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El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio

Captulo Enero 2010

DOI: 10.1007 / 978-3-642-00416-2_3

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BPTrends, Cutter Consortium

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El alcance y la evolucin de la gestin de
procesos de negocio

Paul Harmon

Abstracto Business Process Management o BPM, en trminos generales, es parte de una tradicin que es ahora
varias dcadas de antigedad que tiene por objeto mejorar la forma en que la gente de negocios pensar y manejar
sus negocios. Sus manifestaciones particulares, ya sea que se denominan "Trabajo Simpli fi cacin", "Six Sigma",
"reestructuracin de los procesos", o "Gestin de Procesos de Negocio," puede ir y venir, pero el impulso
subyacente, para cambiar la forma en que los gerentes y los empleados piensan de la organizacin de la empresa,
continuar creciendo y prosperando. En este captulo se proporcionar una amplia encuesta del movimiento de
procesos de negocio. Cualquiera que trate de promover el cambio de procesos de negocio en una organizacin real
pronto se dar cuenta de que hay muchas tradiciones diferentes procesos de negocio y que los individuos de las
diferentes tradiciones proponen diferentes enfoques para el cambio de procesos de negocio. Si hemos de ir ms all
de un enfoque estrecho en una tradicin o la tecnologa, necesitamos una comprensin global de dnde hemos
estado y donde estamos hoy, y necesitamos una visin de cmo podemos avanzar. Comenzaremos con una breve
visin general del pasado y de las tres tradiciones de procesos de negocio que han creado el contexto para el inters
actual en BPM. A continuacin, vamos a recurrir a un breve repaso de algunas de las principales preocupaciones
que procesan los profesionales se centran en la actualidad y que probablemente tendrn un impacto en la mayora
de los esfuerzos de BPM corporativa en un futuro prximo.

1 Las tradiciones proceso de tres comerciales

El lugar para comenzar es con una visin general del mundo de las tecnologas de cambio de procesos de
negocio y metodologas. En esencia, hay tres grandes tradiciones: la tradicin del proceso de gestin, la
tradicin de control de calidad, y la tradicin de TI.

P. Harmon
Tendencias de Procesos de Negocio, San Francisco, CA, EE.UU. e-mail:
pharmon@bptrends.com

J. von Brocke y M. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 37

Manuales Internacionales de Sistemas de Informacin, DOI 10.1007 / 978-3-642-00416-2_3, # Springer-Verlag
Berlin Heidelberg 2010
 P. Harmon

Administracin de Empresas

Simplificacin del trabajo Control de Calidad, Six Sigma, Lean BPM

BPMS
tecnologa Informacin

Ford - Contencioso Lnea de Produccin WW primeros

1900 Lapersonal
ordenador globalizacin Internet 2000 La externalizacin 2008
Taylor - Gestin cientfica II-Produccin ordenadores

Higo. 1 Una visin general de los enfoques para el cambio de procesos de negocio 38

Con demasiada frecuencia, las personas que vienen de una tradicin tienden a ignorar o despreciar los
otros enfoques, sintiendo que su enfoque es su fi ciente o superior. Hoy, sin embargo, la tendencia es que
tres tradiciones que se funden en una tradicin ms amplia de BPM.

Uno podra fcilmente argumentar que cada una de las tres tradiciones tiene races que van de regreso a los
tiempos antiguos. Los gerentes siempre han tratado de hacer que los trabajadores ms productivos, siempre ha
habido esfuerzos para simplificar los procesos y controlar la calidad de los productos, y, si se le considera como una
instancia de la tecnologa, las personas han estado tratando de utilizar las tecnologas de un tipo u otra desde que el
primer humano fi cogi un palo para su uso como una lanza o una palanca. Las tres tradiciones recibieron un gran
impulso a partir de la Revolucin Industrial, que comenz a cambiar de fabricacin a finales del siglo XVIII. Nuestra
preocupacin en este caso, sin embargo, no es con las antiguas races de estas tradiciones, pero los recientes
desarrollos en cada campo y el hecho de que los practicantes en un campo a menudo optan por ignorar los esfuerzos
de los que trabajan en otras tradiciones.

Vamos a empezar por considerar cada una de las tradiciones representadas en la Fig. 1 de forma aislada y, a continuacin,

consideran cmo las empresas estn utilizando e integrando las diversas tecnologas de cambio de procesos de negocio en la actualidad.

2 El trabajo Simplificacin / Tradicin de Control de Calidad

En la Fig. 1 , Nos imaginamos la tradicin de Control de Calidad como una continuacin de la tradicin fi cacin trabajo
Simpli. Las races modernos de control de calidad y mejora de procesos en los Estados Unidos, por lo menos, fecha a
partir de la publicacin de Frederick Winslow Taylor de Principios de Gestin de la Ciencia en 1911 (Taylor 1911 ).
Taylor describe un conjunto de ideas fundamentales que crea que los buenos gerentes deben utilizar para mejorar sus
negocios. Argument para el trabajo simpli fi cacin, para estudios de tiempo, por sistemtica
 39

experimentacin para identificar la mejor manera de llevar a cabo una tarea, y para los sistemas de control de la
medida y de salida recompensados. El libro de Taylor se convirti en un xito de ventas internacional y tiene influido
muchos en el movimiento proceso. Shigeo Shingo, uno de los co-desarrolladores del Sistema de Produccin
Toyota, describe cmo l primero ley una traduccin al japons de Taylor en 1924 y el libro mismo en 1931 y lo
acredita para establecer el curso de su vida laboral (Shingo 1983 ).

Hay que tener en cuenta, por supuesto, que Taylor escribi inmediatamente despus de Henry Ford introdujo
su lnea de produccin en movimiento y revolucion cmo los gerentes pensaron en la produccin. Los
automviles de combustin interna primeros fueron producidos por Karl Benz y Gottlieb Daimler en Alemania en
inicialmente
1885. En las por un 1911
dcadas queEl alcance unos
siguieron, y Evolucin de la Gestin
50 empresarios de Procesos
en Europa dedel
y Amrica Negocio
Norte la creacin de
empresas para construir coches. En cada caso, las empresas construyen los coches a mano, la incorporacin de
mejoras con cada modelo. Henry Ford fue uno entre muchos que intent su mano en la construccin de
automviles de esta manera (McGraw 1997 ).

En 1903, sin embargo, Henry Ford comenz su tercera empresa, la Ford Motor Company, y trat de un nuevo
enfoque para la fabricacin de automviles. En primer lugar, se ha diseado un vehculo que iba a ser de alta
calidad, no es demasiado caro, y fcil de fabricar. A continuacin, se organiz una lnea de produccin en
movimiento. En esencia, los obreros comenzaron a elaborar un nuevo automvil en un extremo del edificio de la
fbrica y completaron el ensamblaje ya que alcanz el otro extremo de la planta. Los trabajadores en cada punto a lo
largo de la lnea de produccin tenan una tarea espec fi ca que hacer. Un grupo se movi el chasis en su lugar, otro
en Lake Placid, Nueva York (Graham 2004 ). Estas conferencias, que se prolong hasta 1960, se estimularon
soldada en los paneles laterales, y an otro grupo baj el motor en su lugar cuando cada vehculo alcanza su
estacin. En otras palabras, Henry Ford conceptualizado el desarrollo de un automvil como un proceso nico y
diseado y se secuenci cada actividad en el proceso para asegurar que todo el proceso transcurri sin problemas y
e fi ciente. Claramente, Ford haba pensado profundamente acerca de la forma en que los coches fueron montados
en sus plantas anteriores y tena una idea muy clara de cmo se podra mejorar el proceso.

Con la organizacin del proceso como lo hizo, Henry Ford fue capaz de reducir significativamente el precio de la
construccin de automviles. Como resultado, l fue capaz de vender coches por un precio tan modesta que hizo
posible que todos
conferencias, los de la clase
patrocinado por lamedia estadounidense
Sociedad Americanade
deposeer un coche.
Ingenieros Al mismo
Mecnicos tiempo,que
(ASME), como
se consecuencia
llev a cabo
directa del aumento de la productividad del proceso de montaje, Ford fue capaz de pagar a sus trabajadores ms de
cualquier otro trabajador de montaje de automviles. En pocos aos, el nuevo enfoque de Ford haba revolucionado
la industria del automvil, y que pronto dio lugar a cambios en casi todos los procesos de fabricacin tambin. Este
xito tuvo gestores de todo el mundo luchando para aprender sobre las innovaciones de Ford y prepar el escenario
para la gran popularidad del libro de Taylor, que pareca explicar lo que haba detrs logro de Ford.

A lo largo de la primera mitad del siglo XX, los ingenieros trabajaron para aplicar las ideas de Taylor,
el anlisis de los procesos, medir y aplicar controles estadsticos siempre que podan. Ben Graham, en su
libro sobre Detalle de grficos de proceso,
describe el movimiento de trabajo Simplificacin durante esos aos, y el trabajo anual simpli fi cacin
 P. Harmon

conferencia en sobre Gestin de la Ciencia, que se celebr en el Dartmouth College, y con la presencia de
Taylor y los diversos individuos que iban a dominar el proceso funcione en Amrica del Norte durante la primera
mitad del siglo XX.
La American Society for Quality (ASQ) se estableci en 1946, y el movimiento fi cacin trabajo
Simpli transicin gradual en el movimiento de Control de Calidad. En 1951, Manual de Control de
Calidad de Juran apareci por primera vez y este libro magistral se ha impuesto en la fuente
enciclopdica de informacin sobre el movimiento de control de calidad (Juran 1951 ).

llegEna 1980,
afirmar que era
cuando lo ms importante
las compaas queEstados
de autos en hizo mientras 40
Unidos comenzaron a perder cuota de mercado significativa para los

japoneses, muchos empezaron a preguntarse lo que los japoneses estaban haciendo mejor. La respuesta popular fue que los

japoneses haban abrazado un nfasis en el control de calidad que han aprendido, irnicamente, de Edwards Deming, un gur

de la calidad enviado a Japn por el gobierno de Estados Unidos a raz de la Segunda Guerra Mundial. (El libro clsico de

Deming es Fuera de la crisis, publicado en 1982.) (Deming mil novecientos ochenta y dos ) De hecho, por supuesto, la historia es
componen de un 40% de bonificacin de todos los ejecutivos depende de los resultados de Seis Sigma . Welch
ms compleja, e incluye el trabajo de expertos en calidad japoneses nativos, como Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, que estaban

trabajando para mejorar la calidad de la produccin mucho antes de la Segunda Guerra Mundial, y que se uni en la posguerra

perodo para crear la Sistema de Produccin Toyota, y de este modo se convirtieron en los padres de carne magra (Shingo 1983 ;

Oh no

su compaa abraz Seis Sigma, no slo el mandato de un Seis esfuerzo Sigma en toda la empresa, sino tambin
1978 ). (El trabajo de Shingo y Ohno fue popularizado en los EE.UU. por James Womack, Daniel Jones y
Daniel Roos en su libro La mquina que cambi el mundo: La historia de la produccin ajustada, 1991
(Womack et al. 1991 ). Este libro fue un estudio encargado de lo que las empresas de fabricacin de
automviles japoneses estaban haciendo y se introduce "magra" en el vocabulario proceso).

proceso. Uno de los ejecutivos ms populares en los EE.UU., Jack Welsh, que fue CEO de General Electric cuando

2.1 TQM, Lean y Six Sigma

esfuerzos de capacitacin de ancho diseado para hacer que cada empleado responsable de la calidad del
En 1970, la metodologa de control de calidad ms popular se denomina Gestin de Calidad Total (TQM), pero a
finales de la dcada de 1980, comenz a ser sustituida por Seis Sigma - un enfoque desarrollado en Motorola
(Ramias 2005 ; Barney 2003 ) (Vase tambin Conger 2010 ). Seis Sigma anlisis de procesos combinados con
tcnicas de control estadstico de calidad y un programa de recompensas de la organizacin y ha surgido como un
mtodo popular
de entrega, o lospara
sietelatipos
mejora
de continua
residuos, del proceso.
pero, En 2001,
de hecho, el bien
son tan ASQconocidos
establecipor
un su
SIG para Six
nfasis Sigma
en la y los
empresa
comenz a entrenar a los cinturones negros. Desde entonces, el movimiento de la calidad ha sido gradualmente
reemplazado, al menos en los EE.UU., por el enfoque actual de Lean y Six Sigma.

Muchos lectores pueden asociar Seis Sigma y Lean con tcnicas espec fi cas, como DMAIC, Just-In-Time (JIT)
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 41

1980 de 1990 2000s

Total Quality Management (TQM)

seis Sigma
Lean Six Sigma

Apoyarse

Modelos de Madurez de la Capacidad

Shewhart, Demings, Juran, Ohno, Womack ... ASQ, ISSSP
(CMMI, BPMM)

Higo. 2 La tradicin de control de calidad

fue director general de GE. De manera similar, Lean, en su aplicacin original como el sistema de produccin
de Toyota, es un programa para toda la empresa abrazado con un celo casi religioso por el CEO y los
gerentes y todos los empleados de Toyota. De todos los enfoques para la mejora de procesos, Lean y Six
Sigma viene ms cercano, en su mejor momento, en la aplicacin de una transformacin de la organizacin
que abarca procesos en toda la organizacin.

Una visin general de la historia reciente de la tradicin de control de calidad se ilustra en la Fig. 2 . A lo largo
de la mayor parte de 1990, Lean y Six Sigma se ofrecieron como metodologas independientes, pero a partir de
esta dcada, las empresas han comenzado a combinar las dos metodologas y tienden a referirse cada vez ms a
este enfoque como Lean Six Sigma.

2.2 Modelo de Madurez de Capacidad

Un ejemplo interesante de un desarrollo ms especializado en la tradicin de control de calidad es el desarrollo

del Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) en el Instituto de Ingeniera de Software (SEI) de la Universidad
Carnegie Mellon. A principios de 1990, el Departamento de Defensa de Estados Unidos (DoD) estaba
preocupado por la calidad de las aplicaciones de software de ser entregado, y el hecho de que, en muchos
casos, las aplicaciones de software eran incompletos y muy por encima del presupuesto. En esencia, el
Departamento de Defensa pidi Watts Humphrey y SEI para desarrollar una forma de evaluar las organizaciones
de software para determinar cuales eran propensos a entregar lo que prometi a tiempo y dentro del
presupuesto. Humphrey y sus colegas desarrollaron un modelo SEI, que suponan que las organizaciones que
no entenda sus procesos y que no dispona de datos sobre lo logrado o no era poco probable que entregar lo
prometido (Paulk et al. 1995 ). Estudiaron tiendas de software y de fi ne una serie de organizaciones pasos
atraves a medida que se vuelven ms sofisticados en la gestin del proceso de software. En esencia, las cinco
etapas o niveles son:

1. Inicial: Los procesos no se definen.

2. repetible: los procesos departamentales bsicos se definen y se repiten ms o
menos constante
 P. Harmon

3. De fi nido: La organizacin, como un todo, sabe cmo funcionan todos sus procesos
juntos y puede llevar a cabo de manera coherente
4. Gestionado: Los gestores capturar datos de manera coherente en sus procesos y el uso que se
los datos para mantener los procesos en la pista

5. La optimizacin: Los administradores y los miembros del equipo trabajan continuamente para mejorar su

procesos

Nivel 5, tal como se describe por CMM, es nada menos que el abrazo de toda la empresa de la calidad del
proceso
negociosque vemos
en la ltimaendcada.
Toyota 42
y en GE.
Una vez establecidos CMMwas, SEI procedi a reunir grandes cantidades de informacin en las organizaciones de
software y comenz a certificar organizaciones como el nivel de bienestar 1, 2, etc., y el Departamento de Defensa
comenz
disciplinasa separadas.
exigir el nivelMs
3, 4 importante
5 para susan,
contratos de software.
las operaciones noElhan
hecho de que
gozado devarios
tanta de software
atencin enindio fi rms fueron
las escuelas de
capaces de establecerse como CMM Nivel 5 organizaciones se acredita a menudo con el reciente movimiento
generalizado a externalizar el desarrollo de software para empresas de la India.

