Organigrama de la UNDAC

reconcimientos de suelos

RELACIONES
INDUSTRIALES ING. ARIAS ARZAPALO,

(GESTION HUMANA)
Tito Marcial

DE LA UNIDAD
MINERA CHUNGAR
ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE GEOLOGIA

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 GESTION HUMANA-CHUNGAR
Universidad Nacional Daniel
Alcides Carrin
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE FORMACION
PROFESIONAL DE
GEOLOGA

TEMA : RELACIONES INDUSTRIALES

(GESTION HUMANA) DE LA
UNIDAD MINERA CHUNGAR

CURSO :
RELACIONES INDUSTRIALES Y PBLICAS

DOCENTE :
Ing. ARIAS ARZAPALO, Tito Marcial

ALUMNOS :
BALDEN HUAYNATES, Erick
ESPINOZA CABELLO, Dayve
GUZMAN BERNARDO, Luis
LEDESMA AYRA, Victoria
VALENTIN PAREDES, Henrry
VALENTIN PAREDES, Yury

SEMESTRE : X

Cerro de Pasco -:- Per 2017

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DEDICATORIA
A nuestros padres y maestros por
brindarnos su apoyo incondicional.

A aquellos que en el largo camino

nunca se dieron por vencidos.

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PRESENTACIN

Todo profesional tiene el gran anhelo de superacin y xito, a continuacin presentamos

este noble trabajo a todos aquellos que necesitan da a da acrecentar sus conocimientos
con respecto al tema. Esperando que el presente trabajo de investigacin sirva como un
alcance para los estudiantes de Ingeniera, como tambin para aquellas personas quienes
se dedican a la actividad geolgica en general, con el nico objetivo de lograr un porvenir
mejor.

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INTRODUCCION

Las relaciones industriales (RR.II.), refieren al vnculo que se establece entre la parte
administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla
entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores).

Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan

con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.

Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja
competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que trabajan en ella. Por
lo tanto, para el xito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos
y empleados trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales.

Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin a Administracin de

Recursos Humanos o Administracin de Personas, pero sea cual sea el trmino que se
utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de administrar las capacidades
y habilidades del personal para enfocarse en una mejor productividad y una insercin
rotunda en el mercado.

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VISIN

Al 2021, ser una de las principales empresas mineras diversificadas en metales base,
preciosos, y lder en crecimiento y excelencia operativa, actuando con responsabilidad
social y con un equipo humano comprometido y altamente calificado.

MISIN

Somos un grupo minero de origen peruano que persigue la maximizacin de valor a sus
accionistas, a travs de la excelencia operativa y de los ms altos estndares de seguridad
y manejo ambiental, contribuyendo al desarrollo de su personal y de su entorno.

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INDICE pg.

CAPITULO I

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 8
1.1. Planteamiento del problema 8
1.2. Formulacin del problema.... 8
1.3. Objetivos de la investigacin... 8
1.3.1. Objetivos generales... 8
1.3.2. Objetivos especficos. 8
1.4. Justificacin del estudio... 8
1.5. Limitaciones de la investigacin.. 8

CAPITULO II

2. GENERALIDADES.. 9
2.1. UBICACIN:... 9
2.2. ACCESO. 9
2.3. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF).. 10
2.3.1. CONCEPTO.. 10
2.4. ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE LAS RELACIONES
INDUSTRIALES.. 10
2.4.1. Definicin de relaciones Industriales: 10
2.4.2. La Importancia de las relaciones industriales:. 11
2.4.3. Objetivos de las de Relaciones industriales:... 11
2.4.4. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.. 12
2.4.5. LA SELECCIN DE PERSONAL... 13
2.4.6. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL... 15
2.4.7. LA CAPACITACION DEL PERSONAL..... 15
2.4.8. LA EVALUACION DEL PERSONAL.. 16
2.4.9. LOS SISTEMAS DE EVALUACION DE PUESTO 16
2.4.10. LAS COMUNICACIONES INTERNAS...... 16
2.4.11. EL MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONAL... 17
2.4.12. EL CONTROL DE PERSONAL...... 17
2.4.13. LA ADMINISTRACIN SALARIAL:... 17
2.4.14. CAPACTACIN Y DESARROLLO:... 18
2.4.15. ASISTENCIA SOCIAL Y RECREACION.. 18
2.4.16. LA ADMINISTRACION.. 18
2.4.17. LAS RELACIONES INDUSTRIALES COMO
PROFESION. 18

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CAPITULO III

3. MARCO PRACTICO DE RELACIONES INDUSTRIALES EN LA UNIDAD

MINERA CHUNGAR S.A.C. 19

3.1. RELACIONES INDUSTRIALES: 19

3.2. REAS DE LAS RECURSOS INDUSTRIALES..... 19
3.3. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES... 20
3.4. OBJETIVOS DE LAS DE RELACIONES INDUSTRIALES:.. 20
3.5. FINES Y TECNICAS:.. 21
3.6. EL TRABAJADOR ADECUADO EN EL PUESTO APROPIADO. 21
3.7. FUNCIONES ESCENCIALES DE LAS RELACIONES
INDUSTRIALES:.. 22
3.7.1. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. 22
3.8. LA SELECCIN DE PERSONAL. 22
3.9. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL. 23
3.9.1. Objetivos de la Seguridad Industrial: 23
3.9.2. Funciones de la Seguridad Industrial:.. 23
3.10. LA CAPACITACIN DE PERSONAL.. 24
3.11. LA EVALUACION DE PERSONAL.. 24
3.12. LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES 25
3.13. LAS COMUNICACIONES INTERNAS... 26
3.14. EL MOVIMIENTO INTERNO PERSONAL.... 28
3.15. ADMINISTRACION SALARIAL... 29
3.16. CAPACITACION Y DESARROLLO. 29
3.16.1. CAPACITACION. 29
3.16.2. DESARROLLO... 30
3.17. ASISTENCIA SOCIAL Y RECREACION... 31
3.18. LOS DESEOS DEL TRABAJADOR 33
3.19. LAS RELACIONES INDUSTRIALES COMO
PROFESION. 33
3.20. FUNCIONES DEL PROFESIONAL DE RELACIONES
INDUSTRIALES. 33
3.21. CUALIDADES Y CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER EL
PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES... 34

