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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento do Balanced Scorecard


como Elemento Norteador das Ações de Endomarketing

Marjony Barros Camelo (Mestre, FAVIP) marjony.camelo@favip.edu.br


Mauricélia Bezerra Vidal (Mestre, FAVIP) mauricelia@favip.edu.br

Resumo

Este ensaio tem por objetivo apresentar o endomarketing a partir da perspectiva do


aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard (BSC). No intuito de expor uma proposta
estratégica o trabalho destaca a necessidade de integração das áreas de marketing, recursos
humanos e comunicação para a condução do processo de endomarketing. Pois, para
responder aos questionamentos do mercado atual é preciso estar preparado internamente,
promovendo junto aos funcionários a missão, a visão, os valores e os objetivos
organizacionais. Para tanto, se faz necessário superar a proposta de ações isoladas e partir
para a elaboração de um processo que consiga promover o engajamento das subpartes que
compõem a empresa em torno de um objetivo comum. Sendo assim, identificar o foco do
mercado, estimular o desenvolvimento pessoal e profissional e unificar a linguagem dos que
fazem a organização passam a ser ações estratégicas para condução dos negócios.
Palavras chave: Endomarketing; balanced scorecard; gestão de pessoas; comunicação
interna.

1. Introdução
O encurtamento de distância, provocado pelo processo de globalização, tem exigido
das empresas velocidade no que se refere ao aprendizado organizacional e as respostas que
devem ser dadas aos clientes.
Hoje, com o nível de interação intra e interorganizacional as empresas não podem se
dar ao luxo de estruturar processos que não estejam de acordo com as necessidades de seus
clientes. Desta forma, estabelecer uma parceria com os funcionários se transforma numa
estratégia com vistas a romper feudos organizacionais e agregar valor ao negócio da empresa.
Na visão de Kaplan (1997, p. 19):

As empresas da era da informação serão bem-sucedidas investindo e


gerenciando seus ativos intelectuais. A especialização funcional tem que ser
integrada a processos de negócios baseados no cliente. A produção em
massa e os serviços e produtos padronizados devem ser substituídos pela
oferta de produtos e serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta
qualidade, que possam ser individualizados de acordo com segmentos de
clientes-alvo. A inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos
nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologias de
informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados.

O acesso e a utilização cada vez mais popularizada da tecnologia tem promovido um


processo de comoditização, fazendo com que as empresas comecem a sentir mais dificuldade
em se diferenciar através do que produzem. Segundo Ray (1996, p. 20) “as diferenças mais
notórias entre a empresa do futuro e sua similar atual não serão os produtos que fabricarem,
nem o equipamento que utilizarem – mas quem trabalhará, por que trabalhará e que
significado verá no trabalho”.
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Ao estabelecermos um significado para o trabalho estaremos colocando as pessoas


como elemento fundamental da estrutura organizacional, ultrapassando a idéia de que os
ativos tangíveis são o patrimônio maior das organizações. Pois, na era do conhecimento a
importância da estrutura física está sendo superada pela capacidade que as empresas têm de
responder às necessidades de seus clientes, em que a reordenação de modelos estruturais, com
vistas a uma interatividade maior entre as habilidades funcionais (produção, compras,
marketing, tecnologia, etc.), podem favorecer a construção de processos mais dinâmicos e
sinérgicos, obedecendo a edificação de um novo paradigma organizacional voltado para
atender os anseios dos stakeholders (públicos estratégicos).
Todas estas questões apontadas pelo autor indicam a necessidade iminente das
empresas enxergarem nos seus funcionários seus principais ativos. Pois, segundo Maynard
(1996, p. 50):

A idéia subjacente a essa redefinição de riqueza, que substitui fábricas por


seres humanos, é que os trabalhadores trazem certo valor econômico à
companhia; seu conhecimento, sua eficiência e sua criatividade traduzem-se
diretamente em ganhos. Em outras palavras, o investimento da corporação se
dá tanto em homens e mulheres como em máquinas.

