt edintele, raportrile,
interviurile de diferite feluri sau prin canale neformale. Comunicarea intern este
instrumental prin care angajaii sunt ndrumai, organizai, coordonai, prin care afl ce
au de fcut i cum s fac, sunt evaluai i rspltii n procesul de realizare a
obiectivelor organizaiei. Comunicarea intern este liantul care genereaz unitatea
organizaiei.
comunicarea n funcie de scop i de coninut. Dup scop i coninut, distingem mai
multe categorii de comunicare organizaional: comunicarea de imagine, comunicarea
comercial, comunicarea financiar, comunicarea managerial.
11 din 26
Procesul de comunicare n organizaie este puternic distorsionat, cu impact direct
asupra performanelor, dac climatul este tensionat, stresant. Aceasta este adesea situate
datorit presiunii timpului, cerinelor externe i interne organizaiei si incapacitii de a le face
fa din punct de vedere emoional. Tensiunea generat depinde i de stilul de comunicare al
managerului. Mesajele ntr-un astfel de climat se transmit distorsionat, la nivel interpersonal,
relaiile sunt tensionate i neproductive.
Managerii pot primi diverse rapoarte, evidene i informri privind
realizrile/rezultatele financiare precum i unele opinii, sugestii, nemulumiri etc.
n orice organizaie exist i grupuri informale, care apar i funcioneaz n baza
interaciunilor i relaiilor sociale voluntare, a afinitilor, convingerilor, opiniilor etc.
convergente. Fluxurile verticale i orizontale ale comunicrii organizaionale se pot combina
ntr-o varietate de tipare, numite reele de comunicare Aceste reele pot fi att formale ct i
informale.
n cadrul grupurilor mici de angajai care i desfoar activitile printr-un schimb
relativ stabil de informaii, pot fi identificate dou tipuri majore de reele de comunicare:
centralizate i descentralizate. ntr-o reea centralizat membrii grupului trebuie s comunice
prin intermediul unei persoane pentru a rezolva probleme sau a lua decizii. ntr-o reea
descentralizat, persoanele pot comunica liber cu ceilali membri ai grupului procesnd
informaiile n mod egal pentru a lua mpreun o singura decizie.
Comunicarea de grup reprezint o alt ipostaz a comunicrii interpersonale, ce
presupune mai mult de doi participani. Limita superioar variaz de la caz la caz, dar, n
general, sunt considerate tipice pentru aceast form de comunicare grupurile zise mici, cu
cel mult zece participani, n care legtura interpersonal a fiecruia cu fiecare nu este grevat
de nici un fel de ngrdiri.
Ca orice activitate din firm, i comunicarea trebuie s aib o dimensiune planificat;
ea nu se poate realiza la ntmplare, ci are nevoie de un plan, de o strategie, de reguli i
proceduri. Cu alte cuvinte, comunicarea trebuie instituionalizat i inclus n planul strategic
al firmei. Se pune ntrebarea: este comunicarea o activitate planificabil? Locul comunicrii n
firm nu este nc definit clar; de fapt, n multe firme, comunicarea nu ocup locul pe care l
merit. Ea este parte a activitii celor de la resurse umane sau intr n atribuiile managerului
general. Companiile de mari dimensiuni au neles rolul comunicrii, drept care au instituit
reguli i proceduri, au elaborat planuri i strategii i au creat funcia de responsabil/director de
comunicare i un departament de specialitate. O astfel de instituionalizare este esenial
pentru companiile mari, multinaionale i evident comunicarea poate i trebuie s fie o
activitate planificat. n cazul firmelor de dimensiuni mai mici (vom vedea n studiile de caz
12 din 26
descrise), dei nu este necesar o astfel de instituionalizare, comunicarea deine un rol
important i angajaii simt nevoia unor reguli i planuri clare n aceast direcie.
Un plan de comunicare va urmri realizarea unor obiective prin asigurarea coerenei
aciunilor de comunicare din firm. El va oferi o schi global n care comunicarea i
contureaz locul i rolul. La nivelul unei organizaii, acest plan se poate realiza prin
subsumarea aciunilor coerente de comunicare intern i extern, sau prin realizarea a dou
planuri separate i
eventual a unei strategii comune.
Pe lng organizarea i planificarea comunicrii n cadrul firmei este necesar i o
evaluare periodic a modului n care funcioneaz comunicarea n interiorul organizaiei.
Aceast evaluare se realizeaz prin auditul de comunicare intern. Auditul comunicaional
este vzut ca parte a unui pachet pentru evaluarea eficacitii organizaionale, identificarea
bunelor practici n interiorul i n afara organizaiei i crearea unui climat n care aceste
practici s fie aplicate ct mai mult i ct mai bine.
Sistemul de comunicare formal este completat de reeaua de comunicare informal,
sistemul neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fr un scop oficial, de
exemplu conversaii ntre colegi n timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversri ale
companiei, petreceri, picnicuri etc.

