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TESINA
PRESENTA
TESINA
PRESENTA
MXICO, D. F. ENERO DE 2010
Todos los maestros revisores por su apoyo para la terminacin de este trabajo.
INTRODUCCIN
1.1 Justificacin 5
4.1 Orgenes 39
Captulo 5. Propuesta
CONCLUSIONES 67
BIBLIOGRAFA 69
INTRODUCCIN
Como se ha podido observar hasta este punto, ms que informacin financiera para
determinar el desempeo de las universidades pblicas, lo que se requiere, es un
sistema de informacin capaz de identificar, describir, revisar y retroalimentar acerca
de los elementos financieros y no financieros que componen a este tipo de
instituciones. De esta forma, el Balanced Scorecard, es un modelo que precisamente
busca cubrir las necesidades de gestin integral en las organizaciones y es una
herramienta que permite a las universidades, evaluar su desempeo no financiero y
de manera balanceada, orientar todos sus esfuerzos, hacia el logro de la misin para
alcanzar el xito.
Con base en lo anterior, el presente trabajo tiene como propsito principal proponer
bases para medir el desempeo de las Universidades Pblicas en la Repblica
Mexicana, a travs del modelo Balanced Scorecard, cuya aplicacin lograr
transparentar y cuantificar los resultados financieros y no financieros de las
actividades que realizan, mediante la incorporacin de perspectivas en cada una de
las dimensiones que debe abarcar una institucin con estas caractersticas, las
cuales son: Docencia, Investigacin y Difusin de la Cultura.
En el Captulo 2, se presenta el marco terico que refleja la situacin actual que tiene
la planeacin dentro del proceso administrativo.
2
En el Captulo 5, se describe cmo se puede adaptar el modelo del Balanced
Scorecard para ser usado por las Universidades Pblicas en la Repblica Mexicana.
1.1 Justificacin.
Se propone utilizar como disciplina la planeacin estratgica, para que sea til a las
instituciones de Educacin Superior, de carcter pblico y privado que coadyuve
como herramienta de planeacin, gestin y control.
Los resultados actuales, muestran que las instituciones educativas, por lo general, no
utilizan la planeacin estratgica, por desconocimiento o por prejuicios y temor al
cambio, slo se maneja la planeacin emprica de corto plazo e improvisada, o segn
las circunstancias o conveniencias y criterios de quienes conducen estos procesos.
Esta situacin puede ser explicada por diversos factores inherentes a las
organizaciones educativas (burocracia), entre los que destacan: carencia de recursos
humanos bien ubicados, ocasionalmente bien capacitados con conocimientos y
experiencia, sin aptitud, actitud directiva y de liderazgo no emprico y carente de
visin.
Por este hallazgo y esta preocupacin profesional, he decido abordar el tema con
enfoque en Planeacin estratgica, como proceso integral de gestin
administrativa y participativa, que involucre a todos los integrantes, fundado en el
Proceso Administrativo y sus componentes, (Previsin, planeacin,
5
organizacin, integracin, direccin y control); partiendo de la Misin; Visin de
largo plazo y sustentada en valores Institucionales, profesionales y sociales.1
Para cumplir con esta funcin el Estado cre el Sistema Educativo, que administra la
educacin que la sociedad requiere en funcin de los fines que se han planteado; y
acorde a ello determina su estructura para cumplir con su cometido. La educacin se
convierte por tanto en el elemento fundamental para el desarrollo de un pas; por lo
que las instituciones que se dediquen a impartirla en general, as como aquellas que
lo hagan en el nivel superior en particular, deben estar preparadas para realizar con
calidad las funciones que le son encomendadas. El presente proyecto se centra en
las Instituciones de Educacin Superior de carcter pblico, especficamente las
universidades, en las que la docencia, investigacin y difusin de la cultura son sus
funciones sustantivas.
A travs de su funcin de docencia forma a los profesionistas, tcnicos y artistas; con
el desarrollo de la investigacin genera conocimientos que, por un lado, enriquecen
1 AGUILAR, Jos. Planeacin Escolar y Formulacin de Proyectos. Mxico 2006, Pg. 44.
2 BARRIGA, ngel. Impacto de la Evaluacin en la Educacin Superior Mexicana. Un Estudio en las Universidades Pblicas
Estatales. Mxico 2008, Pg. 28
6
el cuerpo de conocimientos propio de su disciplina y, por otro, contribuye a la
solucin de los problemas de la sociedad; y por ltimo lleva la cultura a la sociedad y
difunde los resultados de sus investigaciones. Es importante mencionar que para que
estas se realicen se requiere de la funcin administrativa, a la que se considera como
apoyo.