Atualmente as organizações começam a si debruçar sob novas premissas operacionais,


vislumbrando novos modelos para estabelecimento de negócios. Na visão de Kaplan (1997)
isto significa rever os processos interfuncionais, a ligação com clientes e fornecedores, a
segmentação de clientes, a escala global, a inovação e trabalhadores do conhecimento.

2. Endomarketing
Numa época em que as mudanças são constantes, uma das formas mais eficazes das
empresas estabelecerem um diferencial competitivo é garantindo agilidade na execução de
suas atividades. Para tanto, se faz necessário que os funcionários sejam capazes de
compreender a relação entre o que eles realizam no seu dia-a-dia e as perspectivas estratégicas
da organização. Esta postura aponta para uma nova maneira de enxergar as responsabilidades
individuais. A partir deste foco, cabe as empresas superarem a proposta de um sistema
puramente hierárquico para estabelecerem um processo em que as soluções dos problemas
sejam resultado de uma interação interdepartamental, tendo como foco principal a visão, a
missão e os valores da organização. Pois, como afirma Bauer (1999, p. 203) “quanto menos
um sistema for capaz de realizar mudanças internas desencadeadas pelas mudanças externas,
mais próximo da morte ele estará”.
Promover um nível de interação maior entre os funcionários e as atividades da
empresa poderá permitir um avanço no que se refere ao processo de aprendizado
organizacional. Pois, hoje, as empresas esperam que o funcionário seja multifuncional e que
interaja com os diversos setores da organização. A visão taylorista-fordista, em que mente e
mão não faziam parte de um mesmo sistema, já não se adequa mais a realidade de mercado,
baseado, atualmente, na perspectiva do melhoramento contínuo. Ou seja, hoje, a necessidade
de se estabelecer um processo participativo, em que as soluções possam advir das diversas
partes da empresa, é uma forma que a empresa pode adotar para manter uma proximidade
maior com seus clientes atendendo suas necessidades num espaço cada vez menor de tempo.
Segundo Kaplan (1997, p. 133) “as idéias que permitem melhorar os processos e o
desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que
se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização”.
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Num mercado em que as interconexões com o ambiente (interno e externo) ainda não
se faziam tão evidentes para as empresas, a distância entre o planejar e o executar era gritante.
E as ações isoladas bastavam porque as percepções das necessidades internas não excediam os
âmbitos burocrático e hierárquico. Neste cenário o foco principal das empresas era o produto,
os procedimentos internos favoreciam as especializações de habilidades funcionais e a
tecnologia favorecia a produção em massa para consumidores homogêneos (KAPLAN, 1997;
TOFFLER, 1983). Segundo Drucker apud Bauer (1999, p. 192) existem “três forças de
desorientação, que conduzem ao conflito e a ineficiência: o trabalho especializado da maioria
dos gerentes, a existência da hierarquia e as discrepâncias de visão existentes nas
organizações”.
Hoje, o processo de comoditização de um número cada vez maior de produtos,
