Sunteți pe pagina 1din 96

DESFURAREA NEGOCIERII COMERCIALE N AFACERI

INTERNAIONALE. STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI


CONTRACT DE IMPORT NTRE FIRMA YORK INTERNAIONAL
ROMNIA I FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA
CUPRINS:
Capitolul 1. Negocierea n afaceri internaionale - form de comunicare ntre parteneri
n context intercultural

1.1 Negocierea - form de comunicare n relaiile umane................................................1

1.1.1 Conceptul de negociere......................................................................................1

1.1.2 Principalele caracteristici ale negocierii..............................................................4

1.1.3 Tipologia i formele negocierilor.......................................................................5

1.1.4 Importana negocierilor.....................................................................................8

1.2 Forme de comunicare n negocierile internaionale....................................................9

1.2.1 Comunicarea n context internaional...............................................................9

1.2.2 Comunicarea oral..........................................................................................10

1.2.3 Comunicarea scris.........................................................................................12

1.2.4 Comunicarea extraverbal..............................................................................14

1.3 Stiluri de negociere....................................................................................................18

Capitolul 2. Pregtirea i desfurarea negocierilor n comerul exterior

2.1 Structura negocierilor.................................................................................................21

2.2 Echipa i mandatul de negociere...............................................................................22

2.3 Locul i data desfurarii negocierilor......................................................................34

2.4 Desfurarea tratativelor...........................................................................................36

2.4.1 Cadrul general al desfurarii negocierilor.....................................................37

2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentaia...............................................37

2.4.1.2 Obieciile n negocieri. Prevenirea i combaterea lor............................40

2.4.2 Strategii, tehnici i tactici de negociere..........................................................42

2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri....................................................55


Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de negociere

3.1 Prezentarea companiei York Internaional...............................................................58

3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.....................................................79

Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere ntre


societatea York Internaional din Romnia i societatea Mirelta Holding din Ungaria n
vederea ncheierii unui contract de import.....................................................................84

Capitolul 5. Perfecionarea de ctre firma a metodelor de negociere n afaceri


internaionale, premis pentru eficientizarea participrii firmei la procesul de
tranzacionare pe plan internaional..............................................................................92

Bibliografie........................................................................................................................97

Anexe.................................................................................................................................99
INTRODUCERE
Negocierea are un rol vital n tranzaciile comerciale internaionale. Ea reprezint n
prezent o gam larg de domenii, precum cel politico-diplomatic, social, cultural i cel
economic. Spre deosebire de negocierile care se desfoar n alte domenii, negocierea
comercial internaional conine o serie de trsturi specifice, n ceea ce privete coninutul
i modul de derulare, dar i n privina strategiilor i tacticilor utilizate. Concomitent, ea se
ncadreaz n cadrul teoretic i experiena practic a negocierii ca form de comunicare
uman.

Negocierea apare n situatii variate, n imediata noastra apropiere. Oamenii particip la


negociere far a realiza acest lucru. Totui, dac ar fi invitai s se angajeze n mod formal
ntr-un asemenea demers este posibil s manifeste reticen. Reacia lor reiese adesea dintr-o
nentelegere a procesului de negociere. Se poate discuta despre negociere n situaia n care
dou sau mai multe pari sunt angajate n comunicare, al crui scop este acela de a se pune de
acord asupra termenilor n care se va derula o relaie de schimb sau distribuiei de bunuri,
sarcini,roluri,responsabiliti..
n ceea ce privete literatura de specialitate, negocierea este definit ca
"managementul relaiilor internaionale prin negociere" (Oxford English Dictionary). Francois
de Callierres afirma : "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord interesele prtilor
n cauz". Fred Charles Ikle definete negocierea ca fiind "un proces n care propunerile
explicite sunt prezentate n scopul vdit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra
realizrii unor interese comune n conditiile prezenei unor interese conflictuale". Henry
Kissinger considera :"negocierea este un proces care combin poziiile conflictuale ntr-o
poziie comun, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee era de prere c
negocierea este "arta prin care vnzatorul i cumprtorul, de obicei n discutie fa n fa,
stabilesc termenii precii ai unui contract".

n primul capitol, am discutat despre aspectele pornind de la noiunea de negociere, ca


form de comunicare n relaiile umane, unde am incadrat conceptul de negociere, tipologia
i importana negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan internaional, i
sfrind cu formele de comunicare n negocierile internaionale, dar i cu stilurile de
negociere ntlnite n practica afacerilor internaionale.

n capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alctuirea echipei de


negociere, locul i data desfurrii negocierilor i desfurarea tratativelor i am prezentat
cadrul general al desfurrii negocierilor, precum i strategiile, tacticile i tehnicile utilizate
uzual de ctre negociatori.

n cel de-al treilea capitol, am realizat o prezentare a celor dou firme implicate n
procesul de negociere internaional, cu referire la prezentarea produselor firmelor, a
tehnologiei acestora, clienii firmelor, analiza concurenei.

Studiul de caz este prezentat n capitolul 4. Acesta reflect, ct mai aproape de adevr,
aplicarea practic a tuturor noiunilor prezentate n primele dou capitole. Studiul cuprinde
negocierea unui contract de import a unor sisteme de nclzire, ventilaie i aer conditionat
ntre firma York Internaional din Romnia i firma Mirelta Holding din Ungaria. Am analizat
aspectele concrete ale derulrii negocierii: modul cum s-au pregtit echipele pentru negociere,
ce strategii, tehnici i tactici au utilizat n timpul negocierii, ce concesii au fcut.
Iar n capitolul 5,ultimul capitol, mi-am exprimat propria prere privind demersurile
firmei romneti n scopul perfecionrii metodelor de negociere n afaceri internaionale.
CAPITOLUL 1

Negocierea n afaceri internaionale - form de comunicare ntre


parteneri n context intercultural
1.1. Negocierea - form de comunicare n relaiile umane

1.1.1. Conceptul de negociere

Lumea este o uriasa mas de negocieri la care fiecare dintre noi este participant. Zilnic
intrm n contact cu cei din jurul nostru (ageni comerciali, concureni, efi, familie etc.) iar
modul cum abordm problemele care apar determin armonizarea intereselor proprii i n
acelai timp, ale partenerilor notri.

Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, care ne spune c ,,a negocia"


inseamn a trata cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc."; a
intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operaii comerciale (de vnzari, de titluri, de
rente etc.).

Negocierea ar mai putea fi definit ca un complex de procese, de activiti constnd n


contracte, ntlniri, consultari, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n scopul
realizarii unor acorduri, convenii si alte inelegeri la nivel guvernamental sau
neguvernamental sau a unor afaceri economice.

Negocierea este arta de a face pe cineva s gndeasc cum vrem noi .n fiecare zi,
oricare dintre noi convinge sau se las convins de ctre cineva, n legtur cu ceva anume.
Fiecare avem un punct de vedere i avem de schimbat cte ceva cu ceilali. Negociem cu efii
desfurarea unui proiect, cu furnizorii condiiile pentru ncheierea unui contract, cu clienii
condiiile de plata. Se poate negocia oricnd, orice i cu aproape oricine. Negocierea este
prezent n toate aspectele existenei noastre, sub o multitudine de forme, se realizeaz ntr-o
diversitate de domenii si este cunoscut pe plan local, naional dar i internaional.

Negocierea reprezint forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonri,


discuii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de voin. Ca atare, premisa
esenial a tratativelor o reprezint meninerea caracterului deschis al comunicrii, asigurarea
unui climat de lucru, de cooperare ntre pri.

ns n cadrul negocierilor comerciale, acest proces este definit ca o actiune n care se


confrunt cererea cu oferta n vederea ajungerii la o nelegere avantajoas pentru ambele pri
i la semnarea unui contract de vnzare-cumprare. Acest proces const n aciunea de
armonizare a intereselor participanilor prin cutarea unor soluii reciproc avantajoase,
materializat prin semnarea unui contract.
Negocierea este deasemenea o art prin talentul nativ, o tiin dobndit prin experien
i nvare. Meseria de negociator este una ,, de elita" att n afaceri ct i n diplomaie.
Dintotdeauna, oamenii nu i-au impus absolut unilateral voina, ci au cutat soluii n comun,
soluii negociate, care s avantajeze ambele pri.

Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaz negocierile i tot ei le apreciaz prin
subiectivismul gndirii lor, se consider c prin negocieri trebuie s nelegem un proces n
care toi cei implicai pot fi ctigtori. Orice dorin care implic satisfacie, ca i orice
necesitate ce trebuie satisfacut se transform ntr-un ,,proces de negociere" iar succesul
negocierii este diferit n funcie de comportamentul uman, de reaciile i conduitele
individuale.

O definitie a negocierilor nu poate exista atta timp ct ele sunt instrumente la ndemna
oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. n lipsa retelelor
universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile
acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din
succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa
presupunerile partenerilor.

Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau
indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. ntotdeauna cnd partenerii au avut n vedere n mod
tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu un succes si contractele au putut continua;
atunci nsa cnd nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc
cu nvingator si nvins, rezulatele acesteia - n special cele de negociere si satisfacerea
nevoilor - mbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase[1].

Negocierea este o comunicare specializata care necesita nvatare, experienta, talent si


principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin
care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avnd obiective proprii, si
mediaza pozitiile pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare"[2].

Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric
urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva dect egoism, actiunile care tin de negociere trebuie
sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa
urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere - interesul lor. Ajunsi aici suntem deja
departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii ntre negociere si negustorie, ca sa nu
mai vorbim de grava alunecare spre nselatorie.

Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare consemnat n secolul al


VI-lea .H. n Roma antica, n vremea cnd plebeii cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar
nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau ndeplineau anumite functii
publice.,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o
practica, asigurndu-i dobndirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobndite
erau cstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar
comunicarea verbala, uneori n scris, cu semenii".

Pe lnga toate acestea n literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale
negocierii. Astfel:
negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele
sale proprii, discuta mpreuna pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare pe baza
interesului comun;

negocierea mai este o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii la
o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-
cumparare;

de asemenea, negocierea consta n ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor


prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase" materializate prin semnarea unui contract.

1.1.2. Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiza ct mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul n care este definit, de
pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba n vedere urmatoarele caracteristici:

negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare ntre oameni, n general,


ntre cele doua parti, n particular, fiind o forma a comportamentului uman. Mai mult,
acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. n
fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul negocierilor, lundu-se n
calcul, binenteles, si contextul social n care aceasta are loc;

negocierea trebuie sa se desfasoare n mod organizat, sa evite confruntarile si sa


presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si
tehnici specifice. Daca negocierea are loc n afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa
respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul
timpului;

negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor.


Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu n mod obligatoriu o
victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa ncheie procesul de negociere cu
sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte
cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci cnd toate partile sunt
cstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei
pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu
atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe ct posibil impartiale si, n final,
ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati n procesul de negociere. Se
considera ca o negociere a avut succes atunci cnd s-a ncheiat cu acordul tuturor
participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de
cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie
transformate n scopuri comune, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestora. Mai
mult chiar, n teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata
nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune
conjuncturala a partenerului, aceasta cu att mai putin n cazurile n care partenerii se
cunosc si negociaza n mod direct;

prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind att satisfacerea
unor interese comune, ct si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care
se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rndul ei,
competitia va permite nfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului
propus.

1.1.3. Tipologia si formele negocierilor

Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata.
Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic n care este cuprins procesul de
negociere, obiectivele care sunt avute n vedere, scopul urmarit n negociere, nivelul la care se
deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor
etc.

Negocierea este un proces social, o forma de comunicare n relatiile umane. Daca se iau
n calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice,
sociale etc. n domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de
natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale.
Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor internationale, au
ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si
conditiile de livrare etc.

n functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza ncheierea unei tranzactii (conventie,


acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (conventie, acord)
ncheiat anterior si aflat n curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia.

n functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale


(guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel guvernamental urmaresc
ncheierea unor acorduri, conventii sau alte ntelegeri (economice, politice), care n esenta
vizeaza crearea cadrului dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza
ncheierea unor contracte comerciale. ntelegerile care au rezultat din negocierile la nivel
nalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior,
microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de ntelegeri la nivel
microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, crend conditiile favorabile dezvoltarii
schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi ntelegeri. Daca se are n
vedere numarul participantilor, negocierile pot fi mpartite n bilaterale si multilaterale. De
asemenea, exista si alti factori n functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu,
daca se are n vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii
de negocieri: personale si colective. ntr-un fel se comporta negociatorul cnd este vorba de
un interes personal si n alt fel atunci cnd negociaza un contract de vnzare a produselor
firmei la care este angajat. ntr-o maniera similara se pune problema si atunci cnd este vorba
de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea nsasi. n acest sens, un
exemplu convingator l constituie negocierile dintre sindicate si patronat.

n tabelul de mai jos prezentam o clasificare mai detaliata a tipurilor de negociere:

Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor

CRITERIUL CATEGORII DE NEGOCIERI SCOP (REZULTAT), FINALITATE


1. Dupa suprastructura politice acorduri
implicata diplomatice conventii
militare tratate
culturale protocoale
religioase contracte
comerciale

2. Dupa nivelul structurii prezidentiale contracte


economico-administrative guvernamentale procese verbale
ministeriale aid-memoires
departamentale addendum
neguvernamentale
organizatii
internationale
unitati economice
banci
agenti

3. Dupa nivelul ierarhic al macro presedinte


participantilor micro ministru
secretar de stat
comercialisti, ingineri, economisti,
bancheri, agenti, directori, patroni

4. Dupa momentul precontractuale promovare


negocierii contractului negocierea propriu- prospectare
zisa: ofertare
formalitati administrative
-tehnice stabilirea (calitate, ambalaj, proiectare)
clauzele contractului
-comerciale pret
termeni de livrare
post contractuale conditii de plata
garantii

derularea contractului
rezolvarea reclamatiilor
rambursarea creditelor
restituire scrisori, garantii
asistenta tehnica, service

5. Dupa etapele negocierii protonegocierea activitati protocol


prenegocierea public relations
negocierea propriu- cadouri publicitare
zisa actiuni precontractuale
post negocierea pregatirea negocierii
semnarea actelor
conventii
rezolvarea reclamatiilor, litigiilor
urmarirea comportamentului produselor la
clienti concurenti
asigurarea pieselor de schimb

6. Dupa numarul de bilaterale doi participanti


participanti multilaterale mai multi

7. Dupa prezenta directa ntre prezenti


participantilor indirecta ntre absenti (prin corespondenta sau
intermediari)

8. Dupa obiectul de marfuri contracte


contractului de servicii acorduri
asigurari proiecte commune
bancare nivelul navlului
nivelul primelor de asigurare
nivelul spezelor, comisioanelor, dobnzilor

9. Dupa tehnica de comerciale contracte de bunuri si servicii


comercializare licitatii adjudecarea preturilor
bursa nivel, cotatie, curs
leasing contracte nchirieri
compensatie contracte import/export
franchising agenti distribuitori

1.1.4. Importanta negocierilor

Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca


participarea la relatiile economice internationale a devenit o cerinta indispensabila a
progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si n intensificarea preocuparilor pentru
asigurarea, prin dialog si conlucrare, a unui cadru ct mai adecvat de desfasurare pe baza unor
principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre firme.

Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se ntmpla datorita unor factori


economici si social-politici:

- negocierile servesc ntr-o ct mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la


problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adncirii cooperarii dintre firme si
dintre tari;

- diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri de


afaceri, amplasati n zone geografice ct mai ntinse si mai diversificate;

- posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare s derulare a


schimburilor comerciale externe;

- nasprirea concurentei n conditiile n care, ntr-un mare segment al pietei, oferta depaseste
cererea de marfuri;
- n conditiile existentei unor diferente si limitari n ceea ce priveste dotarea cu resurse a
tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc
avantajoasa, pe baza negocierii.

Pentru partenerii comerciali nsa, negocierile au o deosebita importanta n stabilirea


preturilor de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse n mod obiectiv de
actiunea legii valorii pe plan mondial, n confruntarea ntre cerere si oferta, precum si a
celorlalte clause mentionate n contractul de vnzare-cumparare, de import-export, cooperare
etc.

Pretul mondial constituie un etalon de referinta n negocieri, astfel nct nici unul dintre
parteneri nu l poate fixa pornind de la costurile de productie proprii sau conditiile tehnice si
calitative pe care le poate realiza, ci tinnd seama de o multitudine de factori care actioneaza
pe piata.

Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea
mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar n raporturile dintre state n zilele noastre. n
acest sens, dreptul international contemporan plaseaza negocierile pe primul loc n cadrul
procedurilor de solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind statuata
ca atare prin nsasi Carta Natiunilor Unite.

Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase atribute ale civilizatiei
contemporane, n ultima instanta ea constituind colacul de salvare al acestei civilizatii care,
din pacate, se afla n numeroase secvente ale ei intr-o grava deruta.

1.2. Forme de comunicare n negocierile internationale


n cadrul comunicarii n procesul negocierii comerciale internationale, negociatorul
trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel nct sa sprijine si sa impuna
ntr-un mod ct mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere.

1.2.1. Comunicarea n context international

ntr-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa


comunice ct mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de
comunicare n context international se elaboreaza strategii comune de productie , management
si marketing. Comunicarea la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale
dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le
considera cunoscute si, n general, aplicabile n mod natural n mediul lor de afaceri. n
afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit
particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea
timpului disponibil, comportamentul n societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se
vorbesc n tarile respective.

Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta nsemnnd ca argumentele
materiale ce motiveaza sau conving ntr-o anumita cultura pot sa nu aiba efect n cazul unei
negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt
neaparat interesati de perspectiva imbogatirii.
si timpul are sensuri si conotatii diferite n diversele culturi ce interactioneaza n cadrul
schimburilor economice internationale. Daca, de exemplu, n tarile din America Latina
ntrzierile sunt permise, n Statele Unite ale Americii, o ntrziere de numai cinci minute
reprezinta o impolitete, care poate nsemna un inconvenient major n calea unei ct mai bune
sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului.

Comportamentul n societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba n vedere


evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi insultatoare pentru
partener. O atentie deosebita trebuie acordata n mod special conversatiei uzuale, fara legatura
cu obiectul negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale
reprezentantilor diferitelor culturi. n acest sens, europenii sunt impresionati de cunostintele
referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe cnd n Asia un raspuns negativ
direct este considerat o impolitete: aici, de obicei, ,,poate" nseamna ,,nu".

Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita n mediile de afaceri,
dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de sofisticare, de seriozitate, de
recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa nvete si o alta limba straina, rezultatul
fiind o crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci cnd negocierile se
desfasoara n limba lor materna.

1.2.2. Comunicarea orala

n general, actiunile ntreprinse n relatia cu o alta persoana se bazeaza pe un mesaj


exprimat oral. Comunicarea orala difera n mod categoric fata de cea scrisa prin aceea ca
ofera mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fata de interlocutor. Exista
domenii n care comunicarea orala este singura modalitate de a transmite informatia:
simpozioane, conferinte, mese rotunde, ntlniri de afaceri, trguri etc. O asemenea forma de
comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci cnd partenerii de negociere,
de discutie, de afaceri, nu au nteles mesajul, sau de accentua unele parti ale acestuia, de a
clarifica anumite idei si de a exprima atitudini.

n general, prin mesajele verbale se urmareste:

gndirea (formularea n cuvinte a ideilor);

vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa);

ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie.

Usurinta n exprimare a unui individ depinde, n primul rand, de calitatile vocale ale
acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de cultura lui. Usurinta n exprimare este
rezultatul unor trasaturi esentiale de personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate,
relaxare etc. Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida n mecanismele vorbirii, naltimii
si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si accentului, vitezei de exprimare
etc.

ntr-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata n modalitati diverse.


Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care par naturale, n timp ce reprezentanti ai
altor culturi considera lipsita de professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna
receptare a mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar,
concentrndu-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala, evitnd sa faca referire la
activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce pot parea insignifiante pentru
partenerii de afaceri. n general este considerata ca o dovada de politete ncercarea
vorbitorului de a folosi n alocutiunea sa cteva cuvinte n limba ascultatorilor, ceea ce
demonstreaza interesul sau pentru limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia
provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea uneori nepotrivit cu standardele
obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit sa accepte diferentele culturale si
de comportament inerente desfasurarii afacerilor n mediul international.

De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin lipsa contactului


vizual direct, n sensul ca ascultatorii evita sa priveasca direct spre vorbitor, poate crea
disconfort pentru un orator european sau american ntr-o tara africana sau asiatica, neobisnuit
fiind cu obiceiurile locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara
ierarhica) reprezentnd o obisnuinta si o dovada de respect.

Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare n orice prezentare internationala. El trebuie


sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia n cazul n care mesajul transmis nu este nteles n
totalitate. Din politete el trebuie sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga n limba tarii
gazda, iar n cazul n care i se adreseaza ntrebari ntr-o alta limba dect cea n care se
desfasoara prezentarea, cei n cauza trebuie sa primeasca cu placere observatiile vorbitorului
cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine, cu att mai mult daca ntrebarile sunt
adresate n limba celui care prezinta; aceasta situatie este valabila mai ales n cazul
delegatiilor din tari vorbitoare de limba engleza.

Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie adaptate obiceiurilor


locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu parteneri din tari arabe. Pentru astfel de
parteneri se recomanda discursuri alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor
momente pentru recapitularea si pentru ntelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se
muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor, caracterizat de salturi ale discutiei,
de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul negocierii, la lucruri ntr-adevar
importante, vitale pentru scopul discutiei. Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai
asupra subiectului propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii arabe va deveni
iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta avnd un impact negativ asupra
concluziilor finale ale discutiilor.

Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii americani: de
exemplu europenii, n special francezii si spaniolii, pot considera o impolitete aducerea n
discutie a unor subiecte din domeniul afacerilor n timpul unei mese, desi aceasta intra n
obiceiul negociatorilor americani.

Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie avute n vedere n


procesul pregatirii pentru o prezentare n context intercultural.

De o foarte mare importanta este si faptul ca naintea unei negocieri trebuie sa se faca o
prezentare ct mai ampla a propriei companii. Aceasta pentru ca negociatorul si compania pe
care o reprezinta sa se bucure de credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este
necesar sa se ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei n domeniul sau de
activitate, n multe culturi aceasta constituind o dovada a eficientei pe piata.
si vrsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita cu cea a
interlocutorilor. n cazul negocierilor interculturale, daca reprezentantul (mai ales n cazul
unei prezentari orale) nu are o vrsta si un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea
probleme de credibilitate si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor ntre
reprezentanti americani (unde se poate ajunge n pozitii de raspundere la o vrsta mai putin
naintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti insultati n cazul n care partenerul de
discutie este mult mai tnar. Multe companii evita sa faca afaceri cu parteneri care n cultura
lor pot fi considerati abia trecuti de copilarie.