estn organizados en lneas funcionales, y consideran Marketing, Estrategia, Finanzas y Operaciones como
Dado que el enfoque original SEI CMM se defini en 1995, se ha pasado por muchos cambios. En algn
momento, hubo varios modelos diferentes, y, recientemente, SEI ha hecho un esfuerzo para tirar de todos los
diferentes enfoques de nuevo juntos y han llamado la nueva versin CMMI - Capability Maturity Model
de negocios que no hacen hincapi en un enfoque basado en procesos. La mayora de las escuelas de negocios
Integrated. Al mismo tiempo, SEI ha generalizado el modelo para que CMMI se extiende ms all de
desarrollo de software y se puede utilizar para describir compaas enteras y su madurez de proceso global
(Chrissis et al. 2007 ). Vamos a considerar algunos de los nuevos desarrollos en este enfoque, ms tarde, pero
mediados
su del siglo
fi cina decir aquXX,
quesinCMMI
embargo,
est la mayora
muy en la de los gerentes
tradicin estadounidenses
de control fueron
de calidad con entrenados
nfasis en escuelasde
en los estndares
salida y las medidas estadsticas de calidad.

han sido siempre los ejecutivos que se han ocupado de mejorar la forma funcionaban sus organizaciones. A
Si se tiene en cuenta todas las personas que trabajan en empresas que se centran en el control de calidad, en todas
sus variaciones como Lean y Six Sigma, que sin duda constituyen la mayor masa de los profesionales que trabajan para
la mejora
control dede procesos
calidad, en la
sera actualidad.
fcil de rastrear la tradicin de Gestin de Ford y Taylor. Y, como ya hemos sugerido, no

ingenieros y especialistas en control de calidad, y gire a la tradicin de gestin. Al igual que con la tradicin de
3 La tradicin de Gestin

En este punto, vamos a salir de la tradicin de Control de Calidad, cuyos practicantes han sido en su mayora
 43

Joseph M. Juran, en un artculo sobre los Estados Unidos en su Manual de Control de Calidad, argumenta que los EE.UU.

emergi de la Segunda Guerra Mundial con su capacidad de produccin en buenas condiciones, mientras que el resto del

mundo estaba en extrema necesidad de los productos manufacturados de todo tipo (Juran 1951 ). As, durante los aos 50 y 60,

las empresas estadounidenses se centraron en la produccin de grandes cantidades de productos a fi ll ful la demanda de los

consumidores que no estaban muy preocupados por la calidad. Tener un director general que saba acerca de las finanzas o de

marketing a menudo se considera ms importante que tener un CEO que saba acerca de las operaciones. Fue slo en 1980,

cuando el resto del mundo haba alcanzado a los EE.UU. y comenz a ofrecer productos de calidad superior para un menor
de la gestin de procesos de negocio
costo que las cosas empezaron a cambiar. A medida que los fabricantes de automviles estadounidenses comenzaron a perder

cuota de mercado de calidad europea y los coches japoneses en 1980, pesebres estadounidenses comenzaron a volver a

centrarse en las operaciones y comenzaron a buscar formas de reducir los precios y mejorar la calidad de la produccin. En ese

momento, se volvieron a descubrir, en Japn, el nfasis en la calidad del proceso y que se haba creado en los EE.UU. en la

primera mitad del siglo XX.

A diferencia de la tradicin de control de calidad, sin embargo, que se centra en la calidad y la produccin
el entorno
de empresarial
productos, que
la tradicin deapoyan
gestin oseimpiden el buen
ha centrado en desempeo de global
el rendimiento los procesos. El alcance
de la fi rma. y la est
El nfasis evolucin
en la
alineacin de la estrategia, con el medio de realizar esa estrategia, y en la organizacin y gestin de los
empleados para alcanzar los objetivos corporativos.

3.1 Geary Rummler

la gestin de procesos siempre ha abrazado. La atencin se centra en el proceso y en todos los elementos en
La figura ms importante en la tradicin de gestin en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial ha sido
Geary Rummler, que comenz su carrera en la Universidad de Michigan, en el centro mismo de la industria
automotriz de Estados Unidos. Rummler deriva su metodologa tanto de la preocupacin por las organizaciones
como sistemas y combina eso con un enfoque en la forma en que capacitar, manejar y motivar el desempeo de los
empleados (vase tambin Rummler y Ramias 2010 ). Comenz a ensear cursos en la Universidad de Michigan en
1960, donde hizo hincapi en el uso de diagramas de organizacin, procedimiento fl owcharts para modelar
procesos de negocio, y el anlisis de las tareas de puestos de trabajo para determinar por qu algunos empleados
se desempean mejor que los dems. Ms tarde, se uni con Alan Rummler Brache para crear Rummler-Brache,
diseo e implementacin y gestin. Este diagrama indica las preocupaciones ms amplias que la tradicin en
una empresa que se form un gran nmero de practicantes de proceso en 1980 y principios de 1990 y co-autor, con
Alan Brache, uno de los clsicos reales de nuestro campo - Mejora del rendimiento: Cmo gestionar el espacio en
blanco en el organigrama ( Rummler 1990 ). Rummler siempre hizo hincapi en la necesidad de mejorar el
rendimiento corporativo, y argument que el rediseo de procesos era la mejor manera de hacerlo. Luego procedi a
argumentar que la mejora de rendimiento en el trabajo directivo y empleado fue la clave para la mejora de procesos.

Figura 3 ilustra el enfoque de Rummler, que integra tres niveles de anlisis y preocupaciones con medidas,
 P. Harmon

Diseo e
Objetivos y medidas administracin
Implementacin

Objetivos de la organizacin
Organizativo Diseo e Implementacin Gestin
y Medidas de xito
Nivel de organizacin organizacional
organizacional

Objetivos de proceso y las

Nivel Proceso de Diseo e Gestin de
medidas de Proceso
proceso Implementacin proceso
xito

Actividad o Objetivos de la actividad y las

Diseo e implementacin La gestin de
rendimiento medidas de la actividad
de la actividad actividades
Nivel xito

Higo. 3 Un marco de rendimiento (modi fi cado despus de una figura en Rummler y Brache ( 1990 )) 44

Revisar pedido
Las medidas de
Actividad
salida del
monitor de
actividad
Respuestas de
Plan de los clientes y
Actividad y tomar medidas
Gestionar
Provisin correctivas

Medidas de
metro
prestacin de
Actividad:
actividades
Revisar pedido
Informes
Informes de orden Informes aprobados

El conocimiento,
Aplicaciones, datos de
reglas de negocio,
bases de datos, los datos
Documentacin no es
colocados en las bases de
de tecnologa creado y
datos
almacenado.

Higo. 4 Cada proceso o actividad deben ser gestionados (modi fi cado despus de una figura en Rummler y Brache ( 1990 ))

Un buen ejemplo de esto se ilustra en la Fig. 4 , Otro diagrama que Rummler

utiliza con frecuencia, lo que demuestra el papel del gestor de procesos. En la que alguien en el trabajo simplifica la
tradicin cacin podra estar inclinado a mirar los pasos de un procedimiento y la forma en que los empleados
realizan, Rummler es tan probable para examinar
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 45

el rendimiento del gestor de procesos y preguntar si el administrador ha proporcionado los recursos necesarios,
si est supervisando el proceso, y si l est proporcionando la informacin y los incentivos necesarios para
motivar a los empleados un rendimiento superior.
A diferencia de la simpli fi cacin la literatura y el control de la calidad del trabajo que se ha ledo principalmente por

ingenieros y expertos en control de calidad, el trabajo de Rummler siempre ha sido ledo por los gerentes de negocios y

expertos en recursos humanos.

3.2 Michael Porter

El segundo gur importante en la tradicin de gestin es el profesor de Harvard Business School Michael Porter.
Porter ya se haba establecido como un terico de dirigir la estrategia de negocios, pero en su libro de 1985 Ventaja
competitiva, se traslad all de los conceptos estratgicos, como se les haba descrito hasta entonces, y argument
que la estrategia estaba ntimamente ligada con la forma en las empresas organizan sus actividades en las
cadenas de valor, que eran, a su vez, la base para la ventaja competitiva de una empresa (Porter 1985 ). Figura 5 proporciona
una visin general de una cadena de valor como se describe por Porter ( 1985 ).

Una cadena de valor es compatible con una lnea de productos, un mercado y sus clientes. Si su empresa produce jeeps,
entonces usted tiene una cadena de valor de jeeps. Si la empresa hace prstamos, entonces usted tiene una cadena de
valor para los prstamos. Una sola empresa puede tener ms de una cadena de valor. organizaciones internacionales
grandes tpica tienen de 5-10 cadenas de valor. En esencia, las cadenas de valor son los procesos finales que definen una
empresa. Todos los dems procesos se definen relacionndolos con la cadena de valor. Dicho de otra manera,

Gestin empresarial

Tecnologa
Procesos de apoyo

Finanzas y Contabilidad
Recursos Humanos Desarrollo de

Compras de Gestin de
Margen
Principales procesos de negocio

Desarrollo de Marketing y
operaciones Distribucin Servicio
nuevo producto ventas

Higo. 5 cadena de valor de Michael Porter

 P. Harmon

una cadena de valor solo se puede descomponer en los principales procesos operativos como comercializar, vender,
producir y Entregar y los procesos de apoyo a la gestin como el Plan, Finanzas, Recursos Humanos y TI asociada. De
hecho, fue el concepto de cadena de valor de Porter que hizo hincapi en la distincin entre los procesos claves y de
Como Porter
soporte. lo resume
La cadena as:ha
de valor "Pocas
sido elempresas han competido
principio organizador quecon xito sobre
ha permitido quelalas
base de 46
organizaciones definen y
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organizar de llegar ycopiando
sus procesos mejores
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sus esfuerzos los dems, mientras
de proceso que sus
durante mrgenes
las ltimas dossiguen disminuyendo.
dcadas.
simplemente se dedica a una lucha cada vez ms desesperado por ser el productor de bajo costo, y todo el mundo
estComo Porter de fideneofrecer
en condiciones que, una ventaja
a los competitiva
clientes se refiere
algo especial a una
para los quesituacin
pueden en la que
cobrar unauna empresa
prima. Todologra
el mundo
dominar una industria
competidores. Si todaspor
lasun perodo sostenido
empresas se basa endelos
tiempo. Unprocesos,
mismos ejemplo obvio, en nuestroninguna
a continuacin, tiempo, es Wal-Mart,
compaa una
individuo
compaa que
hacia abajo domina
debido porms
a que completo
y mslas ventas
dinero se minoristas
consume en en el
losesfuerzo
EE.UU. para
y parece probable
copiar que contine
las mejores prcticashacindolo
de los
en el mantener
slo futuro previsible. "Encon
la paridad ltima
los instancia,"
competidoresPorter concluye,
de uno "todas
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esto. diferencias entre
an, este empresas
enfoque en coste
conduce beneofiprecio
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han observado de actividades
las empresas invertirnecesarias para
en sistemas decrear, producir,
software que no vender y entregar
mejoran sus productos
la productividad o servicios,
o el precio, pero
tales como
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prcticas clientes,
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fciles de copiar. otras los
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actividades. . . son
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eficaz. un producto
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sigue siendo el mismo. LasDesafortunadamente,
empresas tienen xitosegn
porquePorter, esto
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Cada
lo que compaa mira
sus clientes vana asucomprar
alrededor, determina
y proceder lo que parece
a generar ser lao mejor
el producto manera
servicio de llevarquieren
a sus clientes a cabo por
unamedio
tarea de un
similaresde
conjunto mejor que sus que
actividades rivales a realizar.
crean, En esencia,
producen, venden yeste es el el
entregan enfoque de o"mejores
producto servicio.prcticas" que tanto se habla.
estratgico". "La efectividad operacional", como Porter utiliza el trmino, significa la realizacin de actividades
bien se basan en un enfoque que Porter trminos "eficacia operativa" o que se basan en el "posicionamiento
empresas se basan en uno de los dos enfoques cuando tratan de organizar y mejorar sus actividades o procesos. O
Hasta ahora, la conclusin parece una conclusin bastante obvia, pero Porter va ms all. Sugiere que las
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 47

la eficacia operativa durante un perodo prolongado, y mantenerse por delante de sus rivales se hace ms difcil cada da ".

La alternativa es centrarse en la evolucin de una posicin estratgica nica y luego la adaptacin de la cadena de
valor de la empresa para ejecutar esa estrategia nica. "Posicionamiento estratgico", Porter explica, "se refiere a la
realizacin de diferentes actividades de los rivales 'o la realizacin de actividades similares de diferentes maneras." l
contina diciendo que "Si bien la eficacia operativa se trata de alcanzar la excelencia en las actividades individuales, o
funciones, la estrategia se trata de combinar actividades ". de hecho, Porter insiste en que aquellos que toman en serio
la estrategia necesita tener mucha disciplina, porque tienen que rechazar todo tipo de opciones para mantenerse
enfocado en su estrategia.

Para completar su argumento, Porter concluye "La ventaja competitiva surge de todo el sistema de las
actividades. La fi cio entre las actividades reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciacin. "l va a
advertir que" El logro de fi cio es difcil, ya que requiere la integracin de las decisiones y acciones a travs de
muchas subunidades independientes. "Obviamente, slo estamos proporcionando el resumen ms pelado del
argumento de Porter . En esencia, sin embargo, es un fuerte argumento para de fi nir un gol y despus dando
forma y la integracin de una cadena de valor para asegurar que todos los procesos de la cadena de valor trabajan
juntos para lograr el objetivo.

La importancia de este enfoque, segn Porter, se deriva del hecho de que "Posiciones construidas sobre los
sistemas de actividades son mucho ms sostenible que los construidos sobre las actividades individuales." En
otras palabras, mientras que sus rivales lo general se puede ver cuando se ha mejorado especfico actividad, y
duplicarlo, que tendr un tiempo mucho ms difcil fi gurar exactamente cmo se han integrado todos sus
procesos. Tendrn un tiempo an ms difcil la duplicacin de la disciplina de gestin necesaria para mantener el
todo integrado que funcione sin problemas.

El trabajo de Porter sobre las cadenas de valor de estrategia y asegur que la mayor discusin moderna de la estrategia de

negocio son tambin las discusiones sobre cmo se organizarn las cadenas o los procesos de valor. Esto, a su vez, ha dado lugar a

una gran preocupacin con la forma en que una empresa se alinea sus objetivos estratgicos con sus procesos especficos, y muchas

de las preocupaciones actuales que se discuten en las siguientes pginas representan los esfuerzos para abordar esta cuestin.

Figura 6 Rummler imgenes, Porter, y algunas de las otras tendencias principales en la tradicin de
gestin.

1980 de 1990 2000s

Valor de Porter
Cuadro de Mando Integral
cadenas

Gestin de Procesos de Negocio

Mejora del Rendimiento Rummler-Brache

Marcos de proceso (SCOR, CIBIT,

eTOM)
Rummler, Porter, Kaplan y Norton, Burlton
. . . HBR, ISPI, SCC Procesos de negocio
arquitecturas
Reingeniera de procesos
de negocio

Higo. 6 La tradicin de gestin

 P. Harmon

3.3 Cuadro de Mando Integral

Una metodologa muy en la tradicin de gestin es la metodologa Balanced Scorecard desarrollado por Robert S.
Kaplan y David P. Norton (Kaplan y Norton 1996 ). Kaplan y Norton comenzaron mediante el desarrollo de un
enfoque para la medicin del desempeo que hizo hincapi en un cuadro de mando que tiene en cuenta una
variedad de diferentes mtricas de xito. Al mismo tiempo, la metodologa de cuadro de mando propuso una forma
de alinear las medidas departamentales y las evaluaciones de desempeo de gestin en las jerarquas que podran
sistematizar todas las medidas llevadas a cabo en una organizacin. Ms tarde, el cuadro de mando vinculados
con un modelo de la fi rmar que hicieron hincapi en que las personas hacen de los procesos de trabajo, que los
procesos que genera clientes satisfechos, y que los clientes felices generan resultados fi nancieros (Kaplan y
Norton 2004 ). En otras palabras, Kaplan y Norton han creado un modelo que comienza con la estrategia, los
enlaces
para quea los
ayudar al proceso y la gente,
seres humanos y luego, a su
en el desempeo vez,
de su vincula
trabajo. 48 a que las medidas que determinan si las operaciones

estn aplicando con xito la estrategia.