proporcionado pelos avanços tecnológicos, modificou a forma de se competir no mercado ou
pelo menos de se enxergar esse mercado. A atenção que antigamente estava no produto passa
para o cliente. Esta mudança de foco evidencia, na visão de Kotler (1999), uma das principais
contribuições do marketing moderno para as empresas.
Este novo enquadramento, apontado pelo marketing para as empresas, pressupõe uma
questão que parece paradoxal, mas que na verdade se apresenta no cotidiano das
organizações. Não podemos direcionar a nossa atenção para fora da empresa, visando o
cliente, se não conseguimos estabelecer um nível de interação razoável internamente. Na
perspectiva apontada por Bauer (1999, p. 177) “a melhor forma de se obter qualidade pode
não ser a de inspecionar várias vezes cada produto, mas melhorar as relações de trabalho,
buscando um maior engajamento dos empregados”.
Desta forma, o endomarketing pode ser compreendido como um processo que envolve
ações de recursos humanos, comunicação e marketing, com vistas a estabelecer uma interação
sinérgica entre os funcionários, promovendo a visão, missão, valores e objetivos e também
facilitando a consecução das metas organizacionais. Na perspectiva apontada por Brum
(2000) “os funcionários, de modo geral, utilizam apenas 25% de sua capacidade nas
empresas. Os outros 75% representam falta de engajamento e falta de motivação”.
Diante destes dados, verificamos que se faz necessário ultrapassarmos a visão
mecanicista, alicerçada na especialização de habilidades funcionais (produção, compras,
tecnologia, marketing etc.) e no controle, para nos apoiarmos numa perspectiva mais atual
baseada nas necessidades do mercado. Para tanto, precisamos substituir a especialização
exacerbada pela capacidade de aprendizado contínuo e o sistema de controle por uma ordem
construída coletivamente.
Conseguir imprimir um novo ritmo às ações da empresa, no qual as atividades dos
funcionários se processem de maneira participativa, vem sendo um desafio a ser superado
pelas organizações modernas. Pois, a dificuldade ultrapassa a distribuição ordenada de tarefas,
para tomar forma na necessidade de ampliação da visão, individual e coletiva, dos
colaboradores em relação ao seu papel diante da empresa como funcionário e como pessoa.
Na visão de Grönrros (1995, p. 281) “a importância do endomarketing está no fato de que ele
permite à gerência abordar todas as atividades de forma muito mais sistemática e estratégica”.
Desenvolver uma metodologia que promova atividades individuais (associada com a
melhoria da qualidade de vida) através do estabelecimento de um norte comum a todos na
organização é o que entendemos como uma postura sinérgica diante do turbilhão de
informações e cobranças com as quais lidamos no dia-a-dia.
De acordo com Kaplan (1997, p. 07) “será impossível navegar rumo a um futuro mais
competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as
medidas financeiras do desempenho passado”.
É justamente com base nesse panorama que enxergamos o esforço de endomarketing
como um diferencial competitivo para as organizações.
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2.1 O Processo de Endomarketing