De la o cultura la alta difera si rolul femeii n societate si n mediul de afaceri. Se stie ca


n tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa fie implicata n negocieri de afaceri. Se
ntelege ca ntr-o asemenea tara nu poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de
pozitia si experienta sa n cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara
n cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de psihologie, de temperament. n
tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al discursului. n tarile latino-americane si n
cele din Europa Centrala au loc schimburi de opinie aprinse, apparent ncinse, dar care nu pot
fi considerate atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se ntelege ca agresivitatea verbala nu
poate aduce nimic bun, mai ales n fata reprezentantilor unei culturi sensibile.

1.2.3. Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate dect cea verbala, deoarece comporta un stil
personal si solicita ntr-o masura mai mare creativitatea si imaginatia. Dintre mijloacele de
comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele:

cererea si oferta;

scrisorile si contractele;

Curriculum Vitae;

scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari, scrisori de multumire,
telegrame, faxuri etc.);

rapoarte (cu regim intern sau extern);

norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si


alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei).

Comunicarea scrisa este folosita mai ales n stadiile preliminare ale negocierilor ntre
companiile care intra pentru prima data n contact. Treptat, dupa ce ncrederea reciproca s-a
dobndit, importanta comunicarii scrise se diminueaza, contractele care se incheie devin tot
mai succinte datorita cresterii n importanta a comunicarii si negocierii orale.

Specificul cultural si pune si el amprenta asupra eficientei comunicarilor scrise. De


exemplu, daca ntr-o cultura este acordata o atentie speciala politetii, atunci chiar si
comunicarile interne catre niveluri ierarhice inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin
imperative dect s-ar putea astepta reprezentanti din alte culturi.
Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect. Limba araba este o
limba ,,poetica", impregnata de exagerari, adjective si metafore, iar oamenii de afaceri arabi
nu le evita atunci cnd comunica n scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita
n comunicarea scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la
superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta ca n comunicarea cu germanii se
recomanda stilul pasiv, impersonal.

Pentru ca o comunicare scrisa sa fie nteleasa si receptata, trebuie ca autorul ei sa evite


argoul si jargonul, ntruct pot aparea confuzii n procesul negocierilor cu parteneri straini. Se
ntelege ca toti partenerii, pentru reusita discutiilor, pretind claritate si precizie.

n asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat care sa supervizeze


comunicarile scrise dintre parteneri. Corespondenta n limba partenerului nu trebuie
considerata o insulta, ci o dovada de bunavointa, de real interes pentru chestiunea n discutie
si de pricepere n domeniul afacerilor.

Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, nsa rezultatele pozitive vor fi
semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu un grad de acuratete lingvistica ridicat si
bine receptata de partenerii de afaceri.

1.2.4. Comunicarea extraverbala

Comunicarea, nteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii ntre persoane,


se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci si prin schimburi de priviri, gesturi,
mimica, pozitii ale corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul si gestul -inclusiv mimica-
formeaza un corp comun. Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-
auditiva, cinetico-tactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine, completa, infirma sau
substitui un mesaj exprimat n cuvinte.

Formele comunicarii extraverbale se refera la:

accent - acesta nseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor mesaje;


intonatia se concretizeaza prin variatia naltimii vocii, realizndu-se astfel transformarea unor afirmatii n
ntrebari sau invers;
pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii n grupuri de cuvinte si care pot da indicatii n functie de
lungimea lor si de starea afectiva a vorbitorului;
ritmul consta n alternarea silabelor accentuate si neaccentuate;
mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane pentru a indica modul de participare al
vorbitorului la comunicarea pe care o face;
fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei. Simplificnd modelul fetei umane si reducnd-o
la trei componente (sprncene, ochi, gura) se poate ilustra felul n care se transmit aceste informatii;
gestica este complexul realizat din miscarile minilor, bratelor si corpului.

Limbajul trupului

Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid dect cele verbale, prin
schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc.

n totalul informatiei transmise n comunicarea interumana, mesajele verbale reprezinta


pna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin 65%. Dupa unele opinii (n special, dupa
scoala americana de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%,
mergnd pna la 95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta
ramne independent de auditoriu si permite transmiterea unor mesaje importante, n timp ce
partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe
vorbitorul, putem manifesta o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea
orizontala a capului, sau, din contra, l ncurajam sa continue printr-un zmbet sau un alt semn
aprobator acut prin clatinarea verticala a capului.

Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de genul celor care


urmeaza:

a) comportamentul non-verbal are ntotdeauna valoarea comunicativa;

b) comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi


citite ntotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea, n graba noastra de a le descifra,
comitem erori grave de interpretare;

c) comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor dect concepte si


idei;

d) comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, n sensul ca au, adesea,


aceleasi semnificatii aproape oriunde n lume. Expresia fericirii, a tristetii, a
satisfactiei, a mniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile
pamntului.

e) Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe


gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socio-culturala n care individul a trait sau
traieste n prezent.

Privirea

Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei,
de intensitatea si durata contactului vizual cu interlocutorul, de schimbarile de directie ale
privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Cnd persoana sau ceea
ce spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea n alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul
corpului. n diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a sprncenelor, a minilor etc , ei pot
spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne
place, l privim n ochi, pna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, i evitam
privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-
verbal.

Fizionomia si expresia fetei

Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O
minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si nivelului sau mental este posibila pe
aceasta cale, cu o anumita marja de risc.

Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor
de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului de congestionare a tenului, a
tensiunii musculare, a zmbetului sau a ncruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub
control si furnizeaza n mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere,
satisfactie, nencredere, furie, dezaprobare etc.
Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente,
idei si framntari interioare de mare profunzime. Exista cel putin 7000 de expresii faciale
distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei - n cadrul comunicarii orale - sunt:

a) regleaza comunicatia verbala;

b) divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute;

c) prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini;

d) ofera certitudine, ncredere n informatiile pe care le contine mesajul exprimat de


vorbitor.

Postura

Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere, umilinta, mndrie
sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira spinarii ncovoiata tradeaza obedienta si
slabiciune. Capul sus, lasat putin pe spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o
buna imagine de sine.

Alte indicii non-verbale sunt:

pozitia la care ne plasam fata de interlocutor;

contactul fizic;

miscarile capului;

manifestarile ostile ( minile nclestate, ntoarcerea capului, fata congestionata, ncordarea


muschilor gtului, scnteierea metalica a privirii, privirea peste partener);

acoperirea gurii;

sustinerea gestuala a discursului verbal;

minile si degetele;

puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii);

strngerea de mna;

bariera picioarelor.

Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri de mesaje care
nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii.

Limbajul timpului
Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor partenerilor de
comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au exact aceeasi semnificatie pentru toata
lumea. O prima problema se ridica n legatura cu precizia si punctualitatea plasarii n timp.
Daca stabilesti o ntlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja
atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de ntlnire, partener si timp. Daca ntrzii, cu att
mai mult. Unele tendinte manifestate n raport cu timpul tradeaza aria socio-culturala de
origine. Toti privim insistent ceasul sau usa, atunci cnd suntem n criza de timp sau cnd
vrem sa scapam de cineva.

Caracteristicile fizice

Constituie, la rndul lor, surse convingatoare de informatii referitoare la personalitatea


unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum naltimea, greutatea, lungimea parului si
pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente din domeniul modei (parul lung la barbati, moda
mini, punk, rock) au avut si nainte si au si n prezent efecte considerabile n relatiile umane
din institutii, organizatii etc.

Ambientul

Creat n jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si completarea


comunicarii n procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.

Ticurile verbale

Sunt si ele gesturi care nsotesc mesajele verbale. La acestea se adauga intonatia care are
un important rol n realizarea comunicarii. n relatii de afaceri, este de mare importanta sa se
vorbeasca suficient de tare pentru a fi auzit si ntr-o exprimare clara care sa faca inteligibila de
catre parteneri ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie ct
mai naturala, n concordanta cu nivelul si tipul de relatii dintre partenerii de discutie.

Accesoriile tinutei vestimentare

Modul n care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de comunicare cu cei
din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele cosmetice, parul ca si obiectele cu care
ne decoram hainele formeaza accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea
noastra si sunt n relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta totala a
accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze impresiile cele mai defavorabile. Din
acest motiv, este recomandabil sa fie considerate cu multa grija cnd vin sa ne completeze
tinuta vestimentara si deci sa ne ntregeasca personalitatea.

Atitudinea distanta sau familiara

Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste modul n care stie sa
se raporteze la anumite situatii de comunicare; impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante"
fata de persoanele din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii fata de acestea. Strngerea
de mna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situatii, de
necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite persoane.

Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute n vedere, pentru ca dau
viata, n mod sugestiv, mesajului dorit.
1.3. Stiluri de negociere
Este unanim recunoscut ca n practica negocierilor internationale este bine ca fiecare
negociator sa-si formeze un stil original, propriu, de abordare a strategiilor si tacticilor,
pentru ca, de regula, ncercarea de a imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare
negociator, cel putin n subconstient si, n acest sens, ntr-o anumita masura involuntar, va
adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din propria tara. Diferentele care tin
de culturile nationale, traditii, mentalitati, deprinderi colective, obiceiuri, impun un anumit
stil comportamental. Astfel, principalele stiluri de negociere ntlnite n practica afacerilor
internationale sunt:

stilul european. Acesta difera n functie de pozitionarea geografica si de situatia


economica, precum si de cultura fiecarei tari n parte. Astfel putem distinge:

stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic. Negociatorul german
nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici nu este exagerat n ce piveste
pretentiile.

stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura. Negociatorul francez
prefera sa parcurga n cazul afacerilor internationale trei faze: faza negocierii preliminare,
de tatonare; faza negocierilor de principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor
si ncheierii tranzactiei. Odata ajuns n faza finala, francezul devine ferm si ntr-o anumita
masura arrogant. Cu toate acestea considera negocierea ca o ampla dezbatere,
propunndu-si sa gaseasca solutii bine fundamentate, apreciind-o ca o competitie ce opune
profesionisti fara scrupule.

stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o ntelegere aparenta. Desi
bine pregatit, englezul pare n negociere amator si naiv. Paradoxal, el este de acord cu
toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posednd un umor
natural si de calitate. Manifesta punctualitate, politete, fiind uneori chiar exagerat de
protocolar. El detine informatii pertinente si la zi, dispune de scheme de negociere
pregatite n prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace un rol minor.

stilul italian degaja veselie, prietenie, caldura, este exploziv, fiind totusi umbrit de
nclinatia spre mituire. n cazul italienilor, negocierile ncep cu lungi introduceri si cu
saluturi ceremonioase. Ca si turcilor le place sa se tocmeasca chiar si atunci cnd sunt
convinsi ca au facut o afacere buna. n negocieri manifesta flexibilitate, dar atunci cnd
sunt presati de timp sau din alte motive si pierd repede rabdarea. n general putem afirma
totusi ca italienii apreciaza protocolul bine facut.

stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut si linistit. Nordicii vorbesc putin,
dar sunt foarte consistenti n exprimare. Ei pot fi cuceriti relativ usor numai n fazele
incipiente ale negocierii. Spre final, devin rigizi, suspiciosi si mereu nemultumiti.
Speculeaza la maximum informatiile furnizate de partener, n mod constient sau nu.
Cunoscuti ca posesori ai unei solide pregatiri profesionale, modesti, seriosi, punctuali,
politicosi si exacti n tot ceea ce ntreprind, introduce un mare grad de siguranta n
negociere. Sunt foarte sensibili la atentii protocolare cu valoare simbolica, ca si la
felicitari cu ocazii festive, sarbatori de familie si religioase.
stilul american se apropie de stilul de negociere englez. Trebuie sa mentionam nsa ca
stilul american este cel care domina n prezent literatura de specialitate. Negociatorul
american este mai putin formal, mai putin protocolar, el intra direct n subiect, dupa ce, n
prealabil, a ncercat sa creeze un climat cald, sincer, de ncredere si cooperare. Singurul
,,patron" al americanului este profitul. n general, stilul american de negociere este
caracterizat prin exuberanta, profesionalism, abilitate, urmarindu-se atingerea cu orice pret
a scopului propus, subordonat obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie
organizarii, punctualitatii si afiseaza, ca si englezii, o anume ,,egalitate" n relatia sef-
subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata, lipsa de cunostinte fata de
negociatorii provenind din culturi si tari straine. n ceea ce priveste negociatorii din
America Latina si de Sud, acestia sunt mai putin rigizi dect cei nordici. Ei prefera
negocierile purtate cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale. Manifestnd o politete
cu totul exagerata (care l poate impresiona pe partener dar care ocupa mult timp) si fiind
maestrii n simulari, recurg la elemente de ordin emotional pentru a-si convinge partenerii
de afaceri.

Stilul asiatic. Asiaticii manifesta suspiciune si nencredere fata de cei din vest. Chinezul
este cinstit si modest, cel putin n aparenta, dar este bine pregatit, specializat la maximum
si tine mult la reputatia sa. Negocierile cu reprezentanti chinezi sunt greoaie, dar dupa ce
tranzactia s-a finalizat si respecta obligatiile asumate. Negociatorii chinezi sunt gazde
ospitaliere, stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta reticenta fata de partenerii
tineri si femei. De obicei, echipele lor de negociere sunt formate dintr-un numar mare de
specialisti, de experti care participa permanent la dezbateri , obosind fizic si psihic
partenerii. Pe de alta parte, negocierile cu oameni de afaceri japonezi solicita multa
experienta si rabdare. Acestia nu negociaza niciodata ,,cu cartile pe fata", fiind imprecisi
si obscuri n declaratii. Au o logica rece, nu sunt sentimentali, iar argumentele cu care vin
n discutii se bazeaza pe fapte concrete, pe date, pe traditie. Acorda o mare importanta
ritualurilor protocolare si n acest sens partenerilor de negociere li se recomanda sa se
mbrace sobru, elegant si sa aiba la ei carti de vizita. Dezaproba gesturi precum batutul
prieteneste pe umar, strnsul sau sarutul minii pe care le dezaproba. Negociatorul
japonez mai are o trasatura. El nu pronunta niciodata un ,,nu" ferm, ci recurge la
raspunsuri evazive.

stilul arab presupune un climat de ospitalitate desavrsita. Este, cum se spune n lumea
afacerilor internationale, un stil al ,,desertului", n care timpul conteaza cel mai putin. De
prima importanta este ca negociatorul sa cstige ncrederea partenerului arab. Frecvent,
stilul arab de negociere este dezordonat, confuz, lipsit n aparenta de o logica elementara.
Chiar daca negocierile decurg ntr-un climat amiabil, normal, nu sunt rare cazurile n care
negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la ntrzieri si ntreruperi pentru a discuta cu un
tert, care, de regula nu are nici o legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici
un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa n afaceri, cu exceptia celor
din tarile fundamentaliste islamice, unde religia i condamna aspru pe cei care primesc
mita. Sunt apreciati n mod deosebit de catre arabi cei care le cunosc cultura si modul lor
de viata.

CAPITOLUL 2

Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior


2.1 Structura negocierilor
ntr-o mare masura, reusita negocierilor rezida n pregatirea lor riguroasa, n asigurarea
unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare nsemnatate
sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru
primirea cererilor si prezentarea ofertelor.

Temeinica pregatire a negocierilor este cu att mai necesara n vremea n care ne aflam,
att de complexa din punct de vedere economic si social.

O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a
pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase
de negociere. n timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent n vedere claritatea
scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor.

Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, nainte ca negocierea sa nceapa


trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de
analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea,
trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca
informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite n legatura cu
negocierea.

Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu


de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele[3] :

a) formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului;

b) fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si


cazare;

c) stabilirea momentului nceperii negocierii, avndu-se grija ca participantii sa fie


odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a
procesului negocierii;

d) rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor


si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea
cadourilor etc.;

e) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a


programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de
negociere.

f) studierea atenta a literaturii de specialitate

2.2 Echipa si mandatul de negociere

n raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind


determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile n care urmeaza sa aiba loc
tratativele.
2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu - negociere care


presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se
raspunda, n bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere
nu depinde de marimea acesteia. n functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie
alcatuita din doua-trei persoane, pna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune,
mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea
gndirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere.
Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi
rezolvate n conditii optime. n acest studiu trebuie sa se aiba n vedere scopul si obiectivul
negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit
locului pe care l ocupa n ierarhia organizatiei din care provin, ca si n echipa propriu-zisa,
trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba
continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitndu-se
astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot
aparea n echipa.

Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitnd cresterea sau reducerea
numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La
numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de:

a) ntrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;

b) capacitatea de a organiza si conduce echipa;

c) pozitia sa n cadrul organizatiei;

d) gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n functie de mandatul


primit;

e) sudura psihologica cu membrii echipei.

La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba n vedere si sarcinile pe care acesta


le va avea de ndeplinit , care sunt urmatoarele:

sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca n mod corespunzator;

sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

sa se ngrijeasca de primirea mandatului de negociere;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

sa finalizeze contractul cu partenerii;

sa ntocmeasca raportul asupra negocierii;

sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei;


sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o
poate aduce.

Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala


sunt mai stricte dect cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare
varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit
greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i
cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa
obtina ntotdeauna si fara discutie ceea ce si doresc, nefiind capabile sa intre n mecanismul
de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.

Negociatorul sef

Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de


negociere care urmeaza a fi adoptate de compania respectiva. El trebuie sa exercite un nalt
grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima n situatii dificile. Odata
stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind
eventualele modificari sa-l aiba n punctul central pe negociatorul sef. Desi consensul
strategic ramne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. n
tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa
accepte n totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si
atunci cnd unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui.

De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata
presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru, clientilor, membrilor
echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le
acorde atentie. Se impune sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti,
binenteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales cnd va fi cazul de un
mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a
procesului de negociere o constituie reglementarile legale si normative proprii firmelor. n
afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului n cauza, deplasarea logistica a
acestuia peste granita poate, n sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice.
Este cazul proiectelor de nalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi
trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici
pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti n domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o
tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare
atunci cnd este necesar, negociatorul sef concentrndu-si atentia asupra problematicii
generale.

Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica att
n ce priveste produsele firmei, ct si a tehnologiei informatice de ultima ora. Cei mai multi
dintre cei ce lucreaza n afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip notebook,
sau palm-top care le permit sa transporte ntr-un spatiu minim mari cantitati de date necesare
pentru a putea lua decizii rapide.

Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator n utilizarea acestei tehnologii,


deoarece se poate ntmpla ca, n timpul ntlnirii cu partenerii, competenta lui sa fie judecata
n functie de abilitatea cu care stapneste echipamentele sau programele informatice de ultima
ora.
Se mai poate ntmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi
gasita n firma ori sa nu i se gaseasca nlocuitor. n ambele cazuri trebuie gasita o alta firma
sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un negociator-sef din afara
companiei trebuie sa se aiba n vedere cteva criterii:

compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor n concordanta cu normele etice ale


companiei. n acest sens se procedeaza la verificarea temeinica a referintelor fiecarui
candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea
consultantului de a actiona conform normelor etice dorite;

compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului n functie de specificul


etnic al partenerilor de negociere; competentele lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii,
iar n cazul n care candidatul afirma ca le detine trebuie testate;

compatibilitatea n functie de competenta tehnica - va fi selectat consultantul care poseda


cunostinte si experienta n domeniul produsului sau servicului oferit de compania care
apeleaza la consultanta;

compatibilitatea n termen de angajament - candidatul va trebui sa demonstreze


angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii; partea adversa nu trebuie sa
realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un angajat al
firmei. De obicei, consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai
pentru a se anula distinctia consultant/angajat;

compatibilitatea n termen de loialitate - adesea consultantii considera ca autoritatea lor


este subminata permanent sau ca cei din conducere i acuza ca nu-si urmaresc dect
propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef
consultant este platit pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea,
el trebuie sa dispuna n proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si
angajatilor care il nsotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei n unghiul pe care il
dispune conducerea acesteia. Cu mult naintea nceperii negocierilor, toate acestea trebuie
stipulate n contract;

compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor percep att


comisioane pentru serviciile prestate, ct si sume pentru decontarea cheltuielilor. Acestea
din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze
o imagine compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu
experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil ca
suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice
definite.

Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta
ntreaga raspundere si se bucura de totala ncredere a companiei atunci cnd actioneaza n
numele ei. Cnd este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute n vedere si unele
trasaturi de caracter[4]:

inteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa lase


partea adversa sa vada dect
ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitnd o combinatie etica de
onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie evitata n alegerea unui negociator sef
este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gndeste sau insista pe
transparenta n afaceri nu are, de obicei, succes atunci cnd participa la afaceri pe piata
mondiala.

rabdare - aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi epuizante,


pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare manevra o contramanevra, iar
ntrzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament ct mai bun n
negocierile internationale, oficialii corupti, sefii cu vederi nguste, coechipierii
incompetenti - toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.

capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a o


determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia, negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare
capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca
procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, n afara de
posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri, negociatorul sef
trebuie sa fie capabil sa reactioneze n orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a
improviza constituie un atu major pentru succesul la masa tratativelor.

rezistenta - si atunci cnd negocierea este, n primul rand o activitate cerebrala si din
punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori ziua de lucru poate depasi opt
ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de
fus orar, mncarea straina, ntlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi
negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca sa
smulga anumite concesii. Negociatorul sef si ntrega echipa trebuie sa acorde maxima
protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii
de selectie.

sociabilitate - prin nsasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari dispun de o
legislatie saraca n materie de contracte comerciale, iar reusita afacerii n asemenea
circumstante se va baza pe ncredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent
este sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de
afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui translator, va ntari
pozitia negociatorului sef.

concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi foarte
solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest
motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale nseamna o calitate pe care
negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va ncerca sa aduca n
discutie ct mai multe chestiuni, n tentativa de a face ca problema principala sa devina ct
mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui nsusi, n
orice moment.

capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili sa le
nteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o masa de tratative. Un
bun negociator trebuie sa aiba antrenament att n a-i asculta pe ceilalti, ct si n a-si
exprima clar propriile idei. Tot ceea ce tine de nfatisarea si comportamentul lui -
ncepnd cu atitudinea, mbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal, pna la modul
cum se poarta cu subordonatii - va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa
intuiasca, n acelasi timp, ce anume i motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le
transmite imaginea corespunzatoare.

simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista momente
de dezamagire n sensul de a parea ca nu merita efortul. Daca negociatorul sef are simtul
umorului, aceasta calitate l va ajuta sa nu se lase dobort de asemenea momente dificile.
Diferite ntrzieri n negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca
negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia n serios, va reusi sa mentina
negocierile pe directia cea buna.

Cnd si desfasoara activitatea n strainatate, negociatorul sef ntruchipeaza firma pe


care o reprezinta, att ca imagine ct si ca maniera de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o
persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care i stau n
fata. Se cere sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care si
desfasoara activitatea n conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de a programa si
reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii n conditii dificile. si
pentru ca doar marile corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de
negociatori (sau, n unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile
resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile mpartite membrilor echipei. naintea
ntlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o
sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia ntmplarii.