CAPITOLUL 4
COMUNICAREA MANAGERIAL

Evaluarea performanei instrument n activitatea managerului


Evaluarea performanei este un proces care, n majoritatea organizaiilor, se desfoar
periodic (anual sau de doua ori pe an) i presupune o serie de activiti de intervievare i de
ntocmire de ctre manager i subordonat a unor documente-tip specifice fiecarei organizaii.
Evaluarea performanei se realizeaz prin dou categorii de activiti de comunicare:

13 din 26
interviul de evaluare act de comunicare interpersonal n cadrul cruia managerul i
subordonatul comunic n scopul analizrii i evalurii periodice a performanei
acestuia din urm;
sistemul de documente i proceduri de evaluare formulat n acest scop de ctre
organizaie i care este prevzut n politica ei. Sistemul de evaluare este specific
fiecrei organizaii n parte i de competena cu care acesta este stabilit, depinde i
eficacitatea lui.
Sistemul de evaluare const n ntocmirea fiei postului n care sunt trecui un numr
nsemnat de indicatori cu ajutorul crora este evaluat munca subordonatului.
Evaluarea performanei este un important instrument al managementului. n cadrul
procesului de analiz i evaluare a performanei are loc trecerea n revist a activitii
angajatului din perioada scurs:
se analizeaza succesele/insuccesele angajatului;
se analizeaza dac acesta satisface sau nu condiiile pentru o promovare sau atribuire
de responsabiliti superioare;
se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare.
Evaluarea performanei este o ocazie pentru manager sa perpetueze climatul de
comunicare deschis, cooperant, prin ndeprtarea atmosferei de anxietate i team care poate
fi generat de necunoaterea de ctre subordonat a ceea ce se ateapt de la el sau nesiguran
sau confuzie care pot exista n legtur cu modul n care munca sa se integreaza muncii
grupului (ct este util, ct este de performant etc.). Astfel, managerul poate s acorde
subordonatului feed-back, s-l asculte i s-l neleag, pentru a fi n msur s-l motiveze.
Prin ndrumare i sftuire managerul poate contribui la mbuntirea performanei
subordonatului i la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul n care decurg
discuiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a
subordonatului pentru bunul mers al activitii organizaiei, l poate determina pe acesta s se
simt implicat n realizarea obiectivelor.
Prezentm cteva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performanei:
pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activitii
angajatului i nu cele slabe;
dac este necesar discutarea unor "pri slabe" ale activitii angajatului, se va
descrie detaliat i specific comportamentul inacceptabil i se vor da exemple de
comportament acceptabil;
managerul se va concentra asupra oportunitilor de dezvoltare i perfecionare ale
angajatului;