A proposta das ações de endomarketing não deve ser a de estabelecer melhoria
incremental através de ações pontuais e esporádicas, mas a de criar um ambiente em que o
crescimento individual favoreça o desempenho coletivo na busca do aprendizado
organizacional contínuo.
De acordo com Tarapanoff (2001, p.56) “o principal objetivo da gestão é potencializar
recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensinando-a a
aprender e a adaptar-se às mudanças ambientais com a construção de uma organização
voltada para o aprendizado” (grifo nosso). É a partir desse ponto de vista que, com base em
Grönroos (1995), visualizamos o endomarketing como um processo que envolve o
gerenciamento de atitudes e o gerenciamento de comunicação. Desta forma, podemos
estabelecer uma interelação entre a área de recursos humanos, com a gestão de pessoas, e a
área de comunicação com a gestão da comunicação interna.
É nesta seara que se situa o endomarketing, estabelecendo um norte para as ações
interdepartamentais e interfuncionais das organizações com vistas a promover o desempenho
dos funcionários mediante as perspectivas do cliente.

2.1.1 A gestão de atitudes


Na visão de Grönroos (1995, p.278) “a necessidade crescente de endomarketing se
deve ao renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual”.
Colocar-se de maneira competitiva no mercado exigiu das empresas uma nova postura diante
dos colaboradores. Pois, descobriu-se que os funcionários são mais que apenas elos da cadeia
produtiva e que a forma como eles interagem na organização é que vai estabelecer, na mesma,
uma dinâmica em nível de sistemas, processos e ações condizentes com as necessidades atuais
do mercado.
Engajar as atividades dos funcionários, de acordo com a missão da empresa e com as
necessidades dos clientes, transforma a maneira de se estruturar os recursos humanos nas
organizações. Pois, a participação mais efetiva dos gerentes e supervisores passa a ser no
sentido de facilitar os procedimentos em vez de descriminar tarefas. Desta forma, as pessoas
que exercem função de comando se tornam responsáveis, também, pela gestão de pessoas em
seus departamentos.
Assim, a gestão de atitudes ultrapassa a visão funcionalista da área de recursos
humanos, em que a preocupação maior era com recrutamento, seleção e treinamento de
pessoal e aspectos jurídicos das relações trabalhistas, para ganhar nova feição numa visão
focada nas necessidades dos funcionários mediante os interesses estratégicos da organização.
A perspectiva é de adequar-se às necessidades dos clientes, embasados na missão, visão e
valores da empresa sem perder de vista a interação entre pessoas e departamentos,
promovendo um processo de aprendizado organizacional contínuo. Pois, como afirma Bauer
(1999, p.191) “o poder que resulta das trocas humanas feitas com autenticidade é
qualitativamente muito mais rico que o poder resultante de relações de coerção e
intimidação”.
Então superar a visão meramente instrumental da gestão de pessoas significa
estabelecer um nível superior de responsabilidade para todos que compõem a empresa. Livrar-
se de regras pré-estabelecidas para adequar-se a modelos em que a participação passa as ser o
grande diferencial é um desafio do qual as organizações não podem se furtar. Pois, do
contrário estarão fadadas ao desaparecimento por pura falta de capacidade de aprender e,
conseqüentemente, de se renovarem.
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Adotar uma postura com vistas a estabelecer uma perspectiva de atuação condizente
com as necessidades de mercado, visando proporcionar flexibilidade e aumentar o grau de
adaptabilidade dos funcionários às mudanças, exigiu das organizações uma postura estratégica
em relação à gestão de pessoas.
Desta maneira, a política de recursos humanos teve que se adequar às perspectivas
apontadas pelo planejamento estratégico das organizações, fazendo com que a
responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoal migrasse para o gerente de linha. Assim, os
gestores de pessoas devem focalizar o desenvolvimento de ações que coincidam com as reais
necessidades individuais e departamentais, promovendo uma melhor performance
organizacional e satisfação das pessoas.

2.2.2 A gestão da comunicação


Como a própria palavra sugere, a comunicação deve comunicar a ação, tornar comum
um fato. Vista desta forma, ela deve trazer um sentido para a atividade das pessoas que
compõem a organização, promovendo integração entre as partes. Como também promover
interação entre a empresa e seus clientes. Nesta perspectiva, a comunicação ganha contornos
complexos mediante o nível de subjetividade promovido por este intercâmbio.
Ao estabelecermos um processo que promova a comunicação, estamos construindo
algo que ultrapassa o nível da simples informação para ganhar nova feição no estabelecimento
de relacionamentos entre os indivíduos e, conseqüentemente, entre as instituições (família,
colegas de curso, empresas, etc.).
E é neste patamar que podemos visualizar a comunicação atuando com uma postura
estratégica. Pois, é a partir da dinamização do fluxo das informações que as organizações
podem promover interações que lhe permitam aprender a aprender e conseqüentemente
evoluir. Nesta perspectiva Wheatley (1997, p. 121) faz a seguinte consideração:

“A inovação é promovida por informações reunidas a partir de novas


conexões, por introvisões obtidas por incursões em outras disciplinas ou em
outros lugares, por redes ativas e cooperativas, e por fronteiras abertas e
fluidas. A inovação advém de círculos de troca em processo, nos quais as
informações não são apenas acumuladas ou armazenadas, mas criadas”.