Selectarea membrilor echipei

Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie ct mai restrnsa. Primul
dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar atunci cnd echipa de negociere
urmeaza sa-si desfasoare activitatea n strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu
trenul, cazarea la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, nchirierea spatiului n centrele
de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a unui numar
restrns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea
pasapoartelor si a vizelor, vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La
acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se
recomanda ca, si atunci cnd echipa de negociere si desfasoara activitatea n tara, trebuie sa
fie restrnsa. ntlnirile premergatoare sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa
si concisa, ntruct deciziile importante trebuie luate n cel mai scurt timp. Negociatorul sef
trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil n
cazul unui grup numeros.

Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca n permanenta front comun.


Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca oricnd sa redirectioneze tactica aplicata
atunci cnd partea adversa aduce n discutie subiecte noi. Cu ct grupul este mai numeros, cu
att este mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca n ceea ce priveste strategia, nu
exista disensiuni. Daca echipa este restrnsa, negociatorul sef are posibilitatea sa ajusteze n
timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. n acelasi timp,
echipele restrnse rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor.

Pe al treilea plan se situeaza si alte ndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara
legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu ct cei scosi de la locul lor de munca
obisnuit sunt mai putini, cu att va fi mai bine, iar activitatea de baza a ntreprinderii nu va fi
afectata.
Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci cnd coopteaza n echipa de
negociere anumite persoane ca o recompensa pentru succese ale acestora care nu au nici o
legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se ntmpla atunci cnd echipa urmeaza sa se
deplaseze n tinuturi exotice. Multi angajati vad n aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta
si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci cnd nu se pune problema
calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei n cauza,
calitatea de membru n echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu
personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa n
firma, sa participe la negocieri. Uneori, nsa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata
interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international.

n unele situatii, cnd diferiti angajati nu ajung n echipa de negociere, desi doresc, pot
aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna modalitate de a le evita este sa li se
spuna clar, de la nceputul procesului de selectie, ca nu se au n vedere dect aptitudini cu
totul specifice, menite sa garanteze succesul. n acest sens, este recomandabil sa se redacteze
o fisa de verificare, cuprinznd competentele si aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice,
sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea
membrilor echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz n care si negociatorului
sef i va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele n materie de personal atunci cnd
va fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total necorespunzatoare.
Procedndu-se astfel vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la
sine nteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului
celor ramasi in afara echipei unii negociatori i coopteaza pe cei respinsi n procesul de
planificare a strategiilor care se desfasoara n faza de prenegociere.

Se pune ntrebarea daca o singura persoana ar putea fi nzestrata cu toate aptitudinile


necesare pentru a ndeplini strategia companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut
asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini
personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre
membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. nalta
competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a
comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse
cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de
negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie
ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin
bune aptitudini de comunicare.

Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales n
timpul negocierilor initiale, cnd se discuta imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate
pentru mai trziu cnd procesul de negociere a avansat substantial. n multe culturi economice
se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea n discutie, la masa
negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca altceva dect sa
ncetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict
specializati ntr-un domeniu poate fi suplinita prin transportul informatiilor de specialitate sub
forma de dosare sau n memoria unui notebook,n eventualitatea in care va fi nevoie de ele n
timpul discutiilor.

n fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu ntreaga activitate este foarte
importanta. Unele companii si unii consultati negociatori sefi fac greseala de a coopta n
echipa numai persoane strict specializate sau cu functii nalte n intreprindere, aceasta dnd
nastere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar
agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea copiilor dupa documentele
folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul
discutiilor, organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere
sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se
preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai
lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata.

n general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru
negociere. Se ntelege ca echipa gazda are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu,
nsa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar.
ntruct aceste resurse umane pot fi convocate n orice moment, este mai bine sa se verifice
daca sunt cu adevarat necesare nainte de a le arunca "n lupta". Abilitatea de a exploata cu
succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica
fiecarei companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes.
Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie n fata dotarilor materiale si umane de care dispune
firma, n timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci
mai indicata modestia.

Companiile care desfasoara n mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan


international folosesc activitatea de negociere ca metoda permanenta de instruire, cooptand in
echipa tocmai n acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza
roluri de "observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobndesc
experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri.

n formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt
indicate pentru un asemenea rol :

plngaretii - sunt aceia care n permanenta se plng de ceva, chiar si atunci cnd au
conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, ct si stresul negocierilor li se vor
parea insuportabile ;

complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu
urmaresc altceva dect sa iasa ei n evidenta. De aceea nu vor face altceva dect sa
submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare
pasiune pentru strategie si se pot dovedi de ajutor n procesul de planificare ;

bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe ncercarea de a gasi un


spatiu de actiune comun, n ciuda unor diferente foarte concrete. Daca la acestea se
adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare ntre sexe sau clase sociale, starea de
lucru se va complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile n mult
mai mare masura dect si dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversa nu
este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ;

delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se


integreze ct mai repede posibil, n spatiul concret al pietei vizate. S-ar putea ca
obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele
cu care echipa de negociere este obisnuita acasa.
Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putnd chiar sa perturbe strategiile si
activitatile comune, membrii echipei de negociere trebuie sa se adapteze rapid si
corespunzator la noile conditii de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef
trebuie sa dea dovada de robustete.

n afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de


negociere, acesta trebuie folosita att pentru tratative n strainatate, ct si acasa.

n functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest


principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de posibilitati limitate. Dar nici
firmele mari n-ar trebui sa formeze doua echipe separate - una pentru negocieri externe si
cealalta pentru discutii n tara - doar pentru ca si pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care
au activat n strainatate vor ntelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt supuse
delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. n fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru
toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce
membrii echipei vor deveni experti n toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei
de negociere trebuie sa poata actiona att n calitate de oaspeti, ct si de gazde ale unei sesiuni
de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste
calitati.

2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere

Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata


perioada de timp din momentul constituirii ei si pna n momentul prezentarii raportului de
finalizare a actiunii ncredintate.

Principalele asemenea atributii se refera la:

elaborarea materialului tehnic si comercial;

fixarea legaturilor de comunicatie;

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaza un contract de vnzare, respectiv a


cererii de oferta, n cazul negocierii unui contract de cumparare;

participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;

participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei n general si ale fiecarui membru n particular,


urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului de lucru al echipei
manageriale.
Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul
autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru sine, precum si extrema cealalta n care
liderul este foarte deschis n ceea ce priveste delegarea de autoritate. ntre aceste doua
variante de clasificare, n cadrul echipei de negociere, se pot ntlni mai multe stiluri de lucru.

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea


organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate
n etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale
asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele
conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare
(locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de negociere exista
anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge
revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi
folosita n doua sensuri:

n primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta
sa-si reduca pretentiile.

n cel de-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care
scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se
desfasoare cu un alt negociator.

Din acest motiv este util sa fie clarificat de la nceput care este puterea de decizie a
fiecarei parti. n general, la ntocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine
seama de urmatoarele aspecte:

1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;

2. informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o


reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de
informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele avnd un caracter mai degraba informal;

3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile


existente, de la conditiile pietei si concurentei.

De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei,


calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate importante pentru atingerea
obiectivului dorit.

n final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de


negociere este organul cel mai competent si n acelasi timp cel mai documentat asupra
problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea
poate da sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea
continutului mandatului se va avea n vedere faptul ca, daca acesta este supradimensionat se
va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate
duce la comoditate.
Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza
sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, n practica negocierilor, putem
distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata.

Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter


"confidential".

n limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca


instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta n limba romna
si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii
raporturilor de vnzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi nsotit si de anexe, grafice de
punere n functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc.

Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi ntocmita si va fi trimisa echipei partenere


nsotita de propunerea locului si datei de purtare a negocierilor. n ceea ce priveste domeniile
care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are n vedere marimea si
structura acestei echipe tocmai n ideea de a se reusi acoperirea unui numar ct mai mare de
domenii:

comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor;

tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service;

conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare;

transporturi: expediere, asigurari.

Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei
reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi:

1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va ntmpla n
negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului.
2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni.
3. simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si
pregatirea de contra-masuri pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor


Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor
aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei
negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru
echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de
protocol etc.).

Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre
acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza
avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc,
pot coopta alti specialisti n echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de
produse.

n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru
negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate ntelege mai multe
despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite
situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct asupra


rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele parti trebuie sa ncerce sa aiba
cstig de cauza n alegerea locului de desfasurare. Nu putem afirma nsa ca acest "avantaj al
terenului propriu" este ntotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic, ci si una de
cordialitate si mndrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca toate sedintele, sau
macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren neutru, fiindca e pusa ntr-o lumina proasta
capacitatea ei de a-si sustine punctul de vedere n afacerea negociata[5].

n ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, n mod normal


trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient
pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi
exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezndu-l n pozitii improprii
(n curent sau lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.).

Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o
parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a disparea aceasta
implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa
fie evitata, n cazul n care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este
ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasndu-l pe negociatorul singur "la mijloc".

Atunci cnd negociatorii oaspeti sunt coplesiti de atitudinea companiei gazda, atitudine
ce depaseste pragul de ospitalitate necesar, trebuie sa se astepte la ncercari de influentare a
cursului negocierii.

n acest sens, o metoda des practicata, este "nvaluirea". Desi este folosita cu precadere
n Asia de Est, la ea recurg negociatorii abili de peste tot. Aceasta metoda presupune un
control subtil dar permanent al partii adverse, att n timpul discutiilor ct si al ocaziilor
sociale.

Exista tehnici foarte variate, de la oferirea unui tur cultural chinezesc n care "ghizii
speciali" se calca n picioare, pna la procurarea de bilete la spectacolele unde locurile s-au
epuizat de mult. Exista si varianta, mai putin placuta, a alegerii ca loc de desfasurare a unui
amplasament ntr-o zona ndepartata, cu putine posibilitati de comunicare si transport. Uneori
se poate ajunge foarte departe, chiar pna la insinuarea, aparent ntr-o doara, ca aranjamentele
de obtinere a vizei depind de ncheierea cu succes a negocierii. Negociatorii carora li se ofera
cazare gratuita la hotel, nenumarate invitatii la masa, limuzine de lux cu sofer sau cadouri
exagerate sunt, n mod sigur, tinta tentativelor de nvaluire.

Este ideal, pentru a combate aceste tentative, ca oaspetii sa dea impresia ca se asteptau
la tot ce li s-a oferit. Este un lux ca negociatorii sa presupuna ca partenerii lui de negociere
din tara gazda ncearca pur si simplu sa fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitatii sa fie
receptionat ca un afront, dar a te lasa "vrajit" de farmecul ei este o dovada de naivitate.
Practic, strategia nvaluirii consta n a-l coplesi pe cel vizat cu manifestari de bunavointa iesite
din sfera obisnuita a ospitalitatii, care apoi sunt retrase treptat, pentru a se obtine ct mai
multe concesii. Atunci cnd se apeleaza la aceasta strategie, este evident ca initiatorul ei are
putine lucruri de oferit la masa negocierilor si ca se bazeaza mai mult pe aparente nselatoare
dect pe substanta.

Atunci cnd planul de negocieri al oaspetilor contine si contacte sociale multiple, este
esential ca agendele de lucru sa fie atent organizate. Cu deosebire de tarile unde reuniunile
mondene reprezinta un aspect important al activitatii de afaceri, multe dintre gazde vor
considera de la sine nteles ca au mna libera sa organizeze timpul liber al vizitatorilor.
Tocmai de aceea vizitatorii trebuie sa comunice gazdelor eventualele conditonari de timp (dar
nu si motivele), att naintea sosirii, ct si pe durata sederii. Atunci cnd vizitele presupun la
contacte multiple, vizitatorii sunt sfatuiti sa acorde cel putin o zi pentru fiecare companie pe
care doresc sa o contacteze, pentru a nu da ofensa prin neacordarea unei consideratii
corespunzatoare. n acelasi timp, gazdele nu trebuie sa porneasca de la premisa ca toti
vizitatorii considera reuniunile mondene ca parte a activitatii de negociere si ca s-ar putea sa-i
ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Exista cazuri n care, vizitatorii doresc sa aiba
acelasi program al zilei de munca ca cel pe care l aplica si acasa, iar gazdele trebuie, pe ct
posibil, sa respecte aceasta dorinta. Este recomandat ca vizitatorii sa evite un program de
lucru epuizant, dar n acelasi timp, e bine sa depuna toate eforturile pentru a veni n
ntmpinarea dorintei manifestate de gazde de a se arata sociabile.

Succesul l reprezinta dialogurile cu privire la programul de activitate att nainte, ct si


pe parcursul negocierilor. Datei nceperii negocierilor si perioadei n care aceasta urmeaza sa
se desfasoare, trebuie sa i se acorde o atentie deosebita. Pentru aceasta se vor lua n calcul
eventualele uzante si obiceiuri, sarbatorile legale sau religioase, legaturile de tren sau avion,
asigurarea conditiilor de masa si cazare etc.n general, durata unei reprize de negociere trebuie
sa fie dinainte stabilita, aceasta variind ntre 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale
a negocierilor, discutiile pot fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de prnz, fie cu 1-2
ore nainte de ncheierea programului institutiei n cadrul careia au loc negocierile.

2.4 Desfasurarea tratativelor

n practica internationala, negocierile comerciale privind contractul de vnzare-


cumparare se pot desfasura prin mai multe moduri; astfel, n cazul contractelor ce vizeaza
vnzarea si cumpararea de produse relative simple, standardizate, negocierea se poate
desfasura prin corespondenta, n special n cazul n care partenerii tratativelor sunt
traditionali. Datorita caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta prin corespondenta si
negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurndu-se n locuri si la date
convenite ntre cele doua parti, prin echipele stabilite de acestea. Aceste negocieri sunt
specifice contractelor de vnzare-cumparare de masini si instalatii.

2.4.1. Cadrul general al desfasurarii negocierilor

2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia

Negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari,


discutii, schimburi de pareri etc., n vederea realizarii unui acord de vointa. Pentru aceasta,
premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea unui caracter deschis n cadrul
comunicarii, asigurarea unui climat favorabil de lucru. Un rol important n realizarea acestui
obiectiv al negocierilor l joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si compromisuri n
vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.

Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute
cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala ntelegere. n practica negocierilor comerciale
internationale, concesiile pot viza att interese reale ale partii respective, ct si doar
renuntarea la unele pretentii formale, n acest caz ele facnd parte din strategia de negociere.

Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca


tratativele n scopul realizarii acordului de vointa. n fapt, tratativele comerciale nu sunt dect
un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau
sa le accepte ntr-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel nct sa se ajunga la
realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial international.

Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor n vederea convingerii partenerului.


Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt confundate adesea una cu
cealalta. n limbajul natural, argumentarea se sprijina pe paraverbal si pe implicit.
Modalitatile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. n general, o
argumentare este o suita de enunturi, astfel nct ultimul enunt se formuleaza sau este afirmat
pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa existe un ansamblu de
enunturi adevarate n vecinatatea unui enunt fals pentru a transfera asupra enuntului fals
aparenta sau "tenta" adevarului[6].

Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a nlantuirii


replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei n cadrul contextelor monologale
(deliberare interioara). Din punctul de vedere al cadrului n care se desfasoara, argumentarea
poate fi comuna, cotidiana sau specializata (n diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii).
Argumentatia presupune: prezentarea n fata interlocutorilor a tuturor elementelor necesare;
prezentarea de probe n concordanta cu cerintele acestuia; provocarea dialogului evitndu-se
nsa tensiunile si discutiile nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si
formulelor artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final, acela de a
determina partenerul sa se angajeze n realizarea tranzactiei dorite.

De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele[7] :

1. delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul;


2. identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si obiectului argumentarii;
3. recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le integra n alegerea comportamentului n
timpul argumentarii;
4. stabilirea posibilitatilor si limitelor n ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face;
5. prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau respingerii acestora;
6. alegerea unor argumente valabile n cazul respingerii unor noi conditii;
7. adoptarea unei noi argumentari care sa faciliteze ncheierea tranzactiei;

Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din punct de vedere
logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa trezeasca si sa mentina atentia pentru
produsul oferit, sa-l ajute sa descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l convinga ca oferta este
o solutie posibila pentru rezolvarea problemei sale.[8] n cadrul negocierilor comerciale
internationale, argumentarea constituie procedeul de baza n vederea sustinerii intereselor si
obiectivelor partilor, punndu-se accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare
aduse partenerului. Argumentarea se bazeaza deci att pe logica, ct si pe abordari afective.
Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva reprezinta situatii extreme, rar
ntlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la sentimente, entuziasm si afectiune, precum
si la charisma. Argumentarea emotionala nu se bazeaza att pe nivelul verbal si aparent al
comunicarii, adica pe cuvintele si frazele discursului, ct si pe nivelul psihologic al raportului
dintre parteneri. La rndul ei, abordarea logica pune accentul pe cauzalitate si silogism, adica
pe inductie, deductie, analiza, sinteza, ratiune etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a
partenerului de comunicare. Putem considera argumentul ca fiind o proba, o judecata sau o
concluzie care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere. El
poate fi constituit ca un rationament de tip deductive sub forma unui sir de ipoteze admise ca
adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie adevarata, care reprezinta concluzia.
Concluzia nu se identifica cu argumentul propriu-zis. Argumentul este actiunea de a proba, a
convinge sau a demonstra o ipoteza, o opinie sau o pozitie de negociere. Concluzia reprezinta
rezultatul final al unei argumentari. n literatura de specialitate sunt enumerate cteva principii
denumite metaforic regulile de aur ale argumentarii:

Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este strategia ce
presupune luarea n calcul a posibilitatilor de raspuns n cazul n care partenerul nu accepta
conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord satisfacator, nainte de a ncepe prima runda
de negocieri. Comparnd mereu CMABN cu rezultatele obtinute ntr-un moment oarecare al
procesului de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau impasul n care s-a ajuns.

Credinta ferma ca partenerul are ceva de cstigat de pe urma negocierii. n lipsa


acesteia, capacitatea de argumentare scade.

Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de cstigat de pe urma


afacerii. Aceasta convingere ofera posibilitatea de a reaminti partenerului toate avantajele pe
care le poate dobndi, marind astfel forta de argumentare.

Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind n ntmpinarea acestora


este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru negocieri.

Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinnd seama de stilul si de


sensibilitatile proprii partenerului de negociere. Partenerul va fi cu att mai dispus sa faca
unele concesii, cu ct acestea vin ca urmare a unor argumente care corespund stilului sau de
negociere.

Folosirea eficace a comportamentelor si atitudinilor care influenteaza credibilitatea


argumentelor. Din acest punct de vedere se poate face distinctie ntre comportamentele
favorabile si comportamente nefavorabile:

1. comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clara si hotarta, entuziasmul


ponderat, formularea numai promisiunilor ce pot fi aduse la ndeplinire, atentia acordata
satisfacerii nevoilor partenerului, explicarea cu grija si amabilitate a detaliilor, etalarea
unor cunostinte vaste privind produsul si piata de referinta etc.

2. comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul exagerat, explicatiile


defectuoase si superficiale, nerabdare manifestata n ncheierea contractului, formularea
de promisiuni exagerate, ridicarea de pretentii extravagante, criticarea nefondata a
produselor si producatorilor concurenti, lipsa de ntelegere pentru interesele partenerului,
discursul ezitant etc.

Folosirea demonstratiei n procesul argumentarii. Demonstratiile ocupa un loc principal


n convingerea partenerului de negociere. Ele pot fi completate cu diverse materiale auxiliare:
mostre, probe, nregistrari audio si video, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii
de specialitate sau oficiale etc. ntotdeauna o demonstratie facuta pe loc este mai
convingatoare dect o explicatie prelungita.

Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie sa ndeplineasca o serie de conditii


general valabile: sa se bazeze pe argumente convingatoare, sa fie logica si sa foloseasca
metode de exprimare care sa nu lezeze personalitatea adversarului.

Desfasurarea unei negocieri comerciale internationale este influentata n mod direct de


calitatea argumentarii. Totodata, argumentarea, reflecta calitatile negociatorului, posibilitatile
sale de a se impune n mediul economic international actual, marcat de complexitate si care
adeseori comporta riscuri ridicate.

2.4.1.2 Obiectiile n negocieri. Prevenirea si combaterea lor

n cadrul derularii negocierii comerciale internationale apar n unele cazuri puncte de


vedere divergente, cu deosebiri esentiale, sau cu semnificatie secundara. Negociatorii trebuie
sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere n scopul ajungerii la un acord.

Astfel, este necesar ca negociatorul sa faca distinctia ntre obiectiile de forma care se fac
n virtutea unor practici tipice, sau chiar din dorinta partenerului de a obtine unele concesii, si
obiectiile reale, care n lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot sa duca la
compromiterea tratativelor.

Studii referitoare la natura obiectiilor n negocieri au dus la concluzia ca, de cele mai
multe ori, acestea vizeaza oferta, ncrederea, banii, timpul[9].

Obiectiile cu privire la oferta se refera la oferta totala, nglobnd produsul, serviciile


conexe, serviciile post-vnzare si conditiile generale de vnzare.

Obiectiile privind ncrederea se refera la persoana negociatorului sau cea a superiorului


acestuia, la companie sau la piata n ansamblul ei.

Obiectiile n legatura cu banii au n vedere posibilitatile financiare ale partenerului de


afaceri.

Obiectiile legate de timp privesc termenele de livrare sau de plata, fixarea ntlnirilor
pentru negocieri, sau timpul de reflectie pentru luarea deciziei finale.
n scopul evitarii obiectiilor, este necesar, ca prima cerinta sa nu se provoace prin
defectiuni de comunicare sau comportament. Daca totusi obiectiile apar, pot fi utilizate
diferite forme de combatere a acestora, dintre care amintim:

folosirea obiectiunii ca punct de plecare pentru a aduce noi argumente n sprijinul propriei
pozitii;

acceptarea de principiu a obiectiei si retrimiterea rezolvarii acesteia mai trziu, dupa ce s-


au prezentat alte argumente si dupa ce s-a cazut deja de acord asupra altor aspecte;

reformularea obiectiei, pentru reasezarea ei n termeni mai accesibili, caz n care se


recurge la abordarea graduala, ncepndu-se, de regula, cu problemele considerate mai
usoare si continundu-se cu cele mai dificile;

trecerea peste obiectiuni, mai ales daca acestea sunt formale, iar partenerul este flexibil,
cu un temperament linistit;

compensarea, adica oferirea unui avantaj cel putin echivalent cu omisiunile sesizate de
partener;

prevenirea obiectiunii prin punerea n evidenta naintea clientului a punctelor slabe, dar,
evident, n termeni care sa atenueze acest neajuns.