14 din 26
n cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acord cu angajatul,
cteva obiective de dezvoltare sau perfecionare importante, pentru atingerea crora
vor stabili mpreun i un termen de ducere la ndeplinire;
managerul va situa orice discuie n contextul unui obiectiv general al organizaiei (nu
a preteniilor personale sau ale bunului plac), la realizarea cruia angajatul contribuie.
Din punctul de vedere al organizaiei, evaluarea performanei se face avnd ca scop
schimbul de informatii privind performana n munc a angajatului, informaii pe baza crora
sa poat fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere sau salarizare;
influenarea comportrii i performanei subordonailor n vederea dezvoltrii acestora, prin
motivare, sftuire i ndrumare. Concret, acestea se realizeaz n cadrul interviului de
evaluare prin urmrirea urmtoarelor obiective:
acordarea de feed-back, astfel ca angajaii s tie unde se afl ca performan fa de
anumite standarde i fa de ce se ateapt de la ei;
obinerea de date care s completeze informaiile necesare pentru luarea unor decizii
i crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;
sftuirea i ndrumarea angajailor n vederea mbuntirii activitii lor;
discutarea oportunitilor pe care le au angajaii n organizaie i planificarea evoluiei
carierei profesionale a acestora;
motivarea subordonailor prin recunoaterea realizrilor lor i acordarea de suport
psihic n problemele corelate cu munca;
ntrirea relaiei interpersonale manager-subordonat;
diagnosticarea problemelor individuale i, implicit, organizaionale.
Subordonatul dorete i el feedback despre performan deoarece aceasta i satisface
nevoia de a ti unde se situeaz n cadrul grupului de munc, nevoia de a se compara, de
apartenen i identitate ca membru al unui context social determinat de relaiile de
munc.Dac aceast informaie este favorabil, ea rspunde nevoilor de dezvoltare, de
recunoatere a valorii, de succes. Dac ns informaia este negativ, tinznd s apere
imaginea de sine, subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepstor sau se va retrage din
comunicare; recepionarea feedback-ului va fi distorsionat.
Dorina de dezvoltare i de recompensare i posibilitatea contrazicerii imaginii de sine
de ctre feedback sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestri ale acestor
conflicte, reflectate n comportamentul de comunicare sunt:
ambivalena se refer la faptul c trebuie luate decizii care pot afecta negativ
subordonatul, dar se dorete pstrarea unor relaii bune cu acesta; subordonatul vrea sa
discute aspectele negative ale performanei pentru a putea progresa, dar nu doreste
s-i pericliteze ansele de recompensare i promovare prin recunoaterea lor;
evitarea apare situaia cnd trebuie s se comunice un feedback negativ; managerul
tinde s compenseze imediat cu afirmaii pozitive, n msura n care acesta se las
dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensiv a subordonatului; acesta va
15 din 26
colabora tacit cu managerul, n sensul c i va conveni evitarea sau minimalizarea
efectului negativ; evitarea se manifest i prin discuii n afara subiectului, umor,
folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducnd la lipsa de eficacitate a
interviului;
atitudinea defensiv este generat de situaia n care managerul se simte obligat s
ndeplineasc rolul de judector, iar judecata lui este defavorabil angajatului.
Verdictul va declana la subordonat atitudinea de aprare a imaginii de sine care se va
manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a
evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizarea importanei procesului de
evaluare sau a competenei managerului, cererea de scuze, sau promisiuni fr a li se
da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care pot fi mascate
de pasivitate i conformare de suprafa; subordonatul nu va nelege i nu va accepta
feedback-ul.

Comunicarea ca form de evaluare a performanei interviul


Interviul este forma specific de comunicare interpersonal, planificat i pregatit,
care se desfoara dup structura de ntrebari-rspunsuri i poate avea scopuri ca, de
exemplu: strngerea de informaii, evaluarea performanei personalului, recrutarea i
selecionarea de personal, sftuirea sau ndrumarea, disciplinarea etc.
Desfurat competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej s afle i s
mprteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munca, s motiveze, sa
dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a
barierelor i perturbaiilor comunicrii, folosirea i acordarea de feedback n mod adecvat,
abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebarilor
sunt condiii necesare pentru aceasta. Contextul comunicrii trebuie s fie caracterizat de
ncredere, onestitate i convingere n legatur cu utilitatea i corectitudinea interviului.
Managerul poate folosi trei modalitati de intervievare:
interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din timp, ordonate ntr-o
anumit secven care, pe parcursul interviului, se completeaz cu rspunsuri; este
preferabil aceasta strategie dac managerul nu are suficient experien n privina
comunicrii de intervievare sau dac este necesar ca toi intervievaii s raspund
exact acelorai ntrebri i n aceeai secven;
interviul nestructurat, dei are obiective clare, ntrebarile nu sunt stabilite dinainte;
managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum
evolueaza situatia;