CONCLUSIONES 36
RECOMENDACIONES... 37
ANEXOS.. 38

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CAPITULO I

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. Planteamiento del problema
En el presente trabajo se analiza el organigrama de la Unidad minera
Chungar, especficamente el rea de Gestin Humana (Relaciones
industriales).
Mediante este estudio se analizara e interpretar, las funciones que cumplen
el rea de Gestin Humana y el grado de importancia que tienen en la
organizacin de la empresa.

1.2. Formulacin del problema

Cul es el grado de importancia y que funciones cumple la gestin humana
en la UNIDAD MINERA CHUNGAR?

1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1. Objetivos generales
Analizar las funciones de Gestin Humana

1.3.2. Objetivos especficos

Determinar cul es la funcin principal de Gestin Humana.
Determinar el grado de importancia que tiene gestin humana en
la estructura organizacional de la empresa.

1.4. Justificacin del estudio

Una razn bsica para realizar esta investigacin es para tener en cuenta
las funciones que cumple la Gestin Humana dentro de la organizacin
empresarial y el grado de importancia que ha ido ganando al pasar de los
aos, mejorando as el ambiente laboral, la comunicacin, seguridad y el
aumento de produccin de las empresas.
Gestin humana da un valor agregado al capital humano, es por ello que es
el encargado de velar por los intereses de empleado y empleador para no
generarse ningn problema que dificulte la funcionalidad de la empresa.

1.5. Limitaciones de la investigacin

No se cuenta con suficientes datos y a falta de fondos suficientes para poder
abarcar ms a detalle o hacer un estudio mucho ms detallado del presente
informe.

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CAPITULO II

2. GENERALIDADES
2.1. UBICACIN:
Chungar est ubicado en la Sierra Central del Per; Flanco Este de
la Cordillera Occidental.
Pertenece al distrito de Huayllay, provincia y departamento de Pasco
a 4,600 m.s.n.m.
2.2. ACCESO
La mina Chungar es accesible por tres vas:
Lima - Oroya - Pasco - Chungar 304 Km. 8 Hrs.
Lima - Canta - Chungar 219 Km. 5 Hrs.
Lima - Huaral - Chungar 225 Km. 5 Hrs.

Lima - Oroya - Pasco - Chungar 304 km. 8 Hrs

Lima - Canta - Chungar 219 km. 5 Hrs
Lima - Huaral - Chungar 225 km. 5 Hrs

Imagen 01. El acceso a la mina es a travs de la va terrestres las tres rutas

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2.3. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF)
2.3.1. CONCEPTO
El manual de organizacin y funciones (MOF) es un documento formal
que las empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la
organizacin que han adoptado, y que sirve como gua para todo el
personal.
El MOF contiene, esencialmente la estructura organizacional,
comnmente llamada organigrama y la descripcin de las funciones de
todos los puestos en la empresa. Tambin se suelen incluir en la
descripcin de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluacin.

Hoy en da, se hace mucho ms necesario tener este tipo de

documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad (ISO,
OHSAS, entre otras), lo requieran, sino porque su uso interno y diario
minimiza los conflictos de reas, marca responsabilidades, divide el
trabajo y fomenta el orden, etc.
Como ven, la existencia del MOF en una organizacin es de vital
importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboracin.

Qu se necesita para elaborar un MOF?

La participacin y compromiso de toda la organizacin, especialmente
de los lderes como promotores.
Que los lderes que toman las decisiones separen unas horas para las
decisiones referentes a estos temas.
Formar un equipo tcnico que lidere el proceso. Puede ser interno como
externo.
Que la organizacin tenga su plan estratgico vigente, pues sin esto no
se podr realizar el MOF
Que el equipo tcnico use una metodologa para la elaboracin del
cronograma y para que el plan estratgico se refleje en las funciones.
Hacer un plan de implantacin de este manual. Especialmente con los
cambios fuertes.
Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo,
colgarlo en la intranet institucional

2.4. ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

2.4.1. Definicin de relaciones Industriales:

Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente
cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones
espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades,
la ciencia y la tecnologa. El trato Humano, laboral viene modificndose
en forma incesante, traducindose en leyes, reglamentos o simples
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 GESTION HUMANA-CHUNGAR
usos y costumbres que constituyen estos ltimos el Derecho
consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte

impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y
productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las
organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las
empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las
personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman
decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y
dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems
personas, pues no puede haber organizaciones sin personas.
Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las
representan y que les dan personalidad propia.

2.4.2. La Importancia de las relaciones industriales:

Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los
recursos humanos, el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar,
perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores
para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin y
Productividad de la empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms
avanzados para los fines de la Promocin Humana.

2.4.3. Objetivos de las de Relaciones industriales:

Objetivos en la sociedad:
Cumplimiento de las Leyes
Relacin Obrero - Patrn.
Servicios que ofrece la Organizacin.