En su uso inicial, la metodologa Balanced Scorecard se utiliza a menudo por organizaciones funcionales, pero
ahora hay una serie de nuevos enfoques que vinculan las medidas de cuadro de mando directamente a las cadenas
de valor y procesos de negocio, y la gente de proceso son fi cada vez Nding el cuadro de mando de manera
amplia variedad
sistemtica dealinear
para puestoslas
de medidas
trabajo, yade
sea haciendo
proceso deelactividades
trabajo con ordenadores,
espec fi coso aproporcionando computadoras de escritorio
los objetivos estratgicos.

3.4 Reingeniera de Procesos

atrs de las operaciones fi cina como la contabilidad y mantenimiento de registros y ha progresado a la automatizacin de una

Se puede discutir acerca de dnde el movimiento Reingeniera de Procesos de Negocio (BPR) debe ser colocado.
Algunos podran colocarlo en la tradicin de gestin, ya que una gran cantidad de ejecutivos de alto nivel de
motivacin a replantear sus estrategias de negocio. El nfasis en la BPR en las cadenas de valor, sin duda se deriva
de Porter. Otros se lo coloca en la tradicin de TI, ya que hizo hincapi en el uso de TI para redefinir los procesos de
trabajo finas y automatizar siempre que sea posible. Es probable que se sienta en lnea entre las dos tradiciones, y
vamos a considerar con ms detalle en la tradicin de TI.
movimiento comenz a finales de 1960 y creci rpidamente en la dcada de 1970, con nfasis en la automatizacin de parte de

4 La tradicin Tecnologa de la Informacin

La tercera tradicin implica el uso de ordenadores y aplicaciones de software para automatizar los procesos de trabajo. Este
 49

Cuando el autor comenz a trabajar en el rediseo de procesos con Geary Rummler, a finales de 1960, que nunca

consider la automatizacin. Fue simplemente demasiado especializada. En lugar de ello, todos nuestros compromisos

involucrados enderezar el flujo del proceso y despus trabajar para mejorar la forma en que los gerentes y los empleados

efectivamente en prctica el proceso. Que sigui siendo el caso a travs de la primera parte de 1970, pero comenz a cambiar

a finales de la dcada de 1970 a medida que ms y ms procesos centrales, en las instalaciones de produccin y en las

operaciones de procesamiento de documentos, comenz a ser automatizado. A principios de 1980, estbamos trabajando casi

todo el tiempo en los problemas del sistema experto y nos centramos en cmo podemos automatizar la toma de las tareas de

los expertos humanos decisin, y nos dimos cuenta de que, con el tiempo, casi todos los procesos en todas las

organizaciones se producira o bien ser automatizados o realizados por los seres humanos que se bas en el acceso a las
Davenport y el alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio
computadoras y los sistemas de informacin.

No vamos a tratar de revisar la rpida evolucin de los sistemas de TI, desde mainframe a minis a las PC, o la
forma en que se traslad desde la parte posterior de la oficina al frente de o fi cina. Baste con decir que, para aquellos
de nosotros que vivimos a travs de l, los ordenadores parecan venir de ninguna parte, y dentro de dos dcadas
cortas que cambi por completo la forma en que pensamos sobre el trabajo y la naturaleza del negocio. Hoy en da,
es difcil recordar lo que era el mundo sin sistemas informticos. Y que todo lo que ocurri en unos 40 aos. Quizs el
cambio ms importante, hasta la fecha, se produjo en 1995, cuando la Internet y la Web comenzaron a alterar
radicalmente la forma en que los clientes interactan con las empresas. En aproximadamente 2 aos, hemos pasado
de pensar acerca de las computadoras como herramientas para la automatizacin de procesos de negocio internos a
Automatizar, Obliterate" ( Harvard Business Review, Julio / agosto de 1990) (Hammer 1990 ) Y Thomas
pensar en ellos como un medio de comunicacin que facilita radicalmente nuevos modelos de negocio. El
conocimiento de informtica difusin de Internet en toda la poblacin de los pases desarrollados y ha obligado a
todas las empresas a reconsiderar cmo funciona su negocio. Y se est dirigiendo la externalizacin rpida y extensa
de los procesos y la integracin mundial de las actividades de negocio.

Figura 7 ofrece una visin general de la tradicin de TI. Es el ms joven, y tambin la tradicin ms complejo para
describir de manera breve. Antes del comienzo de la dcada de 1990, hubo una gran cantidad de trabajo que se
centraron en la automatizacin de procesos, pero rara vez se describe como funciona el proceso y en cambio se conoce
menos simultneamente,
como software en 1990,
de automatizacin. Comopor dos artculos:
se procedi, de Michael
los trabajos Hammer o"Reingeniera
fueron cambiadas deempresas
eliminadas y las trabajo:se
No
hicieron ms dependientes procesos, pero a pesar de un montn de argumentos acerca de cmo se apoya negocio, TI
en gran medida operados de manera independiente de la empresa principal y conceptualizado como un servicio.

4.1 Reingeniera de Procesos

Eso cambi a principios de 1990 con la reingeniera de procesos de negocio (BPR), que se inici, ms o
 P. Harmon

1980 de 1990 2000s

Reingeniera de procesos
de negocio

Arquitecturas de TI (Zachman) Arquitecturas empresariales (FEAF)

Metodologas estructuradas Software Herramientas CASE Herramientas de Modelado de Procesos de Negocio

Metodologas de
software OO
UML BPMN

Martin, Davenport, Hammer, Champy, Aplicacin de empresa

Smith & Fingar ... BPMI, Integracin (EAI)
BPMS
WfMC, OMG, IIBA, Gartner
Flujo de Trabajo

Software empaquetado (ERP. CRM)

Reglas del negocio

Sistemas expertos
Inteligencia de Negocio

Higo. 7 La tradicin de tecnologa de la informacin 50

James Short de "La Nueva Ingeniera Industrial: Tecnologa de la Informacin y Rediseo de Procesos de
Negocio" ( Sloan Management Review, Verano 1990) (Davenport y Short 1990 ). Ms tarde 1993 , Davenport
escribi un libro, Proceso de innovacin: La reingeniera de trabajo a travs de tecnologa de la informacin, y
Michael Hammer se uni con James Champy escribir Reingeniera de la Corporacin: Un Manifiesto por la
Revolucin de los negocios ( Hammer y Champy 1993 ) (Martillo 2010 ; Escritorio pequeo

2010 ).
Champy, Davenport, y el martillo insistieron en que las empresas deben pensar en trminos de procesos
integrales, similar a las cadenas de valor de Porter y nivel de la organizacin de Rummler. Si una empresa se centr
slo en el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, la compaa podra mejorar el nuevo sub-proceso de
desarrollo de productos, pero podra no mejorar la cadena de valor global. Peor an, se podra mejorar el nuevo
proceso de desarrollo de productos a expensas de la cadena de valor global. Si, por ejemplo, el desarrollo de
nuevos procesos instituy un sistema de controles para asegurar los documentos de mayor calidad, puede producir
informes superiores, pero necesitar ms tiempo para producirlos, lo que retrasa la comercializacin y fabricacin
capacidad de responder a los cambios repentinos en el mercado. O los nuevos informes podran organizarse de tal
manera que ellos hacen mejor sentido a los nuevos ingenieros de desarrollo de procesos, pero se hizo mucho ms
difcil para la comercializacin o lectores para entender la fabricacin. En este sentido, Champy, Davenport, y
Hammer estaban muy en la tradicin de gestin.

Al mismo tiempo, sin embargo, estos gurs BPR argumentaron que los grandes cambios en la fuerza de
conduccin negocio fue todo. Ellos proporcionan numerosos ejemplos de empresas que haban cambiantes procesos
de negocio de forma incremental, Automatizacin de un proceso de una manera que slo aport una mejora insigni fi
cante. Luego se consideran ejemplos en los que las empresas haban completamente re-conceptualizado sus
procesos, utilizando las ltimas tcnicas de TI para permitir que el proceso funcione de una manera radicalmente
nueva. En retrospectiva, BPR comenz nuestra poca actual, ya partir de ese momento, la gente de negocios
comenzaron a aceptar que no era simplemente un proceso de apoyo que
 51

datos gestionados, pero de una manera radical de transformar la forma en que se realizaron los procesos, y de ahora en adelante, una

parte integral de cada proceso de negocio.

BPR ha recibido crticas mixtas. Martillo, sobre todo, a menudo inst a las empresas a intentar ms de lo que
negocio
razonablemente poda. As, por ejemplo, varias compaas trataron de utilizar las tecnologas existentes para transmitir
informacin sobre sus organizaciones y terminaron con fracasos costosos. Tenga en cuenta que estos experimentos se
llevan a cabo en el perodo 1990-1995, antes de que la mayora de la gente saba nada acerca de la Internet. Las
aplicaciones que eran costosos y pocas posibilidades de xito en ese perodo, cuando las infraestructuras y redes de
comunicacin eran todos de propiedad, se convirti en sencillo de instalar una vez que las empresas adoptan Internet y
procesamiento de documentos
aprendieron a usar (van dery Aalst
correo electrnico y Van Hee
navegadores 2000
web. ). El
Hoy enalcance y la evolucin
da, a pesar de la gestin
de que muchos de sugerir
podran procesos deBPR
que
fue un fracaso, en gran medida han puesto en prctica sus recetas. industrias enteras, como libros y msica minoristas
y los peridicos, se van rpidamente fuera del negocio mientras que los clientes ahora utilizan los servicios en lnea
para identificar y adquirir libros, descarga de msica, y proporcionar las noticias del da. Muchas organizaciones han
eliminado las organizaciones de ventas y tiendas al por menor y la interfaz con sus clientes en lnea. Y los procesos que
tambin entraron en la propia a finales de 1990, lo que ayuda a automatizar la gran cantidad de operaciones de
anteriormente se organizan por separado ahora se pueden obtener en lnea, permitiendo a los clientes se mueven
rpidamente de recopilacin de informacin, a la fijacin de precios, a la compra.

(Davenport 2000 ). ERP soluciona algunos problemas creados y otros. Mientras tanto, las aplicaciones de flujo de trabajo
Mucho ms importante, para nuestros propsitos, es el cambio de actitud por parte de los ejecutivos de negocios
de hoy en da. Casi todos los ejecutivos de hoy usa una computadora y est familiarizado con la rapidez con la que el
software est cambiando lo que se puede hacer. tiendas de video se han sustituido en gran medida por los servicios
que ofrecen pelculas a travs de correo electrnico, directamente a los clientes. Pero las mismas compaas que han
sido creados para ofrecer pelculas por correo son conscientes de que en slo unos pocos aos las pelculas se
final de la dcada, la mayora de las grandes empresas tenan grandes proyectos de instalacin de ERP en curso
pueden descargar desde los servidores, y su modelo de negocio existente sern obsoletos. En otras palabras, los
ejecutivos de hoy en da se dan cuenta que no hay una lnea clara entre el modelo de negocio de la compaa y lo
que la tecnologa de la informacin ms reciente facilitar. Ya no es un servicio - se ha convertido en la esencia de la
estrategia de la compaa. Las empresas ya no se preocupan por la reingeniera de los procesos principales y son
ms propensos a considerar salir de toda una lnea de negocio y de saltar en una nueva lnea de negocio para tomar
que Enterprise Resource Planning (ERP) aplicaciones podran resolver un montn de problemas en el proceso, y para el
ventaja de un desarrollo emergente en la informacin o tecnologa de la comunicacin.

cambio en los proyectos de rediseo de procesos ms modestas. Davenport escribi Misin crtica, un libro que sugirieron

4.2 Aplicaciones de gestin empresarial,

A finales de 1990, la mayora de los practicantes de proceso se han afirmado haber abandonado BPR y se centra en
 P. Harmon

4.3 Proceso de caso y herramientas de modelado

El inters en Computer Aided Software Engineering (CASE), creado originalmente en 1980 para ayudar a los ingenieros de
software a crear software de los diagramas creados por los desarrolladores de software utilizando metodologas
estructuradas, disminuy rpidamente en la dcada de 1990 cuando las empresas se abrazaron minis, PCs, y una variedad
de lenguajes de desarrollo no COBOL y nuevas metodologas de desarrollo orientadas a objetos (McClure 1989 ). Los
vendedores CASE sobrevivieron, sin embargo, mediante el rediseo de sus herramientas y el reposicionamiento de s
mismos como herramientas de modelado de procesos de negocio. Por lo tanto, ya que las empresas se abrazaron BPR a
mediados de la dcada de 1990, lo hicieron, en parte, mediante la enseanza de la gente de negocios para utilizar las
herramientas de modelado para entender mejor sus procesos (Scheer 1994 ).

4.4 Sistemas Expertos y reglas de negocio

De manera similar, el software desarrollado para apoyar el desarrollo de sistemas expertos en la dcada de 1980
transformado en herramientas de reglas de negocio en la dcada de 1990. El movimiento de los sistemas expertos fracas,
no porque era imposible capturar las reglas que los expertos humanos utilizan para analizar y resolver problemas
ejecutivos
complejos, son
sino ms conscientes
porque quemantener
era imposible nunca dellosvalor estratgico
sistemas de una
expertos, equipo
vez yque
52 se han desarrollado. Para capturar las

reglas utilizadas por un mdico para diagnosticar un problema complejo requiere decenas de miles de reglas. Por otra
parte, el conocimiento ha ido cambiando y mdicos necesarios para seguir leyendo y asistiendo a conferencias para
mantenerse al da (Harmon y el Rey 1985 ; Harmon y Saln 1993 ). A medida que el inters en los sistemas expertos se
desvaneci, sin embargo, otros notaron que los pequeos sistemas diseados para ayudar a los empleados de nivel medio
realizan tareas eran mucho ms xito. Incluso ms xito eran sistemas diseados para ver que las polticas se llevaron a
cabo con precisin a travs de las organizaciones (Ross 2003 ). Poco a poco, las empresas de sectores como los seguros y
grupos de reglas de negocio de banca establecida para desarrollar y mantener sistemas que hacen cumplir las polticas
implementadas en sus procesos de negocio. anlisis de procesos y anlisis de reglas de negocio an no han fusionado
completamente, pero ahora todo el mundo se da cuenta de que son dos caras de la misma moneda. A medida que se
ejecuta un proceso, se toman las decisiones. Muchas de esas decisiones puede ser descrita en trminos de reglas de
negocio. Por la misma razn, nadie quiere hacer frente a enormes bases de reglas y modelos de procesos proporcionan
una forma ideal para estructurar dnde y cmo se utilizarn las reglas de negocio.

