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h SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL


UNIDAD UPN 099, D. F. PONIENTE

MODELO PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA DE


INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DE EDUCACIN
SUPERIOR

TESINA

PRESENTA

JAVIER ARMANDO GUTIRREZ HERNNDEZ

MXICO, D. F. ENERO DE 2010


SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL
UNIDAD UPN 099, D. F. PONIENTE

MODELO PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA DE


INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DE EDUCACIN
SUPERIOR

TESINA

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE


LICENCIADO EN ADMINISTRACIN EDUCATIVA

PRESENTA

JAVIER ARMANDO GUTIRREZ HERNNDEZ


MXICO, D. F. ENERO DE 2010

Con amor para Vianey

... para mis padres y mis hermanos compaeros de cien batallas

... a todos mis amigos


CON GRAN AGRADECIMIENTO PARA:

Maestro Jaime Carrillo Snchez, por su paciencia y dedicacin.

Todos los maestros revisores por su apoyo para la terminacin de este trabajo.

Vianey, por su comprensin y apoyo y porque tambin vislumbra este


proyecto como un medio-fin.
NDICE
Pg.

INTRODUCCIN

Captulo 1. Metodologa del Estudio de Investigacin.

1.1 Justificacin 5

1.2 Planteamiento del Problema 6

1.3 Estado del Arte 9

1.4 Hiptesis de la Investigacin 12

1.5 Objetivos de Investigacin 13

Captulo 2. Marco Terico

2.1 Concepto de Administracin 15

2.2 Concepto de Planeacin 17

2.3 Alcance de la Planeacin Estratgica 18

2.4 Proceso de la Planeacin Estratgica 24

Captulo 3. La Educacin Superior en Mxico y sus Caractersticas

3.1 Caractersticas de la Educacin Superior en Mxico 31

3.2 Historia de la Educacin Superior en Mxico 33

Captulo 4. Balanced ScoreCard

4.1 Orgenes 39

4.2 Qu es Balanced Scorecard; BSC? 40

Captulo 5. Propuesta

5.1 Adaptacin del modelo 49

5.2 Fundamentos del BSC 55

5.3 Desarrollo del BSC 57

5.4 Implantacin del BSC 65

CONCLUSIONES 67

BIBLIOGRAFA 69

INTRODUCCIN

La educacin es fundamental no slo para el desarrollo de los individuos de una


sociedad, sino que tambin fomenta el crecimiento y desarrollo en diversos sectores
de un pas.

Debido a su importancia, es esencial conocer el origen, la evolucin y las funciones


de las instituciones de Educacin Superior en Mxico, para entender el contexto en
que stas, se desenvuelven y as identificar las necesidades presentes y futuras que
requieren ser cubiertas.

Hoy en da podemos observar que es mayor el nmero de personas interesadas en


la informacin que emiten las universidades pblicas, situacin que se encuentra
estrechamente ligada al considerable incremento de la oferta de este sector en los
ltimos aos. Por ello, es importante que este tipo de instituciones informen sobre
diversas reas de la institucin y no nicamente sobre los aspectos financieros.

Algunos de los factores ms importantes que han propiciado la necesidad de revelar


el desempeo de las instituciones de una manera integral, son el hecho de que se
considera por parte de la administracin pblica, a la informacin financiera como la
nica manera para medir el xito de stas. Es por eso que en Mxico, los
organismos encargados de emitir la normatividad financiera, se han preocupado por
actualizar las normas bajo las cuales, las universidades pblicas registran y
presentan su informacin econmica, con el fin de que las organizaciones y distintos
usuarios de la informacin tengan una plataforma transparente y confiable para
determinar si logran sus objetivos de manera eficaz y eficiente.

Como se ha podido observar hasta este punto, ms que informacin financiera para
determinar el desempeo de las universidades pblicas, lo que se requiere, es un
sistema de informacin capaz de identificar, describir, revisar y retroalimentar acerca
de los elementos financieros y no financieros que componen a este tipo de
instituciones. De esta forma, el Balanced Scorecard, es un modelo que precisamente
busca cubrir las necesidades de gestin integral en las organizaciones y es una
herramienta que permite a las universidades, evaluar su desempeo no financiero y
de manera balanceada, orientar todos sus esfuerzos, hacia el logro de la misin para
alcanzar el xito.

Con base en lo anterior, el presente trabajo tiene como propsito principal proponer
bases para medir el desempeo de las Universidades Pblicas en la Repblica
Mexicana, a travs del modelo Balanced Scorecard, cuya aplicacin lograr
transparentar y cuantificar los resultados financieros y no financieros de las
actividades que realizan, mediante la incorporacin de perspectivas en cada una de
las dimensiones que debe abarcar una institucin con estas caractersticas, las
cuales son: Docencia, Investigacin y Difusin de la Cultura.

El contenido expuesto en el capitulado expresa aspectos fundamentales que se


corresponden con la metodologa de investigacin propuesta y los resultados que
fueron obtenidos.

En el Captulo 1, se describen los elementos centrales del proyecto de investigacin


vinculados a la elaboracin de una propuesta para medir el desempeo de las
Universidades Pblicas en la Repblica Mexicana, de acuerdo a componentes
financieros y no financieros.

En el Captulo 2, se presenta el marco terico que refleja la situacin actual que tiene
la planeacin dentro del proceso administrativo.

En el Captulo 3, se sintetiza la informacin de los antecedentes, evolucin y


funciones de la Educacin Superior en Mxico.

En el Captulo 4, se esquematiza los antecedentes y evolucin del modelo propuesto.

2
En el Captulo 5, se describe cmo se puede adaptar el modelo del Balanced
Scorecard para ser usado por las Universidades Pblicas en la Repblica Mexicana.

Finalmente, se presentan las conclusiones y la bibliografa consultada.

1.1 Justificacin.

El desarrollo y crecimiento de un pas se basa en el nivel cultural, educativo y en el


grado de industrializacin que sea capaz de generar, por lo que es indispensable
analizar el por qu del bajo rendimiento de los procesos de enseanza-aprendizaje
en el Sistema Educativo Nacional (SEN).

Los mtodos de enseanza empleados por el docente y las tcticas de conduccin


para que se logre este proceso, no son suficientes para el modelo de desarrollo
eficaz que requiere el pas, si no se aplica correctamente con disciplina, la
metodologa de planeacin estratgica.

Se propone utilizar como disciplina la planeacin estratgica, para que sea til a las
instituciones de Educacin Superior, de carcter pblico y privado que coadyuve
como herramienta de planeacin, gestin y control.

Los resultados actuales, muestran que las instituciones educativas, por lo general, no
utilizan la planeacin estratgica, por desconocimiento o por prejuicios y temor al
cambio, slo se maneja la planeacin emprica de corto plazo e improvisada, o segn
las circunstancias o conveniencias y criterios de quienes conducen estos procesos.

Esta situacin puede ser explicada por diversos factores inherentes a las
organizaciones educativas (burocracia), entre los que destacan: carencia de recursos
humanos bien ubicados, ocasionalmente bien capacitados con conocimientos y
experiencia, sin aptitud, actitud directiva y de liderazgo no emprico y carente de
visin.

Por este hallazgo y esta preocupacin profesional, he decido abordar el tema con
enfoque en Planeacin estratgica, como proceso integral de gestin
administrativa y participativa, que involucre a todos los integrantes, fundado en el
Proceso Administrativo y sus componentes, (Previsin, planeacin,

5
organizacin, integracin, direccin y control); partiendo de la Misin; Visin de
largo plazo y sustentada en valores Institucionales, profesionales y sociales.1

Como proyecto para lograr una transformacin en la educacin integral y sustentada


en el largo plazo, que permita alcanzar los objetivos y metas que el pas y que las
instituciones exigen en Mxico (Secretaras de Educacin Pblica (SEP), Desarrollo
Social, Salud y Economa); que asuman como identidad y con responsabilidad,
proyectos de desarrollo social y humano para contribuir al cambio en la direccin
escolar de cada centro a travs de reformas y sistemas educativos y pedaggicos.

1.2.-Planteamiento del Problema

La educacin como parte de la superestructura de un pas siempre se ver


influenciada por los intereses de quienes fijen el rumbo de su estructura econmica.
El Estado, actor principal en la administracin es el responsable de que la educacin
llegue a la poblacin, bien sea a travs de l, mediante la imparticin de la educacin
pblica o de otros actores quienes se encargan de la educacin privada.2

Para cumplir con esta funcin el Estado cre el Sistema Educativo, que administra la
educacin que la sociedad requiere en funcin de los fines que se han planteado; y
acorde a ello determina su estructura para cumplir con su cometido. La educacin se
convierte por tanto en el elemento fundamental para el desarrollo de un pas; por lo
que las instituciones que se dediquen a impartirla en general, as como aquellas que
lo hagan en el nivel superior en particular, deben estar preparadas para realizar con
calidad las funciones que le son encomendadas. El presente proyecto se centra en
las Instituciones de Educacin Superior de carcter pblico, especficamente las
universidades, en las que la docencia, investigacin y difusin de la cultura son sus
funciones sustantivas.
A travs de su funcin de docencia forma a los profesionistas, tcnicos y artistas; con
el desarrollo de la investigacin genera conocimientos que, por un lado, enriquecen

1 AGUILAR, Jos. Planeacin Escolar y Formulacin de Proyectos. Mxico 2006, Pg. 44.
2 BARRIGA, ngel. Impacto de la Evaluacin en la Educacin Superior Mexicana. Un Estudio en las Universidades Pblicas
Estatales. Mxico 2008, Pg. 28
6
el cuerpo de conocimientos propio de su disciplina y, por otro, contribuye a la
solucin de los problemas de la sociedad; y por ltimo lleva la cultura a la sociedad y
difunde los resultados de sus investigaciones. Es importante mencionar que para que
estas se realicen se requiere de la funcin administrativa, a la que se considera como
apoyo.