Objetivos funcionales:
Valoracin Inicial
Ubicacin.
Evaluar el desempeo

Objetivos Corporativos:
Planificacin de Relaciones industriales
Relaciones Industriales
Seleccin del Personal
Capacitacin y Desarrollo
Evaluacin
Reclutamiento
Valoracin.
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Objetivos Personales:
Capacitacin y Desarrollo.
Evaluacin.
Ubicacin.
Compensacin.

2.4.4. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Se inicia
con la bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la
investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a
la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para
la consecucin de sus objetivos.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya
que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno se da al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados,
los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento
diagonal).

El reclutamiento interno implica:

a. Transferencia de personal
b. Ascensos de personal
c. Transferencias con ascensos de personal
d. Programas de desarrollo de personal
e. Planes de profesionalizacin de personal

Reclutamiento Externo de personal es externo cuando al existir

determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas
extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de
reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera

espontnea o proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
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 GESTION HUMANA-CHUNGAR
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros
centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas
agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo
un proceso de reclutamiento y preseleccin.

2.4.5. LA SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de Seleccin de Personal consiste en una secuencia de
pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratado
una vez que se dispone de un grupo ptimo de candidatos obtenidos
mediante el reclutamiento.

Proceso de la Seleccin de Personal:

a. Recepcin de solicitudes
La seleccin comienza con el encuentro entre el potencial
candidato y el Dpto. de personal oficina de personal o con una
solicitud de empleo. El postulante empieza a obtener un
concepto de la organizacin desde ese momento. Es usual que
se presenten postulantes espontneos que deciden solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable
conceder a los postulantes una pre-entrevista o entrevista
preliminar.

b. Entrevista preliminar
Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estn
calificados. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una
evaluacin preliminar e informal.

c. Llenado de la forma de solicitud

Aplicado para obtener informacin variada sobre el postulante,
en cuanto a informacin importante a criterio del entrevistador
generalmente a los antecedentes educacionales, record
laboral y referencias personales. La forma de solicitud
tpicamente es usada como una fuente de informacin ms
acerca del candidato.
Con esta informacin y la obtenida de otras fuentes, el
entrevistador o el tcnico de personal logra una impresin del
individuo.
13
 GESTION HUMANA-CHUNGAR

d. Pruebas de empleo
Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto
ofertado. Una de sus principales ventajas es su objetividad por
sobre la entrevista, ya que permite conocer lo que el candidato
puede hacer mediante la ejecucin misma de la labor evaluada.
Sin embargo todas las pruebas o test debern probarse primero
y ser elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el xito
en un puesto.

e. Entrevista por el ejecutivo de personal

En esencia es una conversacin formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el candidato. El ejecutivo del departamento de personal
debe fijarse como objetivo responder a dos preguntas
generales: es el candidato ideal para el puesto y desempearlo
bien? y comparado con otros en que calidad se encuentra?

f. Verificacin de informacin y antecedentes

Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es
potencialmente apto, pueden investigarse su empleo anterior y
su historia educacional, en la manera en que las haya descrito
en la forma de solicitud y en la entrevista. Obviamente, no puede
comprobarse toda la informacin; sera conveniente comprobar
los aspectos que sean de ms importancia para determinar su
aceptabilidad para el puesto.

g. Seleccin preliminar del Dpto. de Personal

Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que
requiere personal.- Una vez que haya sido obtenida la
informacin sobre los candidatos, el departamento de personal
realiza, por lo general, la seleccin preliminar de los candidatos
que parezcan ser ms prometedores.
A continuacin, estos solicitantes son enviados al departamento
en donde existe la vacante para la entrevista con el jefe
inmediato.

h. Seleccin final por el Jefe inmediato

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor
inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene
la ltima palabra en decidir respecto a la contratacin de los
nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona
ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente

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 GESTION HUMANA-CHUNGAR
habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo,
con frecuencia puede responder con mayor precisin a las
preguntas.

i. Examen Mdico
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen
mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a
la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el
deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padezca
de una enfermedad contagiosa y conviva con el resto de
los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando
por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia
debido a sus constantes quebrantos de salud.

j. Asignacin o colocacin
El candidato que pase todas las etapas de seleccin anteriores
es asignado a una posicin vacante dentro del departamento
donde el gerente y/o el supervisor lo han evaluado y aceptado.
En este punto debe iniciarse la orientacin y entrenamiento en el
trabajo

2.4.6. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

Cuya misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente
contra la salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores para
contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el
desarrollo y desenvolvimiento de las labores del personal

La seguridad industrial en la psicologa

El inters de la psicologa de la seguridad es especfico a la situacin
del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que son
inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiossimo para el
desarrollo de esa psicologa de la seguridad tambin proviene de la
psicologa preventiva, as como el comportamiento organizacional.

2.4.7. LA CAPACITACION DEL PERSONAL

Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades y las de su organizacin. Tanto el proceso de seleccin
como el de capacitacin de personal dependen en gran medida de
factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la
oferta y calidad del mercado de trabajo.

15
 GESTION HUMANA-CHUNGAR
El entrenamiento en el trabajo: lo dirige un supervisor o empleado
principal. Proporciona experiencia bajo condiciones normales

La conferencia: suelen usarse con profesionales de supervisin y de

oficina. El entrenamiento bsicamente implica la comunicacin de
ideas. Cuales quiera que sean las habilidades requeridas, podrn ser
provistas con instrucciones especficas para el trabajo mediante este
mtodo.
El entrenamiento con aprendices. Mediante el cual se proporciona
instruccin y experiencia al trabajador joven que ingresa a la industria,
para que se desempee tanto en su puesto como tambin fuera de este
en sus aspectos prcticos y tericos de un oficio especializado.