Ao utilizar a comunicação neste nível às organizações começam a por em prática a


administração do significado. Ou seja, começam a facilitar a compreensão que as pessoas
precisam ter do seu verdadeiro papel na empresa e da relação que a organização precisa
estabelecer com os clientes.
Internamente as empresas precisam imprimir um novo ritmo às ações, no qual as
atividades dos funcionários se processem de maneira participativa. E essa perspectiva
ultrapassa a distribuição ordenada de tarefas, para tomar forma na necessidade de ampliação
da visão, individual e coletiva, dos colaboradores em relação ao seu papel diante da empresa
como funcionário e como pessoa.
O papel da comunicação deve ser o de criar valor ao serviço da empresa, por meio do
seu uso eficaz pela organização. Segundo Corrado (1994, p. 6): “a comunicação não é
condição sine qua non dos negócios, porém transformou-se mais do que nunca em um fator
importantíssimo no ambiente de hoje, que é dirigido pela tecnologia e no qual as pessoas
rapidamente tomam ciência das informações.”
A utilização estratégica da comunicação passa a ser uma ferramenta importante na
otimização da gestão organizacional. Administrar estrategicamente é aliar o planejamento
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estratégico com a tomada de decisão operacional em todos os níveis. Aqui compreendemos


que a comunicação ultrapassa o trinômio emissor, mensagem e receptor.
E é na utilização estratégica da informação que a comunicação organizacional
estabelece um vínculo eficiente e eficaz entre o meio e a mensagem, aproximando, assim, a
empresa de seus públicos. De acordo com Corrado (1994, p.6), “o papel estratégico da
comunicação é auxiliar internamente, motivando os empregados a uma ação produtiva e,
externamente, ajudando a posicionar a empresa junto aos públicos externos”. Assim,
encontramos na comunicação organizacional a facilitadora dos processos mercadológicos.
Ao atribuirmos objetivos claros, para públicos definidos, identificando as necessidades
dos clientes (internos e externos) podemos estruturar melhor os canais de comunicação. O que
favorece, internamente, uma cadeia de aprendizado contínuo motivando os empregados a uma
ação produtiva condizente com a visão, a missão e os valores da organização.
A comunicação deve atuar como um catalisador, servindo como um instrumento
sinergizador das ações empresariais. Neste nível ela deve estar apta a estabelecer o que dizer,
para quem dizer e como dizer, facilitando os relacionamentos intra-organizacionais. Segundo
o biólogo Maturana apud Capra (1996, p. 73) “a comunicação não é uma transmissão de
informações, mas em vez disso, é uma coordenação de comportamento entre organismos
vivos por meio de um acoplamento estrutural mútuo”. Sendo assim, o processo de
comunicação, em nível interno, deve fazer parte da vida dos funcionários dando sentido as
suas ações.

3. O Balanced Scorecard
Podemos compreender o balanced scorecard (BSC) como um sistema de
gerenciamento estratégico que visa estabelecer medidas de desempenho, tomando como base
a missão e a visão da empresa. Mesmo estabelecendo mecanismos de mensuração o BSC não
se limita a estruturar questões apenas de cunho financeiro, focalizando o desempenho
organizacional sob as seguintes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e
de aprendizado e crescimento.
Ao integrar essas quatro áreas o BSC ultrapassa uma visão de controle e passa ser
concebido como um sistema de comunicação, informação e aprendizado. Para tanto,
estabelece indicadores que possam traduzir os vetores de sucesso atual e futuro, tendo sempre
como foco o equilíbrio entre as perspectivas apontadas.
Para que a proposta de execução do balanced scorecard possa se realizar, diminuindo
o hiato existente entre a missão da empresa e a efetiva participação do funcionário em sua
consecução, se faz necessário o estabelecimento de um sistema gerencial que facilite o
processo e promova a integração das ações.
Como a proposta do BSC é a de estabelecer medidas que focalizam o desempenho
organizacional com base na visão estratégica, o ponto de partida para esta empreitada está
justamente na tradução da estratégia da organização como um todo em objetivos estratégicos
específicos. Desta maneira, cada departamento passa a conhecer o seu papel diante da missão
da empresa e pode, a partir daí, estabelecer o seu papel na consecução da mesma.
No entanto, para que se possa conseguir o envolvimento das pessoas é necessário que
elas compreendam o processo no qual estão inseridas. É neste momento que se encaixa o
segundo processo, de comunicação e alinhamento, que deve deixar claro para os funcionários
os objetivos principais que devem ser atingidos para que a estratégia da empresa seja bem-
sucedida. Neste ponto a finalidade é unificar o discurso para que se possa alinhar os esforços e
iniciativas organizacionais com os processos de mudança necessários.
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Orquestra afinada, entramos no processo de planejamento e estabelecimento de metas