Las instituciones de educacin superior realizan estas funciones para dar una
respuesta coherente y positiva a las demandas del entorno social donde estn
inmersas, por lo que estn obligadas a sufrir cambios y transformaciones de tal
manera que contribuyan a la satisfaccin de tales demandas. Sin embargo, su
capacidad de cambio se ve interferida por la inercia que las caracteriza, por lo que se
hace necesaria la intervencin deliberada para mejorar su capacidad de respuesta a
dichos cambios; mediante el establecimiento de sistemas de evaluacin que les
permita valorar permanentemente tanto los procesos acadmicos, de investigacin,
as como el impacto de sus resultados en el entorno.

La evaluacin y acreditacin de la Educacin Superior se deriva de las directrices


emanadas de organismos internacionales. La Organizacin de las Naciones Unidas
para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), el Banco Mundial y la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) han fijado como poltica el Mejoramiento de la
calidad de la Educacin a travs de la cual se pretende que tanto los actores
principales (profesores y estudiantes) como el personal administrativo y las
instituciones en su conjunto sean de calidad.3

Bajo este contexto se inicia el proceso de evaluacin y acreditacin en las


Instituciones Pblicas de Educacin Superior en Mxico.
A pesar de que cada organizacin educativa prepara el terreno para ser evaluada
externamente por estos, los criterios de calificacin y los juicios que emiten dichos

3
LEONARDO, Patricia. Educacin Superior Privada: Competencia y Complementariedad, en Educacin Superior y Desarrollo
Nacional. Mxico. 2009. Pg. 25.
7
organismos, estn basados en procesos estandarizados que no son adaptables a
todas las instituciones de educacin pblica, debido especialmente a las diferencias
estructurales y a que si bien es cierto que los estndares sirven como punto de
referencia, resulta un tanto injusto que los resultados obtenidos de las evaluaciones
descalifiquen a los que tienen menos recursos, y califiquen a los que ms los tienen4.

Los criterios de evaluacin utilizados deben servir para motivar a la superacin, y no


para desmotivar debido a las desigualdades, el cual es un problema, por lo que
propongo un modelo que permite medir el desempeo de las Universidades Pblicas
de Educacin Superior en la Repblica Mexicana, para transparentar y cuantificar los
resultados financieros y no financieros de las actividades que realizan.

4
DAZ BARRIGA, ngel.Impacto de la Evaluacin en la Educacin Superior Mexicana. Un estudio en las universidades
pblicas estatales. Mxico. 2008. Pg. 15
8
1.2 Estado del Arte

Como resultado de desarrollar la investigacin en el tema educativo, se pueden


mencionar a las universidades, que estn a la vanguardia, as como las ajenas a la
propuesta de investigacin del Modelo para la Planeacin Estratgica, de
Instituciones Educativas Pblicas de Educacin Superior.

Universidades pblicas como la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM),


Universidad Pedaggica Nacional (UPN) y el Instituto Politcnico Nacional (IPN), con
centros de investigacin educativa se encuentran a la vanguardia en todos los
campos de la investigacin incluyendo la Educativa, pero sus esfuerzos se pierden
por la poltica y burocracia Institucional.

La Universidad La Salle (ULSA), Universidad Tecnolgica de Mxico (UNITEC),


Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad Del
Valle de Mxico (UVM), etc. que cuenta con centros de investigacin en educacin,
(solo recoleccin y realizan anlisis de datos a nivel Gabinete y adoptan planes y
programas de Universidades extranjeras); pero carecen de propuestas Institucionales
propias que coadyuven a mejorar la educacin en Mxico.

En la construccin del estado del arte, se consider como tema relevante el cambio a
travs de:

La Planeacin Estratgica

9
Biblioteca Autor, ttulo y Ao Nota Tesis Nota
I P N, Escuela Jos Luis Ramn El tema de esta La citada tesis se
Chvez
Superior de investigacin, trata encuentra
Ingeniera Aplicacin de la sobre la aplicacin vinculada con el
Mecnica y planeacin de la planeacin aspecto de la
Elctrica, estratgica para el estratgica y la planeacin
Seccin de diseo de un importancia de estratgica
Estudios de Programa de sta, para implantada en un
Posgrado e Formacin Docente alternativas de Programa
Investigacin en Matemticas: solucin en la Educativo, que
Caso de estudio formacin del hace nfasis en la
Colegio Agustn de docente en la calidad de la
Hipona enseanza de las educacin,
matemticas. logrando
2005
disminuir la
reprobacin en
matemticas
Universidad Andrade Romero, La tesis analiza a la Esta tesis
Pedaggica Renata Dennise Subdireccin de muestra las
Nacional Anlisis de la Servicios Escolares herramientas
de la UPN por medio
(Mxico). Planeacin administrativas
de Herramientas
Unidad Ajusco Administrativa de la que es posible
Administrativas
Subdireccin de aplicar en mi
(FODA, GANT,
Servicios Escolares trabajo de
PERT), se analiza y
de la Universidad investigacin.
plantea un diseo
Pedaggica administrativo que
Nacional, mejore la
Subdireccin de
Servicios Escolares.

10
ANLISIS DE LA El anlisis que Esta tesis retoma
UIA DIRECCIN DE expone esta tesis las herramientas
Universidad PLANEACIN DE no es una crtica de diagnstico de
Iberoamericana LA UNIVERSIDAD destructiva sino la administracin
IBEROAMERICAN ms bien que son
A APARTIR DEL constructiva por importantes para
FODA. que rescatar la la investigacin
funcionalidad de que se realiza
los procesos adems sirve de
internos de la UIA ejemplo para mis
cmo stos anlisis.
repercute en la
calidad educativa.

1.3.1 Conclusin

La prctica de la planeacin estratgica, ha experimentado cambios sustanciales en


aos recientes. La informacin proporcionada en textos y publicaciones ya
examinados, han enriquecido la temtica del Diseo del modelo de planeacin
estratgica sustentable, que impacte a mediano y largo plazo, en las instituciones
educativas pblicas de nivel superior, logrando calidad y efectividad en la educacin
de Mxico. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin, han llevado a
descubrimientos divergentes.

Sin embargo, puede surgir un enfoque que sirva como base para lograr la
convergencia, dirigida hacia el enfoque la planeacin estratgica, que facilite la
comunicacin entre el sistema educativo de Mxico y otros pases.

11
1.4 Hiptesis de la Investigacin

Considero que una hiptesis es una suposicin de hechos o propuesta anticipada al


problema de la investigacin.5

Se plantea la siguiente Hiptesis:

El Balanced Scorecard es un modelo que permite el establecimiento de bases


cualitativas, para transparentar y cuantificar resultados financieros y no financieros
de las actividades que realizan las Universidades Pblicas de Educacin Superior en
la Repblica Mexicana en sus tres dimensiones: docencia, investigacin y difusin de
la cultura.

5
MUOZ RAZO, Carlos. Los Elementos de la Investigacin, Bogot 1998, Pg. 42.
12
1.5 Objetivos de Investigacin

General:

Proponer bases para medir el desempeo de las Universidades Pblicas de


Educacin Superior en la Repblica Mexicana, para transparentar y cuantificar los
resultados financieros y no financieros de las actividades que realizan.

Especficos:

Describir el origen y la evolucin de las Instituciones de Estudios Superiores


en la Repblica Mexicana, a fin de conocer el contexto de stas.

Describir el modelo del Balanced Scorecard y su adaptacin a las


Universidades Pblicas de Educacin Superior en la Repblica Mexicana, para
establecer la plataforma de la presente propuesta.

13

2.1 Concepto de Administracin

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de


lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto
grado la administracin de modo emprico.

Gutirrez Mario (1995), Henry Fayol establece que "La administracin es el proceso
de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de
trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera
eficiente y eficaz".6

Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, diremos que la administracin:

1. Es todo un proceso que incluye (en trminos generales) planificacin,


organizacin, integracin, direccin y control para un adecuado uso de los recursos
de la organizacin (humanos, financieros, tecnolgicos, materiales, de informacin) y
para la realizacin de las actividades de trabajo.

2. Tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de


manera eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mnima
cantidad de recursos.

2.1.1 Concepto de Administracin Educativa, Objetivos y Alcances

La Administracin Educativa, es La encargada de suministrar la educacin


(Investigacin, conocimientos, cultura, valores); a la poblacin en edad escolar,
propiciando las condiciones necesarias, a travs de la administracin de los recursos
(Humanos financieros, tcnicos y materiales).7

6
GUTIRREZ, Mario. Conceptos Administrativos de Calidad de Total 2. Mxico 1995. Pg. 297.
7
PUELLES BENTEZ, Manuel. Elementos de la Administracin Educativa. Mxico 1993. Pg. 55
15
Los objetivos son: conocer y analizar los datos que permitan prever las necesidades
educativas con visin, y calcular la mejor distribucin de los medios disponibles.8

Los principales alcances de la Administracin Educativa son: la formulacin de


polticas y estrategias educativas, a mediano y largo plazo;

Estudio y planeacin de necesidades y recursos de los centros escolares,


(personal docente y administrativo, infraestructura, Investigacin,
tecnologa, materiales).

Estructura de organizacin y asignacin de niveles de autoridad /


responsabilidad, empoderamiento, (Empowerment), asignacin y
coordinacin de actividades.

8
Ibdem, Pg. 57
16
2.2 Concepto de Planeacin

La administracin como lo define Henry Fayol es el proceso de fijar las metas de la


entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el
empleo eficiente de los recursos (humanos, materiales, tcnicos y el capital). El
proceso administrativo y sus elementos son una serie de actividades inter-
dependientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desarrollo
de las funciones de planificar, organizar, integrar, suministrar recursos, (el personal,
tecnologa, infraestructura); dirigir y controlar.9

La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechar


las fortalezas y oportunidades. La naturaleza esencial de la planeacin puede
ponerse de relieve mediante sus tres componentes principales que son:

1. Plataforma para alcanzar los objetivos y propsitos.

2. Extensin de la administracin (gestin).

3. Eficacia y eficiencia de la planeacin.

El propsito de la planeacin es facilitar el logro de los objetivos de la empresa a


travs de la previsin.