2.4.8. LA EVALUACION DEL PERSONAL

Es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados
con cierta continuidad sea formal o informalmente.
Es un proceso sistemtico, objetivo y peridico de la apreciacin del
valor de un trabajador dentro de una organizacin mediante tcnicas
especficas y realizadas por una o ms personas que conozcan al
trabajador y a su trabajo

2.4.9. LOS SISTEMAS DE EVALUACION DE PUESTOS

El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparndolos
con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo
de evaluacin puede hacerse sobre la base de los puestos tomados
como un todo o sobre la base de los factores que componen los
puestos.

2.4.10. LAS COMUNICACIONES INTERNAS

Concepto de Comunicacin.- es un proceso mediante el cual los
conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados
por otros.
Comunicacin formal e Informal.- la comunicacin informal se da
generalmente en empresas pequeas o de bajo nivel tecnolgico.
La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que,
van adecuando a sus necesidades.

Sistema descendente de Comunicacin. Este tipo de comunicacin

es necesario para poner en prctica decisiones y para informar a los
empleados sobre determinados aspeaos de la empresa

Sistema ascendente de comunicacin. Se origina en niveles

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 GESTION HUMANA-CHUNGAR
Jerrquicamente medios o bajos de la organizacin debiendo llegar a
los niveles superiores Entre los canales ms comunes de la
comunicacin ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor,
reuniones abierta los sistemas de recepcin de sugerencias y quejas y
tas encuestas de la empresa.

El Rumor. El rumor no necesariamente es negativo. El rumor constituye

una fuente de comunicacin ascendente afecta los niveles de
satisfaccin y motivacin en el empleo y proporciona valiosa
retroalimentacion sobre varios aspectos

2.4.11. EL MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONAL

Los movimientos internos de personal son los siguientes:

Promociones o ascensos. Las promociones se basan en el mrito del

empleado y/o en su antigedad. Las promociones permiten que una
organizacin utilice con ms efectividad cualquier talento o habilidad
que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su
entrenamiento o empleo. La oportunidad que obtener una promocin
puede servir de incentivo para que los individuos mejoren
adicionalmente sus capacidades en el trabajo.

Transferencias. Una transferencia implica la colocacin de un individuo

en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y
la remuneracin son aproximadamente iguales a las del puesto anterior.

Descensos o degradaciones. Consisten en un cambio de asignacin

a un puesto de nivel organizacional inferior y que implica menor aptitud,
responsabilidad, status y paga. Los empleados pueden sufrir un
descenso debido a una reduccin en el nmero de puestos del tipo que
se estn ocupando o debido a que su desempeo no ha Sido
satisfactorio

2.4.12. EL CONTROL DE PERSONAL

El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las
funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los
programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor
cumplimiento de los fines. Est a cargo de los jefes jerrquicos
inmediatos bajo la asesora y asistencia del jefe de personal.

2.4.13. LA ADMINISTRACIN SALARIAL:

17
 GESTION HUMANA-CHUNGAR
En una organizacin cada funcin o cada cargo tienen su valor. Soto se
puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo, si
se conoce el valor de dicho cargo con relacin a los dems y tambin a
la situacin del mercado.

2.4.14. CAPACTACIN Y DESARROLLO:

La contratacin de las personas adecuadas no garantiza su xito ya que
deben ser tambin capacitadas para realizar su trabajo. La capacitacin
de los empleados no solo significa ensearles cmo hacer su trabajo.
La capacitacin y desarrollo fomenta el compromiso del empleado
ayudndole a utilizar sus habilidades por completo y a involucrarse en
su trabajo.

2.4.15. ASISTENCIA SOCIAL Y RECREACION

Se encarga de velar por la tranquilidad psico-social del que sus
problemas familiares sean un inconveniente para que realcen eficiente
y eficazmente su trabajo, ayudndolo con soluciones simples y
conducirlo por las salidas ms cercanas a sus problemas.

2.4.16. LA ADMINISTRACION
Prevalece en algunos hombres de negocios y en determinados sectores
del pblico, la idea de que Las Relaciones Industriales son elementos
que se instituyen para defender los intereses de la empresa.

Suele verse al relacionista industrial como que es el encargado de decir

no al sindicato y velar por la empresa en forma exclusiva ante las
autoridades de trabajo. Pero la parle constructiva de las RRII pasa
completamente inadvertida.

2.4.17. LAS RELACIONES INDUSTRIALES COMO PROFESION

El profesional de relaciones industriales necesita ser amigo de
confianza de los trabajadores y justiciero con ellos en el centro de
trabajo y fuera de l. Cuando los trabajadores piden una opinin o
consejo sobre cualquier aspecto de su vida privada, es porque aquel
quien le piden, ha ganado su confianza en mayor grado. No queremos
decir en ningn momento que la labor del profesional de relaciones
industriales o de sus allegados autorice a intervenir en la vida privada
de los trabajadores. Nada de eso, peor si aquellos buscan consejo o
alguna orientacin, no cabe escudarse bajo la trillada frase: "estoy muy
ocupado para atender cosas de esa naturaleza". Al responder as, se
pierde la confianza y la estimacin del trabajador, quien no tardar en
dar a conocer su actitud a sus compaeros de trabajo.
18
 GESTION HUMANA-CHUNGAR
CAPITULO III

3. MARCO PRACTICO DE RELACIONES INDUSTRIALES EN LA UNIDAD

MINERA CHUNGAR S.A.C.

3.1. RELACIONES INDUSTRIALES:

Las relaciones industriales en esta unidad minera en la actualidad adquieren
los nombres tambin de gestin de talentos, gestin de felicidad.

Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven

para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y
lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con satisfaccin y
eficiencia. Sealando que dicha empresa se basa en la poltica SSOMAC
que no solo es para la unidad minera sino para todo Volcn.