Stratagema tolerantei este o tactica des folosita n negocierile internationale, ce are n


vedere capacitatea de a nu replica n anumite momente ale negocierii. Aplicabilitatea ei este
facila cu precadere de catre negociatorii experimentati, ea raspunznd situatiilor din cursul
negocierii n care unul dintre parteneri este provocat de comportamentul celuilalt la actiuni
impetuoase si impulsive. Atunci cnd nu este manifestat interesul pentru elucidare si pentru
ajungerea la consens, se trece peste subiectul care a provocat divergente, urmnd ca acesta sa
fie reluat, daca va mai fi cazul, la o ntlnire ulterioara. Amnarile pot fi repetate, pna cnd
disputa este solutionata. Pentru a putea preveni si combate obiectiile inerente ce pot aparea pe
parcursul desfasurarii procesului de negociere, este necesara o pregatire temeinica, o
cunoastere aprofundata a obiectului negocierii. La rndul lui, negociatorul trebuie sa dea
dovada de tact si abilitate, contribuind astfel la succesul afacerii negociate. Nu trebuie uitate
"pietrele de temelie" ale negocierii comerciale, principiul obtinerii de avantaje reciproce, al
evitarii folosirii abuzive a unui moment conjunctural deosebit de favorabil n detrimentul
celeilalte parti. Acestea tin de etica afacerilor internationale, pe baza careia se pot cladi relatii
durabile de colaborare economica internationala, att la nivel microeconomic ct si
macroeconomic.

2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere

Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n


abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune
generala asupra situatiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si
comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfasurarea
interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis,
de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

n ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul
de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n functie de rolul imediat si de caracterul
de stabilitate al interventiei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de
negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind
utilizata ntr-un anumit moment, n functie de situatie. Prin urmare, o interventie are caracter
strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza
numai rezolvarea unei situatii de moment.

Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele:

Tehnica mandatului limitat, aceasta avnd drept scop stimularea cooperarii partenerului
ca urmare a pozitiei adoptate.

Tehnica "scurt-circuitarii", consta n evitarea unui partener dificil.

Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea


subiectului si amnarea luarii deciziilor.

Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin


invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor administrative.

Tehnica negocierii n spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior.

Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de
specialitate, service etc. Pentru acestea se negociaza ulterior, independent de pretul stabilit
initial.

Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali
aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator), sesiuni prelungite de
negociere, conditii de cazare neconfortabile etc.

Tehnica ultimatumului, care consta n avansarea de propuneri de a caror acceptare este


conditionata continuarea negocierii.

Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare":[10]

1. globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un cumul de puncte


detinute n negociere si vor negocia doar valoarea acestui plic si repartitia sa. Se substituie
astfel o serie de utilitati partiale printr-o utilitate globala, ncercndu-se gasirea
numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii.

2. tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi retrase n fata
refuzului partenerului, n schimbul unor avantaje care erau n realitate adevaratele
obiective ale negociatorului.
3. tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia ntre avantajele si inconvenientele sale
si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor nete este prezentat astfel nct situatia
partenerului sa para mult mai avantajoasa dect a initiatorului.

4. tehnica "celor patru trepte" - consta n ierarhizarea solutiilor conform propriului interes si
a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.

Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite dect altele. Negociatorul
trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este n acelasi timp adevarat ca o tehnica nu este
imuabila si ca aceasta poate fi abandonata n timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu
alte tehnici (de exemplu un pachet complet printr-o largire).[11]

Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite att n vederea sustinerii unor strategii
constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, ct si n scopuri distructive,
pentru ncetarea tratativelor, pentru a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc.

Tehnica de negociere va fi ntotdeauna mai putin stabila dect o strategie, dar are un
grad de stabilitate mult mai ridicata dect o tactica, care este esentialmente punctuala.

Strategii de negociere

Totalitatea obiectivelor urmarite n procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de


atingere a acestor obiective, precum si resursele disponibile pentru realizarea lor, formeaza
strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie
luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama att de factorii externi ct
si de factorii interni.[12] Lund n considerare modul n care sunt lansate si acceptate ofertele,
exista doua categorii de strategii[13], si anume:

strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci cnd asteptarea
nu ar duce la nimic bun;

strategiile de asteptare, se aplica atunci cnd conditiile contractuale pot fi imbunatatite


prin tratative si prin trecerea timpului.

Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata
(aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), denatura marfii, de
momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii.

Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza n mod echilibrat un numar


relativ nsemnat de firme, n conditiile unei concurente deschise.

Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care
aceasta o detine pe piata n cauza. n aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei
rapide prezentnd oferte la preturi ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului pentru a
grabi decizia acestuia.

Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de


selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat n situatia de dependenta va lua masuri
pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte
strategia deciziei rapide.

O situatie de nesiguranta apare n general pentru exportatorii sau importatorii insuficient


experimentati, precum si n cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta
majora sau de evenimente fortuite.

Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate n:

strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;

strategia "cstig-cstig" (win-win);

strategia "win-lose"[14];

strategia ce nu vizeaza ncheierea unui acord;

strategia actionarii n vederea ncheierii acordului;

strategia momentului de actiune;

strategia locului si modului de actiune.

Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:

strategia fara concesii,

strategia fara concesii suplimentare,

strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri n negociere,


strategia de a face prima concesie.

Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila n cadrul negocierilor
comerciale internationale, prezentnd un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt
elemente asteptate n cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea ntr-un
proces unilateral, ducnd la impunerea unui acord n conditiile dictate de initiatorul acestei
strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci cnd partile care negociaza au puteri inegale,
cnd negocierea implica o suma de bani prea mica sau cnd timpul este prea scurt pentru a se realiza
o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei
strategii, cum ar fi ntreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite
a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o ncercare de bluff. O
astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de
decizie, facnd apel la un nivel mai nalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si
continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi nca posibile, miznd pe o inconsecventa n
aplicarea strategiei.

Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul
implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la nceputulnegocierii, n timp ce
cea n discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci cnd
partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este
de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.
Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de
catre partea care conduce tratativele de negociere astfel nct sa se ajunga la un impas, moment n
care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca
partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existnd riscul de a nu se ajunge
la nici un acord.
Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de
negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partiiadverse, sau pentru
asigurarea miscarii viitoare n cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptnd
ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila n stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru
discutie a unui nou capitol.

Strategia cstig - cstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii


aproximativ egale, cele doua parti cautnd solutia optima, care sa satisfaca n cele mai bune
conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci cnd partile sunt de acord sa conlucreze
pentru a identifica problemele care mpiedica realizarea acordului, fiind perceputa
posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii constientiznd faptul ca
problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. n general se pleaca de la premisa ca
aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a
acestei strategii poate fi nsa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor
partenerului.

Strategia "win-lose" toate consecintele vin n detrimentul unei parti, dar vor constitui
n final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul
principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de
nencredere, n care interesele sunt total opuse si tot ceea ce ntareste o parte, o slabeste
cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.

Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza n principal atunci cnd se


doreste amnarea deciziei, n vederea crearii unui avantaj, atunci cndse urmareste strngerea
de informatii suplimentare, sau atunci cnd se urmareste influentarea parerii unei terte parti
care are legatura cu participantii la negociere. Sepoate raspunde unei astfel de strategii prin
ntreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare.
Strategia actionarii n vederea ncheierii acordului vine n completarea aplicarii altor
strategii care au dus negocierea ntr-un anumit punct n care estepreferabil sa se obtina un
acord ferm asupra termenilor conveniti, n loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea
acordului.
Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului n care se va
implementa un nou element de negociere.
Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:

Strategia faptului mplinit, care consta n ncercarea de a atinge obiectivul propus fara ca
partenerul sa fie pus in tema;

Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite n cadrul procesului de
negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se
poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o
presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de
riscuri iminente, inclusiv cel al ntreruperii negocierii;

Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii


cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener;

Strategia retragerii se aplica numai n faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului
creat pna n acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de
ncheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa
negocierilor pe o perioada nedefinita, riscnd nsa pierderea afacerii. Decele mai multe ori,
nsa, partenerul cedeaza, ncepnd sa faca unele concesii;

strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta n


distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realiznd o deplasare aparenta a
discutiilor ntr-o alta directie.

Strategia modului si locului de actiune mbraca forme variate.

Astfel, n aceasta categorie putem ntlni:

strategia asocierii - consta n conditionarea vnzarii sau cumpararii unor produse, altor
produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane
influente politic, artistic, economic etc., beneficind de o imagine pozitiva a acestora;
strategia disocierii, care consta n discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea
unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut unimpact nefavorabil
asupra consumatorilor n general;
strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea
tacticii bluff-ului de catre partener;

strategia intersectarii. Presupune introducerea n negociere a mai multor articole n asa fel ncat
n final sa se poata acorda concesii n legatura cu o problema de mai mare importanta;

strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta n acoperirea unei sfere mai mari de
probleme astfel nct cstigurile sa fie mai mari si sa se acopere ct mai multe puncte de
negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;

strategia participarii. Consta n atragerea altor parti n negociere, care sa


faciliteze ncheierea acordului, sau ncercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea
unor probleme care apar pe parcursul negocierii;

strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin nsumarea unor concesii
mai mici;

strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pna se atinge nivelul dorit;

strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul


inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la niveledecizionale
diferite.
Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate ct mai bune, sa se realizeze
o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, n conditiile n care strategiile initiale
nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin
schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar n timpul negocierii ca urmare a
reevaluarii continue a procesului n sine, poate fi pus n practica un set de strategii prealabil
pregatite.
Tactici de negociere

Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri


temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta tacticile denegociere.

Elementele componente ala tacticii sunt: mprejurarile specifice n care are


loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele reprezinta
elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificndu-se si fiind permanent
adaptate noilor situatii ce se ivesc pe parcursul diverselor etape alenegocierii, raspunznd
necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:

tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie conditia
esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi
procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci cnd se urmareste
cooperarea si fondarea unei relatii pe termen lung;

tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica negocierilor comerciale
internationale ne nvata ca, n general, nu este recomandabil sa facem prima oferta n
negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte
ridicate, sau foarte scazute, care ar putea fi interpretate de catrepartener drept o ncercare de
bluff;

tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau pozitiile
exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa fiecare etapa anegocierii a
rezultatelor obtinute n scopul exprimarii pozitiei de catre partener;

tactica solicitarii reciprocitatii, care consta n solicitarea unor concesii n schimbul altor
concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii trebuie safie, pe ct
posibil, echivalent;

tactica falsei oferte [15] presupune naintarea de catre cumparator, vnzatorului, a unei
oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa eliminarea concurentei, el sa revina
asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta
tactica poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai
multi parteneri n paralel.
tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a descoperi fie
modalitati de cstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fara cost;

tactica propunerilor de ncercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre un nou
tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior, n vedereastudierii
reactiei partii adverse;
tactica dezbaterii. Consta n realizarea unui schimb de opinii n scopul de a convinge
partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la folosirea uneianumite strategii sau
tactici pe care a aplicat-o pana n acel moment;
tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul sau mai
multe articole ce urmeaza a fi rezolvate n continuare; este utilizata atuncicnd se
considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari n legatura cu unele articole
anterioare, astfel nct sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la
un acord, sau cnd se realizeaza oferte de tip pachet;

tactica bluff-ului[16] consta n realizarea unei oferte sau contraoferte considerate


nenegociabile, n realitate ele fiind negociabile. O alta forma a acestei tactici oreprezinta
"amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile n cazul n care refuza sa accepte
termenii acordului;

tactica "focus and down plan ", consta n identificarea nevoilor reale ale partii adverse si
inducerea n eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale;

tactica impunerii unor limite temporale, consta n fixarea unei date sau perioade la terminarea
careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau sa se incheie un acord;

contra ntrebarea[17] este tactica utilizata cnd se doreste schimbarea sensului


argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea partenerului n defensiva, n situatia
de a da din nou explicatii.

tactica "baiat bun - baiat rau" [18] presupune ca rolul de negociator sef sa fie jucat, pe rnd,
de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa condusa de primul coordinator - "baiat
rau" - trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru ntr-o maniera destul de agresiva,
parnd astfel de neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si n locul sau apare
cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta reda speranta
oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun"
reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara
dispus sa ofere adversarilor ceva, mai putin dect se asteptau ei, dar mai mult dect sperau n
urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite.
tactica diferentierii ntre sexe[19] . De la o tara la alta exista diferente legate de modul de
reprezentare a rolurilor n functie de sex. n unele tari, participarea femeilor la negocieri
reprezinta un lucru normal; n altele, activitatea de afaceri este destinata exclusiv barbatilor.
Tactica este utilizata cu succes n cazul n care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de
barbati vin n contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea pozitiei lor va deveni
de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori femei pentru ,,temperarea" unui proiect
oponent - barbat agresiv care, n plus, nu percepe femeile ca pe o amenintare.

tactica solicitarii unei ntreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru schimbarea
modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau cnd sedoreste acordarea
timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale;

atacul la persoana[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii si


urmarilor ei, deoarece, n cele mai multe cazuri oamenii atacati pe plan personal nu ramn
datori, ncercand sa si plateasca politele. Tactica n cauza distruge personalitatea
adversarului, se foloseste atunci cnd cstigul este important, cnd negociatorul este slab
de nger sau cnd echipa adversa este dezbinata. Cnd se aplica aceasta tactica trebuie
protestat ct mai vehement si la cel mai nalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana
numai n masura n care aceasta este dispusa sa ndure un asemenea tratament.

tracasarea si stresarea oponentului[21] se recomanda a se utiliza ct mai rar posibil si


numai n cazul n care partenerul se dovedeste dezagreabil, dificil si opteaza pentru
discutii prelungite si duse la masa de negociere. Prin scirea si stresarea adversarului se
urmareste astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge
multe din intimitatile comerciale pe care le detine.

tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita
nsemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este resimtita, n general, ca o situatie
jenanta, care i mpinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult dect trebuie[22].
Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii,
inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii
este sa nu iei niciodata cuvntul atunci cnd poti tacea.
Strategiile si tacticile folosite n negocieri pot fi, n mod evident, ndreptate fie catre o ct
mai buna desfasurare a procesului de negociere, n beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea
de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta
capacitatea de sustinere a intereselor partenerului de discutii.Aceste situatii care pun n
dificultate una dintre partile implicate n negociere se pot datora fie unei conjuncturi
nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fiprovocate de partenerul de dialog.
Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele
guverne sau companii, avnd ca finalitate obtinerea ilicita de informatii privindpartenerii de
negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora.
Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si n cazul companiilor de prestigiu. Multe
ntreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au pornit de la oasemenea baza.

Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita n


mediul economic actual, mai ales n tarile n dezvoltare, reprezinta o realitate, iar
coruptia,indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real n calea
dezvoltarii unor relatii de afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si penegocieri
coerente si corecte.

Astfel de practici ilicite sunt:

Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la ascultarea
telefoanelor, si ajungndu-se pna la implantarea microfoanelor n camerele de hotel sau
birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii n scopul colectarii
informatiilor; astfel, n unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi
minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, spernd n crearea unei presiuni
psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii
suplimentare, sau ar putea schimba raportul de forte n cadrul negocierii, prin obtinerea unei
pozitii de forta.

Retinerea fortata poate aparea n cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie care are
relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta practica este folosita atunci cnd
negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea oaspete decide ntreruperea
negocierii. n anumite cazuri, cnd tranzactia nu ajunge sa fie ncheiata, negociatorii straini
sunt retinuti n timpul unor vizite ulterioare, n vederea solutionarii primei afaceri. Este o
practica a guvernelor totalitare, n general. De exemplu, astfel de cazuri n negociere au
fost mentionate n relatiile cu parteneri din China.

santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta
sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar mpotrivanegociatorului
sef al partii adverse, dar, de obicei, este ndreptata asupra unui membru mai putin
experimentat al echipei adverse. Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de
natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei n
situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani
strecurate n posesia victimei, sau informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite
mai nainte.

nselaciunea - n majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de venituri


exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de piata optimiste, linii de credit
inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma
imbatabila mpotriva nselatoriei, problemele majore pot fi evitateneacordnd nimanui
ncredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.

Hotia are n vedere, n principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi combatuta


printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor companiei, printr-o protectie
adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori.
Aceasta are n vedere restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. n
acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a datelor si
acordndu-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin
informatii valoroase.
Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a alunga un
interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva, pentru a-1 mentine acolo. Poate lua
att forma amenintarii, ct si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau
voalat, cu diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea
acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie pentru personalul trimis n
deplasare, solutie ce se poate dovedi nsa prea costisitoare pentru alte companii. n cazul
confruntarii cu o asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga
ct mai rapid.

Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita n multe state, mai ales n tarile n curs de
dezvoltare. Poate fi ntlnita att n cazul negocierilor guvernamentale, ct si n cazul
negocierilor care pun n contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o
problema de natura legala sau morala, ci si o alegere cu mai multerepercursiuni. Indiferent
ct de nensemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o persoana
corupta, putndu-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza cu dificultate ofertele
ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut.
Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat
mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania initiatoare.

Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse n aplicare, unele
negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita prevazutainitial. Aruncnd de la
inceput n joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a
se pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele.

n cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul


ntre scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un mare talent de aexpune pe larg si
foarte precis toate punctele de vedere, evitnd, n acelasi timp, pe ct posibil, variantele si
posibilitatile de manevra pe care le au la ndemna.

2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri

Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a ncheia afacerea


n momentul optim, atunci cnd avantajele au fost distribute echitabil tuturor participantilor.
Determinarea momentului optim se poate face tinnd seama de parcurgerea anumitor etape,
atunci cnd :
au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;

au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda;

au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei;

au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei n cauza;
toate partile implicate n tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-
si ndeplineasca functiile care le revin ;

termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile;

toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, att pe termen scurt, ct si pe


termen lung ;

partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata n documente si conditiile de contractare a


tranzactiei;

toate partile implicate n tranzactie au ncredere una n cealalta;


semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona n numele companiei pe care o
reprezinta.
Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere este refuzul.
Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta a fost declinata nu nseamna neaparat ca
nu poate fi ncheiata nici o afacere. Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta
declansarea unor tratative viitoare, odata rezolvateaspectele care au determinat refuzul initial. n
alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii n negocieri a unor parteneri
suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte important, declinarea
tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie, chiar si atunci cnd partea adversa este
suspectata de practici nu tocmai recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru
mentinerea reputatiei de negociatori echilibrati n cadrul comunitatii de afaceri internationale.

Motivele care pot duce la amnarea sau respingerea unei tranzactii propuse pot face parte
din categoria celor de mai jos :
nu se pot rezolva problemele de natura financiara ;

nu se pot obtine garantiile contractuale corespunzatoare;

intentii frauduloase ale partii adverse;

context legislativ nefavorabil;

afacerea este prea expusa la instabilitate politica ;

partea adversa nu-si asuma obligatii;

partea adversa devine intransigenta;

partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si ndeplini obligatiile contractuale ;

partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare pentru derularea


contractului;

se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de ncredere, sau sunt neprofesionisti.


Singurul esec adevarat care poate aparea ntr-un proces de negociere este atunci cnd se
ncheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament se poate dovedinefavorabil pentru toate
partile implicate. La cealalta extrema, tranzactia perfecta nu apare dect n foarte putine cazuri, fiindca
ea presupune ca ambele parti sa-si satisfaca att trebuintele, ct si dorintele. Ca toate celelalte forme de
afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul riscurilor presupune ca protagonistii
abili sa stie exact cnd au obtinut destul, si cnd e momentul sa iasa din joc.
Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile cele mai
importante n cadrul negocierilor internationale de afaceri este luarea deciziilor. Adoptarea deciziilor
este rezultatul unui ntreg proces de gndire, de reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii
cauta modalitati de actiune pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta
un proces complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei, si cea finala, de
aplicare a deciziei.

Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea scopului urmarit prin
decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor de decizie.
Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia n vederea
aducerii negocierilor ntr-o noua faza presupune si luarea n calcul afactorului timp,
precizndu-se nevoia actiunii imediate, sau lipsa constrngerilor de acest fel. Formularea scopului
concentreaza atentia asupra a ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este
necesar sa se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lnga obiectivul general sa se fixeze si unele
deziderate partiale.

Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informatiilor


de care negociatorul dispune. Particularitatile conditiilor fiecarei afacerinecesita formularea de
alternative viabile pentru solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, n aceasta faza, se
reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, n directa dependenta de
calitatile, pregatirea si experienta negociatorilor implicati.

Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a variantelor decizionale


si adoptarea deciziei. n faza de analiza comparativa, fiecare varianta esteanalizata prin prisma
criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp.
Este necesar sa se tina seama de efectele indirecte alefiecarei variante asupra diferitelor
domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru transpunerea lor n practica. Faza
esentiala a procesului decizional estealegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de
modul cum s-a lucrat n fazele anterioare, dar si de valoarea decidentului.

Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei n actiune prin


ncheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la derularea contractului ncheiat.

CAPITOLUL 3

Prezentarea companiilor ce iau parte la desfasurarea negocierii


3.1 Prezentarea companiei York International

Scurt Istoric

BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur si Walter


Boveri din Bamberi - Germania au nfiintat n Baden, Elvetia, o ntreprindere de echipamente
electronice. nca din 1910 BROWN, BOVERI & CIE si-a schimbat profilul n tehnica
frigului, putndu-se lauda cu o experienta de 70 de ani n domeniu.

n 1926, BBC a construit n Baden/Elvetia primul turbocompresor de aer. Primul


turbocompresor frigorific a fost instalat n fabrica de potasiu din Merros (Rhon).

Principalele activitati ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate pe


introducerea si perfectionarea sistemelor, uzinelor, masinilor si aparaturii de generare,
transmitere si utilizare a energiei electrice.

YORK - n 1874 s-a nfiintat n YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory Company.


YORK a recunoscut importanta refrigerarii pentru nceputul epocii industriale. Apoi, n 1885
rentabila YORK Manufactory Company s-a transformat n YORK Ice-Machine Corporation.
n timpul Primului Razboi Mondial, YORK a echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ
600 de vapoare. Astazi, n spectrul comertului international cu sisteme de refrigerare si aer
conditionat "YORK" reprezinta cel mai important si traditional producator n domeniu.

Din 1956, YORK a devenit filiala ntreprinderii Borg Warner Corporation - Chicago.

BBC-YORK - n decembrie 1969, BBC si YORK/Borg - Warner au nfiintat o


ntreprindere specializata pe activitati de refrigerare si aer conditionat.

1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitatii a doua firme multinationale, n


BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim - Germany. Aceasta
noua ntreprindere ofera o linie completa de produse. Combinatia de succes a experientei
americane n domeniul aerului conditionat cu potentialul ingineresc nalt calificat al
ntreprinderii BBC este o solutie optima a tuturor problemelor ce se pot ivi n domeniul
refrigerarii si aerului conditionat.

YORK International Corporation. n 1986 s-a nfiintat YORK International


Corporation. ca societate independenta pe actiuni, prelund si cei 50% detinuti pna acum de
BORG WARNER. n mai 1991, Asea Brown Boveri Mannheim a cedat cei 50% capitalului
social al YORK International GmbH. Cu aceasta ocazie s-a definitivat constituirea YORK
INTERNAIONAL CORPORATION.