Para el maestro Agustn Reyes Ponce (padre de la Administracin en Mxico): La


planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin.10

9
DRUKER, Peter. Direccin y Planeacin Estratgica. Mxico. 2001. Pg. 225
10
AGUILAR, Jos. Planeacin Escolar y Formulacin de Proyectos. Mxico. 2006. Pg. 45
17
2.2.1 Concepto de Planeacin: Su Proceso a Corto, Mediano y Largo Plazo

En ocasiones la planeacin estratgica se delega a un "rea operativa de


planeacin" para que la valide, la ajuste y la confirme. En otras ocasiones
simplemente se omite o bien se considera una tarea ms, que slo se realiza una
vez cada 5 o ms aos.

Por ello es importante distinguir los principales tipos de Planeacin:

a.) De largo alcance, la cual responde ms a un Plan de Negocio cuando se inicia o


administra un proyecto, o como ejercicio de planeacin a futuro, al menos cada 5
aos, que defina las estrategias de largo plazo (10, 20 30 aos adelante) y para la
cual es importante contar con la informacin completa del mercado y del entorno
poltico, social y econmico.

b.) La de corto y medio alcance, la cual es recomendable realizar al menos cada ao


para evaluar el avance y los logros alcanzados al ir implementando las estrategias de
largo alcance como revisar la capacidad instalada y ajustar las estrategias que
guiarn la operacin (1, 2 3 aos adelante); en este caso es importante mantener
actualizada la informacin del mercado y del entorno poltico, social y econmico.

2.3 Alcance de la Planeacin Estratgica

La estrategia es el plan de accin de gestin para operar el negocio o proyecto. La


elaboracin de una estrategia representa el compromiso de la direccin para hacer
crecer la organizacin, atraer y satisfacer a los clientes, competir con xito, dirigir y
mejorar su desempeo, operaciones, financieras y de mercado. As, la estrategia se
trata del cmo;( por ejemplo, cmo pretende crecer, cmo intenta construir una
clientela leal y vencer a su competencia).

Estrategia es un mecanismo o plan y programa que permite alcanzar objetivos en


forma efectiva (tender un puente hacia el objetivo).

18
Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,
planteamientos objetivos comerciales y medidas competitivas dirigidas a:

1.) Atraer clientes para satisfacer necesidades en forma competitiva.

2.) Conquistar su propia posicin en el mercado.

Lo que sostiene a una ventaja competitiva respecto de una temporal son las acciones
y elementos en la estrategia que causan una buena aceptacin y tengan una
preferencia duradera.

2.3.1 Qu hace que una estrategia tenga xito?

Para poner a prueba los mritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir
entre una exitosa.

1. Cmo se ajusta la estrategia a la situacin? Para calificar una estrategia


como ganadora, debe ajustarse bien a las condiciones competitivas, a las
mejores oportunidades y al mismo tiempo debe aprovechar las fortalezas y
oportunidades y sus competencias y minimizar o eliminar las debilidades y
amenazas.

2. La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente y


exitosa?

Mientras mayor y ms duradera sea la ventaja competitiva que la


estrategia ayude a lograr, es ms poderosa, atractiva y efectiva.

3. La estrategia genera un mejor desempeo? Por que impulsa el desempeo.

Hay dos clases de mejoras en el desempeo que indican la mayor parte de


la naturaleza de una estrategia:

a) Aumento en la rentabilidad.
b) Aumento en la fortaleza competitiva.

19
Entre otros criterios para juzgar los mritos de una estrategia en particular se
encuentran la coherencia y unidad internas entre todos sus factores, el grado de
riesgo que plantea en comparacin con otras y el grado al cual es flexible y
adaptable a circunstancias cambiantes. Estos criterios son pertinentes y merecen
consideracin, pero es raro que sobrepasen la importancia de las preguntas de
prueba planteadas con anterioridad.

2.3.2 Concepto de Estrategia

La elaboracin y ejecucin de estrategias son tareas primordiales para la


administracin por dos grandes razones: en primer lugar, es inevitable la necesidad
de que los directivos modelen o elaboren proactivamente la forma de administrar.

Una estrategia clara y razonada es la receta de la administracin, su mapa para


llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y as mejorar su
desempeo. Para competir se requiere de una estrategia bien concebida y oportuna,
por lo general caracterizada por ofensivas estratgicas que dejen obsoletos y
limitados a sus rivales y asegurar despus usar esta, para lograr un mejor
desempeo.

Una estrategia poderosa que se abra paso en el mercado puede impulsar a una
organizacin en una posicin de liderazgo, y despejar el camino para que sus
productos y/o servicios se conviertan en el estndar deseado.

El campo formal de la planeacin estratgica tiene una historia relativamente corta.


Inici en los aos 50 pero adquiri importancia en la dcada de los 60s y 70s. Para
1980 la competencia globalizada se convirti en un creciente reto y exigencia. Los
negocios dejaron a un lado el sistema de planeacin formal y se centraron en hacer
procesos ms eficientes eliminando las actividades que no agregaban valor11;
simplemente reconocieron una manera distinta de operar que les permita ser ms
fuertes en el mbito competitivo.

11
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico.2009. Pg. 20
20
Henry Mintzberg comenta que el desarrollo de una estrategia es un proceso
sumamente complejo, el cual envuelve los ms sofisticados elementos del
pensamiento humano.12 Definir el trmino de estrategia es una tarea difcil, ya que
contiene significados que pueden resultar diferentes para cada persona. Sin
embargo, existen algunos principios clave para su definicin:

1. Diferentes actividades. Una estrategia consiste en escoger distintos conjuntos


de actividades, cuya bsqueda lleva a una posicin nica en el entorno.

2. Costo de oportunidad. La estrategia consiste esencialmente en la eleccin de


qu no hacer, y no tanto en qu hacer. La organizacin en su totalidad debe
alinearse tomando como base lo que se elige hacer y debe crear valor desde
su posicin estratgica.

3. Ajuste. Las actividades elegidas deben encajar una con otra para alcanzar un
xito sostenido.13

4. Continuidad. Generalmente, las estrategias no deben ser renovadas


constantemente.

Despus de conocer estos principios, es posible profundizar en su definicin segn


Nieven, la estrategia representa las ms amplias prioridades adoptadas por una
organizacin como reconocimiento de su entorno operacional y como esfuerzo de
alcanzar su misin. Las estrategias proporcionan direccin y contexto para el
desarrollo de objetivos y medidas.

2.3.3 Concepto de Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica es un sistema o un herramienta que consiste en la


bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin o empresa y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias para crear o preservar ventajas
COMPETITIVAS, todo esto apoyado con el uso de metodologa (misin, visin,

12
Ibdem. Pg. 89
13
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg. 67
21
valores, objetivos y metas, uso del FODA) y de los recursos disponibles.
La Planeacin Estratgica se identifica con la dcada de los 60, como resultado
natural de la evolucin del concepto de Planeacin.
Se disean planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas, estos planes
pueden ser a mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la organizacin;
es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa.
Tambin es importante sealar que la organizacin debe precisar con exactitud y
cuidado la misin que va regir a la organizacin, es fundamental, ya que sta
representa su razn de ser.
En la planeacin estratgica se consideran cuatro elementos:
1. El prevenir objetivos a alcanzar
La planeacin trata con el prevenir, esto significa que la planeacin estratgica
observa la cadena de consecuencias de causas y efectos, diseo de escenarios,
relacionada con una decisin o intencin que se debe tomar.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que puedan surgir, los cuales pueden ser aprovechados para
lograr que una organizacin prevea, tome mejores decisiones para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con:
La identificacin de la misin, visin y valores, el establecimiento de objetivos, metas y
estrategias para buscar resultados esperados.
3. Filosofa
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida y una determinacin para
planear constantemente, como una parte integral de la direccin. Representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas.

22
4 Estructura

Un sistema de planeacin estratgica formal une tres ejes fundamentales, que


son:
1. Planes estratgicos
2. Programas a mediano y largo plazo; y
3. Presupuestos; relacionados con las estrategias
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
organizacin a travs de su medio ambiente.
La expresin Planeacin Estratgica se caracteriza fundamentalmente por orientar y
propiciar la inteligencia institucional e integra la visin de largo plazo; filosofa de
gestin. Soportada con los valores institucionales requeridos y un plan estratgico
sustentable.

23
2.4 Proceso de la Planeacin Estratgica (Conceptos de Misin, Visin,
Valores, FODA y Mapa Estratgico)

La planeacin estratgica es un proceso administrativo a desarrollar para mantener


una relacin entre los objetivos-recursos de la organizacin o empresa y las
cambiantes oportunidades del medio ambiente. El objetivo de la planeacin
estratgica es modelar las actividades, productos o servicios de la organizacin de
manera que se combinen para producir un resultado con beneficios tangibles.

Figura 2.1 Planeacin Estratgica


Fuente: Apuntes de Administracin Estratgica

24
2.4.1 Identificacin de Misin, Visin y Valores.

Objetivos de la Planeacin Estratgica

Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados.

Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples


metas (u Objetivos), desde los que se refieren a los valores como premisas que
habrn de regir a la empresa, como las organizacionales que identifican su
naturaleza, la direccin para conducirla, con tareas definidas, apoyados en
programas con actividades especificas por cada unidad.

Concepto de Metas Estratgicas

Son aquellas que fija la Direccin General, son el apoyo cuantitativo de los objetivos,
(establece cuando se va a lograr y en qu medida).

Concepto de Polticas

Son reglas o Guas que expresan los lmites dentro en los que debe ocurrir la accin,
tambin se identifican como decisiones de contingencia, para resolver conflictos y/o
controversias con objetivos especficos.

1 Anlisis del ambiente externo de las estrategias

2 Identificacin de oportunidades y limitaciones

3 Anlisis de los recursos de la Organizacin

4 Identificacin de fortalezas y debilidades

5 Fortaleza de Misin y Objetivos

6 Generacin de alternativas (manejo de escenarios)

7 Focalizacin de estrategias

25
Concepto de Misin:

Razn de ser o existir: es el propsito o motivo por el cual existe y le da sentido y


gua a las actividades de la empresa (Qu?, Quin?, Cmo?). Debe contener y
manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo.

*Atencin (Orientacin al *Desarrollo de Innovacin con


Cliente). creatividad y/o diversificacin.