Las instituciones de educacin superior realizan estas funciones para dar una
respuesta coherente y positiva a las demandas del entorno social donde estn
inmersas, por lo que estn obligadas a sufrir cambios y transformaciones de tal
manera que contribuyan a la satisfaccin de tales demandas. Sin embargo, su
capacidad de cambio se ve interferida por la inercia que las caracteriza, por lo que se
hace necesaria la intervencin deliberada para mejorar su capacidad de respuesta a
dichos cambios; mediante el establecimiento de sistemas de evaluacin que les
permita valorar permanentemente tanto los procesos acadmicos, de investigacin,
as como el impacto de sus resultados en el entorno.
3
LEONARDO, Patricia. Educacin Superior Privada: Competencia y Complementariedad, en Educacin Superior y Desarrollo
Nacional. Mxico. 2009. Pg. 25.
7
organismos, estn basados en procesos estandarizados que no son adaptables a
todas las instituciones de educacin pblica, debido especialmente a las diferencias
estructurales y a que si bien es cierto que los estndares sirven como punto de
referencia, resulta un tanto injusto que los resultados obtenidos de las evaluaciones
descalifiquen a los que tienen menos recursos, y califiquen a los que ms los tienen4.
4
DAZ BARRIGA, ngel.Impacto de la Evaluacin en la Educacin Superior Mexicana. Un estudio en las universidades
pblicas estatales. Mxico. 2008. Pg. 15
8
1.2 Estado del Arte
En la construccin del estado del arte, se consider como tema relevante el cambio a
travs de:
La Planeacin Estratgica
9
Biblioteca Autor, ttulo y Ao Nota Tesis Nota
I P N, Escuela Jos Luis Ramn El tema de esta La citada tesis se
Chvez
Superior de investigacin, trata encuentra
Ingeniera Aplicacin de la sobre la aplicacin vinculada con el
Mecnica y planeacin de la planeacin aspecto de la
Elctrica, estratgica para el estratgica y la planeacin
Seccin de diseo de un importancia de estratgica
Estudios de Programa de sta, para implantada en un
Posgrado e Formacin Docente alternativas de Programa
Investigacin en Matemticas: solucin en la Educativo, que
Caso de estudio formacin del hace nfasis en la
Colegio Agustn de docente en la calidad de la
Hipona enseanza de las educacin,
matemticas. logrando
2005
disminuir la
reprobacin en
matemticas
Universidad Andrade Romero, La tesis analiza a la Esta tesis
Pedaggica Renata Dennise Subdireccin de muestra las
Nacional Anlisis de la Servicios Escolares herramientas
de la UPN por medio
(Mxico). Planeacin administrativas
de Herramientas
Unidad Ajusco Administrativa de la que es posible
Administrativas
Subdireccin de aplicar en mi
(FODA, GANT,
Servicios Escolares trabajo de
PERT), se analiza y
de la Universidad investigacin.
plantea un diseo
Pedaggica administrativo que
Nacional, mejore la
Subdireccin de
Servicios Escolares.
10
ANLISIS DE LA El anlisis que Esta tesis retoma
UIA DIRECCIN DE expone esta tesis las herramientas
Universidad PLANEACIN DE no es una crtica de diagnstico de
Iberoamericana LA UNIVERSIDAD destructiva sino la administracin
IBEROAMERICAN ms bien que son
A APARTIR DEL constructiva por importantes para
FODA. que rescatar la la investigacin
funcionalidad de que se realiza
los procesos adems sirve de
internos de la UIA ejemplo para mis
cmo stos anlisis.
repercute en la
calidad educativa.
1.3.1 Conclusin
Sin embargo, puede surgir un enfoque que sirva como base para lograr la
convergencia, dirigida hacia el enfoque la planeacin estratgica, que facilite la
comunicacin entre el sistema educativo de Mxico y otros pases.