1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea n cadrul ntreprinderii a diviziunii YORK Central


& Eastern Europe cu sediul n Austria - tara responsabila cu extinderea ntreprinderii n estul
Europei.

n luna aprilie a anului 1999, YORK International a achizitionat ntreprinderea daneza


SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin aceasta achizitie lider mondial n acest
domeniu. Filialele si reprezentantele acestei firme (inclusiv cea din Romnia) au fost incluse
n structura deja existenta a filialelor YORK.

YORK - tehnologie si posibilitati

YORK a acumulat o foarte bogata experienta pe masura ce si-a construit propriul viitor.
Experienta a nvatat compania YORK cum sa promoveze tehnologia noua pentru a produce
echipamente tot mai performante si cum sa-si satisfaca toti clientii, oferindu-le excelente
servicii.
Compania a fost mereu n frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a lungul istoriei
sale, prima ntreprindere care a reusit:

sa produca gheata pentru industria alimentara si pentru alte procese;

sa doteze complet cu echipamente de aer conditionat cladirile destinate birourilor;

sa realizeze cu succes primul aparat de camera pentru conditionarea aerului,


utiliznd ca agent frigorific freonul.

YORK International are peste 25.000 de angajati n 54 de tari si dispune de 42 de fabrici


n ntreaga lume. n prezent este cel mai mare producator independent de echipamente pentru
ncalzire, ventilatie, aer conditionat si instalatii frigorifice din lume - YORK nu face parte din
nici o corporatie, pe cnd concurentii sai mai mari ca dimensiune reprezinta fractiuni de
corporatii.

Compania YORK International se remarca prin productia si vnzarea instalatiilor si


componentelor tehnice de frig si climatizare n domeniile:

industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);

simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);

sisteme de racire maritime;

climatizare ambientala si tehnologica;

componente energetice;

congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;

congelatoare si racitoare industriale;

compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;

echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;

service n perioada de garantie si post garantie.

Compania a pus ntotdeauna un accent mare pe ntretinerea echipamentelor produse, pe


asa numita "post vnzare" ("after market").

Cu serviciul sau bine organizat n ntreaga lume, compania este pregatita pentru
reconditionarea sistemelor frigorifice si de aer conditionat montate n anii ,60 si'70.
Cercetarea si dezvoltarea sunt permanent promovate, att pentru producerea de echipamente
unicat sau echipamente noi, ct si pentru mbunatatirea echipamentelor existente.

Prezentarea retelei YORK International din Europa si a filialei


YORK Romnia

YORK International dispune de 7 fabrici n Europa, destinate n special dezvoltarii unor


produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene.

Centrele de vnzare si service YORK sunt plasate n principalele orase ale Europei
pentru a realiza expertize tehnice locale, precum si pentru a oferi sprijin si consultanta n
vnzari.

Compania YORK International detine 62 de astfel de centre, filiale si reprezentante, nu


numai n Europa, ci n ntreaga lume.

York Romnia

Nr Denumirea cerintei U/M 2005 2006


1 Cifra de afaceri mii USD 9020 15072
2 Numar angajati om 37 42
3 Productivitate mii USD/om 244 358
Profit nainte de
4 taxe mii USD 814 1077
5 Sellling expenses mii USD 827 1130
Administrativ
6 expenses miiUSD 331 354

Anul 1989 a marcat si pentru YORK International momentul deschiderii unei noi piete:
Europa de Est. Filiala YORK Austria a fost nsarcinata de YORK International Corporation sa
asigure extinderea companiei pe aceasta piata.

Pna n anul 1993, Romnia constituia pentru YORK International o piata pasiva. n urma
studiului de fezabilitate efectuat de companie, privind extinderea pe piata romneasca, n
martie 1994 este nregistrata la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti
ntreprinderea YORK Romnia - Tehnica frigului - Aer conditionat S.R.L. sub numarul
J40/6135/1994.

Compania este persoana juridica romna, cu capital privat integral american oferind un vast
program n domeniul frig-climatizare:

proiectare de sisteme complexe;

solutii de inginerie tehnologica si tehnologizari;

livrare de instalatii, aparatura si componente inclusiv sisteme energetice si pompe de


caldura;

lucrari la cheie;
De asemenea, YORK Romnia participa la montarea echipamentelor, colaboreaza cu
firme de instalatii si antreprenori agreati n domeniu si asigura service garantie si post garantie
pe toata perioada de viata a echipamentelor.

Filiala YORK Romnia beneficiaza de know-how-ul si experienta de peste 100 de ani n


domeniu ale companiei-mama din Statele Unite ale Americii, oferind, de asemenea, ntreaga
gama de produse pe care aceasta o realizeaza.

ntregul personal al filialei YORK Romnia este instruit si asistat n activitate de catre
specialisti n domeniu din cadrul filialei YORK Austria, asigurndu-se astfel garantia
standardului de calitate oferit de compania YORK International Corporation.

Filiala YORK Romnia este structurata pe mai multe departamente:

Aer Conditionat - cu sectiunile: Air Conditioning si Engeneering System

Refrigerare - cu sectiunile: Industrial, Comercial si Naval

Service

Financiar

Comenzi, Facturari si Administrativ.

Departamentul Service functioneaza 24 de ore din 24, beneficiind


de persoane specializate pe tipuri de aparate. YORK Romnia este singura ntreprindere care
actioneaza n domeniul tehnicii frigului si a aerului conditionat si ale carei produse vndute
sunt instalate de catre oameni angajati ai filialei din Romnia.

ncepnd cu anul 2001, reteaua YORK din Romnia s-a extins, cuprinznd doua puncte
de lucru noi la Suceava si la Trgu Mures. Biroul local din Trgu Mures are doi angajati
permanenti, respectiv un agent comercial care se ocupa de ncheierea contractelor pentru zona
Ardealului si un angajat care se ocupa de partea de service pentru acesta regiune, dar numai
pentru probleme urgente sau pentru defectiuni de o gravitate redusa - pentru celelalte tipuri de
defectiuni, o echipa de tehnicieni se deplaseaza de la biroul central din Bucuresti. Referitor la
personalul punctului de lucru din Suceava se poate spune ca acesta este alcatuit dintr-un
colaborator care se ocupa de ncheierea contractelor cu diferite ntreprinderi, n timp ce pentru
montaj si service nu s-a mai apelat la un angajat al firmei, ci la o ntreprindere care executa
montajul si service-ul produselor YORK - Refrigent Suceava.

Pe lnga aceste puncte de lucru locale nou nfiintate, reteaua companiei YORK din
Romnia mai cuprinde si dealeri si contractori ai produselor YORK raspnditi pe ntreaga
suprafata a tarii, asa cum se poate observa si n Anexa 1. Pentru aceste doua tipuri de
ntreprinderi, filiala YORK Romnia practica discount-uri si preturi preferentiale. Diferenta
dintre dealeri si contractori este ca primii au semnat o ntelegere ("agreement") cu YORK
Romnia pentru dreptul de a vinde produsele YORK unor terte organizatii, n timp ce
contractorii sunt firme angajate de compania YORK sa execute lucrari n numele acesteia.

Dealerii companiei YORK nu se ocupa numai de furnizarea instalatiilor si a


echipamentelor acesteia, ci ofera si servicii de proiectare clientului final. Desi produsele
YORK au prioritate n contractele ncheiate de dealeri, exista cazuri n care acestia ofera
clientilor produse ale unor ntreprinderi concurente. Aceste situatii se datoreaza fie cererii
clientului pentru produse care n mod obisnuit nu constituie o preocupare pentru compania
YORK, cum ar fi instalatii de aer conditionat pentru spatii mici cum sunt apartamentele (desi
YORK Romnia are n lista de echipamente si instalatii si astfel de produse, dimensiunea
redusa a contractelor face ca aceasta zona a comercializarii sa nu prezinte interes), fie duratei
de livrare a instalatiilor. Cea din urma situatie apare datorita lipsei de spatiu pentru depozitare
a filialei YORK Romnia; cum numai produse strict necesare sunt pastrate n stoc, livrarea
catre clienti se face n general pe baza de comanda si de aceea unele ntreprinderi prefera sa
cumpere produsele aflate n stoc ale altor companii de aer conditionat sau frig industrial, care
pot fi platite pe loc si integral.

n ceea ce priveste contractorii, colaborarea cu acestia se realizeaza prin intermediul


unui contract de subantrepriza, firmele contractoare avnd statutul de subantreprenori. La
rndul lor, aceste ntreprinderi se mpart n functie de tipul de prestatie pe care o executa n
firme de montaj si firme care se ocupa de instalatiile electrice. Garantarea calitatii montajului
si a echipamentelor este realizata de filiala YORK Romnia, iar verificarea prestatiei
contractorilor este facuta de o echipa de la departamentul Service al filialei. Prin urmare, toate
instalatiile sunt montate de subantreprenor, dar echipa instruita n cadrul companiei YORK
este cea care finalizeaza montarea prin pornirea instalatiilor. n acest fel este verificata
executia lucrarii, iar viciile ascunse care nu pot fi observate de tehnicienii YORK n
momentul acestei verificari sunt cuprinse n prevederile contractuale.

n final trebuie precizat ca ntreprinderile care furnizeaza instalatii si echipamente


YORK pe ntreg cuprinsul tarii se pot ocupa si de partea de montaj, devenind astfel
contractori ai filialei YORK Romnia.

Prezentarea produselor oferite de filiala YORK Romnia

YORK Romnia vinde absolut toate produsele realizate de compania-mama. Fabricarea


unora dintre echipamente se face n cele 7 fabrici din Europa, dupa cum am mai precizat, iar
livrarea dureaza maxim 2 saptamni pentru aceste instalatii. Fiecare fabrica e specializata pe
tipuri de produse. Acele echipamente care nu se produc n Europa sunt aduse direct din
America de Nord si, prin urmare, livrarea dureaza mai mult, depasind perioada de o luna
(unele instalatii nu pot fi transportate cu avionul datorita dimensiunilor lor foarte mari si de
aceea sunt aduse pe calea apei). Legaturile se realizeaza prin intermediul Internetului, calea
cea mai rapida si eficienta de comunicatie, pusa la dispozitia angajatilor 24 de ore din 24, dar
si a Intranetului, un sistem de legaturi directe ntre filialele companiei YORK din ntreaga
lume, care permite fiecarei diviziuni a ntreprinderii sa afle n timp util preturile produselor,
cantitatea de produse existente n stoc, indicatori de eficienta si alte informatii confidentiale.

Compania YORK furnizeaza solutii specifice pornind de la produsele standard si


adaptndu-le pentru fiecare caz n parte.

Instalatii frigorifice
Procesele frigorifice, agentii frigorifici si echipamentele, inclusiv modulele de sistem,
sunt selectate dupa criteriul cost-eficienta, lund n considerare conditiile locale si, desigur,
reglementarile ecologice.

Sistemele frigorifice YORK sunt prezente n ntreaga lume n industria chimica,


farmaceutica, petrochimica, miniera, a maselor plastice si n cea nucleara. Se utilizeaza agenti
care nu contin CFC (clorflorcarboni), avnd n vedere ca mediul nconjurator este una din
preocuparile majore ale companiei.

YORK poate proiecta si furniza:

Instalatii frigorifice
Sisteme de racire pentru temperaturi scazute - pna la -100C - n cascada
si booster
Sisteme de racire pentru agenti frigorifici secundari (saramuri)
Sisteme de condensare si racire a gazelor
Sisteme de vaporizare
Pompe de caldura
Compresoare frigorifice reciproce, centrifugale si cu surub (pentru freon si
amoniac)
Sisteme de stocaj pentru aplicatii industriale
Schimbatoare de caldura
Module preasamblate
Solutii specifice fiecarui client, incluznd sisteme de legatura pentru ncalzire
si racire mpreuna cu sistemul programabil de control.

Instalatii frigorifice navale

YORK Marine proiecteaza si furnizeaza sisteme navale de racire pentru toate


domeniile. Departamentul YORK-Echipamente navale are sediul central n Hamburg,
iar activitatile sale sunt concentrate pe cinci linii:

constructia de nave comerciale, incluznd industria de pescuit;

nave de croaziera;

constructia de nave comerciale, incluznd industria de pescuit;

nave de croaziera;

nave si submarine militare;

service, lucrari de reparatii si montaj;

a) Constructia de nave comerciale si de croaziera

Odata cu redresarea industriei constructoare de nave, n anii '60, departamentul


de frig naval a nceput sa-si extinda activitatea. Din acel moment, au fost echipate
aproximativ 3200 de nave comerciale, circa 1000 dintre ele fiind pentru companii
navale din strainatate.
YORK furnizeaza urmatoarele tipuri de instalatii pentru navele comerciale si de
croaziera:

Sisteme de racire pentru cargouri

Sisteme de racire ale containerelor

Sisteme de racire pentru factory ships

Sisteme de racire a alimentelor

Cabinete climatice pentru console de control si echipamente de masura

Echipamente de racire pentru sisteme de aer conditionat

Agregate de racire a apei cu turbo-compresoare si compresoare cu surub pentru


navele de pasageri si bacuri.

Sistemele sunt proiectate n conformitate cu specificatiile nationale si


internationale.

b) Gama de echipamente pentru marina militara cuprinde:

Sisteme de racire a alimentelor

Sisteme de racire pentru conditionarea aerului utiliznd expansiune directa cu


compresoare reciproce sau cu surub

Agregate de racire a apei cu compresoare centrifugale, cu surub sau reciproce

Sisteme de racire a munitiilor

Frigidere navale

Sisteme specializate

Pentru toate aceste echipamente, YORK asigura service-ul, reparatia si


instalarea. Aceasta include punerea n functiune si instruirea personalului fie la
bordul navelor respective, fie n centrul de instruire YORK. Pe lnga acestea, se
asigura ntretinerea sistemelor vndute si, n caz de urgenta, se asigura livrarea
prompta a pieselor de schimb necesare.

Simularea mediului

Sistemele YORK de simulare a mediului sunt utilizate n aproape toate sectoarele


industriei si cercetarii, precum si n universitati si institute de cercetare.

Este ceruta o continua mbunatatire a calitatii produselor, iar aceasta nu se poate realiza
fara camere climatice de testare, n care esantionul de material testat sa poata fi examinat n
conditii de mediu reproductibile.
YORK furnizeaza "sisteme la cheie" de simulare a mediului, pe ntreg cuprinsul globului.

Pentru industria de automobile, de exemplu, YORK furnizeaza:

Camere climatice de testare cu echipament de rulare si suflante

Camere climatice de coroziune pentru testarea n mediu salin conform DIN n


conditii statice si dinamice

Camere climatice simulnd conditii de soare

Camere climatice pentru studiul refularii gazului, experimente de pornire la rece si


cald

Ateliere cu temperatura variabila

Camere climatice la nalta altitudine cu toate echipamentele auxiliare, cum ar fi


echipament de rulare, controlul uleiului si al temperaturii apei din motor

Probe climatice si de ncalzire pentru studii ale comfortului n cabina de pasageri

Camere de testare la soc pentru studiul motorului

Solutii pentru sisteme individuale

Cabinete de testare a materialelor pentru ncercari speciale

Pentru industria electronica, YORK furnizeaza: camere climatizate de testare si camere


''burn-in''.

Pentru industria chimica si a materialelor plastice, pot fi furnizate: mini-ateliere pentru


testarea emisiilor rezervoarelor din plastic si a componentelor de automobile si camere
climatice pentru diverse aplicatii si teste.

Pentru activitatea stiintifica si de cercetare, YORK poate furniza urmatoarele instalatii


pentru experimente: camere de cultura n vitro, fitotron, fitosolarii, camere laborator.

nsasi structura organigramei ntreprinderii poate sugera o posibila delimitare


a unitatilor strategice de activitate ale filialei YORK Romnia, respectiv aer
conditionat si refrigerare.

Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clientilor se poate identifica o piata
diferita, alcatuita din firme concurente specifice. n plus, chiar indicatorii de performanta ai
filialei sunt surprinsi n mod separat pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitatii
ntreprinderii - cota de piata, cifra de afaceri etc.

Service-ul nu poate fi considerat o unitate strategica separata deoarece se afla n strnsa


legatura cu tipul de produse pentru care este oferit; de aceea, o abordare mai potrivita ar fi
includerea sa ca element component al fiecareia dintre cele doua unitati strategice de afaceri
mentionate anterior.
Prezentarea clientilor actuali si potentiali

Dupa cum am mai amintit, compania YORK se ocupa de contracte de mare anvergura,
pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legatura cu clientii se pastreaza pe o durata
ndelungata, care de multe ori coincide cu durata de viata a produselor vndute clientului
respectiv. Acest lucru se datoreaza faptului ca YORK asigura service profesionalist pe toata
aceasta durata.

Clientii multumiti de prestatia companiei YORK doresc adesea sa ncheie noi contracte
pentru filiale, reprezentante si alte sedii secundare ale firmelor lor, astfel nct legatura
companiei YORK cu clientii sai devine si mai profunda.

Cei mai importanti clienti ai YORK Romnia, cu care a colaborat nca de la nfiintarea
filialei la noi n tara, sunt: Coca-Cola, McDonald's, BNR, European Drinks, centrele
comerciale METRO etc.

Segmentarea pietei

Pietele sunt formate din cumparatori care difera ntr-un mod sau altul. Ei pot diferi n
ceea ce priveste dorintele lor, pozitionarea, atitudinea de cumparare si practicile de
cumparare. Fiecare dintre aceste variabile poate segmenta o piata. Alegnd anumite segmente,
si nu ntreaga piata, compania are o sansa mai mare sa ofere produse de valoare catre
consumatori si sa primeasca rasplata maxima pentru atentia acordata nevoilor acestora.

Un prim criteriu de segmentare este ramura industriala ce urmeaza a fi deservita.


Filiala YORK Romnia se adreseaza, prin varietatea produselor sale, mai multor astfel de
ramuri:

pe partea de refrigerare este vizata:

- industria alimentara

- industria chimica

- industria petrochimica

- industria farmaceutica

- industria miniera

- industria maselor plastice

pentru aer conditionat, sunt avute n vedere:

- sectorul de servicii (cladiri de birouri, aviatie, magazine si alte centre de


desfacere)

- industria alimentara

- industria navala
- sectorul de cercetare

- industria automobilelor etc.

Odata aleasa ramura industriala catre care se face livrarea, compania poate realiza
segmentarea n functie de marimea clientului sau de pozitia sa n teritoriu.

Deoarece YORK Romnia este o companie dezvoltata la nivel national si a carei retea
de unitati teritoriale se extinde permanent cu noi birouri locale, criteriul teritorial nu
reprezinta un impediment, ea putnd satisface cererile de pe ntreaga suprafata a tarii. Pe de
alta parte, tinnd cont de nsasi dimensiunea companiei YORK, clientii cu care ncheie
contracte trebuie sa fie la rndul lor firme dezvoltate, cu posibilitati materiale vaste, interesati
n lucrari complexe pentru spatii mari sau n produsele companiei YORK, al caror pret
corespunde calitatii pe care o ncorporeaza.

n continuare sunt prezentate clasele de clienti ai filialei YORK Romnia, dupa


criteriul domeniului lor de activitate:

pentru refrigerare: vase maritime, fabrici de bere, fabrici de ulei, fabrici de cafea,
depozite frigorifice, abatoare, laboratoare din industria chimica, restaurante si fast-
food-uri, firme de comunicatii.

pentru aer conditionat: hoteluri, centre comerciale si super-market-uri, cladiri de


birouri, restaurante, cluburi, banci, firme de comunicatii, transporturi navale,
aeroporturi, centre de dirijarea zborului, fabrici de cafea, fabrici de bere.

Nu trebuie sa uitam categoria de clienti persoane fizice, desi aceasta este


putin importanta, reprezentnd numai 0,5% din cifra de afaceri, dupa cum am mai
spus. Acest tip de clienti sunt persoanele cu posibilitati materiale deosebite, care
doresc sa-si doteze propria locuinta (de regula vile de lux, de dimensiuni medii si
mari) cu aparate si/sau instalatii de aer conditionat de calitatea cea mai buna, fiind
dispusi sa plateasca sume apreciabile. De cele mai multe ori, acesti clienti cunosc
YORK Romnia prin intermediul ntreprinderii la care lucreaza sau pe care o detin,
ntreprindere care a avut anterior unul sau mai multe contracte cu compania YORK.
Prin urmare, acceptarea acestui tip de contracte este, de multe ori, subiectiva.
Clasificarea prezentata de Philip Kotler pentru Signode Corporation, utiliznd
drept criterii de segmentarecomportamentul de cumparare si avantajele dorite,
pare sa se potriveasca tipologiei clientilor YORK Romnia[23]. Prin urmare,
segmentele identificate sunt urmatoarele:
1. Cumparatorii programati - acestia nu considera produsele YORK ca fiind
foarte importante pentru activitatea lor. Ei cumpara produsele companiei din
obisnuinta, platesc pretul ntreg si accepta servicii de ntretinere obisnuite
datorita cunoasterii calitatii acestora si a profesionalismului angajatilor YORK.
2. Cumparatorii stabili - considera produsele YORK ca fiind de importanta
moderata. Ei au cunostinta de ofertele concurentilor. Prefera sa cumpere de la
YORK atta timp ct preturile sunt rezonabile. Primesc o mica reducere de
pret si service obisnuit.
3. Cumparatorii negociatori - considera produsele YORK ca fiind foarte
importante pentru ei. Sunt sensibili la pret si la serviciile obisnuite. Primesc
reduceri de pret mai mari dect la categoria anterioara si service peste medie.
Desi cunosc ofertele concurentilor, ei ramn clienti fideli companiei YORK.
4. "Vnatorii de chilipiruri" - considera produsele YORK ca fiind foarte
importante, solicitnd cele mai mari reduceri de pret si servicii de nalta
calitate. Cunosc furnizorii concurenti si sunt dispusi sa treaca la acestia la cea
mai mica insatisfactie.
5. Un segment special l constituie firmele romnesti cu echipamente uzate fizic
si moral, carora li se demonstreaza prin studii tehnice si statistice ca o
achizitie de anvergura n prezent le va reduce costurile viitoare, marind
productivitatea ntreprinderii.

Factori de influenta asupra cererii produselor YORK Romnia

Domeniul de activitate al companiei YORK face ca produsele si serviciile acesteia sa se


adreseze unor cumparatori si consumatori rationali, reprezentati n special de alte
ntreprinderi. Achizitiile sunt realizate, n cazul ntreprinderilor, de centrele de cumparare,
alcatuite din mai multe persoane care participa la luarea deciziei de a colabora cu un anumit
furnizor. Prin urmare, decizia de cumparare nu mai este influentata dect n mica masura de
factorii personali sau psihologici, spre deosebire de cazul achizitiilor individuale.