4.5 Proceso y la interfaz entre las empresas y TI

Dando un paso atrs de todas las iniciativas de software espec fi co, hay un espritu nuevo dentro de TI. Los
 53

tecnologas de software y buscan crear maneras de asegurar que sus organizaciones siguen siendo actuales. TI es
consciente de que los ejecutivos de negocios a menudo perciben que las TI se centra en tecnologas ms que en
soluciones de negocio. Ambos ejecutivos y gerentes de TI esperan que un enfoque en el proceso proporcionar un
procesos de negociocomn. Los ejecutivos de negocios pueden concentrarse en la creacin de modelos de negocio y
punto de encuentro
procesos que se aprovechan de las oportunidades emergentes en el mercado. Al mismo tiempo, los arquitectos de TI
pueden centrarse en los procesos de negocio y explicar sus nuevas iniciativas en trminos de mejoras que pueden
hacer en los procesos especficos. Si las plataformas de gestin de procesos de negocio se pueden crear para facilitar
esta discusin, que ser de gran utilidad. Pero incluso sin plataformas de software, el proceso parece destinado a
para
jugarapoyar el trabajo
un papel cada vezdemayor
proceso.
en Algunas dedebates
los futuros las iniciativas
entre en
los el mbito de
gerentes de aplicacin
negocios yyde
evolucin
TI. de la gestin de

Una clave para asegurar que los debates orientados hacia procesos que los gerentes de negocios y de TI se
dedican a son tiles es la de asegurar que los gerentes de negocios y de TI comienzan con un entendimiento comn,
para el proceso de anlisis y rediseo, y en el nivel de implementacin, las nuevas tecnologas estn evolucionando
integral de proceso. Una discusin de slo aquellos procesos que se pueden automatizar con las tcnicas de hoy en da
es muy limitada para facilitar las discusiones que pueden ayudar a los ejecutivos de negocios. Los ejecutivos de
negocios estn tan preocupados con los problemas del cliente y del empleado ya que estn con problemas de
automatizacin. Mientras que es hoy imposible pensar en emprender un proyecto de rediseo de procesos de negocios
ms importantes sin tener en cuenta lo que la tecnologa de informacin puede hacer para mejorar el proceso, es
organizacin. En el nivel de proceso, las organizaciones estn explorando una amplia variedad de nuevos enfoques
igualmente imposible pensar en un rediseo importante que no se requiere un cambio importante en cmo los
empleados realizan su trabajo . Los empleados y la gestin de los empleados son tan importantes como la tecnologa de
la informacin, y los gerentes de negocios necesitan, ms que nunca, un enfoque integrado y holstico para la gestin de
los cambios en los procesos.

con los procesos de estrategias y de fi nir el gobierno de procesos y sistemas de medicin para alinear a toda la

5 Procesos de Negocio cambio hoy y maana

forma simultnea. En el mbito empresarial, las organizaciones tratan de organizar sus procesos en toda la empresa,

Si bien muchas personas continan trabajando en gran medida dentro de una de las tres tradiciones que acabamos de

describir, un nmero cada vez estn luchando para crear una nueva sntesis, que se conoce cada vez ms a medida que la

gestin de procesos de negocio (BPM) y que, en su mejor momento, comprende los tres tradiciones.

organizaciones se vuelven ms maduros en la gestin de sus procesos, que estn trabajando en todos los niveles, de
Para organizar nuestra discusin de algunos de los esfuerzos ms importantes en curso actual, es til tener algn
marco general. La que nosotros estamos ms familiarizados describe los esfuerzos de cambio de procesos de
negocio corporativos en trminos de niveles. Algunas organizaciones se centran nicamente en un nivel. Las
organizaciones con un CMMmaturity de
2.5 se centran principalmente en el nivel de procesos de negocio. Cada vez ms, sin embargo, como las
 P. Harmon

Estrategia, Arquitectura de
Procesos, la medicin del
Nivel de
desempeo, gestin de procesos,
Empresa
Alineacin, BPM Prioridades y
Planificacin

Nivel de
Procesos de
Rediseo de Procesos y
Negocio Procesos de Negocio
Proyectos de Mejora, Seis Sigma,
Lean, proyectos de
Actividad especfica documentacin

Nivel de aplicacin
Desarrollo de recursos Desarrollo de TI Proyectos realizados para

humanos desarrollar los recursos para los

procesos

Una mezcla de TI y
Instalacin ERP
Desarrollo de
Diseo de trabajo Desarrollo de aplicaciones
Recursos Humanos
Entrenamiento y desarrollo Business Activity Monitoring
Gestin del conocimiento Aplicaciones de gestin de
procesos de negocio

Planta Fsica y el hardware utilizado

Higo. 8 La tendencias de procesos de negocio piramidal 54

cada nivel puede estar asociado con tradiciones especficos, pero, cada vez ms, ya que las empresas buscan
un enfoque integrado de proceso, estamos asistiendo a la evolucin de los enfoques en cada nivel que
combinan elementos de ms de una tradicin. Vamos a organizar la discusin que sigue en torno a las
iniciativas en curso sobre estos tres niveles (ver Fig. 8 ).

6 Las iniciativas a nivel de empresa

iniciativas a nivel de empresa se centran en la estrategia, la arquitectura, el gobierno de procesos, y en los sistemas
de medicin de procesos. Dado que las empresas se vuelven ms maduros en el uso de procesos y cada vez ms
tratan de integrar en torno a procesos de negocio, que continan a poner ms nfasis en las iniciativas a nivel de
empresa.

6.1 Arquitectura Empresarial

Arquitectura de la Empresa siempre ha sido una preocupacin de los de TI. La atencin se ha centrado
tradicionalmente en la identificacin de cmo todas las tecnologas de software, aplicaciones y elementos de
infraestructura encajar juntos. El enfoque de TI que conduce al desarrollo de arquitectura empresarial se defini
por John Zachman, (Zachman 1987 ), Y suele denominarse el Marco Zachman. Es un enfoque que est muy
orientada a la clasificacin de los elementos y su almacenamiento en una base de datos. El Marco Zachman
menciona procesos, pero las preocupaciones de proceso no son simplemente un foco importante del Marco
Zachman.
 55

A partir de los primeros aos de esta dcada, sin embargo, la arquitectura empresarial comenz a tener un significado
diferente, y se utiliza cada vez ms no slo a De elementos de TI fi ne, sino tambin para mostrar cmo los elementos de
TI apoyaron los procesos de negocio. En efecto, los administradores de TI de alto nivel han comenzado a redefinir sus
puestos de trabajo y considerar que no son proveedores de servicios tanto como gerentes de empresas que son
responsables del uso de nuevas tecnologas para mejorar los procesos de negocio de la compaa. administradores de TI
que utilizan para tratar de vender nuevas tecnologas son ahora ms propensos a trabajar con otros gerentes de negocios
para ver cmo los procesos de negocio se pueden mejorar. Esta re fl eja el hecho de que ya no se compone de
aplicaciones que se ejecutan en los mainframes en un lugar especial, pero con el advenimiento de la PC, Internet y correo
hincapi en las
electrnico, operaciones
ahora y el
se integra alcancede
a travs y la evolucin
cada procesode en
la gestin de procesos
la organizacin. de negocio
Esto, deha
a su vez, fabricacin
llevado a los involucrados en
los esfuerzos de arquitectura para abrazar una mayor visin ms amplia, orientada a los procesos de una arquitectura
empresarial. Cada vez ms, la Arquitectura de Procesos de Negocio es el corazn de la arquitectura de la empresa, y los
elementos, las polticas y los puestos de trabajo son vistos como el apoyo a los componentes que son importantes ya que
soportan los procesos. Al mismo tiempo, los procesos son cada vez ms alineados con las estrategias corporativas y las
cadena de valor argumentan que es demasiado rgido; es decir, cuando se desarroll la mayor parte de las empresas hicieron
medidas de rendimiento para generar modelos arquitectnicos que hacen hincapi en la alineacin y facilitar la rpida
identificacin de los elementos relacionados cuando se requiere un cambio estratgico y proceso (Harmon 2007 ).

embargo, la cadena de valor ha sido objeto de ataques en los crculos acadmicos. Aquellos que no les gusta el enfoque de

En los EE.UU., la arquitectura empresarial trabajo ha sido fuertemente influenciada por las leyes gubernamentales
recientes que requieren que los departamentos gubernamentales para tener y usar para empresas Arquitecturas para
justificar nuevas iniciativas. Aunque algunas de estas arquitecturas son arquitecturas de TI ms tradicionales, que se
modelan cada vez ms en Marco de Arquitectura Empresarial Federal del gobierno de Estados Unidos (FEAF) y se
continuacin, segn sea necesario, para la reingeniera de cada cadena de valor (Hammer 2010 ). En la ltima dcada, sin
basan en un modelo en capas, jerrquica que hace hincapi en la alineacin de la estrategia, misiones, y los resultados
de los clientes, y los procesos de negocio con los recursos humanos y de TI (ver Fig. 9 ) ( www.gov.cio / Documentos /
fedarch1.pdf ).

El nfasis sobre las formas orientados hacia procesos de conceptualizacin de una arquitectura empresarial que, a su
public en 1993. Se inst a las empresas para iniciar su proceso de trabajo mediante la identificacin de sus cadenas de valor y, a
vez, llev a los arquitectos explorar maneras de representar las cadenas de valor y procesos de alto nivel. Hoy en da, hay

una gran cantidad de nfasis en la creacin de una arquitectura de procesos de negocio y no demasiado acuerdo sobre

exactamente cmo hacerlo.

basado en ha sido la cadena de valor. Michael Hammer bas en gran medida en el concepto de Reingeniera de la Corporacin, que

6.2 Cadenas de Valor y Redes de Valor

Durante los ltimos 20 aos, el principio de la organizacin de que la mayora de los arquitectos de procesos de negocio se han
 P. Harmon

estratgicos

valor

Misin y Negocios
resultados del cliente
resultados

Servicios para los ciudadanos Accesibilidad al cliente servicio

Apoyo Entrega de Servicios de de cobertura de puntualidad y
Gestin de Recursos del Responsivness Beneficios de
Gobierno Servicio

Valor

Procesos y actividades
Calidad Productividad y Eficiencia
Seguridad y Gestin de la financiera Hora y puntualidad
Innovacin de Privacidad Ciclo

valor

Tecnologa resultados

Calidad Eficiencia
financiera
Capital Informacin otro fijo
humano Confiabilidad Bienes
Disponibilidad
Eficacia

ENTRADAS

Higo. 9 Una visin general de la arquitectura empresarial federal Marco 56 del gobierno de EE.UU.

centrado en los procesos de toma a gran escala, e fi ciente posible. En otras palabras, argumentan que la idea de
la cadena de valor es otro artefacto del nfasis sobre la produccin en masa. A medida que las empresas se
vuelven ms giles y responder a los clientes de una manera ms creativa, en su opinin, las empresas necesitan
una manera ms flexible de representar las relaciones entre sus procesos de negocio.

6.2.1 Valor Nets

La mayor parte de quienes se oponen al enfoque de cadena de valor de apoyar un modelo alternativo que normalmente
se denomina una red de valores. Ha habido varios libros publicados sobre
 57

Redes de valor. El libro que est ms citado es David Joseph Bovet y Martha Las redes de valor: Romper la
cadena de suministro para desbloquear ts ocultos Pro fi ( Bovet y Martha
2000 ). Recientemente, el grupo Global Services de IBM ha empezado a sugerir que las empresas desarrollen
modelos de Componentes de Negocio (CBM), la cual IBM afirma que se deriva de un enfoque de valor Nets. Modelos
de componentes de negocio de IBM ofrecen una muy especfico y enfoque prctico para la organizacin de una
arquitectura de procesos de negocio, y por lo tanto se mueven la discusin de si se debe hacer hincapi en una
cadena de valor o una red de valores fuera del mbito acadmico y que sea un tema que los arquitectos de procesos
gestin de procesos de negocio
de negocio y los mdicos tendrn que considerar.

Claramente, IBM ha pensado un poco acerca de su enfoque de componentes modelo de negocio. Dos
publicaciones de IBM trazan la evolucin del CBM. El primero es un artculo de Luba Cherbakov, George
Galambos, Ray Harishankar, Shankar Kalyana, y Guy Rockham titulado "Impacto de la orientacin al servicio en
el Nivel de negocios." Este apareci en el IBM Systems Journal en abril de 2005 (Cherbakov et al. 2005 ). Se
establece claramente el modelo de negocio de componentes, pero parece sugerir que el CBM se puede derivar
de la cadena de valor, que parece venir primero. El mtodo se ha desarrollado aparentemente desde entonces.
antes
En un de queblanco,
libro se reunirn en modo alguno
Componentes necesario
Modelos para adaptarse
de negocio: a un cliente
Fabricacin determinado. Elreal,
de especializacin alcance y la evolucin
emitido por IBM de la
Institute for Business Value en agosto de 2005 (Pohle et al. 2005 ), Y escrito por George Pohle, Peter Korsten y
Shanker Ramamurthy, IBM sugiere que un CBM puede desarrollarse sin hacer referencia a una cadena de valor.
La prctica reciente parece depender de la agrupacin de procesos similares a base de entrevistas y
estadsticas. En cualquier caso, el resultado en un esfuerzo IBM CBM es un diagrama, tal como el que se
muestra en la Fig. 10 .

Una arquitectura
compromisos de IBM CBM
uno-de-uno-bueno. se inicia
La red pores
del valor procesos de agrupacin
slo la plataforma en categoras
que mantienen generales,
su habilidad que los trminos
y conocimiento sobre
de negocios Competencia Dominios. Los dominios varan de una compaa a otra y parecen ser una manera
informal para organizar los procesos de gran escala fi co de la empresa especfica. dominios tpicos incluyen
Clientes Gestin, cadena de suministro, y de la Administracin. IBM se subdivide en tres categoras esos niveles fi
jo Responsabilidad: Estrategia, tcticas y operaciones para formar la matriz bsica CBM. Ambos procesos de la
estrategia y la tctica de nivel tienden a ser los procesos de gestin. Operaciones a nivel de los procesos incluyen
tanto los procesos claves y de soporte.

No hay relaciones explcitas entre los componentes de negocio se colocan dentro de la matriz se indican. En
utilizados por las empresas que se centran principalmente en cmo montar procesos nicos de consultora para apoyar
otras palabras, si imaginamos una empresa con dos cadenas de valor, cada uno de los cuales tena un proceso de
inventario, tanto en los procesos de inventario se fusionaran aqu en un solo proceso de inventario genrico. Por lo
tanto, un IBM CBM clasi fi ca un conjunto de procesos de negocio (es decir, componentes), pero no sugiere la
forma en que se combinan para proporcionar un valor espec fi co a los clientes particulares. El objetivo de la
IBMCBM es evitar que refleje las fi cos de los procesos de negocio con el fin de hacer hincapi en los procesos
comunes, estndar que son independientes de cualquier cadena especfica.

La lectura de la literatura Valor Neto, uno podra concluir fcilmente que el valor Nets principalmente estn siendo
 P. Harmon

Negocios Competencia Dominios

Manejo de Clientes Merchandising Cadena de suministro Administracin

Tienda / Canal Gestin de la cadena Planificacin estratgica

Estrategia de Canales
Estrategia de suministro
Estrategia

Planificacion Financiera
Relacin con el Direccin de Planificacin de la distribucin
Cliente Mang. Marketing
alianzas
Nivel de rendicin de cuentas

La satisfaccin del cliente Diseo de la tienda Distribucin Bienes races

Tctica

Gestin de proveedores Administracion del espacio Inventario Financiar

Planificacin de crdito Administracin de la tienda Obtencin

Cuentas de clientes Exhibicin de la tienda almacenamiento Back Office Accting

operaciones

Comunicaciones
Las ventas en tienda Transporte Recursos Humanos
con el cliente

Inventario Sistemas de Informacin de

Atencin al cliente

componentes de negocio

Higo. 10 modelo de negocio de componentes de IBM 58

Por otro lado, nos hemos encontrado con los clientes que cada vez se centran en sus competencias de gestin
y ponen menos nfasis en los procesos operativos de su ncleo o. Esto es a menudo el caso cuando las empresas
subcontratan la fabricacin a China y se basan en los distribuidores para comercializar a los clientes. Las
capacidades bsicas tradicionales de estas empresas se han convertido en productos bsicos. Cada vez ms, las
nuevas competencias bsicas consisten en el diseo de nuevos productos y montaje de la capital y la organizacin
de la cadena de suministro global necesaria para llevar nuevos productos o servicios al mercado. En otras
palabras, las competencias bsicas de las empresas virtuales son procesos de gestin de tcticas y estratgicas.
Para estas empresas, redes de valor parecen poner ms nfasis en los procesos de gestin y menos en los
procesos operativos tradicionales.