*Alta calidad de sus productos y *Ventajas y/o peculiaridades


servicios. competitivas.

*Filosofa de mejora contina. *Imagen, prestigio atraccin,


preferencia.

Es la tarjeta de presentacin del proyecto pero exige una constante revisin, auto
evaluacin y que sea congruente con sus Objetivos (Es fundamental para estructurar
las decisiones futuras).

Concepto de Visin:

Imagen mental de una idea, sueo, propsito, ilusin, u objetivo a alcanzar; cmo y
en donde nos vemos en ese futuro deseado.

Panorama, alcance, perspectiva que tiene la Direccin sobre el futuro de la empresa.


Es la explicacin de lo que la Organizacin trata de obtener, para lograr la exposicin
de la Misin, es gua para la formulacin de estrategias y sus alcances son:

1 Inspira y establece retos para su logro; (para competir con xito en el futuro)

2 Es creble y consistente con los valores y la misin estratgica

3 Sirve como punto de consenso del personal administrativo.

4 Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa.

26
Concepto de Valores:

1.-La palabra valor deriva del griego axios, que significa ser merecedor y digno.
Aprecio por algo.- Es todo aquello que tiene importancia para nosotros, en cuanto
que satisface diversas necesidades de nuestra persona, de manera consciente o
inconsciente.

Virtudes Humanas.

Prudencia, fortaleza, justicia y templanza. (Enaltecen a la persona y sociedad).

Virtudes Sociales.

Convivencia y respeto, solidaridad, responsable, Conciencia de Calidad etc.

Valores empresariales.

Generar oportunidades de empleo, desarrollo y progreso, trabajo en equipo,


capacidad de ejecucin efectiva, Gerencia por resultados, mantener estndares de
calidad y excelencia, satisfacer las necesidades del cliente.

27
Concepto de FODA:

Para determinar su posicin en el ambiente y su cantidad de recursos strength


weakness opportunities threats (SWOT); (FODA); Fortalezas y Oportunidades:
Debilidades y Amenazas.

Fortalezas: Actividades que realiza con alto grado de eficiencia (ventaja


competitiva). (Ambiente interno).

Oportunidades: Eventos del medio ambiente externo que de presentarse facilitaran


logros.

Debilidades: Actividades que realiza con bajo grado de eficiencia (desventaja


competitiva). (Ambiente interno).

Amenazas: Eventos del medio ambiente externo, que de presentarse complicaran


logros, pero que de aprovecharse se convierte en oportunidades.

Figura 2.2 Proceso de Planeacin Estratgica.


Fuente: Apuntes de Administracin Estratgica

28
Matriz de Control Sobre Factores Ambientales
(SWOT); (FODA)

La agilidad, [sentido de urgencia y de oportunidad]; permite re-enfocar a la empresa


para generar mayores ingresos y utilidades aprovechando otros mercados diferentes
al actual.

Evaluacion de resultados y retroalimentacion: (ejemplo F.O.D.A.).


(SWOT).

G Estrategia de las IES Publicas para la vision del 2002 al 2015.


R
A
GRADO DE CONTROL.
D Interno Externo
O Primordialmente Controlable No Contable
FORTALEZAS. OPORTUNIDADES
E Deseable:
N Infraestructura, laboratorios, equipos, Demanda de educacin continua y
centros de produccin, estructura de educacin a distancia.
informtica -
Q
U
E

S AMENAZAS
E No Deseable: DEBILIDADES Fortalecimiento de universidades
privadas .
HOY..?
D Excesiva burocracia de procesos
E internos y administrativos.
S
E
A.

Figura 2.3 EJEMPLO F.O.D.A.


Fuente: Apuntes de Administracin Estratgica

29

3.1 Caractersticas de la Educacin Superior en Mxico


En Mxico las universidades e instituciones de Educacin Superior se encuentran


reguladas por la Ley para la Coordinacin de la Educacin Superior; que est bien
definida ya que en ella se precisa su definicin y sus funciones, y que tiene por
objetivo establecer bases para la distribucin de la funcin educativa de tipo superior
entre la federacin, los estados y los municipios, as como prever las aportaciones
econmicas correspondientes, a fin de coadyuvar al desarrollo y coordinacin de la
Educacin Superior.

3.1.1 Definicin

La Ley para la Coordinacin de la Educacin Superior de 1978 en su Artculo 3


define la Educacin Superior de la siguiente manera: el tipo educativo superior es el
que se imparte despus del bachillerato o de su equivalente. Comprende la
educacin normal, la tecnolgica y la universitaria e incluye carreras profesionales
cortas y estudios encaminados a obtener los grados de licenciatura, maestra y
doctorado, as como cursos de actualizacin y especializacin.

3.1.2 Funciones

Dentro de la misma ley se mencionan, dentro del Artculo 4, cules son las
funciones que deben llevar a cabo las instituciones de educacin superior, las cuales
se definen a continuacin:

a) Docencia: se concibe como la actividad sistemtica de planificacin,


desarrollo y evaluacin del proceso de enseanza y otras actividades
relacionadas con la generacin y construccin compartida del conocimiento
en un rea o disciplina determinada, as como su difusin. La docencia
universitaria incluye no slo la enseanza en el saln de clase, sino en el

31
laboratorio y otros ambientes de aprendizaje, as como la asesora o tutora
de estudiantes, dentro de un clima de colaboracin y participacin.14

b) Investigacin: puede considerarse como un proceso de bsqueda


constante mediante diversas formas de descubrimiento e integracin, el
cual abarca un amplio espectro de procesos, actividades y productos que
constituyen la expresin del talento en sus mltiples manifestaciones:
cientficas, tecnolgicas, humansticas, artsticas y filosficas, realizadas
tanto en forma individual como en grupo.

c) Difusin de la cultura: una concepcin tradicional de la difusin de la


cultura la reduce a la transmisin de informacin de la universidad hacia su
entorno y la organizacin interna de una serie de actividades
genricamente calificadas de culturales (exposiciones, grupos de teatro y
danza).

Planteamientos ms amplios, enriquecedores y recientes postulan que la


preservacin y difusin de la cultura implica establecer un dilogo autntico entre la
sociedad y la universidad, para entablar lazos de comunicacin que permitan el
intercambio de la creacin y recreacin de la cultura que emana de la propia
institucin, con las manifestaciones culturales que caracterizan a los diferentes
grupos y sectores de la sociedad. Lo anterior significa una accin recproca en la que
la sociedad encuentra en la universidad un espacio para preservar y manifestar su
cultura, permitiendo al mismo tiempo, que la universidad entienda que su relacin
con la sociedad es la que da sentido a su produccin cientfica, tecnolgica,
humanstica y artstica.

14
SALCEDO, Hernaldo. Necesidad de un Perfil Integral del Profesor Universitario como Base de la Evaluacin y
Reconocimiento de su Desempeo Acadmico. Mxico.1997. Pg. 30
32

3.2 Historia de la Educacin Superior en Mxico

3.2.1 Surgimiento

La Educacin Superior se instaur en el pas a mediados del Siglo XVI cuando, en


1551 por Cdula del Rey Carlos I de Espaa, se estableci la Real y Pontificia
Universidad de Mxico. En sta estudiaran los naturales e hijos de espaoles todas
las ciencias a imagen de la Universidad de Salamanca. Tambin se impartan las
ctedras superiores de teologa, filosofa, derecho y medicina. Las primeras
universidades en provincia se establecieron en San Lus Potos, Puebla y
Guadalajara, en las que se impartan cursos avanzados de estudios universitarios,
aunque para graduarse, los alumnos deban hacerlo en la Universidad de Mxico.15

Al triunfo de la lucha por la independencia, uno de los aspectos ms importantes a


tratar era el concerniente a la educacin, la cual fue apoyada en las bases legales
para el sistema educativo que se haba promulgado a travs de la Constitucin de
Cdiz 1812 y en la Instruccin para el Gobierno Econmico-Poltico de las
Provincias, en 1813.16 Sin embargo, el primer cambio importante en la estructura
educativa se present en 1833 cuando el presidente en funciones, Valentn Gmez
Faras, de procedencia liberal moderada, inspirado en el pensamiento del doctor
Jos Mara Lus Mora, lanz la primera reforma educativa. sta consista en
desplazar la educacin clerical e impulsar una nueva educacin cientfica y abierta al
progreso. Como consecuencia, fue suprimida la Real y Pontificia Universidad de
Mxico y en su lugar se propusieron los Establecimientos de Estudios Superiores,
accin que fue retractada al entrar el presidente Santa Anna al mando.

Los continuos cambios de gobierno que se presentaron en el pas, as como la


guerra contra Estados Unidos en 1847 y la invasin francesa de 1861 a 1864,
detuvieron buena parte de la marcha que se haba dado en la educacin.

15
GARRITZ, Alejandro. Posgrado y Desarrollo Nacional 1980-1990, en Educacin Superior y Desarrollo Nacional. Mxico.
1997. Pg.44
16
BOLAOS MARTNEZ, Vctor. Compendio de Historia de la Educacin en Mxico. Mxico. 2002. Pg.33
33
3.2.2 La Repblica

Como se observa en la Ley Orgnica de Instruccin Pblica del 2 de diciembre de


1867, fue hasta el triunfo de la Repblica cuando verdaderamente se dio importancia
a la educacin. Esta ley regul una nueva escuela bsica, universal, gratuita y
obligatoria, adems cre la Escuela Nacional Preparatoria. La educacin superior se
concentr en los institutos literarios y cientficos, los cuales se localizaron en las
capitales de los estados que integraban el pas. De hecho, en algunos casos, stos
fueron la base para crear las nuevas universidades locales en el Siglo XX.

A lo largo del periodo presidencial de Porfirio Daz, se efectuaron una serie de


eventos relativos al sistema educativo. Pero fue hasta el 22 de septiembre de 1910
que se cre la Universidad Nacional de Mxico.17 Mientras tanto, en los primeros
gobiernos surgidos de la Revolucin Mexicana se introdujo, en el mbito de
educacin superior, un concepto de enseanza tcnica cuyo objetivo era formar
personal necesario para reconstruir al pas. Fue a partir de entonces que se
establece la escuela Prctica de Ingenieros Mecnicos y Electricistas, fundndose
tambin nuevas facultades como la de Qumica y la de Comercio. Esto represent un
gran avance en el sector educativo, sin embargo, an se careca de una visin
integral del mismo.