Deoarece valoarea unei cumparari este foarte mare si contactul este, cel mai des, unul
direct n vederea gasirii solutiei celei mai avantajoase pentru client, gradul de dependenta
dintre cele doua ntreprinderi partenere creste simtitor n comparatie cu piata bunurilor de
consum. Din acest motiv, procesul de alegere a produselor care urmeaza a fi achizitionate si,
implicit, si a partenerului de afaceri cu care se va colabora pe termen lung, necesita o durata
mai mare de timp si factori de influenta a deciziei de cumparare mai obiectivi si mai puternici.

Dintre acesti factori, care pot fi mpartiti n categoriile: factori de mediu, organizatorici,
interpersonali si individuali, dupa o clasificare realizata de Philip Kotler, vor fi detaliati n
continuare numai aceia care prezinta o importanta deosebita pentru cererea produselor
companiei YORK.

Factori privind mediul tehnologic

Aceasti factori se afla n legatura cu aria de activitate a clientului. n functie de


procesele tehnologice pe care le include activitatea sa, de mediul ambiant necesar,
ntreprinderea cumparatoare este obligata sa si asigure echipamentul necesar bunei
functionari. De aceea cererea este absolut rationala, iar clientul este interesat mai mult de
calitatea produsului ce urmeaza sa fie achizitionat dect de pretul acestuia. Acest
comportament si gaseste motivatia n faptul ca ntreprinderea cumparatoare este interesata
mai mult ca durata de functionare a produsului sa fie ct mai ndelungata, necesitatea repararii
lui sa fie ct mai redusa, pentru a nu afecta buna desfasurare a propriei sale activitati, calitatea
rezultatelor sa fie ct mai ridicata, iar pentru toate aceste trasaturi, clientul este dispus sa
plateasca un pret mai mare.

Pentru a atrage o clientela ct mai numeroasa, YORK Romnia poate acorda garantie
mai mult dect un an (ct este garantia standard), nsotita nsa de o crestere proportionala a
pretului.
Spre exemplu, o ntreprindere care este client traditional al YORK Romnia a cerut
garantie pentru produsele achizitionate pe o durata de 5 ani. Aceasta solicitare a fost
acceptata, dar nu nainte de consultarea cu fabrica furnizoare a echipamentelor, care trebuia
sa-si dea acordul n aceasta privinta. Conditia a fost cresterea cu 6% a pretului
echipamentelor, 1% din aceste procente revenind filialei YORK Romnia.

Conjunctura legislativa

Conjunctura legislativa este independenta de vointa cumparatorului, fiind impusa fie de


statul romn, fie de hotarrile internationale.

Reglementarile se refera la protejarea mediului nconjurator, la satisfacerea conditiilor


minime de protectie a personalului angajat al ntreprinderii, precum si la protectia
consumatorului, ceea ce presupune o dotare corespunzatoare a lantului de procese
tehnologice.

Reglementarile legislative difera de la un domeniu la altul ntr-o mare masura, dar multe
dintre ele fac trimitere la dotarea cu instalatii de refrigerare si de aer conditionat,
reprezentnd, din acest motiv, factori de influenta a cererii adresate companiei YORK.

Un exemplu relevant este hotarrea guvernamentala luata n vara anului 2000, care
prevedea dotarea tuturor cladirilor de birouri cu aer conditionat si apa curenta. De asemenea,
hotelurile trebuie sa ndeplineasca un set de conditii referitoare la facilitatile oferite clientilor
lor pentru a obtine un numar ct mai mare de stele, conditii referitoare si la domeniul de
activitate al companiei YORK (instalatii de aer conditionat si refrigerare).

Nivelul cererii primare

Acest factor are o influenta deosebita, n special n cazul industriei romnesti, care se
afla n plin proces de restructurare si dezvoltare. O data cu cresterea nivelului cererii dintr-un
anumit sector al economiei pentru care YORK Romnia poate fi furnizor de echipamente,
cum ar fi industria automobilelor, va fi necesara si o dezvoltare a capacitatilor de productie,
inclusiv o dotare superioara cu echipamente si instalatii de aer conditionat si de refrigerare,
implicate direct n procesul productiei.

innd cont de aceasta tendinta, filialala YORK Romnia are interesul sa se ndrepte n
special catre acele industrii care au un potential mare de dezvoltare si unde se preconizeaza ca
cererea primara va creste ntr-un viitor apropiat, industrii care vor oferi oportunitatea
ncheierii unor contracte de mare valoare.

Nivelul pretului produselor

Acest ultim factor pe care l luam n considerare nu are aceeasi putere de a influenta
decizia de cumparare a clientilor filialei YORK comparativ cu factorii prezentati anterior.
Totusi, n situatia economiei instabile care afecteaza activitatea ntregului sector productiv din
Romnia, pretul produselor nu trebuie ignorat.
Desi o ntreprindere nu va alege colaborarea cu un anumit furnizor numai pentru ca
acesta practica preturile cele mai mici de pe piata, exista posibilitatea ca anumite firme sa
refuze contractarea produselor unui furnizor tocmai datorita preturilor prea mari ale acestuia,
chiar daca toate celelalte elemente ale colaborarii sunt acceptate si eventual favorabile
clientului (calitatea, termenele de livrare etc.).

Acesta este motivul pentru care YORK Romnia trebuie sa analizeze foarte detaliat
situatia economica unui client potential si avantajele viitoare care pot decurge din stabilirea
unei colaborari cu acesta, iar n urma analizei sa conceapa o oferta care sa poata fi acceptata,
n termeni valorici, de ntreprinderea respectiva, permitndu-i astfel o crestere a cotei de piata
si contracte viitoare mai profitabile.

Analiza concurentei ntreprinderii

Potrivit conceptiei de marketing, firmele care doresc sa aiba succes trebuie sa satisfaca
nevoile si dorintele consumatorilor mai bine dect concurentii lor. Astfel, specialistul de
marketing nu trebuie sa se limiteze la simpla adaptare a produselor n functie de nevoile
consumatorilor vizati, ci trebuie sa se informeze permanent n legatura cu concurentii si sa-si
creeze un avantaj strategic, pozitionndu-si produsele n asa fel nct sa se diferentieze net de
oferta concurentilor n mintea consumatorilor.

Pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle ct


mai multe informatii despre concurentii lor. Conducerea ntreprinderii trebuie sa
compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu
cele ale concurentilor. n acest fel, ntreprinderea poate descoperi zone de avantaj si
dezavantaj concurential. Ea se poate lansa n campanii de marketing eficiente
mpotriva concurentilor proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru
contracararea actiunilor acestora.

Concurentii directi

Multi manageri identifica firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de


activitate. O ramura de activitate este formata dintr-un grup de firme care ofera un produs sau
o gama de produse care pot fi usor nlocuite unele cu altele. Specialistii de marketing ai
ntreprinderii trebuie sa determine care sunt produsele de substitutie din cadrul industriei n
care opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata. n cazul filialei YORK din Romnia,
au fost luati n considerare concurentii directi la nivelul gamei de produse. Prin urmare,
companiile identificate apar pe piata romneasca prin echipamentele pe care le fabrica si care
sunt comercializate doar prin intermediul distribuitorilor si nu prin filiale sau alte birouri
locale proprii.

YORK Romnia a identificat principalii concurenti directi de pe piata romneasca


diferentiat, n functie de unitatile strategice de afaceri pe care le-a delimitat: instalatii
frigorifice si instalatii de aer conditionat. n domeniul aerului conditionat, au fost identificate
urmatoarele firme: TRANE, CARRIER, Mc QUAY, CIAT, AIRMEC, CLIMA VENETA,
CLIVET, ROSS, GEA.

n tabelul de mai jos este prezentata o structura a pietei aerului conditionat din Romnia,
fiind mentionate numai ntreprinderile cele mai importante din domeniu:
Tabelul nr. 2.1. Concurentii principali York Romnia (aer conditionat)

ntreprinderea Cota de piata (%)


YORK 23
TRANE 9
CARRIER 15
Mc QUAY 7
CIAT 7
AIRMEC 8
CLIMA VENETA 5
CLIVET 3
ROSS 6
GEA 11
Alte ntreprinderi 6
TOTAL 100
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia

n domeniul refrigerarii, principalii concurenti ai filialei YORK Romnia, luati n


considerare dupa acelasi criteriu, al gamei de produse existente pe piata, sunt: GEA, LINDE,
CARRIER.

Cotele de piata ale principalelor ntreprinderi care concureaza pe piata


refrigerarii se mpart astfel:

Tabelul nr. 2.2. Concurentii principali York Romnia (refrigerare)

ntreprinderea Cota de piata (%)


YORK 48
CARRIER 6
LINDE 17
GEA 15
Alte ntreprinderi 14
TOTAL 100%

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia

Nu sunt necesare alte referiri la concurentii directi mentionati, pentru ca acestia


produc echipamente si instalatii asemanatoare cu cele ale YORK-ului, dar de o
calitate mai scazuta, desi comparabila, si la capacitati mai mici.
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia

Concurentii indirecti

Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre deosebire de
concurenta directa care exprima competitia privita din punctul de vedere al producatorilor.
Concurenta indirecta reprezinta competitia dintre ntreprinderile care se adreseaza acelorasi
nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite.

Compania YORK proiecteaza si instaleaza produse complexe, care pot fi folosite mai
ales n incinte mari si care sunt adesea specializate n diferite domenii ale industriei. Privitor
la acest aspect putem delimita care sunt concurentii indirecti ai ntreprinderii si domeniul lor
de activitate. Pe partea de refrigerare, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza
produse romnesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu beneficiaza de
automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme:

Tehnofrig Cluj
Frigocom Bucuresti

Ambele au o cifra de afaceri foarte scazuta si se ocupa de acei ntreprinzatori cu


posibilitati materiale reduse si/sau cu spatii mici de desfasurare a activitatii.

n ceea ce priveste tehnica aerului conditionat, YORK Romnia nu se ocupa de instalatii


de dimensiuni mici pentru vile sau apartamente - contractele de acest tip cu persoane fizice
reprezinta mai putin de 0,5% din cifra de afaceri. Prin urmare, firmele care activeaza n acest
domeniu pot fi considerate concurenti indirecti ai filialei YORK Romnia. n continuare sunt
nominalizate cele mai importante:

Rom X Enterprises

Sebastians

Cominvest - comercializeaza produse LG

Acredo Impex S.R.L. - comercializeaza produse unguresti marca PANOL

Dipet S.R.L. - ntreprindere-pirat, care vinde produse ale altor companii fara
autorizatia acestora si sub nume propriu

Gerrom - ntreprindere germana ce comercializeaza produse nemtesti

P & I - aceasta ntreprindere face comert cu produse CLIMEX

American Technology Group of Romania

Romstal - comercializeaza produse italienesti de calitate slaba.

Despre firmele enumerate mai sus putem spune ca se ocupa de contracte de mici
dimensiuni, furniznd aparate si instalatii pentru apartamente, vile sau magazine cu o
suprafata redusa.

Concurentii indirecti pe ramura de aer conditionat pot fi considerati si ntreprinzatorii


din domeniul ventilatiei, desi ventilatoarele nu produc dect aer rece, n timp ce aparatele de
aer conditionat pot oferi att aer rece, ct si cald. Nominalizarea unor firme din acest domeniu
este dificila, deoarece si acest sector a fost nglobat n tehnica aerului conditionat -
ntreprinderile specializate n instalatii de aer conditionat de mici dimensiuni comercializeaza
si produse de ventilatie. Firmele care se ocupa exclusiv de ventilatie nu beneficiaza de
contracte de anvergura, avnd mai mult functia de a-si vinde produsele n magazine
specializate.

YORK Romnia furnizeaza pachete de produse si servicii clientilor cu contracte de


anvergura. Respectivii clienti pot accepta gama completa YORK, compania ocupndu-se n
totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la firme de dimensiuni mai mici pentru a le oferi o
mica parte din necesarul de produse, respectiv produsele pe care sunt specializate acele firme.
Aceasta este o forma de concurenta indirecta, deoarece partea ntreprinderii concurente nu
este, n general, mai mare de 20% din volumul contractului, iar produsele furnizate de aceasta
nu sunt pe specificul companiei YORK. n aceste conditii, YORK pune totusi clientului sau
conditia sa-i dea posibilitatea de a verifica si accepta nivelul calitatii produselor ntreprinderii
concurente, ori, ca alternativa, sa se sustraga de la orice raspundere referitoare la buna
functionare a respectivelor instalatii, pentru ca YORK nu poate si nu trebuie sa garanteze
buna functionare si calitatea unor produse necercetate anterior.

Un ultim tip de concurenta indirecta este acela determinat de firme straine. Astfel,
anumiti ntreprinzatori, att interni, dar mai ales externi, pot face o investitie n Romnia
folosind instalatii de refrigerare si/sau de aer conditionat furnizate de o ntreprindere straina.
Deoarece ntreprinderea straina nu activeaza pe piata romneasca, acest tip de concurenta nu
poate fi inclusa la concurenta directa. Ar mai trebui mentionat ca acest tip de concurenta poate
apare chiar n interiorul companiei YORK, ntre filiale.

Putem da si un exemplu pentru a evidentia acest fapt: ntreprinderea greceasca


INTRACOM si-a deschis o filiala n Romnia, INTRAROM; pentru dotarea cu echipamente
de aer conditionat a cladirii filialei, ntreprinderea greceasca a apelat la YORK Grecia. Acest
fapt a determinat micsorarea cifrei de afaceri a filialei YORK Romnia.

Pozitionarea filialei YORK Romnia

Dupa ce au fost adunate informatiile necesare despre concurenti, compania trebuie sa


determine factorii critici de succes care o pot ajuta sa aleaga pozitionarea cea mai potrivita
pentru a-si ndeplini obiectivele de marketing. Prin urmare, o sarcina importanta a conducerii
companiei este determinarea factorilor critici de succes ai fiecarui cmp strategic de afaceri.

Asa cum remarca si Philip Kotler, o buna perceptie a pozitionarii se obtine prin
utilizarea unui numar restrns de factori care determina avantaje importante fata de
concurentii directi. Prin urmare, se recomanda folosirea a cel mult trei atribute de pozitionare,
deoarece, pe masura ce numarul acestora creste, ncrederea consumatorilor n activitatea
ntreprinderii respective tinde sa scada, reducndu-se n acelasi timp si claritatea pozitionarii
realizate.

n ceea ce priveste filiala YORK Romnia, aceasta poate alege doua avantaje
concurentiale care sa i permita o diferentiere de celelalte firme concurente de pe piata,
respectiv calitatea produselor si pozitia detinuta pe piata. Deoarece imaginea de piata a
filialei n Romnia este sustinuta de imaginea pe care o detine la nivel mondial YORK
International, ncrederea clientilor n performantele si calitatea produselor YORK este foarte
mare, chiar nainte ca acestia sa fi avut ocazia sa utilizeze echipamentele companiei. De
asemenea, pozitia de lider n domeniul aerului conditionat si al refrigerarii face ca filiala din
Romnia sa fie avuta n vedere de orice client potential.

Pozitionarea astfel realizata caracterizeaza nivelul filialei n ansamblu, deoarece


avantajele concurentiale identificate se pastreaza pentru amndoua unitatile strategice de
activitate.

Reprezentarea grafica a pozitiei detinute de o ntreprindere la un moment dat, n raport


cu concurentii sai directi, permite identificarea posibilitatilor viitoare de actiune n vederea
mbunatatirii acestei pozitii si se poate realiza prin trasarea diagramei de pozitionare. Aceasta
diagrama are n vedere doua atribute de pozitionare si seamana cu reprezentarea functiilor
matematice, utiliznd sistemul de axe rectangulare, pe fiecare axa fiind evidentiate nivelurile
cte unui atribut.
n continuare, vor fi trasate diagramele de pozitionare pentru fiecare dintre unitatile
strategice de activitate ale filialei, respectiv aer conditionat si refrigerare, deoarece, desi
atributele de pozitionare se pastreaza neschimbate, concurentii directi ai YORK Romnia sunt
reprezentati n fiecare situatie de alte firme.

Fig. 2.4. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK Romnia (aer


conditionat)

Fig. 2.5. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK Romnia


(refrigerare)

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York Romnia


Analiznd diagramele de pozitionare de mai sus, se poate afirma ca, desi YORK
Romnia detine o pozitie foarte buna pe piata aerului conditionat si pe cea a refrigerarii, n
primul caz poate fi avuta n vedere o mbunatatire a pozitiei detinute pe piata, iar n cel de-al
doilea, o crestere a calitatii produselor comercializate, care poate fi realizata si prin
mbunatatirea nivelului serviciilor asociate produsului.

3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria

Societatea Mirelta Holding S.R.L. este o societate pe actiuni cu capital privat care a
fost nfiintata n anul 1930, avnd ca obiect principal de activitate fabricarea, exportul si
instalarea de echipamente de ventilatie si climatizare cu diverse aplicatii: spatii rezidentiale,
sedii de firme, cladiri de birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA
HOLDING a debutat pe piata din Romnia ca distribuitor al concernului american YORK
International pentru toata gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active
companii n domeniul antreprenoriatului, managementului cladirilor, distributiei, proiectarii,
instalarii si ntretinerii echipamentelor de aer conditionat. MIRELTA HOLDING are peste 30
de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunnd de 4 fabrici n Ungaria, destinate n
special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice
europene n ultimii opt ani MIRELTA HOLDING a realizat vnzari ce i-au asigurat n
fiecare an locul nti ntre distribuitorii lui YORK International din Europa Centrala si de
Est. Compania a fost clasata de revista Fortune ntre primele 75, avnd o cifra de afaceri de
32 miliarde dolari, cu peste 120 ani de experienta n managementul cladirilor si peste 40 de
ani experienta n domeniul proiectarii, instalarii si ntretinerii echipamentelor de aer
conditionat. De asemenea gestioneaza peste 100 milioane de metri patrati de spatii n cladiri
n ntreaga lume. Deoarece dispune de 125 de reprezentante n toata lumea, asistenta tehnica
locala este disponibila la un simplu apel telefonic.

Dupa acumularea unei experiente valoroase n domeniul echipamentelor de aer


conditionat si ncalzire/ventilatie, MIRELTA HOLDING si-a largit sfera de activitate prin
preluarea distributiei exclusive a produselor altor companii de prestigiu. Misiunea firmei, ca si
furnizori de sisteme de climatizare si aer conditionat, este sa aduca satisfactie clientilor prin
produse de calitate si prin servicii cu adevarat profesioniste, ntr-o maniera simpla si
accesibila, sa fie recunoscuti ca furnizori de produse si servicii de aer conditionat de nalta
calitate care permit consumatorului modern sa se bucure de bunuri tehnologice n viata privata
si cea profesionala.

Compania Mirelta Holding se remarca prin productia si vnzarea instalatiilor si


componentelor tehnice de frig si climatizare n domeniile:

industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);

simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);

sisteme de racire maritime;

climatizare ambientala si tehnologica;

componente energetice;

congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;


congelatoare si racitoare industriale;

compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;

echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;

service n perioada de garantie si post garantie.

sisteme de ventilatie, purificatoare, ncalzire prin pardoseala, case, vile;

montaj aparate aer conditionat, ntretinere si reparatii pe baza de abonament pentru


sedii de firme, spatii comerciale, hoteluri si pensiuni turistice;

MIRELTA HOLDING are o cultura a mbunatatirii continue. Sisteme ca Six Sigma,


diversitatea furnizorilor, diversitatea fortei de munca, mpartasirea cunostintelor, interesul
pentru dezvoltarea pe termen lung - toate aceasta fac din Mirelta o companie din ce n ce mai
puternica.

Firma ofera si un ajutor real n achiztionarea strtegica a sistemelor la costuri unitare mai mici
si n cunoasterea celor mai noi legi si reglementari, toate acestea, exercitnd si un efect pozitiv
asupra mediului si asupra bugetului clientilor.

Contractarea tehnologiei

Compania si asuma responsabilitatea pentru proiectarea, instalarea, punerea n


functiune, service si operarea pe termen lung a tuturor sistemelor. Aceasta asigura sisteme
tehnologice integrate la un cost initial mai mic si o operare mai eficienta pe termen lung.
Tehnologia pentru realizarea lucrarilor este o tehnologie de vrf, componentele sunt moderne,
foarte adaptabile, eficiente si care protejeaza mediul. Printre oferte se numara chillere si
unitati de tratare a aerului YORK, sisteme de reglare pentru cladiri METASYS si solutii de
siguranta a persoanelor marca Johnson Controls.

Indiferent daca este vorba de sisteme de refrigerare, echipament sau servicii, Johnson
Controls satisface cerintele clientilor n domeniul comercial, industrial si marin. Solutiile
companiei acopera ntregul glob, cuprinznd marci cum sunt Penn, YORK, Frick si
Sabroe.

Resursele umane ale firmei sunt asigurate de persoane competente, cu pregatire si numeroase
specializari, oricnd la dispozitia clientilor.

Acestia dau dovada de profesionalism, oferind ntotdeauna informatii, optiuni si


respectnd cladirea si procesele clientului.

In privinta disponibilitatii si promptitudinii, compania asigura forta de munca


necesara, facnd fata rapid si eficient situatiilor de urgenta. MIRELTA HOLDING propune
cate o solutie pentru fiecare tip de aplicatie. Oferta vasta permite satisfacerea necesitatilor n
domeniul rezidential si comercial.

Exista o gama ntreaga de produse bazate pe cea mai recenta tehnologie pentru a
oferi ce e mai bun din punct de vedere al esteticului, nivelului de zgomot si eficientei
energetice. Invertorul de clasa A DC asigura operarea eficienta, folosind refrigerent R410A
pentru sisteme simple si split.

Firma produce si ntretine o gama larga de produse pentru aer conditionat, inclusiv chillere
racite cu apa si aer, aeroterme, plus sisteme de comanda. MIRELTA HOLDING ofera o
paleta larga de solutii pentru a satisface toate cerintele clientilor si a asigura ca utilizatorii
finali sunt multumiti de solutiile sofisticate puse la dispozitie.

O gama completa de sisteme de aer sunt proiectate, produse si integral testate n


fabrica, n Europa. Aceasta asigura produse de nalta calitate cu timpi de regim excelenti si
solutii cu consum redus de energie si caracteristici performante. Placa de comanda YKlon,
montata la ntreaga gama, ofera acces pentru monitorizare la distanta, nlesnind activitatile de
service si ntretinere, astfel nct unitatile sa fie mentinute n conditii optime de functionare.

Fiind cea mai flexibila solutie pentru sistemele de racire si ncalzire, gama de produse
VRF va satisface cerintele specifice pentru toate proiectele comerciale. Seria "YMA" de
unitati pentru tratarea aerului AHU sunt produse de vrf ale tehnologiei cu care firma
opereaza.

O gama de unitati pentru tratarea aerului ofera flexibilitate pentru adaptare la orice
spatii si aplicatii, de la instalatii comerciale mici, la cele pentru industria farmaceutica si
spitale. Compania dispune de o gama extinsa de aeroterme pentru a acoperi toate cerintele
tehnice si economice ale tuturor aplicatiilor, cu o paleta larga de conditii si optiuni, de
exemplu zgomot redus si consum mic de energie pentru unitati montate pe pardoseala sau pe
tavan, cu sau fara carcasa.