11
1.4 Hiptesis de la Investigacin
5
MUOZ RAZO, Carlos. Los Elementos de la Investigacin, Bogot 1998, Pg. 42.
12
1.5 Objetivos de Investigacin
General:
Especficos:
13
Gutirrez Mario (1995), Henry Fayol establece que "La administracin es el proceso
de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de
trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera
eficiente y eficaz".6
6
GUTIRREZ, Mario. Conceptos Administrativos de Calidad de Total 2. Mxico 1995. Pg. 297.
7
PUELLES BENTEZ, Manuel. Elementos de la Administracin Educativa. Mxico 1993. Pg. 55
15
Los objetivos son: conocer y analizar los datos que permitan prever las necesidades
educativas con visin, y calcular la mejor distribucin de los medios disponibles.8
8
Ibdem, Pg. 57
16
2.2 Concepto de Planeacin
9
DRUKER, Peter. Direccin y Planeacin Estratgica. Mxico. 2001. Pg. 225
10
AGUILAR, Jos. Planeacin Escolar y Formulacin de Proyectos. Mxico. 2006. Pg. 45
17
2.2.1 Concepto de Planeacin: Su Proceso a Corto, Mediano y Largo Plazo
18
Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,
planteamientos objetivos comerciales y medidas competitivas dirigidas a:
Lo que sostiene a una ventaja competitiva respecto de una temporal son las acciones
y elementos en la estrategia que causan una buena aceptacin y tengan una
preferencia duradera.
Para poner a prueba los mritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir
entre una exitosa.
a) Aumento en la rentabilidad.
b) Aumento en la fortaleza competitiva.
19
Entre otros criterios para juzgar los mritos de una estrategia en particular se
encuentran la coherencia y unidad internas entre todos sus factores, el grado de
riesgo que plantea en comparacin con otras y el grado al cual es flexible y
adaptable a circunstancias cambiantes. Estos criterios son pertinentes y merecen
consideracin, pero es raro que sobrepasen la importancia de las preguntas de
prueba planteadas con anterioridad.
Una estrategia poderosa que se abra paso en el mercado puede impulsar a una
organizacin en una posicin de liderazgo, y despejar el camino para que sus
productos y/o servicios se conviertan en el estndar deseado.
11
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico.2009. Pg. 20
20
Henry Mintzberg comenta que el desarrollo de una estrategia es un proceso
sumamente complejo, el cual envuelve los ms sofisticados elementos del
pensamiento humano.12 Definir el trmino de estrategia es una tarea difcil, ya que
contiene significados que pueden resultar diferentes para cada persona. Sin
embargo, existen algunos principios clave para su definicin:
3. Ajuste. Las actividades elegidas deben encajar una con otra para alcanzar un
xito sostenido.13
12
Ibdem. Pg. 89
13
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg. 67
21
valores, objetivos y metas, uso del FODA) y de los recursos disponibles.
La Planeacin Estratgica se identifica con la dcada de los 60, como resultado
natural de la evolucin del concepto de Planeacin.
Se disean planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas, estos planes
pueden ser a mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la organizacin;
es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa.
Tambin es importante sealar que la organizacin debe precisar con exactitud y
cuidado la misin que va regir a la organizacin, es fundamental, ya que sta
representa su razn de ser.
En la planeacin estratgica se consideran cuatro elementos:
1. El prevenir objetivos a alcanzar
La planeacin trata con el prevenir, esto significa que la planeacin estratgica
observa la cadena de consecuencias de causas y efectos, diseo de escenarios,
relacionada con una decisin o intencin que se debe tomar.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que puedan surgir, los cuales pueden ser aprovechados para
lograr que una organizacin prevea, tome mejores decisiones para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con:
La identificacin de la misin, visin y valores, el establecimiento de objetivos, metas y
estrategias para buscar resultados esperados.
3. Filosofa
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida y una determinacin para
planear constantemente, como una parte integral de la direccin. Representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas.
22
4 Estructura
23
2.4 Proceso de la Planeacin Estratgica (Conceptos de Misin, Visin,
Valores, FODA y Mapa Estratgico)
24
2.4.1 Identificacin de Misin, Visin y Valores.
Son aquellas que fija la Direccin General, son el apoyo cuantitativo de los objetivos,
(establece cuando se va a lograr y en qu medida).