e iniciativas estratégicas que compõe a terceira fase do processo gerencial crítico. Neste
momento é feita a análise do nível atual e do nível desejado de desempenho, determinando o
hiato de performance que deverá ser alvo das metas de superação.
Fechando o ciclo temos o processo gerencial de feedback e o aprendizado estratégico.
De acordo com Kaplan (1997) este é o aspecto mais importante e inovador do BSC, pois ele é
responsável pela criação de instrumentos de aprendizagem organizacional em nível executivo.
É justamente nesta fase do processo que é trabalhado o aprendizado em circuito duplo. Ou
seja, os resultados alcançados com a implantação das estratégias devem indicar algo mais do
que correções para por a empresa no caminho, estabelecendo sim uma reflexão sobre a
viabilidade, ou não, deste caminho para o contexto organizacional.

3.1 O Balanced Scorecard no Processo de Endomarketing


De acordo com Grönroos (1995, p. 278), “o endomarketing é uma estratégia de
gerenciamento. O foco é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência do
cliente”. Diante de um mercado competitivo e mutável como o que estamos vivendo as
empresas não podem se fundamentar na especialização de habilidades funcionais estanques.

Endomarketing

Gestão de Pessoas Gestão da Comunicação

Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento

Capacidade dos Capacidade dos Motivação


funcionários Sistemas de Empowerment
Informação Alinhamento

Figura 1 – O Endomarketing na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento


Fonte: elaborado pelos pesquisadores responsáveis por este trabalho

Hoje, o mercado demanda rapidez e eficácia, exigindo flexibilidade por parte das
organizações. É a partir deste foco que esta dissertação visa apresentar a proximidade
existente entre o processo de endomarketing e a perspectiva de aprendizado e crescimento
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organizacional do Balanced Scorecard. Pois, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p7), “a
avaliação dos ativos intangíveis e capacidades da empresa seria particularmente útil, visto
que, para o sucesso das empresas da era da informação, eles são mais importantes do que os
ativos físicos e tangíveis”.
Portanto, estabelecer um caminho para as atividades de endomarketing focado na
gestão de pessoas e na gestão da comunicação, tomando como norte para as ações a
perspectiva de aprendizado e crescimento do sistema de gerenciamento estratégico balanced
scorecard (ver figura 1), pode representar uma forma de se estabelecer nas organizações o
processo de aprendizagem em circuito duplo. Pois, ao se desencadear um número cada vez
maior de interação interpessoal e interdepartamental, através da gestão de pessoas e da gestão
de comunicação será possível avaliar ações e processos com maior eficácia.
Com o intuito de apresentar um esquema capaz de representar o arcabouço da
fundamentação teórica deste trabalho, este pesquisador elaborou uma figura (ver figura 1) que
representa a ligação do endomarketing com a perspectiva de aprendizado e crescimento do
Balanced Scorecard. A figura pode ser compreendida da seguinte forma: o endomarketing,
como ferramenta gerencial, é composto pela gestão de pessoas e pela gestão da comunicação
e pode ser conduzido, tomando como base o capital humano, o capital da informação e o
capital organizacional, elementos que compõem a perspectiva do aprendizado e crescimento
do BSC.