16 din 26
interviul semistructurat se desfoar pe baza unui cadru de ntrebri de baz care s
asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secvena este decis pe
parcursul acestuia.
Interviul de disciplinare are scopul de a inlocui o comportare nedorita cu una dorita.
Managerul nu trebuie s piard din vedere faptul c o activitate de disciplinare i atinge
scopul dac este imediata; consecventa; comunicarea cu aceast ocazie este adecvata; se
nregistreaz datele importante ale discuiei.

Comunicarea n recrutarea i selecionarea de personal


Comunicarea scris i oral este prezent ntr-o proporie mare n cadrul procesului de
recrutare i selecionare de personal, prin implicaiile care le are asupra bunului mers al
activitii organizaiei. Aciunea de recrutare i selecionare de personal presupune timp, efort
i resurse.
Schimbrile radicale prin care trec organizaiile noastre pentru a se adapta
mecanismelor economiei de pia i altor mecanisme impuse de situaia economic, social i
politic actual impun reconsiderarea procedurilor de recrutare i selecionare de personal.
n procedura managerial modern, procesul de angajare de personal se declaneaz
n conformitate cu o anumit strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare
presupune mai multe activiti care se desfoar n urmtoarea succesiune: activiti
preliminare declanrii procesului, recrutarea, preselecia i selecia. Dupa ce decizia final
de angajare este luat, urmeaz procedura de introducere a noului angajat n munca pe care o
are de fcut, n colectivul de munc, deci n organizaie, procedur care constituie un element
important al managementului resursei umane.
Preliminar procesului de angajare se parcurg urmtoarele etape:
analizarea postului (descrierea postului i descrierea persoanei potrivite pentru post,
sub forma documentului numit "fia postului");
stabilirea criteriilor de selecie (document scris);
decizia asupra mecanismelor de selecie;
stabilirea strategiei de intervievare;
recrutarea, care poate fi completat i de o preselecie a candidailor (anunarea
postului vacant, discuii directe, interviu preliminar);
selecia propriu-zis, luarea deciziei finale i anunarea rezultatelor (testri, interviu,
discuii n grup, demonstrarea unor deprinderi etc.).
Interviul de selecionare este un act de comunicare oral structurat, mai mult sau mai
puin strict, n form de ntrebari-rspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt
informarea reciproc, evaluarea i convingerea. Din mesajele verbale i nonverbale care se
transmit va trebui s rezulte o confruntare a realitii cu ateptrile ambelor pri. Eficacitatea
utilizrii interviului ca procedur de selecionare este puternic dependent de competena celui

17 din 26
care intervieveaz. Dac acesta structureaza interviul in mod adecvat si l conduce dup un
plan bine gndit, poate explora toate aspectele de interes privind calitile, defectele i
potenialul candidatului relevante pentru cerinele postului. Tehnicile de punere de ntrebri
pot scoate n eviden atitudini i fapte pe baza crora se pot efectua raionamente care vor
conduce la documentul scris de evaluare a candidatului. Abilitatea de a comunica a celui care
intervieveaza este absolut necesar pentru a putea realiza obiectivele interviului.
Intervievatorul are posibilitatea de a ncuraja candidatul s vorbeasc despre anumite lucruri
asupra crora hotrte anterior. Interviul de selecionare este totodat i un act de comunicare
care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului i a organizaiei in fata candidatului.
Succesul comunicarii n organizaii depinde astfel, n mod decisiv, de managerul
acesteia, care trebuie s fie un adevarat manager al sistemului comunicaional al organizaiei
sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de
cunotine i formarea de deprinderi n comunicarea organizaional i interpersonal.