Concepto de Polticas
Son reglas o Guas que expresan los lmites dentro en los que debe ocurrir la accin,
tambin se identifican como decisiones de contingencia, para resolver conflictos y/o
controversias con objetivos especficos.
7 Focalizacin de estrategias
25
Concepto de Misin:
Es la tarjeta de presentacin del proyecto pero exige una constante revisin, auto
evaluacin y que sea congruente con sus Objetivos (Es fundamental para estructurar
las decisiones futuras).
Concepto de Visin:
Imagen mental de una idea, sueo, propsito, ilusin, u objetivo a alcanzar; cmo y
en donde nos vemos en ese futuro deseado.
1 Inspira y establece retos para su logro; (para competir con xito en el futuro)
26
Concepto de Valores:
1.-La palabra valor deriva del griego axios, que significa ser merecedor y digno.
Aprecio por algo.- Es todo aquello que tiene importancia para nosotros, en cuanto
que satisface diversas necesidades de nuestra persona, de manera consciente o
inconsciente.
Virtudes Humanas.
Virtudes Sociales.
Valores empresariales.
27
Concepto de FODA:
28
Matriz de Control Sobre Factores Ambientales
(SWOT); (FODA)
S AMENAZAS
E No Deseable: DEBILIDADES Fortalecimiento de universidades
privadas .
HOY..?
D Excesiva burocracia de procesos
E internos y administrativos.
S
E
A.
29
3.1.1 Definicin
3.1.2 Funciones
Dentro de la misma ley se mencionan, dentro del Artculo 4, cules son las
funciones que deben llevar a cabo las instituciones de educacin superior, las cuales
se definen a continuacin:
31
laboratorio y otros ambientes de aprendizaje, as como la asesora o tutora
de estudiantes, dentro de un clima de colaboracin y participacin.14
14
SALCEDO, Hernaldo. Necesidad de un Perfil Integral del Profesor Universitario como Base de la Evaluacin y
Reconocimiento de su Desempeo Acadmico. Mxico.1997. Pg. 30
32
3.2.1 Surgimiento
15
GARRITZ, Alejandro. Posgrado y Desarrollo Nacional 1980-1990, en Educacin Superior y Desarrollo Nacional. Mxico.
1997. Pg.44
16
BOLAOS MARTNEZ, Vctor. Compendio de Historia de la Educacin en Mxico. Mxico. 2002. Pg.33
33
3.2.2 La Repblica
El primer proyecto educativo global, fue formulado por Jos Vasconcelos y se puso
en marcha desde la recin creada Secretara de Educacin Pblica, en 1921,
durante la presidencia de lvaro Obregn.18 As, se fueron creando una serie de
planteles de educacin tcnica superior, hasta que en 1929, ante la presin
generada por los movimientos estudiantiles, el presidente Emilio Portes Gil envi al
Congreso una iniciativa de Ley de Autonoma de la Universidad, mediante la que se
entregaba el gobierno de la institucin a ella misma.
17
ORNELAS, Carlos. El sistema educativo mexicano: La Transicin de fin de siglo. Mxico.1999. Pg.45
18
Ibdem. Pg. 69
34
En 1931, siendo presidente de la Repblica Pascual Ortiz Rubio, Narciso Bassols
presidi el sector de Educacin Pblica modificando el texto del Artculo 3, dndole
una orientacin socialista. Dicha modificacin se aplic durante el periodo de Lzaro
Crdenas, 1934 a 1940, lo que provoc que el sistema educativo se radicalizara.
Aunque esta reforma constitucional pretendi extender la educacin socialista a las
ctedras universitarias, la Universidad logr mantener su autonoma y libertad de
ctedra. Mientras tanto, para resolver los problemas de la educacin tcnica, se cre
el Instituto Politcnico Nacional. As mismo, se fund la Universidad Obrera y se cre
el Instituto Nacional de Antropologa e Historia, INAH. El sucesor de Lzaro
Crdenas, Manuel vila Camacho, intent conciliar el sistema educativo heredado
con ideales democrticos y patriticos; el secretario Jaime Torres Bodet luch por
reformas al Artculo 3 constitucional, en donde propona encauzar los propsitos de
la educacin hacia la justicia social, sin enmarcarla dentro de una doctrina poltica.