Antiguamente ellos reclutaban personal como recursos, pero como las

diferentes empresas mineras este aspecto sufri evoluciones actualmente
se trata de administracin de personal. As como tambin los mismos
trabajadores tienen un grupo de sindicatos para velar por sus derechos.

3.2. REAS DE LOS RECURSOS INDUSTRIALES

Salud y
Administracin Bienestar Relaciones
Desarrollo Humano Seguridad en
Personal Social Laborales
el trabajo
*Reclutamiento y seleccin *Vigilancia
*Tema *Desarrollo y capacitacin medica
*Condiciones
*Contratacin colectivo *Planes de sucesin *Prevencin de
del personal
*Nminas y (negociacin *Lneas de carrera la salud
(interna y
pagos y reclamo) *Estructuras salariales *Prevencin del
externa)
Paz laboral *Clima de la organizacin accidente
*Compromiso

Cuadro 01. reas de los recursos industriales.

Qu hacen los administradores?

Anlisis de puestos (Determinar la naturaleza de cada funcin del

puesto)
Planificacin de mano de obra y reclutamiento de los candidatos al
puesto.
Seleccin de los candidatos al puesto.
Orientacin y capacitacin de los nuevos empleados.
Administracin de sueldos y salarios
Proveer incentivos y prestaciones.
19
 GESTION HUMANA-CHUNGAR
Evaluacin del desempeo.
Comunicacin (Entrevistas, asesoramientos, y disciplina)
Capacitacin y desarrollo.
La formacin del compromiso del empleado.
Y Lo que un Gerente debera saber de:
o La igualdad en las oportunidades y la accin afirmativa.
o La salud y seguridad del empleado.
o El manejo de las quejas y de las relaciones laborales.
Tambin lo que la empresa considera que si el trabajador es eficiente
la parte de la retencin del personal.

3.3. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Actualmente es una carrera Ingeniera Industrial ya que es un trabajo muy
importante para la empresa, as como el Ingeniero Ronald REY, gerente
general de Gestin Humana.

Seleccionar, capacitar, desarrollar y entrenar adecuadamente a los

trabajadores, para su mejor desenvolvimiento en la produccin y
productividad de la empresa para que la empresa sea competitivo con las
dems empresas.
Esta profesin posee los mtodos y tcnicas ms avanzadas para los fines
de la promocin humana; y como disciplina social, estudia al hombre como
ente socio laboral y nico creador de la riqueza.

Actualmente los trabajadores hacen prevalecer sus derechos en un grupo

llamado sindicato.

3.4. OBJETIVOS DE LAS DE RELACIONES INDUSTRIALES:

Objetivo en la sociedad
Cumplimiento de las Leyes
Relacin Obrero - Patrn.
Servicios que ofrece la Organizacin.

Objetivos funcionales
Valoracin Inicial
Ubicacin.
Evaluar el desempeo

Objetivos Corporativos:
Planificacin de Relaciones industriales
Relaciones Industriales
Seleccin del Personal
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 GESTION HUMANA-CHUNGAR
Capacitacin y Desarrollo
Evaluacin
Reclutamiento
Valoracin.

Objetivos Personales
Capacitacin y Desarrollo
Evaluacin.
Ubicacin.
Compensacin.

3.5. FINES Y TECNICAS:

Entre las finalidades de esta disciplina estn las de propiciar, fomentar,
mantener y llevar a feliz trmino los objetivos trazados por la empresa, como
los de abreviar los procedimientos de ejecucin, mantener la paz y armona
laborales en la empresa, y respecto a los trabajadores, capacitndolos,
tecnificndolos y desarrollando sus facultades para que puedan alcanzar
mejores y ms prcticos resultados, que redunden en el bienestar de la
comunidad.
Tcnicas son evaluaciones continuas a los trabajadores, como tambin
motivaciones. Actualmente cada trabajador es incentivado principalmente
segn: Quin quieres ser? Logrando ocupar el puesto que quiere llegar a
ser y el rango que quiere ocupar.

3.6. EL TRABAJADOR ADECUADO EN EL PUESTO APROPIADO

Establecer los medios por los cuales se logre obtener, desarrollar y retener
en el empleo la calidad de trabajadores que se necesita. No necesariamente
un trabajador tiene que cubrir otro puesto para subir su rango, sino ms bien
perder mantenerse en dicho puesto segn su eficiencia y capacidad para el
puesto.

Con esto se quiere decir que la convocacin y seleccin del personal, por
nfima que sea la categora del puesto de trabajo que se desea cubrir, deben
ser hechas con todo cuidado. No slo en lo que se refiere al currculo vitae
de cada uno de los postulantes lo que el personal ha hecho en el pasado y
cmo se ha comportado, sino sobre todo en lo que refiere a capacidad y
adaptabilidad para las vacantes que van a ser ocupada.

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3.7. FUNCIONES ESCENCIALES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES:

3.7.1. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Fuentes del Reclutamiento:

Internas:
Las ofertas de vacantes.
Los concursos por puestos.
La publicacin de ofertas de puestos en lugares concurridos.

Externas:
Avisos
Bolsas de trabajo
Recomendaciones de los trabajadores
Organizaciones profesionales
Sindicatos Proceso del Reclutamiento:

La identificacin de los puestos mediante la planeacin de RR.II.

tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.

La determinacin por medio de evaluaciones y/o revisin de archivos la

posibilidad de encontrarse candidatos ptimos para el puesto antes de
recurrir a las fuentes externas.
La determinacin del medio ms adecuado de difusin del puesto en
caso de usar medios externos.

Elaboracin del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto.