De manera similar, muchas empresas se centran en la construccin de arquitecturas orientadas a servicios y

quieren tener una forma de pensar de los servicios alternativos que se pueden utilizar en cualquier proceso dado. Otras
empresas estn interesadas en la simplificacin de sus sistemas ERP y quieren estandarizar los procesos similares en
toda la empresa para facilitar el cambio a una sola instancia de ERP. Por ltimo, los enfoques de valor neto menudo
parecen proporcionar una mejor forma de describir los marcos de procesos de negocio como SCOR y VRM. Baste
decir que hay un montn de grupos que estn restar importancia a las cadenas de valor y que se centran, en cambio,
en grupos de procesos de negocio que se pueden integrar en una base ad hoc.
 59

6.2.2 integracin estrecha y e fi ciencia Versus Flexibilidad

Recordemos que Michael Porter argument que una empresa debe trabajar duro para integrar una cadena de valor
(Porter 1996 ). Su principal preocupacin no era la e fi ciencia como tal, sino el hecho de que una cadena de valor
altamente integrado que se centr en la ejecucin de una estrategia espec fi co era mucho ms di fi culto para un
competidor para copiar. En otras palabras, a optimizar la cadena de valor, no slo para asegurar la e fi ciencia, sino
procesa El Alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio
tambin para poner en prctica una estrategia de una manera que le da una ventaja competitiva que los
competidores les resulta di fi culto a duplicar. La alternativa, que Porter trminos "eficacia operativa", trata de hacer
cada proceso individual e fi ciente posible, sin tener en cuenta la integracin de los procesos.

calidad, estrategia de bajo costo. Al mismo tiempo, la mayora de las grandes empresas tambin tienen a gran escala

El valor neto tericos y el enfoque de IBM CBM argumentar que algunas empresas, hoy en da, tienen el tiempo para
integrar y refinar sus cadenas de valor. Las nuevas tecnologas y las nuevas demandas de los clientes siguen llegando
casos,
ms la ventaja
rpido, competitiva
y los ciclos de vidaresidir claramente
de productos siguencon losvez
cada procesos estrechamente
ms cortos. Por lo tanto,integradas que las
sostienen que soportan unadeben
empresas alta

conceptualizar sus organizaciones como un conjunto de competencias, y para refinar los procesos de negocio que
encarnan cada una de las competencias. Luego, a medida que surgen desafos nicos especfico y, las empresas estn
bien posicionadas para combinar estos procesos basados en la competencia, segn sea necesario, para crear los
procesos como las cadenas de valor y trabajar duro para hacer que esos procesos como e fi ciente posible. En estos
procesos a gran escala que necesitan para satisfacer las necesidades concretas de los clientes. Obviamente, el enfoque
de IBM est muy en el espritu de la arquitectura orientada a servicios (SOA) que piensa cada vez ms de los procesos
como los conjuntos creados segn sea necesario. Tambin est muy en lnea con los esfuerzos en curso en las empresas
que
ms.buscan estandarizar
El xito los procesosrequiere
en estas operaciones de negocio
la een toda la empresa
fi ciencia con elintegracin.
y la estrecha fin de apoyar a una
Tiene sola instancia
sentido (o por los
para modelar lo
menos algunos casos) de ERP en toda la empresa.

mayora de las empresas

Una cadena grandes tienen
de valor altamente por por
integrado lo menos algunos
lo general procesos
puede producirasalidas
gran escala que
para el se hacen
precio ms
mnimo en aos y
el menor
tiempo posible. Un valor neto flexible, instalada rpidamente, probablemente no puede producir salidas como e fi ciente
o de forma ms barata. Por otro lado, puede ser difcil cambiar una cadena de valor altamente integrado, aunque puede
hacerse si la variacin de un diseo es desde el principio. En cualquiera de los casos, la e fi ciencia y el xito depender
red "ms moderno" de valor. En realidad, sospechamos, la mayora de las grandes empresas van a querer tanto. La
de anticipar el alcance adecuado y el tamao de los componentes de negocio que uno crea. Demasiado grande y no se
pegarn para manejar las diversas y cambiantes exigencias uno se enfrenta. Demasiado pequeo y uno se enfrenta a
muchas molestias cuando uno trata de ensamblarlos para un propsito especfico.

existe una fuerte o la otra diferencia entre los dos enfoques, y que todo el mundo va a querer cambiar al enfoque de

Mesa 1 Los cuadros de los dos enfoques y compara algunas de las ventajas obvias y desventajas
de los dos enfoques.
Los autores que han escrito sobre el valor Nets han tendido a ser defensiva y ms entusiasta. Ellos sugieren que
60 P. Harmon

tabla 1 Ventajas y desventajas de las cadenas de valor y redes de valor Cadena de valor

Valor neto (CBM)

Organizacin Organizacin

Cadena de Valor 1 Plan mercado

Diseo control de

Ensamble Vender

Cadena de Valor 2
Proporcionarla proporcionar recursos humanos

(Proceso que se pueden agrupar en varias

Redes segn sea necesario.)

ventajas ventajas
l De fi ne un proceso real llevado a cabo por el l De multas toda empresa tiene procesos que podran

organizacin ser utilizado para montar una nueva cadena de valor

l identi fi ca al cliente l identi fi ca que todos los procesos de empresa
l Muestra las relaciones entre fi cos soportes que tienen competencias y que tienen entradas
sub-procesos internos similares y hacen salidas similares
l Le permite medir los resultados de la cadena y
usar esa medida para evaluar los resultados de los procesos
internos que componen la cadena de valor

desventajas desventajas
Define un especfico modo en que procesa
l l No identifica proceso espec fi co

fi cio juntos l No identifica al cliente

l Pueden utilizar procesos similares en ms de l No mostrar ahora las relaciones entre
una cadena de valor sin identificar ese hecho Procesos de negocios

que cambian rpidamente y que generan salidas altamente personalizadas. Puede que no tenga sentido para modelar los
procesos como las cadenas de valor, o pasar demasiado tiempo tratando de integrar todos los subprocesos. En este
caso, la ventaja competitiva se encontrar con una estrategia que hace hincapi en la flexibilidad.

En general, sin embargo, el trabajo de los arquitectos de procesos de negocio no es cada vez ms fcil. Las compaas

necesitarn cada vez que depender de una variedad de diferentes enfoques para organizar sus arquitecturas de procesos de

negocio.

6.3 marcos de procesos de negocio

Marcos de Procesos de Negocio (tambin llamada Operacin marcos de referencia) son uno de los desarrollos ms
interesantes en el proceso funcione en la ltima dcada. Marcos proporcionan una manera rpida para una empresa
para establecer una arquitectura de proceso de alto nivel, completa con ncleo, la gestin y los procesos de apoyo, y
con las medidas a utilizar en la evaluacin de desempeo. El uso de marcos de procesos fueron expulsados, en un
principio, por la creciente interdependencia de las cadenas de suministro de la empresa, por
la gestin de procesos de negocio 61

externalizacin, y por una mayor necesidad de un vocabulario estndar para facilitar la comunicacin entre las empresas
que estn tratando de coordinar la forma en que sus respectivos procesos pueden trabajar juntos. A medida que ms
empresas han decidido crear arquitecturas formales de procesos de negocio, sin embargo, los marcos se han vuelto
populares como plantillas que se pueden utilizar para ayudar a una empresa a crear rpidamente una arquitectura de
negocios.

6.3.1 Marco de SCOR del Consejo de la Cadena de Suministro

Marco de SCOR del Consejo de la cadena de suministro es, sin duda, el ejemplo ms conocido de un marco de
procesos de negocio. La Cadena de Suministros del Consejo (SCC) se estableci como una fi cio consorcio sin
nimo de lucro en 1996. Hoy en da, es una organizacin mundial con ms de 700 miembros. El Consejo lleva a
cabo reuniones que permiten a las empresas se renen para discutir los problemas de la cadena de suministro y
oportunidades. Adems, se ha estado trabajando en un modelo de marco de la cadena de suministro o de
referencia estndar (Bolstorff y Rosenbaum 2007 ; Poluha 2007 ). SCOR se compone de tres niveles, como se ilustra
en la Fig. 11 . El SCOR rencia

ENCE Manual de fi ne cada nivel 2 y nivel 3 subproceso y tambin indica lo

Negocio
Nivel 0 una cadena de
valor
Cadena de valor: por ejemplo, diseo, Make y vende reproductores

Cadenas de
Otras fuentes de
Cadena de suministro suministro Distribuidor o
cadenas
Proceso Clientes
Nivel 1
Una cadena de suministro

Hacer Entregar
Plan Fuente
Entregar los productos
S1 Fuente Disponible M1 Make-a-archivo
Disponible En D1
En Productos

Entregar los
S2 Fuente MTO M2 Make-to-Order
Nivel 2 Productos
productos D2 MTO

Procesos y
D3 Entregar los
S3 Fuente ETO
Variaciones M3 Ingeniero-a-Orden
productos ETO
Proudcts

Nivel 3 subprocesos para un solo Regreso

Nivel 2 Variacin: S3

S3. Fuente Engineeer a su gusto del producto

S3.1 Las S3.2 S3.3 S3.4 Pago a

entregas Proveedores
Recibe verificar transferencia
estructura de S3.5
Producto Producto de Producto
materiales Autorizar

Higo. 11 Los tres niveles de una arquitectura de SCOR el alcance y la evolucin de

 P. Harmon

procesos de planificacin y de soporte estn normalmente vinculados a cada una de proceso o subproceso.
El SCC no definen un cuarto nivel, dejando la especificacin de nivel cuatro actividades a empresas
individuales. En otras palabras, SCOR define un arquitectura de la cadena de suministro y todos los
procesos de alto nivel y deja la aplicacin tcnica del nivel 3 procesos a los miembros individuales.

De manera similar, los SCOR Manual de referencia de fi ne mtrica para cada uno de los procesos en el marco de

SCOR. Por lo tanto, el uso de SCOR una empresa puede caracterizar rpidamente su arquitectura cadena de suministro y

elegir las mtricas adecuadas para su industria y estrategia. Varias organizaciones que hacen un seguimiento puntos de

referencia estn trabajando con el Consejo de la cadena de suministro y pueden proporcionar puntos de referencia genricos

para SCOR medidas para industrias especficas. Por lo tanto, una empresa no slo puede crear la arquitectura, sino tambin

obtener informacin para determinar dnde estn sus procesos existentes son superiores o de fi ciente.

6.3.2 otros marcos comerciales

El Grupo de la cadena de valor ha creado su propio modelo, el modelo de referencia Valor o VRM, que
es similar a SCOR, pero ms amplio y, en cierto modo, una mejor integracin. Figura 12 ilustra la
arquitectura VRM.
Aunque la Fig. 12 no muestra ningn detalle, VRM de fi ne un amplio conjunto de Planificacin y Gestin
de procesos. Si quisiramos analizar B4: Verificar Producto con cierto detalle, no slo tendramos que desee
ver en las relaciones entre B3-B4-B5, pero tambin nos mirar a las relaciones entre los procesos centrales B4
y otros, junto con una variedad de procesos de planificacin y gestin. Considere la Fig. 13 , Que muestra
algunos de los Nivel 3 bsica procesos que vinculan a B4. Entonces se puede imaginar que cada uno de esos
procesos tuvieron cuatro o cinco entradas y cuatro o cinco salidas.

Cadena de Valor: Manufacturing Company: Widget de Procesos de Negocio: de la

cadena de suministro

Nivel 1:
Tres tipos de procesos genricos Plan Ejecutar Gestionar
(macroprocesos)

Cadena de Suministro Widget

Nivel 2: 8 ejecutar procesos
(Clasificaciones de proceso)

Mercado Investigacin Desarrollar Adquirir Construir Cumplir Apoyo Vender

En VRM, las variaciones especficas de la

cadena de suministro utilizados en SCOR
se denominan configuraciones
estratgicas
Nivel 3
(Agrupaciones de Procesos)

Programar B2 B3 de B4 Paquete Etapa Lanzamiento

recursos B1 Material de creacin del Verificar B5 Producto B6 del producto

Distribucin producto Producto Producto B7

Higo. 12 VRM marco del Grupo de la cadena de valor 62

evolucin de la gestin de procesos de negocio 63

GP3 GS2 Govern

Govern Venta
Planificacin Rendimiento

Procedimientos Retroalimentacion de

de prueba rendimiento

Inventario de mercancas sin envasar Calidad de inventario verificado Paquete

B3 de B4 Verificar
B5 Producto
creacin del producto Producto

producto de enrutamiento
A8
Instrucciones
Inventario de
Transferencia

Higo. 13 Procesos vinculados a B4 en el marco VRM El alcance y la

Por lo tanto, los procesos de alto nivel nos encontramos en los marcos y arquitecturas de procesos de negocio, en
general, son a menudo simplemente nodos en una red compleja de relaciones y difcil de representar en diagramas
de fl ujo tradicionales. Vamos a considerar las implementaciones de esto en un momento.

Otro esfuerzo para definir un marco completo de la cadena de valor se llev a cabo por el TeleManagement Forum, un

consorcio de empresas de telecomunicaciones. Su marco est altamente adaptado a las necesidades de las empresas de

telecomunicaciones. Por lo tanto, no puede ser utilizado por nontelecoms, pero proporciona un enfoque integral para las

compaas de telecomunicaciones.

Adems de SCOR, VRM, y eTOM, hay una serie de otras iniciativas en marcha para crear entornos de
procesos de negocio. AQPC ofrece un marco que incorpora elementos de SCOR. ITIL y COBIT son los marcos
ms especializados que pueden ser utilizados por los departamentos de TI. El consorcio de la industria de
seguros, ACORD, est trabajando en un marco de trabajo para la industria de seguros, Grupo de Trabajo de
Finanzas de la OMG est trabajando en un marco para financiar empresas, y es probable que haya otros que no
hemos odo hablar todava.

Todos estos esfuerzos marco no slo proporcionan a las empresas una manera fcil de crear una arquitectura de
procesos, pero se centran todos en los diversos aspectos relacionados con la creacin y mantenimiento de una
arquitectura de procesos. Ya se habla sobre la mejor manera marcos modelo, y hay herramientas de software que se
estn desarrollando para ayudar a las empresas utilizan los diversos marcos. ISSSP tiene un SIG se centr en la forma
de integrar los modelos de SCOR con los esfuerzos de desarrollo de Six Sigma y otras iniciativas similares, sin duda,
van a aparecer en los prximos aos. Una vez que las empresas aceptan la idea de que no es necesario para crear su
propia arquitectura de procesos desde cero, muchos aspectos diferentes del proceso de trabajo van a cambiar poco a
poco.

6.3.3 Roger Burlton, Proceso de Alcance y Valor de cadena Diagramas

Roger Burlton, un consultor proceso bien conocido, tambin est muy en la tradicin de gestin, y su
libro, Gestin de Procesos de Negocio, que fue publicado
 P. Harmon

Controles proceden de otros procesos en

Procesos Core
Proceso
Gestin de arquitectura o de un actor externo o un
Apoyo a la
Proceso de facilitador de procesos Definir medidas
m metro
Definir
clave medidas clave

apoyo apoyo
Proceso Informacin que ser referenciado por procesos Proceso
Mtodos y reglas que controlarn y
restringir el procesamiento
procesos
Procesode procesos
Procesode
central central
guas
Resultado del
Gestin de Entradas a Fuera proceso: Gestin de
En
proceso: Material que El proceso que se est Informacin de
se transforma la materiales
Insumos p Analizado
informacin para ser poner
transformado Las salidas pasan a
provienen de ut
(Por ejemplo Verificar Producto) procesado otros
otros procesos en procesa Unidos Estados procesos en la
la arquitectura para ser
s s
cambiados arquitectura
o de un cambiado oa un
actor externo habilitadores
actor externo

Las personas asignadas a las Tecnologas de

procesos usados en el proceso de

Las instalaciones que se utilizan

m
Definir Proceso de

medidas clave asistencia Habilitadores provienen de otros procesos en

ProcesoNcleo
Gestin
Procesosde
de
arquitectura o desde una unidad externa
Tenedor de apuestas

Higo. 14 Diagrama alcance del proceso de Burlton 64

en 2001, es, por lo que sabemos, el primer libro para usar el trmino BPM en su sentido moderno (Burlton 2001 )
(Burlton 2010 ). Al igual que con todos los que trabajan en la tradicin de gestin, Burlton hace hincapi en la
necesidad de alinear las organizaciones desde la parte superior, abajo, para asegurar que los procesos se miden y
se puede demostrar que apoyar a los clientes y los objetivos estratgicos. Del mismo modo, se pone tanto nfasis en
la gestin y la forma en que los empleados implementar los procesos como en la organizacin formal de los propios
procesos.