Toate produsele Mirelta pot fi livrate cu sisteme SmartPac de comanda integrate,


testate si puse n functiune din fabrica, cu protocoale de standard industrial sau solutii de retea
pentru a reduce radical costurile si perioadele de instalare pe teren.

MIRELTA HOLDING ofera un sortiment cuprinzator de tehnologii si servicii de securitate si


protectie concepute pentru siguranta, confortul si eficienta cladirilor.

MIRELTA HOLDING asigura o abordare globala pentru a crea si oferi solutii de siguranta si
securitate adaptate la necesitati specifice. Acestea includ detectarea focului si fumului,
controlul accesului, supravegherea video, protectia perimetrului, reactii n situatii de urgenta
si planificarea centrala. Echipele de Servicii de Integrare a Sistemelor sunt la ndemna pentru
a ajuta alte companii de echipamente sau software sa se conecteze la platforma MIRELTA
HOLDING. Ce diferentiaza MIRELTA HOLDING de alti furnizori de siguranta si securitate
este capacitatea de a oferi o gama completa de servicii proprii directe pentru a satisface
necesitatile clientilor.

Solutii complete de securitate si service

Datorita celor doua linii de produse - Security Management System P2000, pentru
controlul accesului si Digital Vision Network (DVN) - si integrarii lor, MIRELTA HOLDING
va poate oferi o solutie completa de securitate ce raspunde tuturor nevoilor dumneavoastra.
Ambele sisteme au posibilitati integrate de acces WEB, permitnd controlul si monitorizarea
de la distanta.
MIRELTA HOLDING are capacitatea de a instala, integra si ntretine sisteme de la
diversi producatori.

Temperatura, umiditatea, lumina si debitul de aer trebuie masurate cu precizie pentru


controlul eficient al confortului. Echipamentul de ncalzire, ventilatie, aer conditionat si
refrigerare trebuie comandate n mod fiabil pentru o functionare eficienta si sigura.
MIRELTA HOLDING ofera dispozitivele de detectare, actionare, valve care se conecteaza la
sistemele de comanda locale pentru a permite controlul complet al sistemului astfel nct sa
depaseasca asteptarile clientului privind confortul si managementul energiei n cladire. Toate
produsele MIRELTA HOLDING garanteaza instalarea rapida, simpla, cu nivel redus de
ntretinere si deci un cost total redus al instalatiei. Avantaje:

eficiente n functionare verificate de Eurovent & Ari pentru toate conditiile;


costuri economice de operare;
fiabilitate intrinseca;
costuri reduse de instalare si ntretinere;
pachete de atenuare a zgomotului pentru a pastra linistea n zona.

Angajata n procesul de retehnologizare si business reengineering, compania are


implementat sistemul calitatii si este prima companie din Ungaria care a folosit un regim de
productie 5 module ale sistemului informatic pentru administratie si management, integrat.

Prioritatea si interesul firmei n momentul de fata o reprezinta calitatea deosebita a


produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide, realizarea
unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul nconjurator si pentru
diminuarea poluarii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor.

Pentru desfasurarea activitatilor comerciale, sunt organizate compartimente pentru:

-Marketing produse si echipamente;

-Export produse si echipamente;

-Importuri de piese de schimb, utilaje si licente;

-Consulting si eficienta.

Prin aceste compartimente se realizeaza un contact direct cu piata externa pentru import
si

export, facilitnd cresterea vitezei operatiunilor financiar-comerciale cu efecte favorabile


asupra eficientei activitatii societatii.

CAPITOLUL 4

Studiu de caz. Derularea procesului de negociere ntre societatea


York International si societatea Mirelta Holding Ungaria n
vederea ncheierii unui contract de import de 500 de sisteme de
ncalzire,ventilatie si aer conditionat
Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta n afacerile economice n general, si n
cele internationale, n mod special, acestea reprezentnd n fond luarea deciziei n afaceri.

Negocierea contractului de vnzare - cumparare internationala reprezinta n practica


confruntarea ofertelor facute de partenerii negociatori: oferta de vnzare a exportatorului si
oferta de cumparare (comanda) a importatorului[24].

Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine componentele


comerciale si financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta comerciala trateaza marfa si
conditiile ei de livrare, n timp ce oferta financiara are n vedere pretul si conditiile de plata.

Astfel, n acest capitol voi analiza utiliznd un contract de vnzare-cumparare specificul


negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente n cadrul contractelor
economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind
verificarea situatiei patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor ncepe
negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea n contract a parametrilor
tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra modului de ambalare si marcare a
marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea pretului contractual si a conditiilor de
livrare, determinarea modalitatii de plata, precum si a valutei n care aceasta se va efectua etc.

Pregatirea negocierii presupune cteva componente distincte, respectiv :

ntocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de informatii pentru


situarea ct mai corecta a viitoarei afaceri economice n contextul real al pietei;

delimitarea si definirea ct mai exacta a obiectivelor proprii;

identificarea ct mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa fie negociate;

ntocmirea documentatiei necesare nceperii tratativelor.

nruct partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oara, este
evident ca anumite etape ale procesului de pregatire ale negocierii au fost omise. n acest sens,
faptic, n momentul n care partea romna, York S.R.L, a trimis firmei din Ungaria o cerere de
oferta, cererea, datorita nevoii urgente de marfa a cumparatorului mai sus amintit s-a
transformat n comanda.

La rndul ei, partea straina, Mirelta Holding S.R.L. a trimis prin fax solicitatorului n
care a indicat ca se afla n posesia marfii dorite, n speta 500 de sisteme de ncalzire,
ventilatie si aer conditionat, precum si pretul ( nivelul pretului unitar ) de 1000 euro / buc.

ntruct pretul propus de partea straina a fost considerat de partea romna ca fiind
destul de apropiat de posibilitatile sale, partea romna a decis sa trimita o scrisoare de
invitatie pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2007.

n data de 10 ianuarie 2007, firma romna, dnd dovada de pragmatism managerial,


formnd doua echipe de lucru cu responsabilitati diferite, a realizat urmatoarele:
prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea oaspetilor, transportul
acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului
pentru servirea mesei, un scurt tur al orasului si al principalelor obiective turistice nainte
de nceperea negocierii. n acelasi timp, aceasta echipa a fost nsarcinata si cu pregatirea
salii de negociere, sala aflata n Bucuresti, la sediul firmei.

a doua echipa, formata n principal din membri echipei de negociere, precum si din
personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum si
dosarul negocierii.

Planul negocierii a inclus:

definirea si sustinerea scopului negocierii;

obiectivele maxime si minime ale negocierii;

modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si pe cele de


divergenta;

variante de formulari, argumente si contraargumente;

posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, n totalitate si


individuale.

Firma romna a cerut mai multe informatii de natura comerciala, tehnica, despre situatia
conjuncturala a pietei si, de asemenea, cteva detalii despre concurenta. Informatiile de natura
comerciala au cuprins att elemente economico-sociale ale pietelor de desfacere a produsului
exportat, ct si caracteristici generale (pret de cumparare, pret de vnzare, cerere, oferta) ale
pietelor internationale. De asemenea, partea straina a pregatit si o fisa comerciala, fisa ce
contine cele mai importante clauze contractuale.

Nefiind la prima afacere ncheiata, cele doua parti avnd o relatie economica de
prietenie, firma romna a considerat mai putin importanta pregatirea dosarului privind
bonitatea partenerului, situatia economico-financiara a acestuia fiind deja cunoscuta.

Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta
contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitatilor pentru negocierile
propriu-zise, selectarea prioritatilor, cunoasterea succesiunii activitatilor, calendarul
negocierii.

Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a bugetului


negocierii. Apoi, acest department mpreuna cu negociatorul sef, Dl. Mihai Popescu, si
ntreaga lui echipa de negociere, a elaborat proiectul de contract.

Aspectul pe care l voi trata n continuarea acestui capitol se refera la desfasurarea


negocierii. n general, n cazul negocierilor complexe, la prima ntlnire a echipelor de
negociere se va elabora planul comun de tratative.

Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind negocierea, aspecte pe
care le voi trata, n conformitate cu aplicabilitatea lor practica, n cele ce urmeaza:
negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe care o presupun
conditiile tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul negocierii purtate ntre specialistii
n domeniu, dar care sa aiba si o buna pregatire n domeniul comertului exterior n
general. n cazul de fata, partea straina a prezentat dosarul tehnic pregatit special pentru
aceasta situatie. ntruct firma romna nu era la prima afacere de acest gen, ea cumparnd
si n trecut asemenea sisteme de la firma Mirelta Holding, aceasta a fost de acord imediat
cu aceste specificatii tehnice, subliniind n principiu ca ar fi interesata de un numar de 500
de sisteme.

negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii conditiilor


comerciale l constituie problema ambalajului si al marcajului acestuia.

negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre cele mai
importante elemente ale contractului si, n general, al vnzarii internationale, asupra caruia
se concentreaza n principal negocierea, avnd o mare putere de influenta n determinarea
gradului de competitivitate a produselor si serviciilor. Pretul are un rol principal n
determinarea eficientei afacerilor economice, reprezentnd ,,domeniul principal asupra
caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori
sunt, ntr-o masura mai mare sau mai mica, contradictorii: exportatorul tinde, de regula, sa
obtina preturi ct mai mari iar importatorul sa achizitioneze marfurile la preturi ct mai
joase[25]". ntruct n cazul de fata, vnzatorul si propusese pretul unitar de 1000
euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze marfa la un pret de 990 euro/buc., este
evident ca nici contractul n cauza nu a facut exceptie de la regula. Negocierea si
fundamentarea pretului a pornit de la metoda pretului specific, pretul pe piata
internationala variind ntre 995 si 999 euro. Astfel, partea straina a nceput aceasta
negociere, aplicnd tehnica solicitarii interne a pretului. Teoretic, aceasta tehnica
urmareste obtinerea unor informatii referitoare la costurile reale de productie si
comercializare. Considernd ca pretul le depaseste capacitatile materiale, echipa romna a
ncercat sa blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de
proba. Aceasta tehnica consta n solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai
mica si promisiunea unor comenzi viitoare mai substantiale. Negociatorul sef romn nu a
fost foarte inspirit n alegerea acestei tehnici, ntruct relatiile dintre cele doua parti aveau
,,n spate" nu una, ci mai multe contracte anterioare, toate ncununate cu succes deplin.
Dndu-si seama ca partea romna vrea sa ncheie n realitate contractul pentru cele 500
aparate, dar din punct de vedere financiar, ct si din puncte de vedere al unor creante de
negociere ale negociatorului romn, negociatorul sef strain a aplicat tehnica mpartirii
egale a diferentei. Aceasta tehnica consta n faptul ca unul dintre negociatori vine cu o
solutie de compromis prin mpartirea diferentei n doua parti egale. Aceasta oferta a fost
admisa de catre echipa romna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv documentar
irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anuntarii de catre partea straina, ca marfa
este pregatita de expediere. Neavnd nimic de adaugat si fiind de acord cu propunerea
romnilor, partenerii unguri au propus urmatorii pasi:

negocierea problemelor juridice;

negocierea altor aspecte privind contractul extern de vnzare-cumparare. Receptia


cantitativa va fi facuta prin numarare si mentionata ntr-un proces verbal de
livrare/receptie, certificndu-se eventualele lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta printr-
un certificat de control emis de catre o organizatie neutra.
arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultnd din contract sau n legatura cu acesta si
pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu
excluderea instantelor ordinare. n acest sens, partile au ales ca Instanta arbitrala
competenta, Comisia de Arbitraj de pe lnga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti.
Aceasta, conform ntelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.

Stabilind toate aceste aspecte, cele doua parti au reusit la data de 21 ianuarie 2007, sa
finalizeze negocierile prezentului contract, ncununnd cu succes munca de echipa a celor
doua firme, precum si a negociatorilor sefi.

Voi cuprinde si principalele elemente ale contractului de vnzare-cumparare extern,


corelate cu echivalentele lor ce se regasesc n contractul semnat ntre York International
(filiala romna) si Mirelta Holding (partea straina):

Firma importatoare YORK Romnia - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul


n Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, nregistrata la Registrul Comertului sub
numarulJ40/6135/1994, a fost reprezentata prin Dl. Mihai Popescu iar firma straina/
exportatoare, Mirelta Holding S.R.L., cu sediul n Szomodi Ut 4., PF 301 2890
Tata,Budapesta, Ungaria, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, a fost
reprezentata prin Dl. Johnson C. Obiectul contractului l reprezinta importul desisteme de
incalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial. Vnzatorul se obliga sa
livreze marfa n cantitatea si calitatea stipulata n contract, data livrarii fiind considerata 20
mai 2007.

Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata n maxim 5 zile de la data


sosirii marfii la cumparator, conform contractului. Aceasta va fi mentionata ntr-un proces
verbal de livrare/receptie, certificndu-se starea marfii si defectele (lipsurile) de catre
reprezentantii cumparatorului si cei ai vnzatorului. Receptia calitativa va fi facuta printr-un
certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat n
functie de conditiile de calitate stipulate n contract. Marfurile sau partea de marfuri gasita ca
necorespuzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vnzatorului n maxim 7
zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite
dar numai cu acordul expres al vnzatorului.

Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vnzatorului, dupa cum urmeaza: reclamatiile


cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la
destinatia finala, pe baza procesului verbal. Reclamatiile calitative pot fi adresate timp de 30
de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de
o organizatie neutra. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata
perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate n termen de 15 zile
de la data aparitiei lor si vor fi nsotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o
organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza,
fotografii si mostre dupa caz. n maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vnzatorul
are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facnd cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile
cumparatorului. n cadrul aceluiasi interval, vnzatorul va comunica daca doreste sa vada
marfurile reclamate, iar n acest caz, inspectia va fi facuta n intervalul n care marfurile sunt
tinute la dispozitia sa.

Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar
stingerea reclamatiei va consta fie n acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie n
nlocuirea acestor marfuri, fie n restituirea contravalorii cantitatii livrate n minus, fie prin
alte cai de stingere convenite de parti. Daca cumparatorul nu-l avizeaza pe vnzator asupra
reclamatiei sale, n perioada stabilita prin contract, acesta va fi ndreptatit la reclamatii ca si n
cazul unei ncalcari neesentiale a contractului. n afara stingerii reclamatiilor pe caile
mentionate, cumparatorul va fi ndreptatit la compensatii pentru daune - interese, si la
penalizari. Cantitatea marfii este reprezentata n acest caz de un total de 500 de sisteme de aer
conditionat pentru uz casnic. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse n Ungaria.
Certificatul de calitate emis de Mirelta Holding S.R.L.(unitatea producatoare) va nsoti marfa
la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis n 3 exemplare, dupa cum urmeaza: un
exemplar se va anexa la documentele de plata, un exemplar se va anexa la documentele ce
nsotesc transportul, un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana
n momentul n care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport. La
solicitarea vnzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre
reprezentantii acestuia n fabrica producatorului, n functie de principalele etape ale
procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea
vnzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate. n privinta ambalajului,
vnzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator.
Ambalajul trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pna
la utilizatorul final. Marfurile vor fi transportate pe cale rutiera cu mijloacele de transport care
apartin vnzatorului.Pretul unui sistem n urma negocierii este de 1000 euro, iar valoarea
totala este de 500.000 euro, incluznd ambalajul.

n cadrul negocierii s-au discutat si conditiile si modalitatile de plata, acestea


reprezentnd un aspect foarte important n derularea tranzactiei. Plata marfurilor se va efectua
prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anuntarii de catre
vnzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere. Acreditivul este valabil 30 de
zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleasi
termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia.
Acreditivul va fi platit la vedere , contra prezentarii urmatoarelor documente: factura
comerciala, completata n 5 exemplare n favoarea YORK Romnia - Tehnica frigului.Aer
conditionat S.R.L; specificatia marfurilor livrate; lista de ambalaj n 5 exemplare; certificatul
de calitate emis de catre producator, n copie; fotocopia licentei de export, sau mentiunea
vnzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export n original;
confirmarea vnzatorului prin care acesta atesta ca la data ncarcarii au fost trimise par-avion
cumparatorului cte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate; copie dupa faxul sau
telexul de comunicare dat n 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru modificarea
acreditivului vor fi suportate de catre vnzator. Cumparatorul va suporta cheltuielile cu
modificarea acreditivului numai daca ntrzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau n
cazul unei suplimentari a valorii acreditivului. Toate celelalte conditii vor fi n conformitate
cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, referitoare la acreditiv. Asigurarea
marfurilor intra n atributia cumparatorului. Acesta si va asigura marfa pe tot parcursul
transportului. Un alt aspect foarte important n cadrul contractului de import este reprezentat
prin clauza fortei majore. Forta majora reprezinta toate evenimentele si/sau situatiile care
scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de nenlaturat si
apar dupa ce contractul a fost ncheiat, mpiedicnd sau ntrziind total sau partial ndeplinirea
obligatiilor contractuale. n contractul n cauza, clauza fortei majore, avnd un caracter
standardizat, va respecta prevederile conventiilor internationale ce reglementeaza relatiile
comerciale internationale. Conventia ONU asupra contractelor de vnzare-cumparare de
bunuri ( Viena 1980) si Practicile si uzante pentru creditul documentar (1983). Toate
eventualele litigii rezultnd din prezentul contract sau n legatura cu acesta si pe care partile
nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea
instantelor ordinare. Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe lnga
Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale
reguli (cu exceptia cazurilor n care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede
altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si definitiva. Partile accepta ca prezentul
contract sa fie guvernat de legea romna si se obliga sa execute fara amnare deciziile luate de
Comisia de Arbitraj. Alte clauze care au fost discutate n cadrul amplului proces de negociere
au fost: obtinerea licentei de export de catre vnzator pe spezele sale, licenta care sa-i permita
ndeplinirea la timp si n bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata
daunelor. Contractul poate fi modificat n scris nainte sau n timpul derularii sale, cu acordul
ambelor parti. Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul
prezentului contract. Acest contract intra n vigoare numai dupa confirmarea sa de catre
cumparator n decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate negocierile si corespondenta purtata
nainte de data semnarii contractului si care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si
neavenite. Toata corespondenta dintre parti, ulterioara ncheierii contractului va fi purtata n
limba contractului sau, n cazuri speciale, ntr-o limba uzuala comertului international.
Contractul a fost ncheiat n 3 exemplare, toate avnd aceeasi valabilitate la Bucuresti,
Romnia. Complexitatea realitatilor contemporane n care se desfasoara negocierile n
afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului
negociatorilor si a performantei n tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei
pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu
superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca preocuparile cotidiene,
numeroase i obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de
timpul necesar pentru informarea si documentarea necesara, ci si de reticenta, cel putin
rezerva, manifestata fata de nsusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

CAPITOLUL 5

Perfectionarea de catre firma York International a metodelor de


negociere n afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea
participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan
international
n contextul celor prezentare in lucrare, afirm ca, n zilele noastre, prin negociere se pot
solutiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil si
dinamic. n acelasi timp, prin ceea ce-si propune ntr-o negociere, prin modul n care atinge tinta
dorita, o companie se individualizeaza si realizeaza n practica scopul pentru care a fost creata, n
acelasi timp, crendu-si un loc respectat printre concurenti.
Complexitatea realitatilor contemporane n care se desfasoara negocierile n afacerile
economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a
performantei n tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a
negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei
etape nu tine numai de faptul ca, preocuparile cotidiene numeroase i obliga, de cele mai multe ori, pe
cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informare si documentare, ci si de
reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de nsusi oportunitatea pregatirii negocierilor.
Datorita multitudinii variabilelor de care depinde astazi succesul unei actiuni, ntr-o
negociere la nivel international, pot aparea, din diferite directii, numeroase"surprize": modul
de receptare a firmei de catre parteneri noi, modul de receptare a produsului de catre
consumatori netraditionali, dificultatile pe care le poate cauzadiferenta de mentalitate, educatie,
pregatire a negociatorului, diferentele culturale, calitatile negociatorilor, stilurile diferite de
negociere etc.
Tocmai de aceea, sunt de parere ca negocierea internationala reprezinta o provocare
att pentru firma, ct si pentru reprezentantii acesteia, negociatorii.
Constient ca fiecare negociere constituie o noua experienta, negociatorul modern
trebuie sa fie deschis spre nou.

Am tratat n eel de-al doilea capitol al acestei lucrari modul de selectare


al negociatorilor si calitatile de care trebuie sa dea dovada. Surprinzator, negociatorul nu trebuie sa
fie un specialist n ceea ce priveste produsul pe care l ofera. Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a
negocia; succesul lui depinde de pregatirea sa la fel de mult ca si de calitatile personale. Un
negociator trebuie sa fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activitatii de
negociere lasa loc pentru manifestarea personalitatii participantilor la tratative. Capacitatea de a
se adapta la situatii noi, de a improviza atunci cnd este nevoie, se poate dovedi cruciala n
anumite momente, si reprezinta atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit,
sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens si prelungit.
Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitatile negociatorului. n primul
rnd, negocierea reprezinta de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevarat, este
preferabila situatia n care partenerii de negocieri actioneaza ca o echipa pentru realizarea
obiectivelor propuse, n beneficiul tuturor partilor implicate, dar, n general, munca de echipa
presupune n primul rnd munca n cadrul echipei de negociatori care reprezinta compania la
masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existenta unui conducator de echipa, cu
reale aptitudini organizatorice; pe de alta parte, faptul ca negociatorul nu actioneaza singur, ci
ntr-o echipa, si nu n nume propriu, ci n interesul unei companii, arata faptul ca negociatorul
nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lasat doar n seama calitatilor
sale personale si a pregatirii de care dispune.

Rezulta, deci, necesitatea pregatirii prealabile a negocierii si importanta pe care o detine


aceasta etapa a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a ncerca sa se prevada, simuleze si
discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat si caile de realizare a
obiectivelor propuse. Se poate ncerca stabilirea n amanunt a tacticilor si tehnicilor ce
urmeaza a fi utilizate n eventualitatea n care partenerii vor aborda o anumita modalitate de
protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare importanta organizarii negocierii, tinnd
seama daca aceasta se desfasoara pe teren propriu sau pe terenul partenerului, lund n calcul
implicatiile posibile ale acestui lucru. Datorita posibilitatilor de anticipare si de simulare,
etapa pregatirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori doreste
sa-l imprime desfasurarii tratativelor, constituind un exercitiu util, att n ceea ce priveste
cristalizarea obiectivelor urmarite si a strategiei de urmat, ct si pentru stabilirea rolului fiecarui
membru al echipei de negociatori.