El primer proyecto educativo global, fue formulado por Jos Vasconcelos y se puso
en marcha desde la recin creada Secretara de Educacin Pblica, en 1921,
durante la presidencia de lvaro Obregn.18 As, se fueron creando una serie de
planteles de educacin tcnica superior, hasta que en 1929, ante la presin
generada por los movimientos estudiantiles, el presidente Emilio Portes Gil envi al
Congreso una iniciativa de Ley de Autonoma de la Universidad, mediante la que se
entregaba el gobierno de la institucin a ella misma.

17
ORNELAS, Carlos. El sistema educativo mexicano: La Transicin de fin de siglo. Mxico.1999. Pg.45
18
Ibdem. Pg. 69
34
En 1931, siendo presidente de la Repblica Pascual Ortiz Rubio, Narciso Bassols
presidi el sector de Educacin Pblica modificando el texto del Artculo 3, dndole
una orientacin socialista. Dicha modificacin se aplic durante el periodo de Lzaro
Crdenas, 1934 a 1940, lo que provoc que el sistema educativo se radicalizara.
Aunque esta reforma constitucional pretendi extender la educacin socialista a las
ctedras universitarias, la Universidad logr mantener su autonoma y libertad de
ctedra. Mientras tanto, para resolver los problemas de la educacin tcnica, se cre
el Instituto Politcnico Nacional. As mismo, se fund la Universidad Obrera y se cre
el Instituto Nacional de Antropologa e Historia, INAH. El sucesor de Lzaro
Crdenas, Manuel vila Camacho, intent conciliar el sistema educativo heredado
con ideales democrticos y patriticos; el secretario Jaime Torres Bodet luch por
reformas al Artculo 3 constitucional, en donde propona encauzar los propsitos de
la educacin hacia la justicia social, sin enmarcarla dentro de una doctrina poltica.

3.2.3 Nacimiento de las Instituciones de Educacin Superior Privadas, IES.

Tanto el debate poltico como la alianza entre los sectores importantes de la iglesia,
burguesa y clases polticas gobernantes, que permiti construir un esquema para la
educacin, origin el retorno, de manera preponderante, de la injerencia eclesistica
en la educacin, especialmente en la enseanza superior.19 Surgieron entonces tres
universidades privadas: en 1935 la Universidad Autnoma de Guadalajara y la
Universidad Iberoamericana, ambas como reivindicacin histrica y el Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, como fundadora de dirigentes de
negocios.

A partir de 1950 se desarrolla una etapa de expansin para este sector con la llegada
del enfoque desarrollista. Dicho enfoque se distingua por su optimismo economista,
el cual considera a la educacin como garanta de mayor productividad y movilidad
social. Tambin en esa dcada se consolidan las universidades privadas que estn
ms en contacto con el sector empresarial y el mercado de trabajo.

19
LEONARDO, Patricia. Educacin Superior Privada: Competencia y Complementariedad, en Educacin Superior y Desarrollo
Nacional. Mxico. 1992. Pg. 23
35
Para esas pocas ya haba en el pas 8 universidades pblicas: la UNAM, las de
Sonora, Sinaloa, San Lus Potos, Guadalajara, Yucatn, Puebla y la Michoacana de
San Nicols de Hidalgo; y 6 universidades privadas: la Universidad de las Amricas
Puebla, la Autnoma de Guadalajara, la Femenina de Mxico, el Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), la Iberoamericana y el
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM). La educacin tcnica pblica se
imparta en el Instituto Politcnico Nacional y en cuatro institutos tecnolgicos
regionales.

La educacin pblica superior se estanc a partir del gobierno de Jos Lpez Portillo,
periodo donde volvieron a fortalecerse las universidades particulares. Para 1980
haba en el pas 87 universidades privadas.20 Su gestin se caracteriz por el apoyo
a las expresiones culturales nacionales al crear una serie de museos dedicados a
conservar la memoria nacional, como el de las Culturas Populares y el del Templo
Mayor, entre otros de carcter regional y estatal. A partir de entonces, se dio
preferencia para ocupar los cargos ms altos en la administracin pblica a quienes
haban realizado estudios superiores en universidades privadas y cursado sus
estudios de posgrado en las universidades extranjeras.

3.2.4 En la Actualidad

Para motivar el desarrollo del sector educativo superior se requiere de una estructura
poltica y una regulacin que evite frenos e incluya mecanismos de acreditacin,
supervisin y evaluacin de las Instituciones de Educacin Superior. Fue por eso que
durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari, por medio del Plan Nacional de
Desarrollo, se propuso la renovacin de la poltica educativa del pas a travs del
Plan Nacional para la Modernizacin Educativa. En ste se expidi la Ley General de
Educacin, que sustituy a la Ley Federal de Educacin, para adecuarse a los
requerimientos del Tratado de Libre Comercio suscrito con Estados Unidos y
Canad. Este tratado fue el instrumento rector de la vida nacional. Todos los
programas, incluido el educativo, giraron en torno a las exigencias derivadas de este

20
GUEVARA NIEBLA, Gilberto. Introduccin a la Teora de la Educacin. Mxico. 1979. Pg.24
36
instrumento. En la reforma al Artculo 3 se estipul la promocin y atencin a todos
los tipos y modalidades educativas, incluyendo la educacin superior, as como la
investigacin cientfica y la difusin de la cultura, cumpliendo con el ordenamiento
constitucional de preservar el carcter nacional, aunque en la prctica se dio un
mayor impulso a la educacin tecnolgica.

Actualmente las instituciones de educacin superior se han expandido, diversificado


y segmentado, encontrndose de forma creciente en el debate de las polticas
educativas.

En el gobierno actual se da seguimiento a una serie de programas que dan


continuidad al sistema educativo de los dos sexenios anteriores, tales como el
Programa Nacional de Becas para la Educacin Superior, PRONABES; el SEP-
CONACYT, para el fortalecimiento del posgrado nacional; el Mejoramiento del
Profesorado (PROMEP), en operaciones desde finales de 1996; el de Superacin del
Personal Acadmico, SUPERA-ANUIES, iniciando en el rgimen de Salinas de
Gortari; el Fondo para la Modernizacin de la Educacin Superior, FOMES,
implantado desde 1995; el de Apoyo al Desarrollo Universitario, PROADU, creado en
1995 para la realizacin de programas de colaboracin trilateral con Estados Unidos
y Canad y el PROMEP-SEIT-COSNET, iniciado en 1998, para apoyo a los
profesores adscritos a los institutos tecnolgicos dependientes de la SEP, para la
realizacin de posgrados.

37

Balanced ScoreCard BSC (Tablero de comando e Indicadores no Financieros).

Propongo como herramienta de control y evaluacin para establecer indicadores de


medicin, aplicar la tcnica BSC, por ser confiable, objetiva, precisa y participativa y
como soporte a mi plan de administracin estratgica.

4.1 Orgenes

El Balanced Scorecard fue desarrollado por Dr. Robert Kaplan, profesor de la


universidad de Harvard, y el Dr. David Norton, consultor del rea de negocios en
Boston.

En 1990 los Dres. Kaplan y Norton se asociaron y realizaron estudios de


investigacin a 12 compaas con el propsito de explorar nuevos mtodos de
medicin del desempeo, porque comprobaron que los indicadores financieros eran
insuficientes para medir el desempeo de una organizacin en el mundo moderno.

Los Dres. Kaplan y Norton Investigaron varios mtodos de evaluacin y medicin de


resultados y de rendimiento, manejaron varias alternativas posibles, desarrollando la
metodologa de BSC y concluyeron con la idea del desarrollo de un Tablero de
comando,(como el monitoreo y pantallas de informacin de la NASA); en la cual se
capturaran las principales funciones que se realizan a lo largo de toda la
organizacin, (Produccin, Ventas, Finanzas, Administracin, R. Humanos, Calidad,
etc.) inicia con medir la misin, visin, valores y estrategias de la alta direccin; la
creacin de valor para los accionistas, de los clientes, los procesos internos y
externos, las actividades sustantivas y principales de la empresa.

39
Figura 4.1 Dres. Kaplan y Norton
Fuente: Apuntes de Administracin Estratgica

Los Dres. Kaplan y Norton bautizaron esta nueva metodologa Balanced


Scorecard.21 BSC

4.2 Qu es Balanced Scorecard; BSC?

4.2.1 Definicin

El Economista y Gur de la Calidad Japonesa, Sr. I. Ishikawa dice: Lo que no se


puede medir, no se puede gestionar administrar o mejorar y el Balanced Scorecard
(BSC) es la herramienta indicada, balanceada y estratgica para medir el progreso
actual y suministrar la direccin futura de una compaa que le permitir convertir la
visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en su
conjunto.

El BSC tambin puede ser descrito como una cuidadosa seleccin de un conjunto
de medidas, mtodo, cuantificables que se derivan de la estrategia de una
organizacin. Los Indicadores representan una herramienta de gestin para
comunicar a los empleados, clientes y pblico en general los resultados de

40

21
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey. Pg. 41
desempeo bajo los cuales la organizacin encarar su misin y sus objetivos
estratgicos.

4.2.2 El Balanced Scorecard Como Sistema de Medicin

La medicin del BSC como un lenguaje que le permite describir los elementos
fundamentales de la organizacin, representados en cuatro perspectivas, para que
sta logre implantar su estrategia.