Tanto el debate poltico como la alianza entre los sectores importantes de la iglesia,
burguesa y clases polticas gobernantes, que permiti construir un esquema para la
educacin, origin el retorno, de manera preponderante, de la injerencia eclesistica
en la educacin, especialmente en la enseanza superior.19 Surgieron entonces tres
universidades privadas: en 1935 la Universidad Autnoma de Guadalajara y la
Universidad Iberoamericana, ambas como reivindicacin histrica y el Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, como fundadora de dirigentes de
negocios.
A partir de 1950 se desarrolla una etapa de expansin para este sector con la llegada
del enfoque desarrollista. Dicho enfoque se distingua por su optimismo economista,
el cual considera a la educacin como garanta de mayor productividad y movilidad
social. Tambin en esa dcada se consolidan las universidades privadas que estn
ms en contacto con el sector empresarial y el mercado de trabajo.
19
LEONARDO, Patricia. Educacin Superior Privada: Competencia y Complementariedad, en Educacin Superior y Desarrollo
Nacional. Mxico. 1992. Pg. 23
35
Para esas pocas ya haba en el pas 8 universidades pblicas: la UNAM, las de
Sonora, Sinaloa, San Lus Potos, Guadalajara, Yucatn, Puebla y la Michoacana de
San Nicols de Hidalgo; y 6 universidades privadas: la Universidad de las Amricas
Puebla, la Autnoma de Guadalajara, la Femenina de Mxico, el Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), la Iberoamericana y el
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM). La educacin tcnica pblica se
imparta en el Instituto Politcnico Nacional y en cuatro institutos tecnolgicos
regionales.
La educacin pblica superior se estanc a partir del gobierno de Jos Lpez Portillo,
periodo donde volvieron a fortalecerse las universidades particulares. Para 1980
haba en el pas 87 universidades privadas.20 Su gestin se caracteriz por el apoyo
a las expresiones culturales nacionales al crear una serie de museos dedicados a
conservar la memoria nacional, como el de las Culturas Populares y el del Templo
Mayor, entre otros de carcter regional y estatal. A partir de entonces, se dio
preferencia para ocupar los cargos ms altos en la administracin pblica a quienes
haban realizado estudios superiores en universidades privadas y cursado sus
estudios de posgrado en las universidades extranjeras.
3.2.4 En la Actualidad
Para motivar el desarrollo del sector educativo superior se requiere de una estructura
poltica y una regulacin que evite frenos e incluya mecanismos de acreditacin,
supervisin y evaluacin de las Instituciones de Educacin Superior. Fue por eso que
durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari, por medio del Plan Nacional de
Desarrollo, se propuso la renovacin de la poltica educativa del pas a travs del
Plan Nacional para la Modernizacin Educativa. En ste se expidi la Ley General de
Educacin, que sustituy a la Ley Federal de Educacin, para adecuarse a los
requerimientos del Tratado de Libre Comercio suscrito con Estados Unidos y
Canad. Este tratado fue el instrumento rector de la vida nacional. Todos los
programas, incluido el educativo, giraron en torno a las exigencias derivadas de este
20
GUEVARA NIEBLA, Gilberto. Introduccin a la Teora de la Educacin. Mxico. 1979. Pg.24
36
instrumento. En la reforma al Artculo 3 se estipul la promocin y atencin a todos
los tipos y modalidades educativas, incluyendo la educacin superior, as como la
investigacin cientfica y la difusin de la cultura, cumpliendo con el ordenamiento
constitucional de preservar el carcter nacional, aunque en la prctica se dio un
mayor impulso a la educacin tecnolgica.
37
4.1 Orgenes
39
Figura 4.1 Dres. Kaplan y Norton
Fuente: Apuntes de Administracin Estratgica
4.2.1 Definicin
El BSC tambin puede ser descrito como una cuidadosa seleccin de un conjunto
de medidas, mtodo, cuantificables que se derivan de la estrategia de una
organizacin. Los Indicadores representan una herramienta de gestin para
comunicar a los empleados, clientes y pblico en general los resultados de
40
21
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey. Pg. 41
desempeo bajo los cuales la organizacin encarar su misin y sus objetivos
estratgicos.