Constituind scena ce promoveaza capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfasurarea


tratativelor urmeaza sa confirme sau sa infirme previziunile protagonistilor. Decizia are menirea de
a mentine afacerea ntr-un echilibru dinamic, de a pune n miscare toate elementele acesteia,
asigurnd, astfel, coeziunea eforturilor facute pentru atingerea obiectivelor. n activitatea
negociatorilor, adoptarea deciziilor implica experienta, cunoastere, spirit de discernamnt si
creativitate. Experienta permite evaluarea diferitelor alternative prin comparatie cu rezultatele
unor decizii similare luate n conditii asemanatoare, desi experienta acumulata de catre un
negociator prin practicarea profesiei poate restrnge uneori aportul sau creator la gasirea unor
solutii. Cunostintele si creativitatea furnizeaza propunerea unor alternative pentru care experienta
nu poate oferi modele, recomandndu-se n consecinta perfectionarea continua a managerilor
nvestiti cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci n echipa si adoptarea unui stil de
conducere democratic a echipei. Este indubitabil ca n afacerile economice internationale, una
dintre cele mai importante si, totodata, mai complexe probleme este aceea a managementului
tratativelor. n conditiile complexe ale economiei de piata contemporane, n care cucerirea
pietelor si mentinerea lor se arata din ce n ce mai dificile, stiinta si arta de a negocia sunt calitati ale
succesului n afacerile internationale. Diferenta dintre un bun negociator si unul slab consta n
abilitatea de a ncheia tratativele atunci cnd s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a
avantajelor pentru toti participantii.

Nu este deloc neobisnuit ca una dintre parti sa-si realizeze absolut toate scopurile, nca
din primele etape ale procesului de negociere. n alte cazuri,negociatorii mai experimentati
vor "ncarca" de la bun nceput agenda de lucru cu principalele lor trebuinte astfel nct sa nu-si
piarda vremea cu discutii prelungite care sa se termine ntr-un impas.
Astfel, dupa ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse n aplicare, deciziile au
fost luate iar contractele elaborate, deci partile au ajuns la un acord, vine si rndul semnarii actelor
ce reprezinta ncununarea cu succes a procesului negocierii, proces n care arta negocierii a fost
cea care a avut cel mai important rol.

Tranzactiile comerciale sunt de altfel, n esenta lor, rezultatul unor negocieri ntre parti,
care se finalizeaza cu o ntelegere privind termenele si conditiile ncheierii afacerii care face
obiectul operatiunii comerciale respective.

n procesul negocierii diverselor contracte de comert international un rol important


revine logicii, psihologiei, artei comunicarii (cunoasterea limbii partenerului ocupa un rol
deosebit) si demonstratiei, constnd n capacitatea de promovare si argumentare a propriului
punct de vedere.

n ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care mesele
rotunde si conferintele. Aceste manifestari organizate pe teme specializate au rolul de a
permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectate si prelucrate de
specialisti n scopul folosirii lor n negocierile bilaterale.

Pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan


international, se asigura membrilor companiei numeroase cursuri, specializari n strainatate si
accesul la informatii n scopul cresterii abilitatilor acestora de comunicare. Pregatirea
negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:

1. stabilirea unor limite minime si maxime n cadrul carora negociatorul sa poata manevra;
2. analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;
3. anticiparea modului si atmosferei de negociere;
4. obtinerea informatiilor posibile, att naintea ct si n timpul negocierilor;
5. elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
6. stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate.

Negociatorul se afla, mai ales n conditiile dezvoltarii tehnicilor de transmitere n


circulatie a informatiei, ntr-o permanenta legatura cu autoritatile din tara sa pentru a informa,
a cere si a primi eventual instructiuni n situatiile nou create. Practica arata ca, nu de putine ori
o informatie, o opinie transmisa autoritatilor fara a fi fost analizata n prealabil n profunzime,
determina luarea unor decizii eronate contrare intereselor urmarite. Comunicarea dintre
negociator si mediul extern implica unele aspecte care se impun a fi mentionate. De exemplu,
se stie ca una dintre cele mai frecvente cauze ale impasului n negocieri este interpretarea
publica a unor miscari sau actiuni ntreprinse de unul sau altul dintre parteneri, care poate
afecta prestigiul celor n cauza. Negocierile trebuie sa se desfasoare ntr-un climat de
ncredere si respect reciproc ntre participantii la tratative. n cadrul comunicarii dintre
partenerii de negociere, o importanta deosebita prezinta limbajul utilizat care a evoluat n
decursul vremii, perfectionndu-se continuu. De aceea, negociatorul trebuie sa spuna cuvntul
potrivit la momentul potrivit, cu alte cuvinte sa stie cnd si ct trebuie sa vorbeasca dar si sa
taca, atunci cnd aceasta poate sa-i foloseasca.

Compania are nevoie si de serviciile unui consultant n pregatirea si perfectionarea


conducerii si a personalului; sustinerea cursurilor si seminariilor cu manageri si specialisti n
domeniul privind perfectionarea organizarii si mbunatatirea productivitatii pentru a prezenta
n final un program pentru cresterea productivitatii.

Obiectivele urmarite de firma pe viitor sunt:

- diversificarea gamei de produse;

- largirea pietei de desfacere prin studierea posibilitatii de a ncepe exportarea produselor n tarile vecine;

- contractarea de noi clienti;

- ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti;

- concurenta prin pret;

- batalii publicitare.

Se efectueaza studii asupra segmentelor de piata, evolutiei pietei, a produselor importante, a


tehnologiilor utilizate, competetivitatii clientilor actuali si potentiali, interni si externi, a
pozitiei acestora. Aceste studii se efectueaza cu o periodicitate impusa de solicitarile
Directorului General, Comercial ca o conjunctura a pietii intrne si externe.

Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite n structura mediului extern este o conditie fundamentala a
satisfacerii cantitative si calitative a unei anumite categorii de trebuinte de catre ntreprindere, necesitati aflate n
continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la baza elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate
stiintific.

Pe aceasta baza se asigura, de altfel, si elaborarea de strategii si politici de firma


realiste cu un grad ridicat de fundamentare stiintifica. Mentalitatea, ca un ansamblu de
concepte si convingeri care determina comportamentul si gndirea unei persoane, influenteaza
activitatile desfasurate de respectivele persoane n cadrul organizatiilor.

Promovarea se face utilizand urmatoarele mijloace:

mass-media: ziare locale, posturi TV si radio locale: sunt publicate machete publicitare cu prezentarea
produselor n general sau cu ocazia lansarii si promovarii unui anumit produs, reportaje cu prilejul unor
evenimente: lansari produs, punere n functiune de noi instalatii,etc.;
sprijinirea procesului de vnzare prin publicitate, radio, TV, se face de catre Compartimentul Relatii Publice din
subordinea Directorului General;
internet: pagina de prezentare a societatii;
materiale de promovare: fise tehnice de produs, mape de prezentare a societatii, pliante de produs, flyers
pentru produsele noi;
participarea la trguri si expozitii.

BIBLIOGRAFIE
1. Baicu, Mariana, Tranzactii economice internationale, Editura Fundatiei Romnesti de
Mine, Bucuresti, 2000

2. Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000

3. Prutianu, stefan, Manual de comunicare si negociere n afaceri. Comunicarea, Editura


Polirom, Bucuresti, 2000

4. Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert, Bucuresti, 2000

5. Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti, 2002

6. Dupont, C., La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris, 1994

7. Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala n tranzactiile


comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

8. Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galati,1992

9. Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare n afacerile


economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997

10. Chitiba, Constanta, Management si negocieri n afaceri internationale, Editura Pro


Universitaria, Bucuresti, 2006
11. Hassan, Souni, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
12. Maubert, J.F., Negocier. Les cles pour reussir, Editura Dunod, Paris, 1991
13. Savulescu, Silvia, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004
14. Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor.
Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003

15. Pistol, Gheorghe, Negocierea - Teorie si practica, Editura Tribuna Economica,


Bucuresti, 1999

16. Pistol, Ghe., Pistol, Luminita, Negocieri comerciale - uzante si protocol, Editura
Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

17. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea n procesul de negociere si formarea


negociatorului de afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 1999

18. Gherman, Liliana, Negocierea n afacerile economice internationale, Editura


Independenta Economica, Bucuresti, 2000

19. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare n afaceri-note de curs,


Editura ASE, Bucuresti, 2003

20. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996

21. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici n negocierea comerciala fata n fata - sinteza
si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000

Internet: www.york.com, www.yorkromania.com

Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei YORK International si ale


filialei YORK Romnia

Dialog cu Directorul General al filialei YORK Romnia


Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei Mirelta Holding Ungaria

ANEXA 1

CONTRACT DE

VNZARE - CUMPRARE

Contract nr. 1259/2007

ncheiat astazi, 21 ianuarie 2007, ntre subsemnatii:

- YORK Romnia - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul n Bd. Unirii, nr 20,
Bucuresti, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994, reprezentata prin
Dl. Mihai Popescu n calitate de cumparator, si
- Mirelta Holding S.R.L., cu sediul n Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata Budapesta,
Ungaria, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, reprezentata prin Dl.
Johnson C., denumita vnzator, pe de alta parte, prin care s-au convenit urmatoarele:

n conformitate cu conditiile si clauzele specificate n continuare, vnzatorul a vndut si este


de acord sa livreze Cumparatorului si Cumparatorul a cumparat si este de acord sa preia
urmatoarele marfuri:

Art. 1 Obiectul Contractului

Importul de sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial.

Art. 2 Cantitatea

- 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic.

- Nu se admit livrari partiale.

Art. 3 Calitatea

- sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial

Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Mirelta Holding.(unitatea


producatoare) va nsoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis n 3 exemplare, dupa
cum urmeaza:

- Un exemplar se va anexa la documentele de plata;

- Un exemplar se va anexa la documentele ce nsotesc transportul;

- Un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana n momentul n


care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport.

La solicitarea vnzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de


catre reprezentantii acestuia n uzina producatorului, n functie de principalele etape ale procesului
de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic
raspunderea vnzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate.
Art. 4 Pretul contractului
Pretul unitar este de 1.000 euro/buc., respectiv o valoare totala de 500 mii euro, incluznd
ambalajul.
Art. 5 Ambalajul

Vnzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie


ambalata corespunzator. Ambalajul consta din paleti din lemn cu rezistenta controlata si trebuie sa
asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pna la utilizatorul final.

Art. 6 Livrarea
Vnzatorul se obliga sa livreze marfa n cantitatea si calitatea stipulata n prezentul
contract (conform mostrei prezentate Cumparatorului). Data livrarii este considerata a fi 20
mai 2007. Vnzatorul va aviza Cumparatorul prin telex sau fax cel mai trziu la 20 aprilie, ca
marfa este gata de ncarcare. n termen de 48 de ore de la data livrarii Vnzatorul i va comunica
prin fax sau telex urmatoarele detalii privind expedierea marfii: numarul
contractului, destinatia, data livrarii/ncarcarii, descrierea marfurilor, numarul de colete pentru
fiecare dimensiune, greutatea bruta/neta, valoarea marfurilor.
Art. 7 Conditiile de plata

Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de


15 zile de la data anuntarii de catre vnzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de
expediere.

Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru
depunerea documentelor.
Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii
acestuia.

Acreditivul va fi platit la vedere, contra prezentarii urmatoarelor documente:

a) factura comerciala, n 5 exemplare n favoarea lui York Romnia;

b) specificatia marfurilor livrate;

c) lista de ambalaj n 5 exemplare;

e) certificatul de calitate emis de catre producator, n copie;

f) fotocopia sau copia licentei de export, sau mentiunea vnzatorului pe factura comerciala ca
nu este necesara licenta de export;

g) confirmarea vnzatorului prin care acesta atesta ca la data ncarcarii au fost trimise par-
avion cumparatorului cte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate;

h) copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat n 48 de ore de la livrare, conform art. 6 de mai
sus.

Spezele bancare pentru deschidere si utilizarea acreditivului vor fi suportate


de catre cumparator. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de
catre vnzator.

Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca ntarzierea se


datoreaza unei deschideri gresite sau n cazul unei suplimentari a valoriiacreditivului.

Toate celelalte conditii vor fi n conformitate cu Brosura Camerei Internationale de


Comert 500/1993, ref la acreditiv.

Art. 8 Receptia marfurilor


Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata n maximum 5 zile de la
data sosirii marfii la cumparator, conform contractului.
a) Receptia cantitativa va fi facuta prin cntarire si mentionata ntr-un proces verbal de
livrare/receptie, certificndu-se greutatea, ca si lipsurile de catre
reprezentantiicumparatorului si cei ai vnzatorului.

b) Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie


neutra.
Controlul calitatii va fi efectuat n functie de conditiile de calitate stipulate n contract.
Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespunzatoare la receptia calitativa vor fi
puse la dispozitia vnzatorului n maximum 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia,
sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vnzatorului.

Termenul mentionat mai sus poate fi extins cu acordul ambelor parti.

Art. 9 Reclamatii

Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vnzatorului, dupa cum urmeaza:

a) cantitative - timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe
baza procesului verbal mentionat la art 6a.
b) calitative - timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza
certificatului de control emis de o organizatie neutra, conform art 6a.

c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de
utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate n termen de 15 zile de la data
aparitiei lor si vor fi nsotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o
organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control saubuletinul de analiza,
fotografii si mostre dupa caz.

n maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vnzatorul are obligatia sa-si


notifice punctul de vedere facnd cunoscuta parerea sa fata de reclamatiilecumparaorului.

n cadrul aceluiasj interval, vnzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile


reclamate, iar n acest caz, inspectia va fi facuta n intervalul n caremarfurile sunt tinute la
dispozitia sa.

Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar
stingerea reclamatiei va consta fie n acordarea unui rabat a valoriimarfurilor reclamate, fie n
nlocuirea acestor marfuri, fie in restituirea contravalorii cantitatii livrate in minus, fie prin alte cai
de stingere convenite de parti.
Daca cumparatorul nu-1 avizeaza pe vnzator asupra reclamatiei sale, n perioada
stabilita prin contract, acesta va fi ndreptatit la reclamatii ca si n cazul unei ncalcari neesentiale a
contractului.
n afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi ndreptatit la
compensatii pentru daune - interese, sj la penalizari.
Art. 6 Penalizari
Partile au convenit asupra urmatoarelor penalizari care sa se aplice n
cazul nerespectarii obligatiilor:

n cazul reclamatiilor cantitative/calitative substantiate, suplimentar fata de rabat / nlocuirea marfurilor


reclamate, vnzatorul va plati penalizari pentru nelivrareamarfurilor la termen, n procentul stabilit prin contract pentru
ntarzieri n livrare. Penalizarile vor fi calculate de la data livrarii, conform contractului, pna la data acordarii
rabatului sau a livrarii/nlocuirii marfurilor reclamate;
Pentru ntarzieri n livrare sunt calculate si deduse din sumele ce urmeaza a fi platite vnzatorului urmatoarele penalizari:

- 0,05% pe zi pentru primele 15 zile;

- 0,08% pe zi pentru urmatoarele 15 zile;

- 0,12% pe zi pentru ntarzieri mai mari de 30 de zile.

Penalizarile sunt calculate din valoarea loturilor ntarziate si sunt ireductibile.

Pentru ntarzieri mai mari de 30 zile cumparatorul are dreptul sa renunte la partea de
marfuri nelivrata si sa ceara daune de la vnzator.

- Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din


contract vnzatorul va plati aceleasi penalizari ca si pentru ntrzieri n livrare.
Penalizarile vor fi platite de catre vnzator la prima solicitare a cumparatorului sau vor
fi deduse din sumele datorate de cumparator vnzatorului.
Aceasta clauza nu exclude acoperirea totala a daunelor suferite de cumparator.
Art. 11 Forta majora
a) Forta majora reprezinta toate evenimentele sj/sau situatiile care scapa controlului partii care
invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de nenlaturat si apar dupa ce contractul a fost
ncheiat, mpiedicnd sau ntrziind total sau partial ndeplinirea obligatiilor contractuale (accident,
criza de energie, incendii, inundatii, miscari civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale,
razboaie, revolutii, ntrzieri ale transportului etc.).
b) Daca o situatie calificata ca forta majora mpiedica sau ntarzie partial sau total realizarea
prevederilor contractuale, partea afectata va fi exonerata de raspundere peperioada n care a actionat
forta majora.
c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu ct mai mult posibil a ntrzierilor
datorate fortei majore.

d) Partea care este pusa n imposibilitatea ndeplinirii obligatiilor sale contractuale, trebuie sa
avizeze prin telex sau fax cealalta parte, urmnd ca n termen de 5 zile saefectueze avizarea si
prin scrisoare recomandata confirmnd existenta evenimentelor sau situatiilor calificate ca forta
majora, trimitnd totodata si un document oficial emis de Camera de Comert sau de o alta autoritate
cu competenta similara, care sa certifice exactitatea faptelor, datei si mprejurarilor notificate.
Aceeasi procedura si modalitate de notificare se aplica si pentru ncetarea situatiei de forta majora.

Daca notificarea si confirmarea nceperii si ncetarii situatiei de forta majora nu se efectueaza


in termenele stabilite, partea care neglijeaza aceasta procedura esteresponsabila de prejudiciile
create celeilalte parti datorita acestei omisiuni.

e) La primirea notificarii si confirmarii mentionate, cele doua parti se vor consulta si vor decide
n termen de 15 zile, asupra actiunilor si masurilor ce se impun n interesulambelor parti pentru a
limita si contracara efectele situatiei de forta majora.

f) n situatia n care forta majora a fost corect notificata si justificata fata de cealalta parte,
drepturile si obligatiile celor doua parti vor fi automat prelungite cu o perioadaegala cu
cea justificata prin forta majora.
g) Daca n termen de 30 zile de la notificarea fortei majore, partile nu ajung la un acord pentru
clarificarea relatiilor lor contractuale, partea fata de care s-a notificat sjjustificat forta majora
are dreptul de a rezilia contractul printr-o scrisoare recomandata, fara nici o alta forma. Partile
vor stabili consecintele rezilierii contractului conform vointei lor si/sau conform prevederilor
legale care guverneaza contractul.

h) Pentru orice ntrziere si/sau nendeplinire a obligatiilor contractuale de catre oricare din
partile implicate, ca rezultat sau consecinta a fortei majore, notificata sjjustificata conform
celor de mai sus, nici una din parti nu va avea dreptul de a solicita partii afectate penalitati,
dobnzi sau compensatii.

i) Situatia de forta majora nu va exonera partile de plata obligatiilor pentru marfurile livrate si
pentru serviciile prestate pna la data aparitiei fortei majore
Art. 12 Arbitrajul
Toate eventualele litigii rezultnd din prezentul contract sau n legatura cu acesta si pe
care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n finalprin arbitraj, cu
excluderea instantelor ordinare.
Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe langa Camera de Comert
si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli(cu exceptia
cazurilor n care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel).

Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si defintiva.

Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea romna si se obliga sa


execute fara amnare deciziile luate de Comisia de Arbitraj.

Art. 13 Alte clauze

a) Vnzatorul trebuie sa obtina licenta de export pe spezele sale, licenta care sa-i permita
ndeplinirea la timp si n bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata
daunelor;
b) Contractul poate fi modificat n scris nainte sau n timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti;
c) Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract;
d) Acest contract intra n vigoare numai dupa confirmarea sa de catre Cumparator n decurs de 15
zile de la semnarea sa,
e) Toate negocierile si corespondenta purtata nainte de data semnarii contractului sj care sunt
contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite;
f) Toata corespondenta dintre parti, ulterioara ncheierii contractului va fi purtata n limba
contractului sau, n cazuri speciale, ntr-o limba uzuala comertului international.
Contractul a fost ncheiat in 3 exemplare, toate avnd aceeasi valabilitate la Bucuresti,
Romnia.

Cumparator, Popescu Mihai Vnzator, Johnson C.


ANEXA 2
Indicatori de performanta ai filialei YORK Romnia

Pentru a evidentia capacitatea filialei YORK Romnia de a acoperi piata pe care


activeaza, o serie de indicatori de performanta ai ntreprinderii pot oferi o imagine concreta
asupra acesteia.

TREND = 24% pe an, crestere 2006 fata de 2005

TOTAL PERSONAL ANGAJAT = 33 persoane

PRODUCTIVITATE/ANGAJAT = 245.000$/persoana

PROFIT/ANGAJAT = 23.450$/persoana

CAPITAL INTEGRAL VRSAT AMERICAN = 50.000$

CIFRA DE AFACERI = 8.100.000$ pe anul 2006 din care:

- cifra de afaceri aer conditionat = 2.900.000$

- cifra de afaceri refrigerare = 4.600.000$

- cifra de afaceri service = 600.000$

PROFITUL BRUT = 774.000$ pe anul 2006

CHELTUIELI DE VNZARE = 610.000$

CHELTUIELI ADMINISTRATIVE = 305.000$

CONTRACTE NCHEIATE PENTRU ANUL 2006 = 2.400.000$

Impactul diferentei de curs valutar = 52.000$

COTA ABSOLUT DE PIA = 23% (aer conditionat)

COTA ABSOLUT DE PIA = 48% (refrigerare)

COTA RELATIV DE PIA = 1,53 (aer conditionat)

COTA RELATIV DE PIA = 2,82 (refrigerare)

Analiznd indicatorii cotei de piata, se poate constata ca YORK Romnia este lider pe
piata pe care opereaza, att pe ramura de aer conditionat, ct si pe ramura de refrigerare.
[1] Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex,
Bucuresti, 2003

[2] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internationale", Universul
Juridic, Bucuresti, 2006.

[3] Pistol, Gheorghe - "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu",
Colectia "Biblioteca Comerciala Romna", Bucuresti, 1994

[4] Curry, J.E. - "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag. 10

[5] Maubert, J.F.-" Negocier.Les cles pour reussir", Ed Dunod, Paris, 1991, pag 56

[6] Silvia Savulescu, 2004, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti.

[7] Gherman, Liliana-"Negocierea n afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999

[8] Prutianu, stefan, 1996, Negocierea si analiza tranzactionala, Editura Sagittarius, Iasi.

[9] Hassan, Souni -"Manipularea n negocieri", Ed. Antet, Bucuresti, 1998, pag 69

[10] C., Dupont, 1994, "La negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

[11] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internationale",
Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

[12] Georgescu, Toma, 1992, "Negocierea afacerilor", Editura Porto Franco, Galati

[13] Puiu, Alexandru- "Tehnici de negociere, contractare si derulare n afacerile economice internationale", Ed. Tribuna
Economica, Bucuresti, 1997, pag. 63

[14] C, Dupont, 1994, "la negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

[15] Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura
Lumina Lex, Bucuresti.

[16] Puiu, Alexandru, 1997, ,,Tehnici de negociere,contractare si derulare n afacerile economice internationale",
Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[17] Georgescu Toma, Caraiani, Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura
Lumina Lex, Bucuresti.

[18] Pistol, Gheorghe, 1999, "Negocierea - Teorie si practica", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[19] Gheorghe Pistol, Luminita Pistol, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica,
Bucuresti.

[20] Pistol Gheorge, Pistol Luminita, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica,
Bucuresti.

[21] Bill Scott, 1996, ,,Arta negocierii" , Editura Tehnica.

[22] Gulea, M., 2000, Strategii, tehnici, tactici n negocierea comerciala fata n fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar
Print, Bucuresti.
[23] Kotler, Ph., op.cit., p. 458

[24] Popa, Ioan - ,,Tranzactii de comert exterior", Ed. Economica, Bucuresti 2002, pag. 200.

[25] Puiu, Alexandru - ,,Tehnici de negociere, contractare si derulare n afacerile economice internationale", Ed.
Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag 335