Las cuatro perspectivas propuestas por los Dres. Kaplan y Norton son:

Financiera. Resultados y generacin de valor

Clientes. Satisfaccin

Procesos internos. [Calidad]

Aprendizaje y conocimiento. Educacin y medio ambiente

Despus de varias investigaciones con un ao de duracin, una en los Estados


Unidos en 1990, otra en Europa en 1996, y otra en Iberoamrica en 2002; se ha
podido establecer que son stas las perspectivas bsicas con las cuales es posible
alcanzar la visin de una compaa de manera exitosa.22

Dentro de la perspectiva de clientes se seala como aspecto importante el identificar


quienes son los clientes potenciales de la organizacin. De igual manera, es
necesario identificar los procesos clave en los que la organizacin debe sobresalir
para continuar agregando valor a sus clientes: perspectiva de proceso interno.
Buscar alcanzar los objetivos sin tomar en cuenta el aspecto financiero sera algo
incongruente.

22
MARTINEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard: Sistema de Comunicacin, Control y Aprendizaje Estratgico
2009. http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
41
Es cierto que los resultados financieros no ofrecen una perspectiva integral y
completa sobre la organizacin, sin embargo, es de gran importancia para las
Universidades Publicas, ya que muestra si se estn alcanzando o no los resultados
de una manera eficiente.

Las medidas de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento son las que


interrelacionan a las otras tres y una vez que se identifican las medidas relacionadas
con la perspectiva de clientes y de procesos internos se encontrarn ciertas grietas,
reas de oportunidad; las cuales pueden ser aprovechadas a travs de las
estrategias que se diseen en esta perspectiva, asegurando un desempeo
sustentable para el futuro.23

El siguiente cuadro representa el Balanced Scorecard como un sistema de medicin


propuesto por los Dres. Kaplan y Norton:

FIGURA 4.2 Representacin del Balanced Scorecard.


Fuente: Apuntes de Administracin

23
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg. 70
42
4.2.3 El BSC Como un Sistema de Administracin Estratgica

FIGURA 4.3 Como Construir un Tablero de Comando


Fuente: Apuntes de Administracin

La implantacin de la estrategia es ms importante y de mayor valor que su


formulacin, ya que existen grandes barreras que dificultan su ejecucin.24

1 En la visin.

2 Con las personas.

3 De los recursos econmicos o financieros. Materiales y/o tcnicos.

4 Con la administracin de gestin y direccin con Liderazgo.

La transmisin de la visin y la estrategia hacia todos los miembros de la


organizacin puede resultar ms difcil de lo que parece, ya que las personas suelen
significar una barrera si no cuentan con los incentivos necesarios para desempear
sus funciones apegndose a la estrategia.

Existe el peligro de centrarse nicamente en incentivos monetarios, debido a que


stos pueden mejorar el desempeo de los empleados temporalmente. Un estudio
reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa
demostr que son pocas las personas que conocen la visin de la compaa: (slo
el 10 % de los empleados la conoce; en cambio el 70 % de la Alta Gerencia, el 40 %

24
BRYSON, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: a guide to strenghtening and sustaining
organizational achievement. San Francisco, California. 2007. Pg.23
43
de la Gerencia Media).25 La naturaleza misma de la globalizacin, hace necesario
que las personas tengan una visin ms amplia sobre la organizacin, para entender
que sus acciones forman parte de un todo.

La elaboracin del presupuesto es de gran importancia ya que detalla las prioridades


de la organizacin que y como deben ser cubiertas, (manejo de los egresos e
ingresos); sin embargo, ste puede significar un obstculo si no est ligado a la
estrategia, pues significara que la organizacin no est contribuyendo al fin para el
cual fue creada. (Creacin de valor).

La barrera administrativa (burocracia y tramitologa, control excesivo) podran no


parecer tan relevantes, sin embargo, hay que mencionar que si no se toman
acciones preventivas en lugar de acciones correctivas, tomndose el tiempo
necesario para examinar las cosas desde una perspectiva ms amplia, resultar
daino para la organizacin.

Es un hecho que las barreras existen, sin embargo, el BSC es una herramienta que
permite alinear las acciones de corto plazo con su estrategia, pudiendo, de hecho,
remover las barreras mencionadas.

La visin puede ser promovida y diseminada y aceptada en forma positiva por el


personal, traduciendo la estrategia de la organizacin en objetivos, metas y acciones
en cada una de las cuatro perspectivas del BSC y a lo largo de toda la organizacin.

Se puede alcanzar a travs de un proceso en cascada (el cual se define ms a


fondo en captulo V), es decir, dando la oportunidad a los empleados de demostrar
cmo sus actividades diarias contribuyen a la estrategia de la organizacin, (creacin
de valor).

Los obstculos que se puedan presentar en cuanto a presupuesto se refiere, pueden


ser minimizados a travs del BSC, ya que ste da la oportunidad de vincular la
asignacin de los recursos a la estrategia, considerando las iniciativas y planes que

25
MARTINEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard: sistema de comunicacin, control y aprendizaje estratgico. 2009.
http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
44
tendrn lugar y determinando los recursos humanos, financieros y tiempos, que
sern necesarios; las iniciativas en cualquier nivel de la organizacin deben
compartir una caracterstica en comn: que estn relacionadas con la estrategia.
Para superar la barrera de la administracin el BSC da la oportunidad de prever,
revisar, cuestionar y aprender acerca de la estrategia, en lugar de tomar decisiones
basadas en trminos financieros nicamente.26

4.2.4.- Balance en el Balanced Scorecard

Es importante usar consistentemente el trmino BSC. Cuando se haga referencia a


esta herramienta, ya que el concepto de balance es central para este sistema
especialmente en dos reas: entre indicadores financieros y no financieros y
entre los agentes internos y externos de la organizacin.27 El BSC busca
fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para
evaluar el desempeo de las empresas y para lograr as un buen balance entre el
desempeo diario de la organizacin y la construccin de un futuro prometedor.

4.2.5 Anlisis FODA del BSC

El anlisis FODA es una herramienta de diagnstico preciso que permite tomar


decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados, por eso decido emplearlo
como otra herramienta, relacionada con el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, para tener efectividad en la adaptacin del BSC en las Universidades de la
Repblica Mexicana.

26
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg. 80
27
Ibdem. Pg. 85.
45
Fortalezas: Oportunidades:

F1 Secuencia lgica de O1 Administrar basados en una


implementacin. estrategia.
F2 Las hiptesis estratgicas. O2 Toma de decisiones basadas en
F3 Relacin causa efecto. datos.
F4 Poder de las iniciativas. O3 Gestionar los procesos bajo una
F5 Para todo tipo de organizacin. relacin causa efecto.
F6 Aplicable por medios informticos. O4 Alinear los procesos en forma
F7 Administracin visual. horizontal entre reas y vertical.
F8 Validar los supuestos basados en O5 Aplicacin del concepto de la
datos. Cadena de Valor.
O6 Dar seguimiento a la estrategia de
forma simple.
Debilidades: Amenazas:

D1 El proceso no se audita o certifica. A1 Mala implementacin.


D2 Problema de implementacin de A2 Falta de claridad de la estrategia.
las iniciativas. A3 Ausencia de ligar los cambios del
D3 Grado de urgencia. entorno.
D4 Desconocimiento estadstica
sencilla.
D5 No considerarlo un proceso de
aprendizaje.

4.2.6 Beneficios del BSC

Despus de realizar el anlisis FODA la implantacin del BSC supone el uso e


integracin de indicadores de diversas ndoles y en diferentes niveles
organizacionales, lo cual permite a la alta direccin conocer de forma adecuada los
resultados operativos y la contribucin de la gestin de sus empleados de nivel
medio e inferior, por haber participado en el diseo de sus indicadores y alcanzar la
consecucin de sus objetivos organizacionales.28

Por ejemplo, el resultado en el rea financiera va a depender de la capacidad de


servir ptimamente a los clientes, y los clientes sern servidos apropiadamente en

28
SANPEDRO, Jess. Lo til del Cuadro del Mando Integral. 2009. http://www.degerencia.com/articulos.htm
46
la medida en que los procesos internos sean manejados ptimamente y, por ltimo,
los procesos se nutren de acuerdo al adecuado funcionamiento de la infraestructura
de aprendizaje organizacional.

Algunos otros beneficios del BSC es que permite comunicar la estrategia a todos los
niveles de la organizacin, consiguiendo alinear las acciones de cada empleado
hacia el logro de sta. Tambin es una herramienta de control que propicia la toma
de decisiones de una manera ms eficiente.

Sin embargo, uno de los aportes ms importantes que esta herramienta provee, es
que permite a la organizacin mantenerse centrada en la puesta en prctica de la
estrategia definiendo objetivos en el corto, mediano y largo plazo, es decir, le ayuda
a mantener el rumbo deseado.

Para que una organizacin pueda disfrutar de los beneficios que el BSC ofrece, es
necesario que sta cuente con un buen sistema de comunicacin, equipos (y no
grupos ni partidos); de trabajo, coordinacin de acciones y liderazgo real. Tambin
es importante que en su implantacin se asegure el consentimiento y apoyo del nivel
superior para el proyecto, que se involucre a las personas en el proceso a travs de
un buen plan de comunicacin y que se verifique que sea dirigido por la persona
correcta,29 de no ser as, el BSC no proporcionar los efectos positivos para los que
fue creado.

Esta herramienta pretende ser objetiva, realista y expresar de alguna manera lo que
los estados financieros no sealan como valor real: las capacidades, las habilidades,
la fidelidad de los clientes y las bases de datos, por mencionar slo algunos.30 Lo que
busca es comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados,
acreedores y pblico en general, la capacidad que posee la organizacin para crear
valor.

29
VIGORENA PREZ, Fernando. Recursos Humanos: Balanced Scorecard. Ser Humano y Trabajo .2009
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/balanced_scorecard.htm
30
Ibdem. Pg. 24.
47

Adaptacin del BSC a una Universidad Publica en la Repblica Mexicana. Este


captulo describe cmo se puede adaptar el modelo del Balanced Scorecard para ser
usado por las universidades de la Repblica Mexicana, determinando su misin,
visin y estrategia, elementos vitales para el desarrollo de un mapa estratgico
que permitir traducir los objetivos de la institucin en medidas de desempeo.

5.1 Adaptacin del Modelo

Por lo general, las instituciones trabajan en el lmite, ya que existe poca inversin en
infraestructura organizacional, sin embargo, si se pretende obtener buenos
resultados, se tiene que invertir en la construccin de organizaciones ms fuertes y
robustas agiles y flexibles.