3.1.1 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


A capacidade de aprender está intimamente ligada às interações disponíveis nas
organizações. Essas interações ultrapassam a mera formalidade estruturada através de
processos lineares baseados em normas e hierarquia para tomarem forma na avaliação
constante de objetivos e metas organizacionais e na adequação das ações individuais e
departamentais de acordo com as reais necessidades da empresa.
Ao adotamos um modelo baseado simplesmente na hierarquia e em regras rígidas, em
que as estratégias são repassadas para os subordinados em forma de comunicados oficiais para
que os mesmos executem o planejado sem que saibam o por que do que estão fazendo,
estamos limitando a capacidade de inovação e aprendizagem não só do funcionário, mas da
empresa como um todo. Essa fragmentação de responsabilidade dificulta o envolvimento e a
capacidade de a empresa descobrir novos caminhos, pois, se dá num circuito simples de
aprendizagem. Na visão de Kaplan e Norton (1997, p. 17):

“Esse processo linear de construção de uma visão e uma estratégia, seguida


da transmissão da visão e da estratégia a todos os participantes da
organização, e do alinhamento das ações e iniciativas organizacionais
visando à consecução das metas estratégicas de longo prazo é um exemplo
de processo de circuito de realimentação simples”.

Uma aprendizagem em circuito simples está alicerçada em quatro princípios-chaves. O


primeiro faz referência a capacidade do sistema (empresa) em sentir, monitorar e explorar
aspectos relevantes do seu ambiente. Já o segundo aborda a competência da organização de
relacionar as informações advindas do ambiente com as normas operacionais que guiam o
sistema comportamental. O terceiro princípio aponta para a capacidade que as empresas
devem ter de detectar desvios significativos dessas normas. O quarto princípio mostra que as
organizações devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectadas discrepâncias
(MORGAN 1996).
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Satisfeitas essas quatro condições podemos inferir que houve a possibilidade de


interação entre a empresa e seu ambiente, possibilitando um processo de circuito simples. No
entanto, essa interação se dá de maneira limitada, pois, o sistema só pode manter o curso de
ação determinado pelas normas operacionais.
Segundo Morgan (1996, p. 93) “existe um problema geral de que os enfoques
burocráticos à organização impõem estruturas fragmentadas de pensamento aos seus membros
e, na realidade, não encorajam os empregados a pensar por si próprios”.
Para que se possa desenvolver um processo de aprendizagem em circuito duplo
necessitamos, além desses quatro princípios, promover condições internas que possibilite a
organização detectar e corrigir erros nas normas de operação para então influenciar os padrões
que guiam as suas atividades.
Na visão de Kaplan e Norton (1997) as pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais formam as principais fontes da perspectiva de aprendizado e crescimento
organizacionais. Podemos perceber, mais uma vez, a proximidade entre o processo de
endomarketing e a perspectiva de aprendizado e crescimento.
Essa perspectiva aponta para três categorias principais que são:
Capacidades dos funcionários
Capacidades dos sistemas de informação
Motivação, empowerment e alinhamento.

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 29) a perspectiva de aprendizado e


crescimento “identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento
e melhoria em longo prazo”.

3.1.1.1 Capacidades dos Funcionários


Num ambiente em que os ativos intangíveis como o capital intelectual e a interação no
ambiente de trabalho passam a fazer a diferença, apostar na capacitação profissional passou a
ser um investimento do qual as organizações não podem se furtar. Pois, como afirmam
Kaplan e Norton (1997, p. 133) “as idéias que permitem melhorar os processos e o
desempenho para o cliente cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se
encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização”.
Nesta etapa da perspectiva de aprendizado e crescimento podemos utilizar alguns
indicadores, tais como: a retenção de funcionários, verificando a questão da rotatividade (turn
over) de pessoas-chave; a produtividade dos funcionários, através da relação entre a produção
dos funcionários e o número de funcionários disponibilizados para alcançar a produção
estipulada; também se usa nessa etapa a verificação da reciclagem da força de trabalho com
vistas a diminuir o hiato entre a situação atual e a meta a ser atingida.