CAPITOLUL 5
ROLUL RESURSELOR UMANE I ROLUL COMUNICRII N
CADRUL ORGANIZAIILOR

n societatea moderna, organizaiile de munc sunt sisteme socio-economice n care,


prin combinarea factorilor de producie (resurse umane, financiare, materiale i
informaionale) are loc producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii unui profit.
n contextul societii actuale romneti majoritatea managerilor i ntreprinztorilor
motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale
organizaiei. Unii dintre acestia recunosc totusi faptul ca eecul apare i urmare utilizrii
defectuoase a resurselor umane, a lipsei de motivaie a acestora sau a necorelrii sistemului de
recompense cu performanele obinute.
Practica a demonstrat faptul ca resursele umane sunt vitale pentru asigurarea
succesului oricrei afaceri. Fr angajai capabili, o companie produce ineficient riscand
falimentul. n legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene afirmau c n noua societate
informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari i importante investiii financiare
ale firmei de aceea utilizarea lor eficient constituie o prioritate.

18 din 26
Rolul i particularitile resurselor umane n organizaii au constituit n ultimii ani
obiectul a numeroase studii care au adus n atenia managerilor ideea c resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizaiilor, categorie unic i complex, comparativ cu
celelalte resurse: financiare, informaionale i materiale. Noua filosofie a organizaiilor pune
pre deosebit pe rolul resurselor umane acestea organizaia in sine.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, nelegerea noilor
provocri i exigene.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse; de aceea, managerii organizaiei trebuie s urmreasc
ntotdeauna ca angajaii s fie capabili s fac fa schimbrilor inerente ntr-un mediu aflat
ntr-o permanent schimbare, deoarece trsturile de personalitate ale indivizilor i
comportamentul lor sunt foarte bine fixate n timp, valorile umane fiind diferite prin prisma
propriilor percepii.
Dup cum au scris Lefter V. i Manolescu, managementul resurselor umane este
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, un
concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu
ajutorul crora sunt condui angajaii.5
Chiu V. A. consider c managementul resurselor umane presupune, crearea unui
climat favorabil deschiderii ctre mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt s
rspund nevoilor de participare a angajailor, stimularea creativitii, recunoaterea meritelor,
transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor etc. Rezultatele din ultimii ani demonstreaz
c managerii care au descoperit, prin rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane,
cum s ridice nivelul de competen al salariailor, cum s delege autoritatea la toate
nivelurile, n ce fel s mobilizeze oamenii sau cum s utilizeze dinamismul echipelor au reuit
s fac fa provocrilor.
Organizaiile, indiferent de mrimea lor, trebuie s ntreprind activiti menite s
identifice i s coordoneze resursele umane:, asfel: asigurarea cu resurse umane care
presupune n principal planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia acestora, integrarea
noilor angajai; organizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune
stabilirea volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unei
pri din acest volum de munc oamenilor, stabilirea programului de lucru, a condiiilor de
munc i protejarea sntii i a securitii n munc; dezvoltarea resurselor umane,

5
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea MF, Timioara, 2005

19 din 26
orientarea noilor angajai i iniierea pe post, formarea i perfecionarea profesional,
managementul carierei profesionale; evaluarea performanelor resurselor umane, activitate
care presupune existenta unui sistem coerent, obiectiv i eficient de evaluare a performanelor
angajailor; motivarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune, stabilirea
unui sistem coerent, echitabil i stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor
compensaii, ajutoare i stimulente; relaiile cu angajaii i sindicatele, activitate ce presupune
informarea i comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajailor,
prevenirea i soluionarea conflictelor de munc. Organizarea structural a managementului
resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale de vrf a organizaiei cu
responsabiliti sporite n privina alocrii eficiente a resurselor umane pentru obinerea
performanelor.
Comunicarea joac un rol vital n implementarea eficace a schimbrii n cadrul
organizaiei deoarece angajaii trebuie s primieasc la timp informaia referitoare la motivele
schimbrii i la consecinele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se
poate face numai prin furnizarea informaiei corecte prin canale oficiale i eliminarea
zvonurilor.
O comunicare eficace n interiorul organizaiei contribuie la crearea unui climat
organizaional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale)
pot fi depite prin luarea de msuri care s conduc la mbuntirea calitii comunicrii (un
stil managerial deschis, stabilirea clar de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil
de comunicare i elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru
dezvoltarea abilitilor de comunicare.)
Analiza i evaluarea modului n care subordonatul i desfoar munca, a
performanei sale n munc, a realizrilor i nereuitelor sale, a disciplinei n munc sunt
activiti care apar frecvent n munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea oral i n unele
cazuri, comunicarea n scris constituie calea formal i neformal prin care acestea sunt
ndeplinite.