La medicin del BSC como un lenguaje que le permite describir los elementos
fundamentales de la organizacin, representados en cuatro perspectivas, para que
sta logre implantar su estrategia.
Las cuatro perspectivas propuestas por los Dres. Kaplan y Norton son:
Clientes. Satisfaccin
22
MARTINEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard: Sistema de Comunicacin, Control y Aprendizaje Estratgico
2009. http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
41
Es cierto que los resultados financieros no ofrecen una perspectiva integral y
completa sobre la organizacin, sin embargo, es de gran importancia para las
Universidades Publicas, ya que muestra si se estn alcanzando o no los resultados
de una manera eficiente.
23
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg. 70
42
4.2.3 El BSC Como un Sistema de Administracin Estratgica
1 En la visin.
24
BRYSON, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: a guide to strenghtening and sustaining
organizational achievement. San Francisco, California. 2007. Pg.23
43
de la Gerencia Media).25 La naturaleza misma de la globalizacin, hace necesario
que las personas tengan una visin ms amplia sobre la organizacin, para entender
que sus acciones forman parte de un todo.
Es un hecho que las barreras existen, sin embargo, el BSC es una herramienta que
permite alinear las acciones de corto plazo con su estrategia, pudiendo, de hecho,
remover las barreras mencionadas.
25
MARTINEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard: sistema de comunicacin, control y aprendizaje estratgico. 2009.
http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
44
tendrn lugar y determinando los recursos humanos, financieros y tiempos, que
sern necesarios; las iniciativas en cualquier nivel de la organizacin deben
compartir una caracterstica en comn: que estn relacionadas con la estrategia.
Para superar la barrera de la administracin el BSC da la oportunidad de prever,
revisar, cuestionar y aprender acerca de la estrategia, en lugar de tomar decisiones
basadas en trminos financieros nicamente.26
26
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg. 80
27
Ibdem. Pg. 85.
45
Fortalezas: Oportunidades:
28
SANPEDRO, Jess. Lo til del Cuadro del Mando Integral. 2009. http://www.degerencia.com/articulos.htm
46
la medida en que los procesos internos sean manejados ptimamente y, por ltimo,
los procesos se nutren de acuerdo al adecuado funcionamiento de la infraestructura
de aprendizaje organizacional.
Algunos otros beneficios del BSC es que permite comunicar la estrategia a todos los
niveles de la organizacin, consiguiendo alinear las acciones de cada empleado
hacia el logro de sta. Tambin es una herramienta de control que propicia la toma
de decisiones de una manera ms eficiente.
Sin embargo, uno de los aportes ms importantes que esta herramienta provee, es
que permite a la organizacin mantenerse centrada en la puesta en prctica de la
estrategia definiendo objetivos en el corto, mediano y largo plazo, es decir, le ayuda
a mantener el rumbo deseado.
Para que una organizacin pueda disfrutar de los beneficios que el BSC ofrece, es
necesario que sta cuente con un buen sistema de comunicacin, equipos (y no
grupos ni partidos); de trabajo, coordinacin de acciones y liderazgo real. Tambin
es importante que en su implantacin se asegure el consentimiento y apoyo del nivel
superior para el proyecto, que se involucre a las personas en el proceso a travs de
un buen plan de comunicacin y que se verifique que sea dirigido por la persona
correcta,29 de no ser as, el BSC no proporcionar los efectos positivos para los que
fue creado.
Esta herramienta pretende ser objetiva, realista y expresar de alguna manera lo que
los estados financieros no sealan como valor real: las capacidades, las habilidades,
la fidelidad de los clientes y las bases de datos, por mencionar slo algunos.30 Lo que
busca es comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados,
acreedores y pblico en general, la capacidad que posee la organizacin para crear
valor.
29
VIGORENA PREZ, Fernando. Recursos Humanos: Balanced Scorecard. Ser Humano y Trabajo .2009
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/balanced_scorecard.htm
30
Ibdem. Pg. 24.
47
Por lo general, las instituciones trabajan en el lmite, ya que existe poca inversin en
infraestructura organizacional, sin embargo, si se pretende obtener buenos
resultados, se tiene que invertir en la construccin de organizaciones ms fuertes y
robustas agiles y flexibles.
