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Hay fallos, hay errores y hay pecados capitales a la hora de emprender... Te los contamos
aqu.
Hay que desmitificar la sensacin de que la buena idea es suficiente para que alguien te
compre. Tu cliente no te va a comprar slo porque es una buena idea. Es el perfil de
muchos emprendedores enamorados de su idea: han descubierto algo que para ellos es
fabuloso, pero no se han parado a pensar en que en el mercado puede haber productos o
servicios sustitutivos que lo pueden suplir o complementar.
En funcin de tu idea de negocio te tendrs que mover en los mercados en los que tu
cliente ya est comprando: si eres tecnolgico, a lo mejor tienes que ir a ferias, si es algo
ms tradicional, tendrs que plantearte un negocio de proximidad, centralidad... acrcate a
tu cliente.
Hay que hacer un estudio de mercado muy centrado en la realidad. Cuando se apoyan en
encuestas que justifican los motivos de compra, pueden encontrarse con respuestas muy
favorables o con respuestas muy engaosas, que luego realmente no se materializan. Lo
mejor es que el emprendedor trate de gestionar un proceso de venta. De esa manera puede
ver de primera mano cules son los factores que motivan a sus clientes hacia la venta, qu
pegas ponen, cules pueden ser las barreras de entrada para que al final ese proceso de
compra no resulte fructfero. Lo importante en una empresa, adems de gestionarla bien, de
llevar un control financiero y de tener una buena gestin de recursos humanos, es llegar a la
venta, la facturacin y el cobro. Ver, efectivamente, en que circunstancias contratara o
comprara el producto o servicio que t ests vendiendo.
2. Miedo al fracaso
El miedo es uno de los principales obstculos que dejan por el camino a muchos
emprendedores. No se trata slo del miedo a arriesgar una inversin econmica, sino
tambin hacer equilibrios para conciliar una aventura empresarial con la vida
familiar. Un buen emprendedor, al igual que la vieja definicin del valiente, no es alguien
que no tiene miedo, sino alguien que consigue que el miedo juegue en su favor.
Aquellas personas que no tienen iniciativa difcilmente dan buen lugar a buenos
emprendedores. Las personas que necesitan una gua permanente, que haya alguien que les
diga constantemente lo que tienen que hacer no son buenos emprendedores. Se sienten
incmodos con la incertidumbre, y eso les impide ser emprendedores. Las personas que
buscan seguridad todo el rato son malos emprendedores. El hecho de emprender est lleno
de incertidumbres, riesgos, ambigedades Las personas que no aceptan el fracaso, que no
estn dispuestas a fracasar.
Fjate un calendario, unos plazos y unas cantidades econmicas las que ests dispuesto a
invertir o las que ests dispuesto a perder, marcando cundo vence tu paciencia para tu
compromiso como emprendedor. Mrcate una serie de plazos para delimitar los problemas
y la posibilidad de que tu empresa no salga adelante. As sers ms paciente y encajars
mejor los golpes del mercado. En el plano financiero, calcula tu punto de equilibrio.
Y muchas veces los emprendedores, ante un tema que no controlan, dicen: bueno, aunque
no lo haga, luego sale bien... Y deben disear una estrategia para cubrir esas carencias de
conocimientos financieros. Esto a veces va en contra del orgullo de un emprendedor... 'Esto
lo podemos hacer sin problema'... aunque nunca lo hayan hecho.
Hay una serie de decisiones ligadas a la gestin de la tesorera. Hay muchas startups en
las que el emprendedor o el equipo no tienen competencias en finanzas y muchas veces
no conocen ni siquiera las herramientas financieras que funcionan en el mercado:
desde una cuenta de crdito o cmo financiar el circulante. Todo lo reducen a: no cobramos
y ya est, nos estamos tres meses sin cobrar o sin pagar una factura... Los efectos,
independientemente de su gravedad, son temporales.
Los dos-tres primeros aos sirven para determinar de lo que vas inventando,
para saber qu le interesa ms al mercado y cul es tu hueco en ese mercado,
adems de para conocer exacamente qu es lo que le interesa comprar al mercado de
lo que t ofreces. Vas ofreciendo distintas soluciones y el mercado va respondiendo.
A partir de ah durante otros dos-tres aos comienzas a repartir funciones de cada
rea entre 3-4 personas clave. A partir del sexto ao ya comienzas a necesitar que
un socio se ocupe ms del soporte de la empresa. Vas incorporando perfiles que te
den soporte, reparte responsabilidades y llega un punto en el que alguien aglutine la
funcin de coordinacin de las reas.
2. Para poder desarrollar sus tareas, los empleados, por narices, en algn momento
no tienen ms remedio que:
3. No slo se trata de tener las treas a tiempo, sino de saber cunto tiempo te lleva
cada una. Eso para ver:
Resulta fundamental la capacidad para proyectar un negocio ms all del corto plazo.
Resulta bsico que el emprendedor tenga un proyecto, y que se bueno, pero, sobre todo, que
lo visualice. Que tenga visin de negocio. No es un visionario. Son personas que tienen un
proyecto y lo visualizan.
Se trata de proyectos a largo plazo. No se trata de decir: voy a fabricar camisetas para los
Juegos Olmpicos de Pekn. Sino de decir: Yo tengo un proyecto, una empresa lder de
camisetas de eventos deportivos que vender en todo el mundo.
Son personas que se comprometen, adems, con el proyecto hasta la mdula. Estn
dispuestas a comprometerse, ilusionarse, a innovar, y son capaces de arrastrar a un equipo
detrs.
Difcilmente triunfa una persona que slo piense a corto plazo a la hora de montar una
empresa. Muchas veces el resultado no se ve a corto plazo. El corto plazo hace de pantalla
y no deja ver ms all. Los emprendedores son personas que miran al medio y largo plazo.
Un emprendedor no puede mirar nunca a corto.