Asemenea organizaiilor, i comunicarea intraorganizaional are un numr de


obiective fundamentale care este bine s fie contientizate i cuprinse n planul de organizare
al unui sistem de comunicare. Iat cteva dintre acestea:
1. mbuntirea productivitii i eficienei muncii accesul n mod satisfctor la
informaie crete motivaia angajailor care i mbuntesc performanele, lucru ce se
reflect n rezultatele generale ale organizaiei

20 din 26
2. Efectuarea unor schimbri importante comunicarea contribuie la ndeprtarea fricii
de nou, de neprevzut, la diminuarea rezistenei la schimbare i la orientarea
eforturilor celor implicai n direcia i sensul schimbrii iniiate
3. Prevenirea i evitarea tensiunilor sociale n organizaie lipsa, insuficiena sau
inexactitatea informaiei produc relaii tensionate ntre angajai; dimpotriv, o
informare suficient i corect reduce stresul activitii profesionale, ntreinnd o
atmosfer deschis, relaxat n organizaie
4. Identificarea i clarificarea poziiei i rolului fiecrui angajat n organizaie printr-
o comunicare adecvat, angajaii pot s cunoasc ce se ateapt de la ei, de exemplu
fiind informai corect cu privire la criteriile dup care vor fi evaluai i remunerai
5. Evitarea izolrii profesionale deteriorarea climatului social poate conduce la
izolarea unor angajai n cadrul organizaiei; o bun comunicare ndeprteaz barierele
dintre indivizi sau categorii profesionale
6. Obinerea integrrii individului n grup i/sau organizaie comunicarea contribuie
la crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului n viaa organizaional i
intensificarea sentimentului de apartenen la o comunitate socio-profesional i al
celui de contribuie la un efort comun
7. Dezvoltarea deprinderii de a comunica i de a descifra cu rapiditate i uurin
mesajele circulaia intens i corect a informaiilor contribuie la ndeplinirea mai
bun a atribuiilor fiecrui angajat n vederea atingerii obiectivelor generale ale
organizaiei.
Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele ce stau la baza unei strategii
comunicaionale necesare unei organizaii pentru a-i spori randamentul i ansele de
dezvoltare.
Pentru a nelege mecanismul intim, fundamental, al comunicrii putem s pornim de
la o definiie suficient de clar i de accesibil cum ar fi urmtoarea: comunicarea reprezint
un schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane care utilizeaz un cod format
din cuvinte, expresii i gesturi care ncearc s fac mesajul transmis ct mai bine neles
de ctre receptor, adic persoana creia i este adresat.
Principii ce pot garanta realizarea unei bune comunicri intraorganizaionale:
1. Manifestarea voinei de a comunica este pivotul schimbului de informaii practicat n
toate direciile i toate sensurile n structura organizaional i contribuie la asigurarea
transmiterii informaiei n mod corect, ordonat i sistematic, respectnd criteriile
importanei i urgenei.
2. Respectarea calitii informaiei este garania perceperii cu uurin a mesajului de
ctre receptor. Aceast condiie este satisfcut prin utilizarea de ctre emitor a unor
cuvinte simple i a frazelor scurte mai degrab dect a unui vocabular vag sau abstract.
21 din 26
3. ncurajarea sinceritii i obiectivitii comunicrii i determin pe angajai s-i fac
cunoscute propriile nevoi i aspiraii, dnd posibilitatea orientrii comportamentului
lor spre atingerea unui obiectiv comun.
4. Acordarea unei atenii deosebite receptrii informaiei poate conduce pe de o parte la
acceptarea mai uoar a mesajului pe care noi l transmitem n calitate de emiteni, iar
pe de alt parte, n calitate de receptori, poate reprezenta o atitudine de respect fa de
cel care ne comunic ceva i o cretere considerabil a anselor de a nelege
semnificaia mesajului.
5. Satisfacerea nevoilor de informare ale fiecrui angajat se realizeaz mai degrab
printr-un contact direct cu eful su ierarhic dect prin intermediul unor documente,
indiferent ct de clare i de bine redactate ar fi acestea.
6. Integrarea tuturor angajailor n circuitul informaional al organizaiei se poate
obine prin transmiterea direct a unor mesaje persoanelor vizate de coninutul
acestora fr a mai utiliza intermediari (atunci cnd situaia o cere).
7. Dezvoltarea spiritului comunicrii deschise conduce la crearea unei atmosfere de
lucru agreabile, n care toi angajaii se simt liberi s transmit orice fel de informaie
pe care ei o consider esenial pentru buna desfurare a activitii profesionale.
Acordarea unei atenii deosebite tuturor elementelor informaionale prezentate pn
aici crete simitor ansele impunerii unui sistem de comunicare intraorganizaional eficient
care se reflect pozitiv n atingerea obiectivelor i n instaurarea unui climat social sntos.