El BSC ha surgido como un reto para la medicin del desempeo en todo sector
privado y pblico, y funciona bien para facilitar una rpida y dramtica transformacin
de las Instituciones.
49
El siguiente diagrama representa la adaptacin del Balanced Scorecard a
Universidades Pblicas.31
Misin
En este esquema la misin de la organizacin se focaliza hacia la parte superior del
diagrama, ya que para las universidades pblicas el logro de la misin representa
la meta principal y el fin ltimo. Razn de ser o existir.
Para las instituciones de educacin superior la colocacin eficiente de los fondos es
importante, pero no representa el aspecto principal, ya que sta es creada para servir
un propsito mucho ms alto: brindar un servicio educativo de calidad.
La evaluacin del desempeo y la retroalimentacin de los resultados en las
perspectivas de clientes, procesos internos, aprendizaje, conocimiento y finanzas
31
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg.95
50
proveen la informacin de corto y mediano plazo que se requiere para guiar an ms
de cerca el logro de la misin.
El xito de las organizaciones depende frecuentemente, del desarrollo de una
misin clara, precisa y objetiva.32
La misin debe funcionar como una brjula que sirva como gua a la organizacin,
ya que es poderosa debe servir como base para la institucin cuando atraviese por
momentos de incertidumbre.
quines somos?,
32
Ibdem. Pg. 98
33
ALLISON, Michael. Strategic Planning for Nonprofit Organizations. New York.2 007. Pg.50
51
Las siguientes preguntas estn basadas para disear la misin de una organizacin
educativa:
Visin
La visin es un factor crtico ya que acta como un conductor entre la razn de ser
de la institucin, como se refleja en la misin, y la estrategia que ser ejecutada
para alcanzar el futuro deseado. Algunas caractersticas que deben ser consideradas
para la elaboracin de la visin, entre ellas: que sea concisa y consistente con la
misin, que exprese balance entre los elementos internos y externos y que sea
verificable y factible.
La visin debe balancear los intereses de todos los grupos relacionados con la
institucin propiciando una situacin ganar-ganar para todos.
Estrategia
La estrategia permanece en el centro del BSC. Por lo general, las organizaciones
tienen dificultades para cultivar una estrategia clara y concisa. La estrategia se define
como aquellas prioridades que se planean realizar para alcanzar la misin.34 Dichas
34
ANSOFF, Igor. New Corporate Strategy. Estados Unidos. 2003. Pg.70
52
prioridades deben ser consistentes con la situacin nica de cada universidad y
deben encajar una con otra como parte del esfuerzo para responder efectivamente a
los retos y oportunidades de la institucin.
Una vez desarrollada la estrategia, el BSC sirve como conductor para la eficiente
traduccin, implantacin y control de la misma.
Perspectiva de Clientes
Uno de los problemas ms complejos a los que se enfrentan las entidades pblicas,
que adoptan el BSC es responder a la pregunta quines son los clientes?35, ya
que en este sector los actores que disean el servicio, las que pagan por el servicio y
las que reciben el servicio son distintas.
Incluir a todos los clientes es permisible y posible usando el marco del BSC para una
Universidad publicas y no slo es posible sino que es deseable, ya que alcanzar la
misin exigir aumentar el grado de satisfaccin de nuestros clientes (educando o
estudiantes).
NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pg.109
35
53
Perspectiva Financiera
Para que una Universidad pueda operar eficientemente y alcanzar sus metas
sociales, debe poner gran atencin en las habilidades requeridas y dedicacin de
los acadmicos y empleados. Mantener la motivacin y trabajar en un ambiente
diseado para alcanzar una mejora continua, son los elementos clave para propiciar
avances en los procesos, para trabajar dentro de las limitantes financieras
(presupuesto) y para encaminar esfuerzos hacia la satisfaccin del cliente y el
logro de la misin.
En esta perspectiva existen tres reas particularmente relevantes a las que se debe
poner gran atencin: contar con acadmicos y empleados que cubran los
36
Ibdem, Pg.120
54
requerimientos, perfiles del puesto, conocimientos y experiencia, que tengan las
habilidades necesarias para cumplir con los desafos u oportunidades de la
institucin, asegurarse que cuenten con las herramientas, capacitacin,
comunicacin, empowerment y la informacin necesaria para tomar decisiones
eficazmente y propiciar un clima organizacional bien dirigido.