3.8. LA SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de la Seleccin de Personal es segn el perfil que hemos
requerido anteriormente:

Recepcin de solicitudes: cv, pre-entrevista o entrevista preliminar

Llenado de la forma de solicitud para la impresin del individuo.
Pruebas de empleo:
Entrevista por el ejecutivo de personal
Se menciona que el encargado de la seleccin califica 30% la
capacidad y en un 30 la proactividad.
Verificacin de informacin y antecedentes
Seleccin preliminar del Dpto. de Persona
Seleccin final por el Jefe inmediato
Examen Mdico
Asignacin o colocacin
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3.9. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
rea de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misin es reducir al mnimo
cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad fsica y/o
mental de los trabajadores.

La seguridad industrial es tambin es un rea de la psicologa ya que hay

que concienciar y establecer un nivel de persuasin con la psicologa
preventiva para una efectiva ejecucin de un programa de seguridad
industrial.

Grafico 01. Sistema de seguridad

3.9.1. Objetivos de la Seguridad Industrial:

Eliminar las causas de enfermedades profesionales.
Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.
Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la
productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

3.9.2. Funciones de la Seguridad Industrial:

Garantizar condiciones de seguridad.

Proteger las instalaciones y la propiedad.

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Revisar y aprobar las polticas de seguridad e higiene de la
planta.
Revisar los planes de seguridad.
Hacer inspecciones peridicas de seguridad.
Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes.
Establecer normas adecuadas de seguridad para la empresa.
Elaborar mtodos de entrenamiento en Seguridad Industrial.
Preparar dispositivos de motivacin, publicidad y promocin en
materia de seguridad.
Mejorar el sistema de comunicacin relativa a la seguridad
industrial.

3.10. LA CAPACITACIN DE PERSONAL

La capacitacin es diariamente, en este caso mnimo una hora segn el
decreto supremo de SL DS-024-EM; es el proceso de ayudar a los
empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin

Objetivos de la capacitacin:
Las metas perseguidas por la capacitacin deben concordar con los
objetivos y polticas de la empresa. Dichas metas de la capacitacin, deben
ser a mediano y a largo plazo, son las siguientes:

Desarrollar un comportamiento individual.

Desarrollar una integracin de equipo.

Tales programas se basan en la cooperacin voluntaria entre la Gerencia y

los trabajadores.

3.11. LA EVALUACION DE PERSONAL

Es un proceso que se constituye en una sistemtica apreciacin del
desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un
concepto dinmico, empleados son siempre evaluados.

La valoracin de personal:
Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones.
Para establecer correlaciones entre las cualidades de su trabajador
y su trabajo.
Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la seleccin de
personal.
Para promociones y asignaciones de nuevos cargos.
Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
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Para efectuar despidos y sanciones disciplinaras
Para identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento.
Para verificar la eficacia del entrenamiento.
Para mejorar las relaciones empresariales.
Para estimular a la superacin del individuo.
Para motivar al trabajador a autocorregirse.
Para desarrollar el sentido de la cooperacin.
Para interesar al empleado en desarrollar en mximo grado la
honestidad, imaginacin, la laboriosidad, la iniciativa, la inteligencia
y el inters.
Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos tengan
para la organizacin y para sus subordinados.

3.12. LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES

Todo parte del presupuesto todo los aos en septiembre octubre y
noviembre definimos la estructura organizacional, el esqueleto.

Ejemplo: Medio Ambiente

Grafico 02. Organigrama para el ejemplo

Es ah que el dinero que los empleados reciben por sus servicios es de

importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que
el pago representa e trminos de status y reconocimiento por parte de la
organizacin. El pago de salario debe ser equitativo, tanto en trminos del
desempeo del empleado como en trminos de lo que otros trabajadores
estn recibiendo por su desempeo.

Objetivos de la administracin de las remuneraciones:

Adquirir personal calificado
Retener a los empleados actuales
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Garantizar la igualdad
Controlar los costos
Cumplir con las disposiciones legales
Mejorar la eficacia administrativa

Factores que afectan la tarifa de salarios:

Condicin del mercado laboral.

Las tarifas de salarios prevalecientes.
El costo de vida.
La capacidad de pago de la empresa.
La negociacin colectiva

Los Sistemas de Evaluacin de Puestos:

Comparacin de factores

Sistema de punto: En primer lugar se determinan los factores esenciales

(comunes a todos los puestos en evaluacin), luego se fijan los niveles para
los factores, los cuales van a permitir a los analistas fijar compensaciones
para diferentes grados de cada factor. Posteriormente se adjudican puntos
a cada subfactor y a cada nivel. Luego se elabora un manual de evaluacin
conteniendo una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Este
manual tambin define lo que se espera en trminos de desempeo de los
cuatro niveles de cada subfactor. Finalmente se ubica el puesto en cada
subfactor segn su descripcin. Al sumar los puntos de cada subfactor
seleccionado se obtiene el nmero total de puntos que le corresponden al
puesto.

o Jerarquizacin de puestos
o Graduacin de puestos

3.13. LAS COMUNICACIONES INTERNAS

En la actualidad se est viendo el tema de modernizacin de las
organizaciones, en los aos anteriores la comunicacin fue vertical, en la
actualidad es ms horizontal.

Dentro de la unidad minera hay una comunicacin mixta, como ejemplo se

tiene el siguiente grfico.