3.1.1.2 Capacidades dos Sistemas de Informação


Para garantir um desempenho condizente com as necessidades dos clientes as
empresas precisam dotar os funcionários de informações que os possibilite atuar com eficácia,
deixando-os ciente que suas ações terão efeito direto sobre os clientes, os processos internos
e, conseqüentemente, as finanças da organização.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 141):

“Serviços de informações excelentes são uma exigência para que os


funcionários melhorem os processos, seja continuamente, através de
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iniciativas de TQM, seja descontinuamente, através do redesenho ou da


reengenharia dos processos”.

Aqui podemos perceber, também, a necessidade da dinamização do fluxo da


comunicação como uma forma de melhorar processos e envolver pessoas em torno de um
objetivo a ser atingido. De acordo com Corrado (1994, p.46):

“Com as novas tecnologias de informação, como a televisão, os


computadores, os satélites e as telecomunicações, os empregados passaram a
receber informações em tempo real, desaparecendo a vantagem que a
administração tinha em reter informações”.

No ambiente competitivo no qual vivemos hoje, disponibilizar informações para o


funcionário, mais do que uma obrigação, passou a ser uma necessidade.

3.1.1.3 Motivação, Empowerment e Alinhamento


Manter um ambiente propício à participação ativa dos funcionários é uma maneira
efetiva de se estruturar uma aprendizagem em circuito duplo. Pois, um fator decisivo para a
motivação dos funcionários é a oportunidade de participação no processo organizacional, ou
seja, perceber que a sua atividade contribui, de alguma forma, para o desenvolvimento da
empresa. Para tanto, é necessário que a organização estabeleça programas que favoreça o
empowerment, proporcionando uma relação mais direta entre o planejamento e as ações
operacionais. Diante dessa perspectiva se faz necessário que se estabeleça um alinhamento
entre as ações atuais e as propostas de mudança, tanto em nível individual como em nível
departamental, com os objetivos a serem alcançados pela organização.
Um dos indicadores mais utilizados para esta categoria da perspectiva de aprendizado
e crescimento é o que mede o número de sugestões por colaborador. Essa medida é
usualmente complementada pela medição do número de sugestões implementadas.
Diferentemente das demais perspectivas do balanced scorecard (financeira, dos
clientes e dos processos internos), há um número muito menor de exemplos concretos de
medidas para a perspectiva de aprendizado e crescimento. Fato esse que não pode ser
encarado como uma deficiência do BSC e sim como uma limitação do progresso das
empresas no que se refere à integração dos funcionários aos seus objetivos estratégicos.

4. Considerações Finais
Não se pode desconsiderar o ritmo acelerado de mudanças no qual as organizações
estão inseridas atualmente. Interpretar esse ritmo e traduzi-lo em ações concretas passa a ser
uma exigência da qual as empresas não podem escapar. Para tanto, se faz necessário uma
compreensão uníssona da realidade que possibilite o estabelecimento de objetivos estratégicos
e favoreça o engajamento interdepartamental.
A partir dessa perspectiva é que se pode situar o processo de endomarketing. Pois, esse
deve atuar com vistas a facilitar o encontro da empresa com a realidade mercadológica,
estabelecendo não apenas o norte, mas aprimorando a capacidade da organização de aprender
continuamente, acompanhando assim o ritmo das mudanças mercadológicas.
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5. Bibliografia
BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. 267p. (obra, livro,
folheto, trabalho acadêmico com dois autores)
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para empresas que
buscam a qualidade e a competitividade. 2ª ed. Porto Alegra: Comunicação Integrada Editores, 1995. 268p.
(obra, livro, folheto, trabalho acadêmico com único autor)
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