Del mismo modo que Rummler se asocia a los procesos flujo diagramas (Rummler-Brache Diagramas) que
incluyen swimlanes y una lnea superior para los clientes del proceso, Burlton se asocia con los diagramas de
proceso alcance o IGOEs (entradas, guas, salidas y Facilitadores) (ver figura . 14 ).

diagramas de alcance representan una extensin de un tipo anterior de diagrama que se encuentra en una metodologa

de la Fuerza Area de los Estados Unidos - IDEF - sino que se extendi por Burlton y otros para apoyar el trabajo de alto

nivel de anlisis de procesos. diagramas IGOE son particularmente tiles para el anlisis de los problemas asociados con los

tipos de procesos que encontramos en las arquitecturas de proceso y en marcos como el SCOR y VRM - procesos que

vinculan, de manera compleja, con una variedad de otros procesos del ncleo, de gestin y de apoyo. Tambin son tiles

para realzar el papel de las polticas y las normas y los problemas de gestin y de los empleados que son ignorados en gran

medida en los diagramas de fl ujo tradicionales.

El proceso-in-mbito de aplicacin se coloca en el cuadro central. Luego se examinan las entradas y

salidas. Las fuentes de las entradas y los que reciben las salidas son tambin identificado. Luego, adems,
uno mira a las guas - informacin que controla el
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio sesenta y cinco

ejecucin del proceso, incluyendo las reglas de negocio y polticas de gestin - y vemos lo que permite que
el proceso, incluyendo empleados, datos de aplicaciones informticas, y la disposicin fsica del entorno de
trabajo. A medida que definen los flujos de entrada y salida del proceso-en-alcance, buscamos problemas y
tambin comenzamos a de fi nir cmo vamos a medir la eficacia del proceso y donde los problemas
parecen residir.

A medida que las empresas empiezan a trabajar con arquitecturas de proceso, necesitarn a fin de centrarse
en los procesos espec fi cos y examinar todas las relaciones entre un proceso de alto nivel dado y todos los
dems procesos asociados a ella. proceso Rummler-Brache diagramas de flujo se han convertido en los diagramas
BPMN. No nos sorprendera al hallar que los diagramas IGOE de Burlton, o algo muy similar, evolucionarn hacia
un nuevo tipo estndar de diagrama que los interesados en los marcos de las arquitecturas de arena de proceso va
a utilizar para documentar, analizar y procesos de negocio modelo de alto nivel. Algunos autores han comenzado a
referirse a este tipo de diagrama como un diagrama de la cadena de valor.

6.4 Modelos de Madurez de Proceso

CMM y CMMI siguen siendo las descripciones ms populares de la madurez del proceso, sino que son vistos cada vez ms

como demasiado orientado hacia las preocupaciones de los grupos como el Departamento de Defensa de Estados Unidos, que

utiliza este enfoque para evaluar los contratistas. En los ltimos aos, hemos visto varios esfuerzos dirigidos a la produccin de

modelos de madurez que estn ms en lnea con las preocupaciones de los arquitectos de procesos de negocio.

Uno de estos esfuerzos, el Modelo de Madurez de Procesos de Negocio, fue desarrollado por Bill Curtis y Charles
Weber, los investigadores que anteriormente haban trabajado con SEI. Su esfuerzo result en un estndar de
madurez orientado al proceso, BPMM, que ha sido adoptada por el OMG ( www.bpmn.org ).

Otro esfuerzo ha sido dirigido por el Dr. Michael Rosemann y Tonia de Bruin en el Grupo de Investigacin en
Gestin de Procesos de Negocios de la Universidad de Tecnologa de Queensland, Australia, y se ha llevado a
cabo en conjuncin con un esfuerzo relacionado, que est siendo llevado por TomDavenport y Brad potencia en
Babson College (Rosemann et al. 2006 ). Este grupo ha sido el desarrollo de un modelo holstico para la madurez
BPM (Rosemann y vom Brocke 2010 ). En esencia, este trabajo se ha extendido el modelo CMM a tres
dimensiones y trata de coordinar una gama ms amplia de variables en sus caracterizaciones de madurez. Este
modelo ha sido derivado de un estudio exhaustivo de la literatura relacionada en las reas de modelos de
madurez y los factores crticos de xito de Gestin de Procesos de Negocio. El modelo se ha aplicado en una
serie de estudios de casos, y los hallazgos de estos estudios de casos motivados revisiones adicionales. En lugar
de simplemente analizar los esfuerzos actuales de los procesos, el modelo de madurez desarrollado por
Rosemann y otros ha demostrado ser til para ayudar a las empresas a desarrollar sus estrategias de BPM y
crear hojas de ruta para guiar sus esfuerzos en curso de proceso.
 P. Harmon

Todos estos esfuerzos, y, sin duda, otros que no conocemos, tratan de proporcionar herramientas que las
empresas pueden utilizar para caracterizar la forma en que actualmente gestionan los procesos y sugerencias
acerca de qu medidas pueden tomar las empresas para mejorar su rendimiento. Los costes para el usuario rango
de unos pocos miles de dlares por una evaluacin "rapidito" por un consultor individual, a ms de $ 100.000 para
una evaluacin muy detallada por un equipo certi fi cado. el modelo de madurez no es el enfoque correcto para
todos, pero muchas empresas han encontrado que estas evaluaciones pueden servir como una forma de reunir a
su organizacin y centrar la atencin de todo el mundo en un esfuerzo de mejora de la gestin de procesos espec
fi co. Otros utilizan las evaluaciones para establecer hitos y luego volver a evaluar en los aos siguientes para
determinar su mejora y mantener su enfoque. Es una herramienta que muchas empresas han encontrado muy til,
y que, sin duda, ser testigo de ms trabajo en este mbito en un futuro prximo.

6.5 Sistemashandeexperimentado
organizaciones Medicin conproceso integrado
este enfoque. 66

La mayora de los practicantes de procesos de negocio han tenido dificultades para des sistemas de medicin de
procesos sistemticos multa. Es relativamente fcil de des fi ne las medidas que se pueden utilizar para determinar si un
proceso espec fi co est funcionando eficientemente fi. Es mucho ms difcil de determinar si un determinado proceso
se contribuye a la felicidad del cliente o el xito de la empresa. Lo que se necesita es una manera de alinear
sistemticamente objetivos de la empresa con las metas del proceso. Por el momento, el enfoque que est atrayendo la
mayor atencin es una variacin en el sistema de cuadro de mando integral popularizado por Kaplan y Norton. Hoy en
da, hay para
mando una gran
cadavariedad
cadena de
de cuadros de mando,
valor, y despus deincluyendo Six Sigma
cada proceso cuadros
importante de mandos
y cada y SCORcards
sub-proceso, (Gupta 2006 ;
etc. Algunas
Bolstorff y Rosenbaum 2007 ; Poluha 2007 ). El verdadero desafo, sin embargo, no es para llegar a un cuadro de mando
en la que grabar una variedad de medidas, sino para crear un sistema que alinea las medidas de la parte superior a la
parte inferior de la organizacin.

La mayora de los cuadros de mando desarrollados por los que trabajan en la tradicin Balanced Scorecard han
tendido a alinearse medidas funcionales o departamentales en lugar de medidas de proceso. El uso de un sistema de
este tipo, se comienza por la creacin de un cuadro de mando Organizacin. A continuacin, cada divisin o
sus procesos. En efecto, comenzamos con un cuadro de mando de la organizacin, a continuacin, crear cuadros de
departamento crea su propia variante de la Organizacin cuadro de mando, que muestra cmo la divisin o
departamento medirn su contribucin al esfuerzo de organizacin. Del mismo modo, cada departamento o grupo en
cada divisin crea su propia tarjeta de puntuacin para mostrar cmo se va a apoyar el esfuerzo de divisin. Una vez
que las tarjetas estn completos y alineados, las tarjetas se utilizan para evaluar la solicitud divisional, departamental y
directores de grupos responsables de cada unidad de negocio. Una amplia variedad de organizaciones que
actualmente usan alguna ligera variante de este enfoque.

Imagnese la adaptacin del cuadro de mando para una empresa que es serio acerca de medir el rendimiento de
evolucin de la gestin de procesos de negocio 67

Medidas organizativas

Medidas departamentales se deriva de

Medidas Medidas de
medidas de organizacin
financieras clientes

Medidas
Medidas Medidas de departamentales
Las medidas financieras clientes
Aprendizaje y
de proceso Crecimiento Las medidas de actividad se
internos Medidas derivan de Dept.
Las medidas Aprendizaje y
medidas
de proceso Crecimiento
internos Medidas
Medidas de

Medidas Medidas de actividad

financieras clientes

Medidas Medidas de
financieras clientes
Las medidas Aprendizaje y
Cadena de valor
de proceso Crecimiento
medidas internos Medidas
Las medidas Aprendizaje y
de proceso Crecimiento
internos Medidas

Medidas Medidas de
financieras clientes

Las medidas Aprendizaje y

Nivel 1 Proceso de proceso Crecimiento

medidas internos Medidas

Higo. 15 sistema de puntuacin doble para una empresa con tanto los gerentes funcionales y de proceso el alcance y la

La mayora de las organizaciones que adoptan la gestin de procesos de una manera significativa, sin embargo,
tambin mantienen una estructura funcional y terminan con un patrn de matriz, con algunos directivos responsables de
procesos y otros por unidades funcionales. Esto requiere un doble conjunto de cuadros de mando, como se ilustra en la
Fig. 15 . En este caso, uno se divide los objetivos de la organizacin entre los objetivos que estarn a cargo de un gerente
funcional y otros que sern responsabilidad de un gerente de la cadena de valor y luego proceder a descomponer cada
uno independientemente. Se hace con cuidado, esto puede proporcionar una organizacin con ideas interesantes sobre
cules de sus objetivos son realmente depende de los procesos y que son independientes de las consideraciones de
proceso.

La alineacin de los sistemas de medicin de procesos a travs de las jerarquas de cuadro de mandos es relativamente

nueva y hay una gran cantidad de experimentacin de pasar a determinar las formas ms e fi ciente para crear y gestionar estos

sistemas (Gupta 2006 ; Herrero 2007 ).

6.6 Gestin del cambio cultura y transformaciones

organizacionales

En adicional a las preocupaciones ms o menos tcnicos, las empresas estn muy interesados en las herramientas y
tcnicas que facilitan los cambios a gran escala en sus organizaciones.
 P. Harmon

Muchas empresas han puesto en marcha programas para hacer los gerentes y los empleados sean ms
conscientes de la importancia de la calidad o de los procesos. Muchos otros han puesto en marcha programas
para lograr algn cambio cultural ms estratgico - a veces llamado transformacin de la organizacin - como
cuando una empresa trata de cambiar de una tcnica a una orientacin centrada en el cliente, o de ser
manufactureras orientadas a estar orientada al servicio (caso Hilti vom Brocke et al. 2010 ).

Cualquier persona que quiera un ejemplo trivial de esta necesidad slo se mira la fusin HP-Compaq. HP
era bien conocida como una empresa de ingeniera orientada hacia la excelencia operativa que no era muy
bueno en la comercializacin. Compaq fue en gran medida una empresa de marketing. En los primeros das
embriagadores de la fusin, los ejecutivos especularon que la nueva HP sera capaz de combinar lo mejor de
ambos. Cuando tom inicialmente la fusin lugar, el equipo ejecutivo fue equilibrado entre Compaq y HP
ejecutivos. Dos aos ms tarde, slo haba uno o dos ejecutivos de Compaq todava en el equipo ejecutivo.
Para aquellos que observaron la fusin de cerca, era obvio que la vieja cultura de ingeniera de HP haba
rechazado el posicionamiento de marketing que fue representado por Compaq.

Figura diecisis sugiere algunas de las actividades de cambio de cultura que se producen y contrasta el cambio de cultura

con las preocupaciones sobre las metodologas ms tradicionales de procesos, herramientas y tcnicas. libros de divulgacin

sobre la transformacin de la organizacin o el cambio de cultura a menudo ofrecen lugares comunes. Sin lugar a dudas, es

importante para comunicarse con todo el mundo y conocer juntos y tal vez incluso compartir una experiencia de escalada en

roca. Ms all de eso, sin embargo, cualquier persona que realmente ha tratado de transformar una empresa sabe que se

requiere un gran esfuerzo de arriba hacia abajo y de un alto ejecutivo muy contundente para impulsar los cambios y un plan bien

estructurado para conducir el esfuerzo. transformacin de la organizacin es de poltica y de motivacin, as como la

comunicacin.

Metodologas, Herramientas y Tcnicas Cambio de la cultura

La adopcin de una metodologa Creacin de

Los administradores ponerse detrs
Nivel de una Arquitectura de Procesos de Negocio
Empresa Proceso establecer una visin

establecimiento de las expectativas

El establecimiento de un proceso de medicin de

rendimiento del sistema de formacin de empleados en

un proceso de Modelado de Procesos Metodologa del

Conseguir empleados detrs Proceso de
Nivel Proceso de Seguimiento Resultados en un diario /
establecimiento de objetivos de mejora de
proceso semanal
procesos establecimiento de las

expectativas

Nivel de aplicacin Utilizando una herramienta BPMS para crear La reorientacin de informacin y recursos humanos
aplicaciones para apoyar los procesos de negocios que aceptan
La vinculacin de Capacitacin Laboral de Procesos las salidas del proceso como el mejor juez de

Resultados

Higo. diecisis Herramientas y tcnicas frente a las actividades de cambio de cultivo 68

 69

Hemos visitado varias empresas y se han contado por los altos ejecutivos que tienen la intencin de reorientar
sus empresas, para hacerlas ms centrada en el proceso. Si todo lo que quieren decir es que tienen la intencin de
analizar sus procesos de manera ms eficaz y comenzar a recopilar datos sobre sus procesos que apoyarn mejores
decisiones, a continuacin, por lo general estamos razonablemente con fi anza que pueden tener xito. Si, por el
contrario, en realidad estn hablando de una transformacin importante en la organizacin y que quieren crear una
Alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio
empresa, como el negocio del automvil de Toyota, en el que cada gerente y el empleado se obsesiona con el
proceso y la calidad, entonces estamos por lo general mucho menos optimista acerca de su perspectivas. Ponga un
poco diferente, transformacin organizacional es muy duro.
transicin razonable ser la cultura ms equilibrado. En este punto, sin embargo, parece probable que 3M rechazar El

Las mejores historias de cambio cultural que conocemos proceden de la comunidad de Seis Sigma. Seis Sigma a
menudo
ao y losse ha introducido
mrgenes y fuertemente
operativos apoyado
que crecieron por el
de 17% CEO de
a 23%, se la compaa.
podra haber Uno piensa
pensado queen3M
Jack Welsh,
haba en una
hecho GE, que
hizo una parte significativa de la bonificacin de todos los ejecutivos de alto nivel depende de la obtencin de
resultados con Six Sigma. En estas circunstancias transformacin de la organizacin es mucho ms probable.

argumentaron que Seis Sigma es de alguna manera incompatible con la innovacin. Dado el crecimiento de 22% al
Considere, sin embargo, la situacin discutida por Business Week en su 11 de junio de emisin de 2007. La
historia de la cubierta estaba en 3M y describi cmo 3M contrat a James McNerney como CEO en 2000. McNerney
previamente haba trabajado para Jack Welch en General Electric y prometi, cuando se contrat, para utilizar Six
las ventas de los productos liberados durante los ltimos 5 aos se redujo al 25%. Aquellos que se quejaban
Sigma en 3M para hacer la organizacin para el proceso de concentracin. Las acciones de 3M estaba abajo - que se
haba quedado casi planas durante la dcada de 1990 hiperactivos - y los analistas ms fuera pensaba que era
demasiado personal 3M. McNerney introdujo Seis Sigma tras el despido de 11% de la plantilla (8.000 personas). Miles
productos vinode
de empleados de3M
productos lanzados encomo
fueron capacitados los ltimos 5 aos.
correas negrasEn el momento
y muchos msen McNerney
recibieron izquierda,
formacin el porcentaje
Cinturn de
Verde. La
compaa abraz tanto DMAIC y Diseo para Six Sigma y comenz a mejorar sus procesos con una venganza.

histricamente se haba enorgullecido en el hecho de que, en un momento dado, al menos un 33% de sus ventas
McNerney recort los gastos de capital en un 22% a partir de $ 980 millones a $ 763 millones en su primer
ao y se redujo a $ 677 en 2003. Los mrgenes operativos pas de 17% en 2001 al 23% en 2005. Como
porcentaje de las ventas, los gastos de capital se redujo de 6.1 % en 2001 al 3,7% en 2003. Los bene fi cios
siempre una empresa que promueve la innovacin. Es el lugar donde se inventaron Thinsulate y Post-It. La compaa
bajo McNerney creci en un 22% al ao.