Diseo de estrategias.
55
Figura 5.2 Fundamentos del BSC
Fuente: Apuntes de Administracin
56
5.3 Desarrollo del BSC
El Mapa estratgico, es una herramienta que sirve para mostrar la relacin causa-
efecto de las cuatro perspectivas de la organizacin, por medio de objetivos y
medidas de desempeo interrelacionadas.
57
Figura 5.2 Desarrollo del BSC
Fuente: Apuntes de Administracin
58
En este mapa se muestra que todos los indicadores se establecieron en funcin del
logro de la misin de cualquier institucin en sus tres dimensiones: docencia,
investigacin y difusin de la cultura. Estos indicadores juegan un papel muy
importante en el desarrollo del BSC, ya que cada uno es un eslabn representativo
en la cadena causa-efecto para mostrar la interrelacin que debe existir en todas las
reas de la institucin. Lo anterior cumple con uno de los criterios relevantes
sealados por Nieven37 para la seleccin de los indicadores. Asimismo, estos son
fciles de entender, son accesibles y se pueden actualizar frecuentemente.
37
Ibdem. Pg. 86
59
Perspectiva Financiera
Los objetivos se describen como un puente que une a la estrategia, o sea las
prioridades de la organizacin, con las medidas, que son la representacin
cuantitativa bajo la que se puede evaluar el xito. Los objetivos de desempeo
describen qu es lo que la institucin debe desempear correctamente en cada una
de las cuatro perspectivas para implementar efectivamente su estrategia.
60
A continuacin se muestra, a manera de ejemplo, un mapa estratgico desarrollado
por la divisin de Finanzas y Servicios Administrativos de la California State San
Marcos University.
61
5.3.2 Medidas de desempeo
Una vez diseado el mapa estratgico, se pueden establecer las medidas que se
usarn en cada una de las cuatro perspectivas.
62
Las medidas de desempeo son estndares utilizados para controlar, evaluar y
comunicar el desempeo de la institucin, representado en las cuatro perspectivas,
contra los resultados esperados. Dichas medidas deben cumplir con ciertos criterios
para su seleccin, entre ellos:
Para establecer las medidas que podrn ser utilizadas en la perspectiva de los
clientes (educando o estudiantes), es importante subrayar que no se tiene que
seleccionar un solo grupo de clientes, sino que stos pueden estar clasificados en
varios grupos: los estudiantes-clientes, la comunidad, las personas que aportan
recursos filantrpicamente, la sociedad, entre otros.
63
Si se pretende brindar un valor agregado a los clientes trabajando al mismo
tiempo hacia el alcance de la misin, es vital contar con excelencia en el proceso.
Para esto, la institucin debe preguntarse:
Cules son los procesos en los que debe sobresalir para cumplir con los
requerimientos de los clientes?
Las medidas que se establezcan en cada una de las perspectivas deben ser
congruentes con las otras tres para seguir con el flujo de causa-efecto a lo largo de
las cuatro perspectivas.
64
5.4 Implantacin.
65
En este diagrama se muestra que el Balanced Scorecard del nivel superior
representa el inicio del proceso de cascada, conteniendo los objetivos y medidas de
las cuatro perspectivas, informando a todos los dems miembros de la institucin
acerca de la estrategia. Este proceso provee informacin oportuna y til en la toma
de decisiones, asignacin de los recursos y aprendizaje de la estrategia.
Lo que busca una universidad es cumplir con el fin para el cual fue creado, es decir,
alcanzar su misin. Esto se logra por medio del desarrollo de una visin, estrategia y
de un mapa estratgico que le permitir traducir sus objetivos en medidas de
desempeo susceptibles de ser cuantificables.
66
CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFA
ALLISON, Michael. Strategic Planning for Nonprofit Organizations. New York. Edit.
John Wiley and Sons Inc 2007.
ANSOFF, Igor. New Corporate Strategy. Estados Unidos. Edit. John Wiley and Sons
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MUOZ RAZO, Carlos. Los Elementos de la Investigacin. Bogot Edit. El Bho
1998.
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SITIOS EN INTERNET
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/balanced_scorecard.htm
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