Los directivos, administradores y empleados de las universidades necesitan entender


el concepto de desempeo desde una perspectiva ms amplia. Necesitan de un
sistema que no slo contabilice las entradas y las salidas, sino que les brinde
resultados y la oportunidad de determinar el progreso de la organizacin hacia el
logro de su misin.

El BSC ha surgido como un reto para la medicin del desempeo en todo sector
privado y pblico, y funciona bien para facilitar una rpida y dramtica transformacin
de las Instituciones.

49
El siguiente diagrama representa la adaptacin del Balanced Scorecard a
Universidades Pblicas.31

FIGURA 5.1 Adaptacin del Balanced Scorecard Universidades Pblicas


Fuente: Apuntes de Administracin

Misin
En este esquema la misin de la organizacin se focaliza hacia la parte superior del
diagrama, ya que para las universidades pblicas el logro de la misin representa
la meta principal y el fin ltimo. Razn de ser o existir.
Para las instituciones de educacin superior la colocacin eficiente de los fondos es
importante, pero no representa el aspecto principal, ya que sta es creada para servir
un propsito mucho ms alto: brindar un servicio educativo de calidad.
La evaluacin del desempeo y la retroalimentacin de los resultados en las
perspectivas de clientes, procesos internos, aprendizaje, conocimiento y finanzas

31
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg.95
50
proveen la informacin de corto y mediano plazo que se requiere para guiar an ms
de cerca el logro de la misin.
El xito de las organizaciones depende frecuentemente, del desarrollo de una
misin clara, precisa y objetiva.32

Cualquier persona interesada en la institucin se preguntara: quin es?, a quin


sirve?, para qu fue creada?33, por mencionar slo algunas, y es por eso que
cualquier Institucin, deben establecer su misin, para dar respuesta a estas
preguntas.

La misin debe funcionar como una brjula que sirva como gua a la organizacin,
ya que es poderosa debe servir como base para la institucin cuando atraviese por
momentos de incertidumbre.

Un mtodo para desarrollar la misin de aquellas organizaciones que todava no


cuentan con una consistente, es la formulacin de 5 preguntas acerca de la
institucin:

quines somos?,

qu necesidades sociales o cules son los problemas que pretende


resolver?,

cmo reconoce, anticipa y responde ante dichos problemas o necesidades?,

cul es su filosofa y cultura organizacional? y,

qu es lo que la hace distinta y nica?

En la dcada de los aos 40 y 50 se formul una serie de principios, los cuales


sugeran que el xito de una organizacin significaba ms que una medicin sobre el
retorno de la inversin. Estos principios han sido adaptados y usados para ayudar a
muchas organizaciones a desarrollar su misin.

32
Ibdem. Pg. 98
33
ALLISON, Michael. Strategic Planning for Nonprofit Organizations. New York.2 007. Pg.50
51
Las siguientes preguntas estn basadas para disear la misin de una organizacin
educativa:

qu servicio provee la institucin y qu es lo que constantemente busca


mejorar?,

cmo aumenta la calidad de vida y satisfaccin de los clientes?,

de qu manera proporciona oportunidades de desarrollo a los trabajadores?

de qu manera contribuye al desarrollo del pas, comunidad y/o gobierno?

Si la Universidad ya cuenta con una misin es importante que sea re-evaluada.

Se puede hacer usando los mismos mtodos expuestos anteriormente y


preguntndose si dicha misin est vigente es decir, si refleja lo que la institucin
realiza actualmente.

Visin

La visin es un factor crtico ya que acta como un conductor entre la razn de ser
de la institucin, como se refleja en la misin, y la estrategia que ser ejecutada
para alcanzar el futuro deseado. Algunas caractersticas que deben ser consideradas
para la elaboracin de la visin, entre ellas: que sea concisa y consistente con la
misin, que exprese balance entre los elementos internos y externos y que sea
verificable y factible.

La visin debe balancear los intereses de todos los grupos relacionados con la
institucin propiciando una situacin ganar-ganar para todos.

Estrategia
La estrategia permanece en el centro del BSC. Por lo general, las organizaciones
tienen dificultades para cultivar una estrategia clara y concisa. La estrategia se define
como aquellas prioridades que se planean realizar para alcanzar la misin.34 Dichas

34
ANSOFF, Igor. New Corporate Strategy. Estados Unidos. 2003. Pg.70
52
prioridades deben ser consistentes con la situacin nica de cada universidad y
deben encajar una con otra como parte del esfuerzo para responder efectivamente a
los retos y oportunidades de la institucin.

Una vez desarrollada la estrategia, el BSC sirve como conductor para la eficiente
traduccin, implantacin y control de la misma.

Perspectiva de Clientes

En el esquema, los clientes son colocados en la parte superior debajo de la misin.


Con el propsito de hacer entender que cualquier aspecto relacionado con las
finanzas, operaciones o actividades que la universidad realice, tiene la finalidad de
dar soporte y atencin a los clientes. Es tarea de la institucin determinar a quienes
quiere servir y de qu manera pueden ser cumplidos sus requerimientos.

Uno de los problemas ms complejos a los que se enfrentan las entidades pblicas,
que adoptan el BSC es responder a la pregunta quines son los clientes?35, ya
que en este sector los actores que disean el servicio, las que pagan por el servicio y
las que reciben el servicio son distintas.

El verdadero cliente por el modelo organizacin es el educando o estudiantes ya


que la orientacin se realiza en los procesos educativos, para que la enseanza se
centre en el estudiante y se valoren los resultados.

Incluir a todos los clientes es permisible y posible usando el marco del BSC para una
Universidad publicas y no slo es posible sino que es deseable, ya que alcanzar la
misin exigir aumentar el grado de satisfaccin de nuestros clientes (educando o
estudiantes).

NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg.109
35

53
Perspectiva Financiera

Ninguna organizacin, independientemente del fin que pretenda alcanzar, puede


operar exitosamente ni cumplir con los requerimientos de los clientes sin recursos
financieros (ingresos y presupuesto).

En la Universidad pblica, esta perspectiva se concentra principalmente en las


medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios
y los que aporta el Estado o sus gestores.

Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciacin de la universidad donde


se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, como en el
proveedor (acadmicos) y clientes (alumnos).36

Al desarrollar objetivos y estrategias para esta perspectiva, es necesario preguntarse


cules son los procesos internos clave en los que debe sobresalir la Universidad
para proporcionar valor a los clientes? La clave para el xito del BSC est en
seleccionar y medir nicamente aquellos procesos que llevan a incrementar el grado
de satisfaccin del cliente (educandos o alumnos).

Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento

Para que una Universidad pueda operar eficientemente y alcanzar sus metas
sociales, debe poner gran atencin en las habilidades requeridas y dedicacin de
los acadmicos y empleados. Mantener la motivacin y trabajar en un ambiente
diseado para alcanzar una mejora continua, son los elementos clave para propiciar
avances en los procesos, para trabajar dentro de las limitantes financieras
(presupuesto) y para encaminar esfuerzos hacia la satisfaccin del cliente y el
logro de la misin.

En esta perspectiva existen tres reas particularmente relevantes a las que se debe
poner gran atencin: contar con acadmicos y empleados que cubran los

36
Ibdem, Pg.120
54
requerimientos, perfiles del puesto, conocimientos y experiencia, que tengan las
habilidades necesarias para cumplir con los desafos u oportunidades de la
institucin, asegurarse que cuenten con las herramientas, capacitacin,
comunicacin, empowerment y la informacin necesaria para tomar decisiones
eficazmente y propiciar un clima organizacional bien dirigido.

5.2 Fundamentos del BSC

Una organizacin debe seguir los siguientes pasos clave, involucrados en el


desarrollo del Balanced Scorecard:

Desarrollar Valores y confirmar su Misin, Visin, y Estrategia.

Seleccionar su perspectiva de Scorecard.

Repasar aspectos histricos que pudieran resultar relevantes.

Crear un mapa estratgico (diagrama causa efecto).

Diseo de estrategias.

Desarrollar medidas de desempeo (indicadores de actuacin).

Disear metas e iniciativas.

Desarrollar el plan de implantacin continua.

55
Figura 5.2 Fundamentos del BSC
Fuente: Apuntes de Administracin

La misin siempre comienza el proceso, despus vienen la visin, los valores y la


estrategia, las cuales representan las prioridades de la institucin. La estrategia
debe traducirse en el desarrollo de objetivos, medidas y metas. Finalmente se
desarrollan iniciativas especficas para ayudar a la organizacin a alcanzar las metas
del BSC.

Como ya se mencion en las limitaciones, es importante subrayar que la presente


investigacin abarcar nicamente hasta el desarrollo de los indicadores de
desempeo.

Antes de que la estrategia sea implantada, an antes de que sea formulada, la


Universidad debe contemplar su Misin y su Visin y fortalecer o adquirir los
Valores necesarios.

56
5.3 Desarrollo del BSC

5.3.1 Construccin de un Mapa Estratgico

El Mapa estratgico, es una herramienta que sirve para mostrar la relacin causa-
efecto de las cuatro perspectivas de la organizacin, por medio de objetivos y
medidas de desempeo interrelacionadas.

Una vez realizada la propuesta de indicadores, para elaborar el mapa estratgico, se


asign cada uno de ellos dentro de la perspectiva correspondiente mostrando la
relacin causa-efecto en las cuatro perspectivas. A continuacin se muestra un mapa
estratgico aplicable a las Universidades Pblicas de la Republica Mexicana,
exponiendo dicha asignacin y relacin.

57
Figura 5.2 Desarrollo del BSC
Fuente: Apuntes de Administracin

58
En este mapa se muestra que todos los indicadores se establecieron en funcin del
logro de la misin de cualquier institucin en sus tres dimensiones: docencia,
investigacin y difusin de la cultura. Estos indicadores juegan un papel muy
importante en el desarrollo del BSC, ya que cada uno es un eslabn representativo
en la cadena causa-efecto para mostrar la interrelacin que debe existir en todas las
reas de la institucin. Lo anterior cumple con uno de los criterios relevantes
sealados por Nieven37 para la seleccin de los indicadores. Asimismo, estos son
fciles de entender, son accesibles y se pueden actualizar frecuentemente.