22 din 26
CONCLUZII

Comunicarea reprezint, alturi de motivaie i competen profesional, cheia


eficienei ntr-o organizaie, iar creterea rolului managerului n procesul de comunicare
organizaional, el fiind cel care proceseaz informaia intern i extern.
Comunicarea este specific pentru fiecare firm n parte; fiecare firm are sistemul su
propriu de comunicare, iar elementele specifice fiecrei organizaii determin climatul
communicational.
Scopul major al comunicrii este definit ca transmiterea i receptarea informaiilor
pentru eficientizarea activitilor din cadrul organizaiei. Prin procesul de comunicare sunt
derulate toate aciunile acesteia, comunicarea interuman reprezentnd forma specific de
interaciune a relaiilor interpersonale.
Procesul de comunicare include elemente - gndire, codare, transmitere, receptare,
decodare, nelegere i primirea feedback-ului, iar mesajul este rezultatul procesului de
codare, constnd n simboluri verbale i nonverbal, fiind expresia a cee ace comunic
emitorul.
Comunicarea menine compania unit i o face s funcioneze, ducnd la crearea unui
climat organizational motivant, fr bariere.

23 din 26
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei
informri corecte. Lipsa de comunicare dintre management i angajai poate conduce la
scderea performanei i la conflicte.
Succesul comunicrii n organizaii depinde, n mod decisive, de managerul acesteia.
n procesul comunicrii resursa uman reprezint cea mai important investiie dintr-o
organizaie. Comunicarea este vital n implementarea eficace a schimbrilor n cadrul
organizaiei.
Comunicarea intern trebuie s porneasc de la premisa c relaia angajatului cu
organizaia este determinat de relaia contribuie/retribuie i nu trebuie asimilat unei forme
de marketing intern care identific salariatul ca un client.
O comunicare eficient este o comunicare targetat, inteligibil, accesibil i care
utilizeaz o combinare eficient obiective/mijloace/inte.
Strategia de comunicare cu angajaii este un domeniu de specialitate n cadrul funcie
mai largi de relaii publice, care impune responsabilitate i rspundere la nivelul conducerii.
i asta deoarece managementul nu trebuie s uite c angajaii fericii i mulumii la locul de
munc se pot transforma n cei mai buni ambasadori ai companiei.

24 din 26
BIBLIOGRAFIE

1. Lohisse, J. (2002) Comunicarea, de la transmiterea mecanic la interaciune. Iai:


Polirom.
2. Russu, C. (2001) Comunicarea organizaional, n volumul Sistemul
informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic.
3. Grunig, J. (1992) Excellence in Public Relations and Communication
Management. London:Routledge.
4. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000.
5. Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea MF,
Timioara, 2005
6. Zoltn Bogthy (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional-
Iai: Editura POLIROM, 2004.
7. Manole, Cristina. Managementul resurselor umane n administraia public. -
Bucureti: Editura ASE, 2006.
8. Cimaru, Diana-Maria, Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic,
Bucureti, 2008.

25 din 26
26 din 26