Despus de cuatro aos y medio, McNerney dej 3M para convertirse en el nuevo director general de Boeing. Teniendo
esfuerzo de Six Sigma. La principal queja entre la gente de 3M fue que "la innovacin" estaba abajo. 3M haba sido
en cuenta la formacin y los buenos resultados, se podra haber pensado que 3M, una empresa con anterioridad famoso por

su enfoque innovacin de productos, podra haber hecho la transicin a un proceso ms orientado operacionalmente o

cultura. De hecho, de acuerdo con

Business Week, El sucesor de McNerney en 3M, George Buckley, de inmediato comenz a marcar de nuevo el
 P. Harmon

el esfuerzo en la transformacin de la organizacin y regresa a las normas de su anterior, la cultura orientada a la

innovacin centrada en el producto.
Como sugerimos: el cambio cultural es difcil. Se necesita un esfuerzo masivo y sostenido, e incluso entonces a
menudo falla. Claramente, cualquier persona interesada en el cambio del proceso va a querer prestar mucha atencin a la
evolucin en esta rea en los prximos aos.

7 Iniciativas de nivel de proceso

Las iniciativas a nivel de proceso se centran en proyectos que buscan crear, redisear o mejorar los procesos de negocio

espec fi cos. En este nivel, las empresas estn interesadas en metodologas y herramientas que pueden utilizar para llevar a

cabo proyectos
Howard Smith de
ha cambio
escrito de
unanegocio.
maravillosa serie 70

7.1 El nfasis en la innovacin

Repentinamente, Innovacin es un trmino muy caliente. Es reemplazado recientemente gil y Excelencia

como el premio de eleccin en la prensa de negocios. Incluso podra reemplazar BPM como una forma popular
para describir las iniciativas de procesos. Diccionario de la Real Academia Espaola sugiere que Innovacin implica:
(1) la introduccin de algo nuevo, que puede ser (2) una idea, un mtodo o un dispositivo. los Diccionario de
ingles Oxford sugiere la palabra se deriva del latn, donde se hace referencia a la introduccin de novedad y que
fue primero utilizado en Ingls, en algo as como su significado actual, en 1297. Est claro que no estamos
hablando de un nuevo concepto aqu. Tambin es evidente que las empresas siempre han tratado de ser
innovador. Un empresario crea algo nuevo cuando comienza un nuevo negocio y un gerente es innovadora
cuando se introduce un nuevo proceso. El marketing es innovadora cuando introducen una nueva campaa
que adoptaron TRIZ para su uso con los esfuerzos de mejora Seis Sigma (Silverstein et al. 2005 ). Recientemente,
publicitaria que llama mucho la atencin, y el desarrollo de nuevos productos innova cuando utilizan las nuevas
tecnologas para crear un nuevo producto o servicio.

Si nos centramos ms estrechamente en la innovacin en el contexto del cambio de proceso, podemos dividir la
literatura reciente, a grandes rasgos, en tres grandes montones. Una escuela hace hincapi en la creatividad y se centra
en la lluvia de ideas y una variedad de tcnicas relacionadas que pueden ayudar a los equipos de la gente piensa de vas
alternativas para realizar una tarea. Esta escuela podra resumirse como la escuela de pensamiento creativo.

Una segunda escuela se deriva de la obra de Genrich Altshuller, un terico ruso que ha creado un
enfoque sistemtico o "ingeniera" - llamada TRIZ - que puede ser utilizado para examinar los problemas y
generar nuevas posibilidades. TRIZ es un acrnimo ruso que significa algo as como la teora de resolucin
de problemas inventiva, y se desarroll originalmente en relacin con el trabajo sobre el anlisis de patentes
(Altshuller
1984 ). La mayor parte del inters inicial en TRIZ, en los EE.UU., fue generado por los profesionales de Six Sigma
de la gestin de procesos de negocio 71

de columnas para BPTrends en la que ha mostrado cmo TRIZ puede ser utilizado en conjuncin con el
rediseo de procesos (Smith 2007 ). La tercera mayor uso del trmino Innovacin est siendo impulsado por
Michael Hammer, que ha escrito sobre la importancia de la innovacin (Hammer 2004 ). contrastes de
martillo Innovacin con Mejora y sugiere que hay veces en las que simplemente quiere mejorar los procesos
existentes y luego hay otros momentos cuando se quiere innovar y cambiar por completo la forma de hacer
negocios. En otras palabras, es simplemente usando Martillo Innovacin como sinnimo de reingeniera.

Hemos escuchado a la gente argumentan que la innovacin distingue entre la mejora de procesos y
rediseo de procesos. Martillo parece sugerir que la innovacin distingue entre reingeniera y rediseo, ya
sea o mejora. No creemos que sea la distincin es muy til. Seamos realistas: casi todo el mundo se
dedica a la introduccin de nuevas ideas, nuevos mtodos y nuevos dispositivos. Algunos son "nuevos"
que otros, sin duda, pero cada uno est buscando nuevas maneras de hacer las cosas. Est claro que si
vamos a dar sentido a Innovacin, vamos a necesitar un continuo. La mejor serie continua que hemos
encontrado es proporcionada por Charles A. O'Reilly III y Michael L. Tushman. O'Reilly y Tushman ( 2004 )
Revisar una amplia variedad de diferentes ejemplos de innovacin y terminan proponiendo el continuo
representado en la Fig. 17 .

En la zona superior de la flecha en negrita en la figura. 17 , Se describen las tres categoras que
O'Reilly y Tushman utilizan para asignar los diversos ejemplos de innovacin que estudiaron. Por debajo de la flecha
en negrita, hemos enumerado los tres enfoques generales para procesar el cambio. Obviamente, la Fig. 17 es un
proceso continuo y hay todo tipo de casos que estn sobre la recta entre las innovaciones incrementales e
innovaciones discontinuas, pero al menos esta cifra sugiere por qu todo tipo de personas van a utilizar el trmino Innovacin
para significar cosas diferentes. Una vez que se da cuenta de que la innovacin es por lo general slo un sinnimo de
cambio de proceso o producto y acepta que hay toda una serie continua de posibilidades, a continuacin, el truco,
para una empresa concreta, se convierte en una cuestin de conseguir la mezcla correcta.

Todo el mundo va a escuchar mucho ms sobre la innovacin en los prximos aos (Seidel y Rosemann 2008
) (Seidel et al. 2010 ). Conseguir una buena idea de lo que se trata,

Las innovaciones
Las innovaciones
Las innovaciones discontinuas
arquitectnicas
incrementales Tecnologa o proceso avanza avances radicales que pueden
Pequeas mejoras en para cambiar fundamentalmente un modificar considerablemente la base
productos existentes o componente o elemento de la de la competencia en
operaciones empresa una industria

Reingeniera de
La mejora de Rediseo de procesos
(BPTrends Rediseo, procesos
procesos
SCOR Rediseo de (cambios en la estrategia o la
(Seis Sigma - DMAIC)
instalacin ERP) visita de la compaa
Modelo)

Higo. 17 La innovacin continua O'Reilly-Tushman El Alcance y evolucin

 P. Harmon

y se centra en lo que es importante, y lo que se puede utilizar en su empresa hoy en da, son importantes. Del mismo
modo, cada lector debe entender que habr un montn de tonteras venda en el nombre de la innovacin y debe
tratar de no se dejen arrastrar por cualquiera de estrechos de fi niciones o por las correlaciones espurias que siempre
parecen acompaar cualquier nueva jerga de negocios caliente. La lnea de fondo, sin embargo, es que si la
administracin quiere hablar de innovacin, a continuacin, procesa los profesionales deben estar preparados para
decir, podemos hacer que la innovacin suceda.

cambiando 72

7.2 analizar y modelar procesos complejos

Otra rea de trabajo de proceso que est recibiendo mucha atencin implica el anlisis y modelado de
procesos complejos. Hay diferentes maneras de describir procesos complejos. Algunos hacen hincapi en
que son nicos
utilizado, - como
pero debido cuando
a que un mantener
no podan rm ingeniera fi crea
las bases un proceso
de reglas. parahumano
Un experto crear un producto
siempre nico. Algunas
est aprendiendo y
industrias se refieren a ellos como los casos. Keith Harrison-Broninski ha escrito mucho acerca de ellos y
ha hecho hincapi en que los procesos de colaboracin que requieren las personas a la red para
encontrar soluciones nicas (Harrison-Broninski 2005 ) (Harrison-Broninski

2010 ). A veces pensamos en ellos como sistemas expertos - procesos que requieren decenas de miles de
reglas si uno fuera a tratar de describir los procesos de toma involucrados. El OMG ha publicado
recientemente una solicitud de informacin acerca de lo que denomina procesos de negocio dinmicos.
Sin embargo se les describe, todos reconocemos que hay procesos y actividades que son muy difciles de
restringidos (por ejemplo, anlisis de meningitis), no porque no poda capturar los miles de reglas de un experto humano
analizar o describir.

Es bastante fcil de describir procesos complejos un nivel muy alto; por supuesto, slo tiene que crear una caja
llamada "Diseo de la configuracin de software", "Gestin de Marketing," o "Escribir Plan de Negocios." Al comenzar a
perforar hacia abajo, sin embargo, se da cuenta de lo poco que sabemos acerca de cmo estas actividades se hacen
realidad . Estos son procesos que - dado tecnologas actuales - son imposibles de automatizar de una manera rentable.
En otras palabras, los procesos complejos desafan nuestra capacidad para definir los procedimientos espec fi cos
implicados.
finales de 1980. El esfuerzo de los sistemas expertos no pudo crear aplicaciones tiles, en los dominios incluso bastante

Figura 18 sugiere un continuo de lo simple a procesos muy complejos. Procesos de fabricacin de lnea de
produccin fueron fciles porque se trataba de ver lo que se hace. Muchos procesos de servicio son ms complejas,
pero todava puede ser definido sin demasiada di fi cultades. En el otro extremo de los procedimientos, sin
embargo, no son procesos complejos o dinmicos. La mayora de las empresas no se centran en la de fi nicin de
los puestos de trabajo, pero se concentran, en cambio, en la contratacin de personas que ya han demostrado que
pueden realizar las actividades.

A medida que ya se ha sugerido, los desarrolladores de sistemas expertos se han centrado en este tipo de proceso a
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 73

Procesos de Procesos Procesos

procedimiento ms muy
simples complejos complejos

Una secuencia paso a paso Reglas o Una secuencia de ramificacin Muchos Secuencia definida por Proceso
pocos puntos de decisin bien definida el Reglas o Decision Points Un tema menos La evolucin de la heurstica y
contenido de materias bien definidas adivina la materia
Importar

Los empleados ordinarios Trabajadores del conocimiento expertos

lnea de fabricacin Reparacin de Equipos Desarrollo de Nuevos Productos Diseo

Bookeeping ventas Esfuerzo de campo de de Sistemas Software
al por menor ventas Planificacin Grupo Consulting, internista

Puede automatizarse Imposible difcil de automatizar

Higo. 18 Un continuo proceso de complejidad

sus reglas como los cambios en el entorno y el conocimiento evoluciona. El uso de las tcnicas existentes, un sistema experto

no est actualizado el da despus de que se haya completado.

Recientemente nos fijamos en una herramienta BPMS, la Suite de EMC Documentum BPM que ha introducido una
forma de hacer frente, de manera indirecta, con algunos de los ms complejo proceso de las actividades de colaboracin
modeladores se encuentran. En esencia, un desarrollador crea un tipo especial de actividad, que el producto EMC llama
una "e-habitacin." Cuando se hace una entrada a una instancia de la actividad cuando se est ejecutando el proceso,
varios empleados asociados a la actividad son noti fi y puede crear un cuadro de dilogo web que se centra en la creacin
de la salida deseada. Si furamos para definir algunas de las actividades que componen un proceso de e-habitacin, que
habra fi actividades nd como: Proyecto Nombre, identificar quin debe participar, enviar mensajes de correo electrnico
invitando a la gente a e-reunin, los pasos de fi ne en el proyecto, de fi papeles ne de los miembros del equipo de proyecto,
etc. en efecto, el producto de BPMS evita el problema de analizar la actividad y simplemente reconoce que las personas
tendrn que colaborar para llegar a una solucin, y luego ofrece trabajo en grupo para facilitar su colaboracin.

Otro enfoque para el anlisis complejo proceso se denomina anlisis de la tarea cognitiva (Crandall et al. 2006 ).
Cuando primero empezamos a analizar los problemas de comportamiento humano, a finales de 1960, las tcnicas
que utilizamos se denomina generalmente "anlisis de tareas de comportamiento." Este trmino refleja la tendencia
dominante en la psicologa a finales de 1960 - conductismo - que se destaca la observacin de la actividad
declarada. A fines de 1970, sin embargo, la mayora de los psiclogos acadmicos haban vuelto al estudio de la
cognicin. El uso de nuevas tcnicas, principalmente derivados de trabajo con ordenadores, los psiclogos
comenzaron a conceptualizar intrpretes humanos como sistemas de procesamiento de informacin, y hacer
preguntas acerca de la naturaleza del procesamiento cognitivo humano. La nueva psicologa cognitiva pone su
nfasis en la observacin y fue al menos tan rigurosos como el conductismo. Un clsico de principios de anlisis de
tareas cognitivas era Allen Newell y Herbert A. Simon Resolucin de Problemas humano. En Resolucin de
Problemas humana, Newell y Simon ( 1972 ) Analizaron una variedad de tareas cognitivas humanas, incluyendo
criptoaritmticos, la lgica y el juego de ajedrez y alcanz una variedad de interesantes conclusiones que sirvieron
de base para varias dcadas de trabajo, tanto en la psicologa cognitiva y la inteligencia artificial. De hecho, se
podra argumentar que
 P. Harmon

su trabajo condujo directamente a los sistemas expertos y, ms recientemente, a anlisis de tareas cognitivas. El punto clave

para hacer aqu, sin embargo, es que los psiclogos y cientficos informticos pasaron varios aos, a principios de la dcada

de 1980 el desarrollo de tcnicas para capturar la experiencia humana y el conocimiento experto incrustar en los sistemas de

software.

El trabajo en la psicologa cognitiva condujo al desarrollo de sistemas expertos. Ellos no han proporcionado a ser muy
til, pero las mismas tcnicas estn siendo utilizados en los esfuerzos de anlisis de las reglas de negocio y en el anlisis
de tareas cognitivas, que se basan en muchas de las tcnicas utilizadas en el diseo de sistemas expertos. Los modelos
de objetos se construyen para describir los conceptos y estructuras de conocimiento utilizados por los responsables de las
decisiones humanas y reglas estn escritas para describir las decisiones especficas.