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GERENTE GENERAL

GEOLOGIA PLANEAMIENTO MINA PLANTA

JEFES TRABAJADORES

REPRESENTANTE

SINDICATOS

Grafico 03. Organigrama para el ejemplo

El grafico muestra una comunicacin:

Vertical descendente: esto puede ser la Poltica de la compaa,
alineado al tema de SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL, MEDIO
AMBIENTE Y CALIDAD (SSOMAC).Esta informacin viene de la alta
gerencia. Otro tema seria los costos, la gerencia general puede tener
polticas de costo.
Horizontal: Esta comunicacin viene dado por ejemplo: el gelogo
da la data de los minerales, el are de planeamiento hace la
estructura, el rea de mina se encarga de desarrollar, el rea de
planta se encarga del procesamiento, entonces aqu encontramos
mucha comunicacin, y se maneja a travs de reuniones de
planeamiento, se dan semanales, mensuales, semestrales y
anuales.
Vertical ascendente: Esta comunicacin puede venir de parte de los
trabajadores, necesariamente tienen que comunicarse con sus jefes,
por ejemplo en tal labor nos falta equipo, esto se da en las reuniones
de guardia, esta informacin es de manera INFORMAL. La
comunicacin FORMAL se da en los reportes en el sistema SSOMAC
(se reportan incidentes, en los levantamientos se necesitan
evidencias), en aqu pueden hacer comunicaciones. Esta
comunicacin para los trabajadores no seran las nicas, seria por
medio de un representante en el que los trabajadores canalizan, y la
otra forma seria por medio de los sindicatos que le hacen llegar los
pedidos al Gerente.

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Imagen 02. Poltica SSOMAC

3.14. EL MOVIMIENTO INTERNO PERSONAL

Dentro de la unidad minera se trabaja en base a presupuestos, es por ello
que los trabajadores que se desempean bien pueden ocupar otros cargos,
y tambin pueden subir a un cargo de mayor nivel. Cabe mencionar tambin
que cada puesto tiene un perfil y est escrito en un Manual de organizacin
Y Funciones (MOF).
Estructura Organizacional que viene a ser el esqueleto de la empresa. Por
ejemplo aqu tenemos una estructura organizacional del MEDIO
AMBIENTE.

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JEFE DEL MEDIO

AMBIENTE

SECRETARIO

SUPERVISOR COORDINADOR MONITORIADOR

M.A. M.A. M.A

Grafico 04. Organigrama para el ejemplo.

El Grafico nos explica que por ejemplo el MONITOREADOR tiene un

destacado desenvolvimiento, este puede tener un movimiento Lateral y
tambin puede tener movimientos verticales positivos.
Tambin se tendra a esta persona como planes de sucesiones, es decir si
se va el jefe este sera la persona indicado para poder ocupar su puesto.

3.15. ADMINISTRACION SALARIAL

En esta unidad minera se alinea al tema de desempeo del trabajador y
luego a la compensacin que vendran a ser a la estructura salarial, esto se
da al momento de seleccin del personal.
El pago a cada personal es de acuerdo al mercado, es decir a las dems
empresas, se evala en base a encuestas, se hace coordinaciones en una
reunin en el club de ingeniera donde se renen toda la industria minera, y
de acuerdo a esto se determina el salario.

3.16. CAPACITACION Y DESARROLLO

3.16.1. CAPACITACION
Contrata al mejor personal, lo desarrolla, y lo retiene. Lo capacita de
acuerdo a la VISION Y MISION de la empresa en los siguientes
aspectos:
Seguridad: la seguridad tiene costos visibles y costos ocultos,
por ejemplo oras hombres que se pierde en investigacin, un
accidente, dao moral.
Lder: persona capaz de orientar, lo hace con calidad, as reduce
el costo.
Mejor contina: la persona que ve la mejor manera de
desarrollar el trabajo.
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Logro de objetivos: persona orientada al logro de los objetivos
Trabajo en equipo

3.16.2. DESARROLLO
Para el tema de desarrollo la empresa CHUNGAR tiene evaluaciones
de desempeo que se realizan una vez al ao.

MAPA DEL TALLER

P 7 8 9
O
T
4 5 6
E
N
C
1 2 3
I
A
L DESEMPEO

Cuadro 01. Cuadro de evaluaciones.

El grafico tiene tanto Potencial (caracterstica de una persona para

poder ocupar una posicin futura), como desempeo (realiza sus
objetivos, como realiza su trabajo), ejemplo un Ing. Junior tiene un
potencial alto para ocupar un cargo de jefatura, que lo podra hacer en
el acto, potencial medio es la persona que est en proceso de
consolidacin y que un plazo de dos aos podra ocupar una posicin
futura, potencial bajo no es que la persona sea mala sino que la
posicin que desempea lo hace muy bien no necesita tener un
potencial alto ya que posee un desempeo alto.
Los personales de la empresa son mapeadas.

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 GESTION HUMANA-CHUNGAR

Ejemplo.

P 7 8 9
O Rafael Ral Humberto
T Henry Katy Sergio
E 4 5 6
N Luis Vctor ngela
C Sara Alberto Diego
I 1
A Carlos 2 3
L Geraldine Juan

DESEMPEO

Cuadro 02. Cuadro de evaluaciones

El grafico es un ejemplo de la posicin de la personas; las persona que

se encuentran en el cuadro 1, esto es natural en todas las
organizaciones, a estas personas se les da las oportunidades para
poder superar su potencial y desempeo, y si en caso no cumplen se
les separa de la organizacin, la empresa de CHUNGAR requiere
contar con las personas ms preparadas y tengan un aporte hacia la
organizacin.

3.17. ASISTENCIA SOCIAL Y RECREACION

El sistema de volcn se basa en cuatro unidades:

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Saber
(Conocimiento)

IPERC
Linea
Base
Quien Poder
(Comportamiento) (Condiciones)

Grafico 05. Las unidades de la unidad minera.

En el grafico el IPERC se evala cuan riesgoso es un proceso, ejemplo en

un desate de rocas, cada persona tiene que tener las condiciones necesaria
para realizar el trabajo. El personal tiene que estar capacitado para poder
realizar una actividad. La unidad aplica una poltica PARE (pare, analice y
resuelva), se da cuando no hay las condiciones necesarias.