El diagrama se encuentra dentro de un marco que representa la misin de la


institucin. Dicho diagrama presenta un esquema ascendente, posicionando la
perspectiva de clientes en la parte superior y dirigiendo todos los indicadores de las
otras perspectivas hacia sta, con el objeto de subrayar que todas las reas de la
institucin deben estar enfocadas a la satisfaccin del cliente para lograr su misin.

La propuesta de este trabajo de investigacin est dirigida a las Universidades


Pblicas de la Repblica Mexicana. Sin embargo, es importante mencionar que cada
universidad debe establecer su misin, visin y estrategia, para determinar cules de
los indicadores propuestos son adecuados para sta, permitindole as medir su
desempeo.

La elaboracin de este mapa y la implantacin de los indicadores hacen posible la


medicin integrada del desempeo de la institucin, lo que permitir alinear todos
sus esfuerzos hacia la direccin futura deseada. Adems, servir como un punto de
referencia para la comparacin de eficiencia en el desempeo entre instituciones del
mismo sector.

37
Ibdem. Pg. 86
59
Perspectiva Financiera

Pensando detenidamente en la Universidad pblica, esta perspectiva se concentra


principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control
de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores.

Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciacin de la universidad donde


se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y
alumnos.

Son validos los indicadores financieros tales como:

1. El aumento de los ingresos.

2. El incremento de los resultados.

3. La diversificacin de las fuentes de financiamiento.

4. La reestabilizacin de los activos.

5. La disminucin de los activos.

Los objetivos se describen como un puente que une a la estrategia, o sea las
prioridades de la organizacin, con las medidas, que son la representacin
cuantitativa bajo la que se puede evaluar el xito. Los objetivos de desempeo
describen qu es lo que la institucin debe desempear correctamente en cada una
de las cuatro perspectivas para implementar efectivamente su estrategia.

60
A continuacin se muestra, a manera de ejemplo, un mapa estratgico desarrollado
por la divisin de Finanzas y Servicios Administrativos de la California State San
Marcos University.

Figura 5.3 Mapa Estratgica.


Fuente: Apuntes de Administracin

61
5.3.2 Medidas de desempeo

Una vez diseado el mapa estratgico, se pueden establecer las medidas que se
usarn en cada una de las cuatro perspectivas.

Figura 5.3 Medidas de Desempeo.


Fuente: Apuntes de Administracin

62
Las medidas de desempeo son estndares utilizados para controlar, evaluar y
comunicar el desempeo de la institucin, representado en las cuatro perspectivas,
contra los resultados esperados. Dichas medidas deben cumplir con ciertos criterios
para su seleccin, entre ellos:

Relacin con la estrategia.

Fcil entendimiento, congruente, objetiva y precisa.

Ligados en una cadena de causa-efecto (Ishikawa).

Accesibilidad.- flexible y comprensible.

Actualizacin frecuente.- software.

Para establecer las medidas que podrn ser utilizadas en la perspectiva de los
clientes (educando o estudiantes), es importante subrayar que no se tiene que
seleccionar un solo grupo de clientes, sino que stos pueden estar clasificados en
varios grupos: los estudiantes-clientes, la comunidad, las personas que aportan
recursos filantrpicamente, la sociedad, entre otros.

Cada uno de estos grupos tendr diferentes necesidades y es tarea de la institucin


poder medir si los clientes se encuentran o no satisfechos. Para conocer sus
necesidades se pueden formular preguntas como:

*Qu es lo que los clientes demandan o esperan de la universidad?

* Qu es lo que la universidad demanda de sus clientes?

Esta ltima pregunta es importante, ya que si lo que se pretende es brindar un


servicio de manera eficiente, tambin se necesitar tener una profunda visin de la
comunidad, por mencionar algunos ejemplos.

63
Si se pretende brindar un valor agregado a los clientes trabajando al mismo
tiempo hacia el alcance de la misin, es vital contar con excelencia en el proceso.
Para esto, la institucin debe preguntarse:

Cules son los procesos en los que debe sobresalir para cumplir con los
requerimientos de los clientes?

Existen ciertos procesos centrales que se deben considerar al momento de


desarrollar las medidas para esta perspectiva:

Balancear las metas de mejora en la calidad del servicio (educativo en este


caso) con medidas que permitan demostrar si dicho mejoramiento est
propiciando un incremento en el valor para los clientes.

Ser innovadores para estar al da con los cambios que se presentan en el


entorno que rodea a la institucin.

Resulta difcil para sus miembros entender la importancia de la medicin de la


perspectiva de aprendizaje y conocimiento; lo que se busca es medir esta
perspectiva a travs del capital humano, identificando las habilidades requeridas de
los acadmicos y empleados brindndoles entrenamiento a travs de un clima
organizacional positivo, midiendo su satisfaccin y reconociendo el valor de
proporcionar a cada uno la informacin que necesita para realizar adecuadamente
sus actividades, enfocndose a la misin de la organizacin.

Las medidas de la perspectiva financiera pretenden determinar el grado en que el


servicio se proporciona de manera eficaz y eficiente teniendo conciencia acerca de
los costos vs presupuesto para que la institucin cuente con informacin relevante,
confiable y oportuna que facilite la toma de decisiones.

Las medidas que se establezcan en cada una de las perspectivas deben ser
congruentes con las otras tres para seguir con el flujo de causa-efecto a lo largo de
las cuatro perspectivas.

64
5.4 Implantacin.

Para continuar con el esfuerzo de traducir los objetivos en medidas, es importante


asegurarse de que los miembros de la institucin entienden lo que cada objetivo
significa. Existe un gran impacto positivo cuando los empleados entienden la
conexin entre su trabajo y las metas de la universidad.

El proceso de cascada es un aspecto importante a implantar en las universidades, ya


que se seala este tipo de organizaciones deben ser estructuradas alrededor de
informacin que fluya hacia arriba, a travs de los empleados que realizan el trabajo
para las personas de niveles superiores, y alrededor de informacin que fluya hacia
abajo. Este flujo de informacin es esencial para las universidades pblicas. La
cascada facilita este aprendizaje fomentando un flujo bilateral de informacin, hacia
arriba y hacia abajo, a travs de los distintos niveles jerrquicos de la institucin.

Figura 5.4 Implantacin del Balanced Scorecard.


Fuente: Apuntes de Administracin

65
En este diagrama se muestra que el Balanced Scorecard del nivel superior
representa el inicio del proceso de cascada, conteniendo los objetivos y medidas de
las cuatro perspectivas, informando a todos los dems miembros de la institucin
acerca de la estrategia. Este proceso provee informacin oportuna y til en la toma
de decisiones, asignacin de los recursos y aprendizaje de la estrategia.
Lo que busca una universidad es cumplir con el fin para el cual fue creado, es decir,
alcanzar su misin. Esto se logra por medio del desarrollo de una visin, estrategia y
de un mapa estratgico que le permitir traducir sus objetivos en medidas de
desempeo susceptibles de ser cuantificables.

66
CONCLUSIONES

Despus de haber realizado el presente trabajo de investigacin, se concluye que


existe un gran desafo para las universidades pblicas en la evaluacin de sus
actividades, no slo en lo que se refiere a calidad de la enseanza, sino a la
institucin en su conjunto. El reto es encontrar mtodos que les permitan medir el
desempeo de sus actividades aportando informacin transparente y confiable que
sirva como base en la toma de decisiones.

Las instituciones de Educacin Superior Pblicas buscan brindar a sus clientes la


posibilidad de desarrollar plenamente sus propias capacidades, con sentido de
responsabilidad social para beneficio de su entorno.

En Mxico, las instituciones de Educacin Superior Pblicas han jugado un papel


central en las transformaciones sociales. Los cambios socioeconmicos observados
en los ltimos aos en el pas, as como la globalizacin, son los factores principales
que han propiciado la introduccin de diferentes reformas en el sector educativo,
particularmente aquellas relacionadas con el financiamiento y la evaluacin del
desempeo, as como en las normas y principios que determinan la manera en que
dichas instituciones deben registrar y presentar su informacin financiera, abarcando
no slo aspectos financieros, sino tambin los no financieros, que convergen en el
mbito internacional, para permitir a los distintos usuarios de la informacin tener una
visin ms amplia de la institucin, constituyendo una base slida que les sirva de
sustento en la toma de decisiones.

En la bsqueda de enfoques eficientes para promover y administrar el crecimiento de


los sistemas educativos, los individuos han buscado el establecimiento de
indicadores para poder comparar dichos sistemas.

Como se pudo observar en el presente trabajo, es necesario que las universidades


pblicas brinden informacin que abarque los aspectos financieros y no financieros
67
de la entidad. Esto se puede lograr a travs de un sistema de informacin que sea
capaz de integrar todas las actividades de la institucin de manera eficaz,
permitindole evaluar su desempeo de manera balanceada. Una herramienta que
cumple con estas caractersticas es el Balanced Scorecard.

En el presente trabajado de investigacin se lleg a la conclusin de que la


Planeacin estratgica y el Balanced Scorecard, son el modelo ideal que permite el
establecimiento de bases cualitativas, para transparentar y cuantificar resultados
financieros y no financieros de las actividades que realizan las universidades
pblicas en la Repblica Mexicana en sus tres dimensiones: docencia, investigacin
y difusin de la cultura.

Las bases propuestas, si bien no se llevaron a la prctica, pretenden brindar a dichas


universidades la oportunidad de alinear todos sus esfuerzos hacia el logro de su
misin y servir como punto de partida para la comparacin de eficiencia en el
desempeo entre distintas instituciones del mismo sector.

De esta manera, lo que se busca con la creacin de mecanismos de esta ndole es


proporcionar informacin transparente y confiable que muestre los aspectos
financieros y no financieros de la entidad para medir su desempeo, fomentar la
educacin de calidad e incrementar la participacin de la sociedad civil en las
actividades educativas, ya que es responsabilidad de todos propiciar el desarrollo y
crecimiento del pas.

68
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