El nfasis hoy en da, sin embargo, est en evitar las actividades de expertos y se centra en las tareas llevadas a
cabo por los trabajadores del conocimiento. Mientras que un verdadero experto, un ingeniero que podra disear un
tanque de batalla M1, podra tener modelos con muchos cientos de objetos y el uso de diez o veinte mil reglas, los
nivel de proceso, hay otras metodologas y tcnicas que son apropiadas para el nivel de aplicacin. 74
soldados que diagnostican problemas M1 Tanque de batalla en el campo slo se podran requerir un centenar de objetos
y una mil reglas.
La tendencia, en otras palabras, es ignorar la verdadera experiencia, que es demasiado difcil de analizar o mantener -
dado nuestras tcnicas actuales - y centrarse en analizar el conocimiento de que los trabajadores del conocimiento ejercer
sobre sus tareas ms circunscritos pero an exigentes. El trabajo de los trabajadores del conocimiento es, por supuesto,
pases para apoyar los nuevos procesos. Al igual que hay retos, metodologas y tcnicas que se utilizan a
muy importante y valioso, y si podemos capturar porciones significativas de la misma, podemos compartirlo, y lo utilizan
para disear procesos que pueden contribuir significativamente al valor de nuestras organizaciones. Hasta la fecha, el
anlisis de tareas cognitivas ha demostrado ser muy caro, y es en gran parte confinadas a las tareas complejas requeridas
por las instituciones, al igual que las organizaciones militares, que han de formar a un gran nmero de nuevos reclutas para
operar el equipo
requieren muy complejo
cambios. En casosenextremos,
un perodoomuy cortotendr
fi cinas de tiempo.
queAser
medida que seaaprende
cambiado ms,lugares
diferentes sin embargo, podemos
en diferentes
esperar que las nuevas herramientas y tcnicas harn que sea ms fcil analizar y automatizar las tareas ms complejas
en la mayora de las organizaciones.

desarrollado o cambiado.
La lnea divisoria Del
entre lo mismo
que puedemodo, las descripciones
ser analizado de trabajo
y automatizado seguirymovindose
programas en
de la
capacitacin
prxima dcada. El
xito practicante proceso tendr que estar al tanto de dnde est la lnea en cualquier punto en el tiempo para
asegurar que los procesos de l o ella elija para analizar y automatizar estn dentro de los medios disponibles en ese
momento en el tiempo.

nivel de aplicacin. Si se modifica un proceso, por lo general implica que el software tendr que ser

8 Iniciativas nivel de ejecucin

El desarrollo de soluciones espec fi cas a problemas de procesos de negocios por lo general se produce en el
 75

8.1 Sistemas de Gestin de Procesos de Negocio (BPMS)

Un cambio importante se ha producido en esta dcada. Los hombres de negocios se han dado cuenta de que ya no es
un servicio de apoyo, sino un elemento integral de la estrategia de la empresa. Los administradores de TI, por su
parte, han decidido dejar de centrarse en la tecnologa y el apoyo, como tal, y centrarse, en cambio, en la forma en
existe,
que comoadel
ayudan alcance
poner y la evolucin
en prctica de la gestin
los procesos de procesos
de negocio. de negocio
En esencia, la descripcin de los objetivos y el
funcionamiento de los procesos de negocio se ha convertido en el lenguaje comn que tanto los ejecutivos de
negocios y gerentes de TI hablan. Esta reorientacin, tiene, a su vez, dio lugar a una reconsideracin radical de cmo
soporta los gerentes de empresas y para el desarrollo de paquetes integrados de paquetes de software de Gestin de
proveedores han adquirido entre s para ensamblar el conjunto adecuado de las capacidades. Por todo ese esfuerzo, an
Procesos de Negocio. herramientas de software que, hace una dcada, se han descrito como fl ujo de trabajo,
inteligencia de negocios, motores de reglas, o herramientas de integracin de aplicaciones empresariales, se integran
juntos y hablar de ellos como productos BPMS (Khan 2004 ).

capacidad regla e incorporado BI (zur M Uhlen 2004 ). Ha habido una gran cantidad de consolidacin como los diversos

Nadie, hoy en da, es muy seguro de lo que significa BPMS o cmo los productos BPMS evolucionarn. Es un
mercado de software complejo, se compone, como lo es de los vendedores que anteriormente habran dicho que
tanto, losenvendedores
estaban diferentes de flujo de
nichos (BI,trabajo han aadido
EAI, reglas, EAI y viceversa.
Modelando, CASE), y La
quemayora de los tratando
ahora estn fabricantes
de han aadido una
determinar
exactamente cmo trabajan con los dems para generar una plataforma comn de software de Gestin de Procesos
de Negocio. Muchos usuarios no discriminan entre las herramientas de modelado, tales como ARIS y Casewise, y
suites BPMS como webMethods o WebSphere y aplicaciones suites con algunas capacidades de BPMS, como BizTalk
incorporar capacidades asociadas con una idea de la evolucin de lo que es un producto de BPMS podra incluir. Por lo
y NetWeaver. Tal vez no es importante hacerlo en este momento, ya que todos estn evolucionando rpidamente y
cada uno cambiar a medida que la funcionalidad deseada por los usuarios, despus de haber tenido un cambio de
experimentar con los diferentes productos, se hace ms clara.

estos dominios de software ms antiguas se han apresurado a modificar y ampliar sus productos de software para

En 2003, Howard Smith y Peter escribieron Fingar Gestin de Procesos de Negocio como una llamada de atencin
para las empresas a desarrollar y utilizar productos BPMS para automatizar y gestionar sus procesos de negocio. Smith y
aplicaciones empresariales (EAI), inteligencia empresarial (BI), o incluso aplicaciones ERP. Los vendedores de cada uno de
Fingar la visin de un mundo en el que los gerentes de empresas seran capaces de echar un vistazo a las pantallas de
ordenador y ver cmo sus procesos de negocios estaban llevando a cabo, y luego, si es necesario, modificar sus procesos
para responder mejor a la situacin del negocio en evolucin. En otras palabras, BPMS iba a ser un nuevo tipo de software
- una capa de software que se sent en otro software topof andmanaged todas las personas y elementos de software
los proveedores de BPMS ya existan, que ofrece flujo de trabajo, la documentacin, los motores de reglas, integracin de
necesarios para el control de los principales procesos de negocio. Vale la pena retroceder y preguntar en qu medida esa
visin se ha dado cuenta.

Con unas pocas excepciones, el mercado de software de BPMS no ha evolucionado a partir de cero. En lugar de ello,
 P. Harmon

2008, un mercado de BPMS muy vigorosa con al menos 15 vendedores fi ghting por la cuota de mercado. En este punto, los

proveedores de plataformas - como IBM, Oracle, SAP y Software AG - parecen estar haciendo mejor con proyectos de

automatizacin de procesos que son esencialmente proyectos de EAI. Los proveedores ms pequeos que son ms centrado

en el trabajo de flujo, sin embargo, en su conjunto, todava constituyen aproximadamente la mitad del mercado. Y esto, a su

vez, sugiere la inmadurez actual del mercado de BPMS 2008. En parte, los vendedores se han centrado en lo que mejor saben.

Los vendedores de un fondo EAI se han centrado en la automatizacin de procesos que involucraron principalmente a los

sistemas de software. Los vendedores desde el fondo de un fl ujo de trabajo se han centrado en la automatizacin de procesos

con una gran cantidad de interaccin humana. Y que, a su vez, significa que ambos estn trabajando en procesos de escala

relativamente pequea, o trabajar slo en una parte de los procesos de negocio ms grandes.

Todava estamos buscando buenos estudios de caso que describen los procesos de negocio a gran escala cuyos
puede apoyar a los gerentes de negocios a medida que interactan con los procesos de negocio que hacen 76
administradores ahora monitorear y controlar los procesos que utilizan suites BPMS. La mayora de los productos
"BPMS", hasta la fecha, son, de hecho, los proyectos de flujo o EAI de trabajo que se podran haber hecho en el ao
2000. Ellos son realizados por TI y los gestiona. Esto no quiere decir que no son proyectos de automatizacin
importantes y que los gerentes de negocios no estn contentos de tenerlos en su lugar, pero slo estn comenzando
a darse cuenta de la meta propuesta por Smith y Fingar - para crear sistemas de gestin de procesos de alcance
general, que los gerentes de negocios pueden propia y control (Smith y Fingar 2003 ). Si hay una diferencia importante
entre las aplicaciones de hoy en da "BPMS" y EAI o trabajos aplicaciones flujo que se han construido en el ao 2000,
otros de nosotros y seguir trabajando en los productos BPMS que subsumen la tecnologa para una interfaz que
se establece en el hecho de que EAI de hoy y fl ujo de trabajo sistemas estn diseados para tomar ventaja de la
Internet y, cada vez ms, un Servicio -oriented Architecture (SOA) (Dumas y Kohlborn

2010 ; Cummins 2010 ). proyectos SOA elementales se pueden hacer sin referencia a BPM, pero los proyectos
de SOA sofisticadas, para ser de valor para la empresa, debe estar integrado con un profundo conocimiento de
los procesos de negocio de la organizacin. De hecho, es el nfasis en la SOA, y el papel que desempea la
venta de productos a los desarrolladores de TI. Otros, sin embargo, todava tienen la visin que motiv Smith y Fingar y
infraestructura SOA en el pensamiento de los principales proveedores de la plataforma, lo que explica su
creciente apoyo a BPM y BPMS.

El nuevo nfasis en BPMS y SOA, como las dos caras de la misma moneda, es un arma de doble filo
para la comunidad BPM. Se ha atrado el inters de los proveedores de plataformas e impulsado su
compromiso. Al mismo tiempo, se les ha llevado a enfatizar los aspectos ms tcnicos de BPMS y hacer
discusiones de sonido
Algunos vendedores BPMS
se van fuerams
de lay pista
ms ycomo discusiones
se centran de en
demasiado integracin
SOA y de empresarial.
ese modo con BPM
fi ne aysBPMS noa la
mismos
tienen por qu se pierden cuando la discusin se centra en SOA, pero a menudo lo hacen (Inaganti

2007 ). O, ms correctamente, consiguen relegados a un papel muy secundario. Al igual que muchas discusiones
en el pasado, los desarrolladores de SOA estn inclinados a simplemente solicitar a los hombres de negocios de
sus "requisitos" y luego pasar al trabajo serio y complejo que participan en la creacin del entorno de la
infraestructura.
Nada de esto es fi nal, por supuesto. Estamos en una etapa temprana en el desarrollo del mercado de BPMS.
 77

el trabajo en sus organizaciones. los procesos de negocio a gran escala implican invariablemente una combinacin de sistemas

de software y las personas, y los productos BPMS verdaderos deben evolucionar para apoyar tanto si son para ayudar

realmente a los gerentes de empresas para gestionar los procesos y sus empresas.

8.2 Normas y Certificacin

Debido BPMS es dependiente de la Internet y varios protocolos de Internet (por ejemplo, UDDI, XML), ha habido
una variedad de esfuerzos para generar estndares de software que apoyen el desarrollo de BPMS. BPEL,
siendo normalizado por Oasis y BPMN, y el estndar OMG son buenos ejemplos (Leymann et al. 2010 ). Al mismo
organizar y gestionar un esfuerzo integral BPM. El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio
tiempo, una variedad de diferentes organizaciones estn trabajando para formalizar el conocimiento y las
competencias que necesitan los profesionales de procesos de negocio. Hay un programa de certi fi cacin en el
ASQ. El ABPMP acaba de lanzar un proyecto de conjunto de Conocimiento (BOK) para BPM. El OMG est
trabajando en una serie de exmenes de certi fi cacin para las diversas normas de proceso que apoya, y IIBA
acaba de lanzar una actualizacin para los analistas BOK proceso que incorpora ms ideas de procesos de
negocio.

cambio, una encuesta que pueda sugerir la cantidad debe ser integrado y coordinado por cualquier empresa que
Certi fi y las normas siempre tienen tiempo para desarrollarse y son difciles de hacer cuando un cuerpo de la prctica

est evolucionando tan rpidamente como BPM es hoy, pero estos esfuerzos llevarn indudablemente la fruta en algn

momento en el futuro.

8.3 Otros problemas de aplicacin

tergiversado algunos de los detalles. Nuestro objetivo, sin embargo, no era una historia de fi nitivo, pero, en

La otra rea importante de la actividad de aplicacin se refiere a tcnicas para trabajos de rediseo y la
formacin y motivar a los empleados y gerentes para implementar y apoyar los procesos de cambio. no
consideramos que el cambio an ms el rendimiento humano en este punto, que ya ha discutido la obra de
Haskett cuando se considera el nivel de proceso. Baste con decir que la automatizacin y la potenciacin de los
empleados continan evolucionando juntos y cada uno necesita la atencin de cualquier persona que quiera
cambiar los procesos
de negocios de hoy endentro delauna
da. En organizacin.
revisin de tantos dominios y tcnicas diferentes, que, sin duda, hemos

9 Hacia un BPM Integral

Hemos tratado de dar a los lectores una idea de la amplitud y el alcance de los esfuerzos de gestin de procesos
 P. Harmon

Esta encuesta se ha perdido, sin duda, una serie de problemas importantes. Tenemos, sin embargo, puso de relieve

algunas de las cuestiones clave que creemos que cada vez ms los profesionales de procesos de negocio preocupacin en el

futuro cercano. Estas preocupaciones incluyen:

Las preocupaciones a nivel de empresa

l Arquitectura empresarial
l Cadenas de Valor y Redes de Valor
l
hemos
Marcosconsiderado,
de Procesosy de
anNegocio
otros. No es su fi ciente para proporcionar la supervisin de procesos 78

l Diagramas de la Cadena de Valor

l Modelos de Madurez de Procesos

integrales disciplina de proceso y de proceso y los profesionales que puedan integrar todos los conceptos que
l Sistemas de medicin de procesos integrada
l La gestin de la cultura Chan

acercarse a los problemas

Las preocupaciones de nivelde
de proceso
proceso de sus respectivos silos. Necesitamos un sistema integrado, pesebres

l Innovacin
l Analizar y modelar los procesos de servicio
cambiar. Pero el uso de los conceptos y tcnicas de proceso no sera tan eficaz si los diferentes grupos siguen
l Analizar y modelar procesos complejos

Las preocupaciones nivel de ejecucin

moneda. conceptos y tecnologas de proceso son la mejor manera de organizar las empresas a adoptar para
l Procesos de Negocio de Sistemas de Gestin (BPMS)

l Normas y certi fi cacin

organizamos para crear valor para los clientes. El cambio y procesos de negocio son las dos caras de la misma
Uno podra argumentar fcilmente que cualquiera de estos temas podran ser colocados de nuevo en un nivel diferente.

Del mismo modo, aunque algunos temas parecen ms la preocupacin de una tradicin que otro, todos estn siendo

discutidos por los profesionales de cada tradicin y algunos ya se benefician de los esfuerzos que se basan en los
rpidamente a medida que los sistemas de externalizacin y de informacin continan cambiando la forma en que
profesionales de cada una de las tradiciones ms importantes del proceso. En otras palabras, ellos estn emergiendo como

las preocupaciones comunes de gestin de procesos empresariales.

rpido en el futuro cercano. La propia naturaleza de los modelos de negocio y procesos seguir cambiando
Mientras que nuestra lista puede ser incompleta y, aunque los nombres pueden cambiar, estamos con fi anza
que la idea de los procesos, tecnologas y metodologas para gestionar y mejorar los procesos, continuar
creciendo en importancia.
todos los diversos aunque
enfoques esperamos
que hemos ver cursos
discutido. de proceso
El mundo a aparecer
est cambiando muyen rpido
las mejores escuelas
y cambiar ande
ms
negocios en el transcurso de la prxima dcada.

Lo que queremos instar, aqu, es la creacin de una disciplina de gestin de procesos de negocio que abarca
 y evolucin de la gestin de procesos de negocio 79

tecnologa y no preocuparse por lo que los empleados deben hacer para ayudar a la organizacin a tener xito.
No es su fi ciente para centrarse en la gestin de los procesos del da a da sin que le conciernen con las
tecnologas que pronto va a hacer que su enfoque actual inadecuada. No es su fi ciente para mejorar los
procesos mercantiles y sin una idea clara de cmo el proceso especfico contribuye a otros procesos, o es
compatible con los objetivos de la cadena de valor, o resulta en una gran experiencia del cliente.

En ltima instancia, los practicantes de proceso no debe ser tan preocupados con la descomposicin y el anlisis,
a pesar de esas habilidades son muy importantes, pero el practicante proceso debe ser un holista que trabaja para
sintetizar y asegurar que el rendimiento de toda la organizacin est optimizado para alcanzar sus objetivos
estratgicos.
Hay demasiadas organizaciones lugar comn en el mundo de hoy. Hay un exceso de capacidad
productiva. Y, al mismo tiempo, hay personas que no estn siendo bien atendidos, o en absoluto. Tenemos
que crear la prxima generacin de organizaciones globales que se basarn en los recursos y las personas
de todo el mundo para producir productos que puedan confeccionar y entregar en cualquier parte del
mundo a precios asequibles para todos. Al mismo tiempo, tenemos que crear las tcnicas y tecnologas que
permitan a los individuos y las pequeas empresas a prosperar en los nichos entre los gigantes
corporativos. Estos son los desafos que enfrentamos y lo llamarn para una nueva generacin de
profesionales de procesos ms sofisticados que puedan integrar todo lo que sabemos para realizar estas
tareas.

referencias

Altshuller G (1984) La creatividad como una ciencia exacta. Gordon y Breach, Nueva York ASQ - Sociedad
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