La unidad minera cuenta con una psicloga que acompaa a los

trabajadores, y los orienta.
Los aspectos importantes a evaluar y resolver son:
Aspecto psicosocial, est encaminado desde el punto de vista
social (ejemplo, si le hace buln el amigo en la familia, etc.)
La comunicacin (ejemplo, las ideas de la persona no son
atendidas por el feje)
Conciliacin, vida personal y vida laboral (ejemplo, como esta en
su casa, problemas familiares)
Independizacin laboral (ejemplo, el personal de trabajo es sometido
a presin a exceso de control le exigen mucho)
Propia salud
Salud (Biopsicosocial), las personas enfermas no se integran bien
en el trabajo. La mente el cuerpo y el entorno de la sociedad tienen
que estar bien para poder estar en buenas condiciones.
o Sueo
o Deporte
o Alimentacin

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 GESTION HUMANA-CHUNGAR
3.18. LOS DESEOS DEL TRABAJADOR
En la unidad minera lo denomina Gestin de clima organizacional, estos
parmetros se determinan con una encuesta anualmente, esta recoge la
informacin de:
Como se siente el trabajador con la organizacin.
Como es la relacin con sus jefes.
Como es la relacin con sus padres.
Como califica las condiciones donde trabaja.
Como se siente con la alimentacin que recibe.
Como se siente respecto al campamento.
Etc.

Obteniendo los resultados en aquellos puntos ms bajos establecen planes

de accin, organizan un comit de clima y los puntos altos lo fortalecen.

Ejemplo:
Reclutado el mejor, se puede haber provedo buena capacitacin, puede ser
una persona con alto potencial, buen desempeo y bien pagado, pero si la
persona no se siente a gusto en la organizacin, se siente maltratado, se
lleva mal con su jefe, el ambiente es hostil; entonces esta persona es
probable que se vaya de la organizacin, por eso es importante que se hace
la GESTION DE CLIMA.

3.19. LAS RELACIONES INDUSTRIALES COMO PROFESION

Se basa en el MOF, el cual define el perfil del puesto dentro de la unidad
Minera Chungar. Esta rea dentro de la UNIDAD MINERA es una rea de
SOPORTE.

3.20. FUNCIONES DEL PROFESIONAL DE RELACIONES

INDUSTRIALES

La funcin de este profesional se explica en el siguiente grfico.

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 GESTION HUMANA-CHUNGAR

EXPLORACION EXPLOTACION PROCESAMEINTO COMERCIALIZACION

LAS AREAS DE SOPORTE

Logistica

Mantenimiento

Gestin Humana

Grafico 06. Explicacin para la Gestin Humana.

Este grafico explica que para que se desarrolle la UNIDAD MINERA de

CHUNGAR, se necesit de mucho personal calificado para poder
desarrollar el yacimiento, para la contratacin de Ing. Gelogos, Ing. Minas,
Ing. Metalurgistas, tuvo que pasar por el rea de Gestin Humana, es donde
aqu se hace importante esta rea para la organizacin, es decir contrata
malos gelogos no se encontrara depsitos mineralizados, o un
metalurgista sin las condiciones necesarias no recuperara efectivamente el
mineral.

3.21. CUALIDADES Y CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER EL

PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES
Para que una persona ocupe el puesto de GESTION HUMANA
Puede ser un Profesional de:
o Administracin.
o Ingeniera Industrial.
o Psicologa.
o Relacionista Industrial (UNIDAD CHUNGAR)
o Abogado
Tiempo de experiencia es de 7 aos a ms.
Competencias:
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o Una persona de servicio.
o Con visin de negocio.
o Comunicacin a todo nivel.
o Capacidad negociadora.
o Liderazgo.
o Conocimientos en legislacin laboral.
o Sistemas impregnados en gestin.

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CONCLUSIONES

Mediante el rea de gestin humana, la empresa minera CHUNGAR alcanza

la ms eficiente produccin y una buena funcin de sus encargados; al
mismo tiempo cumple exitosamente con los objetivos de la empresa.
La funcin principal del rea de gestin humana (REA DE SOPORTE) de
la empresa minera CHUNGAR se basa en la identificacin de los puestos, el
reclutamiento, la determinacin de puestos (evaluacin de los trabajadores),
la seleccin de personal calificado, la capacitacin, el desarrollo y
entrenamiento adecuado a los trabajadores. As mismo se encarga del
movimiento interno del personal, administracin salarial, pagos de seguro,
en general siempre velando el bienestar del trabajador
El grado de importancia de gestin humana en la estructura organizacional
de la empresa, es fundamental ya que mediante esto se lleva una buena
relacin entre la empresa y los trabajadores, teniendo una lnea de
comunicacin organizada, el cual conlleva a un buen desarrollo de la
empresa.
Gracias al rea de psicologa se increment el nivel de seguridad de los
personales, de esta manera se redujo notablemente la prdida econmica,
causadas por accidentas y perdidas de maquinarias.
La comunicacin dentro de la Unidad Minera se da tanto de forma vertical
como horizontal, del mismo modo ascendente y descendente. Llegando a
una comunicacin a todo nivel.
El salario del personal es de acuerdo al mercado y en relacin a los dems
empresas mineras.

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 GESTION HUMANA-CHUNGAR

RECOMENDACIONES

Se recomienda que la empresa realice ms actividades recreacionales,

charlas, actividades de confraternizacin, con el fin de mejorar el mbito
laboral y social de los trabajadores, eliminando los problemas bio-
psicosociales.

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GESTION HUMANA-CHUNGAR

ANEXOS

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