HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD

Se presenta las 7 herramientas administrativas de la calidad en la solucin de

problemas, para la planeacin de acciones que permitan el control de los procesos
y la creacin de sistemas de indicadores que midan los rendimientos de las
actividades cotidianas y/o de trabajo.

Las herramientas administrativas de la calidad fueron creadas por los japoneses

como n medio para enfrentar la nueva era de la calidad.

Son de tipos cualitativos y ms complejos de utilizar que las bsicas.

Tienen dos requisitos:

La creacin del valor agregado para la satisfaccin del cliente.

La prevencin en lugar de la correccin de todas las operaciones.

Estas son las 7 herramientas administrativas:

1. Diagrama de afinidad.
2. Diagrama de rbol.
3. Diagrama de flechas.
4. Diagrama de relaciones.
5. Diagrama matriciales.
6. Matriz de anlisis de datos.
7. Grfica de programacin de decisiones.

La utilizacin de las herramientas administrativas de la calidad requiere de trabajo

en equipo como escenario para su ptima aplicacin.

Estas herramientas son rediseables, tanto en formato, propsito o mecnica de

implementacin, aplicabilidad logrando as resultados altamente satisfactorios.
DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama de afinidad o tambin conocido como mtodo KJ, fue creada por el Dr.
Kawakita Jiro, forma parte de las siete herramientas de gestin. En si el Diagrama
de afinidad es una tcnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un
problema global mediante el anlisis de las afinidades verbales. (Prof. Arturo Ruiz-
Falc Rojas)

Para qu se utiliza?

El diagrama de afinidad es utilizada ms que nada para organizar una gran cantidad
de datos que fueron obtenidos previamente de una lluvia de ideas, tambin cuando
existe un problema complejo que se pretenda tocar de manera directa o exista algn
tema en el que se quiera trabajar y este sea complejo. Este diagrama fue creado
para agrupar elementos que estn relacionados entre s de manera natural. Siempre
se debe tener una un tema o idea principal del que se quiera hablar o se quiera
tratar.

Ms que nada la funcin central del diagrama de afinidad es ayudar a centrar un

problema que se encuentra poco definido mediante la aportacin de ideas u
opiniones sobre el problema, cabe mencionar que este diagrama no da la solucin
de ste, pero si ayuda a tener una idea ms clara de lo que la podra estar originando
(de los factores).

Qu se utiliza?

Para llevar a cabo el diagrama de afinidad se deben seguir lo siguiente:

Se debe contar con un grupo de personas capacitadas y con un lder o facilitador.

Tarjetas tamao A6, de 14,8 x 21 cm o post- it, en donde se escribirn las ideas.
Tambin son conocidas como tarjetas de datos verbales.
Cinta adhesiva y un tablero lo suficientemente grande para escribir y pegar las
tarjetas.

Cmo se elabora?

Primeramente el lder o facilitador le informa al grupo para que es realizada la

reunin y de que etapas constara, tambin les explica sobre el roll que le toca a
cada uno de ellos. Despus que esto sucede, el facilitador expone el tema que se
va a tratar y lo dice en forma de pregunta.

Cada uno de los miembros del grupo dice sus ideas en las tarjetas o pos-it que se
les ha entregado, se les da un tiempo de 5 a 10 minutos para que esto pase y no
deben entablar comunicacin entre ellos durante este tiempo.

Una vez terminada esta etapa el facilitador retira las tarjetas de los participantes y
las mezcla para que estas sean expuestas de forma aleatoria.

Se comienzan agrupar las ideas que fueron aportadas en el diagrama de afinidad,

en donde en las tarjetas o pos-it se les escribe una frase o frases independientes.
Despus las ideas que se asemejen a las que estn escritas en los pos- it se van
agrupando, a esto se le conoce cmo afinidad mutua.

Despus de esa etapa se dibuja el diagrama de afinidad ya terminado y por ltimo

se lleva a cabo una discusin entre el grupo acerca de la agrupacin que se le dio
a cada pos-it con ideas y cul es la relacin que se tiene con el problema.
Diagrama de afinidad

Ejemplo del Diagrama de afinidad.

Imagen 1. Ejemplo del Diagrama de afinidad.

En conclusin el Diagrama de afinidad es una herramienta fcil de realizar siempre

y cuando se cuente con el personal capacitado.

Este Diagrama de afinidad es ms que nada una agrupacin de ideas que ayudan
a conocer el origen de un problema en alguna de las reas de una empresa u
organizacin. Funciona por medio de la estructuracin jerrquica de la informacin
que se tiene y no siempre da la solucin del problema pero si ayuda a darse una
idea de lo que podra estar provocando.

En si el Diagrama de afinidad es un mtodo que ayuda a organizar una gran

cantidad de informacin.
DIAGRAMA DE RELACIONES
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema
cuyas causas estn relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones
permite alcanzar una visin de conjunto sobre cmo las causas estn en relacin
con sus efectos y cmo, unas y otros, se relacionan entre s.
El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificacin de
las relaciones causales complejas que pueden existir en una situacin dada
(Mizuno, 1988[1]). El mtodo da por supuesto que hay muchas posibles causas y
efectos en torno a un determinado problema. El objetivo de la aplicacin de la
herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la complejidad de sus
relaciones.
El diagrama, no obstante, puede efectuarse desde una perspectiva positiva, es
decir, situando en el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto deseable
para el que se buscarn los posibles caminos o acciones.

Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo de trabajo

cuyos componentes conozcan bien el problema o, en general, la situacin que se
va a analizar.

Elaboracin del diagrama de relaciones

Los pasos a seguir para la construccin del diagrama de relaciones son:

1. Describir el problema.
Escribir una declaracin que defina la cuestin que se quiere explorar. Se concreta
en una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.

2. Identificar posibles causas del problema.

El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que
son escritas en tarjetas (tarjetas de causa) con el fin de situarlas posteriormente
en el rea de trabajo.
3. Agrupar posibles causas similares.
Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se
procede a su agrupacin en razn de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitar el
desarrollo de la fase posterior del procedimiento.

4. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causa-efecto.

El equipo sita las tarjetas de causa, que presenten una relacin ms intensa y
directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define.
Estas son las causas de primer nivel o primarias

5. Continuar la ordenacin de las tarjetas.

Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del nmero de niveles que
correspondan) se van situando sucesivamente de forma ms alejada del centro a
las del nivel precedente.

6. Determinar la relacin de las tarjetas

Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existente entre ellas,
sealando esa relacin mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la fase
cuatro con el primer grupo de ideas primarias. Para cada idea se pregunta: Es
esta idea la causa de alguna otra idea?. Por tanto, cada relacin causa-efecto
detectada ser puesta de manifiesto mediante la flecha correspondiente.

7. Analizar el diagrama
En el anlisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las tarjetas
que tienen ms flechas de salida son, probablemente, las causas principales.
Tambin son de inters las tarjetas que reciben ms flechas causa efecto.
En el anlisis del diagrama hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen ms
flechas de salida son, probablemente, las causas principales. Tambin son de
inters las tarjetas que reciben ms flechas causa efecto. Estos son los efectos,
que tambin pueden ser fundamentales. As que se tienen en cuenta tanto las
flechas de entrada como de salida para cada una de las tarjetas.
DIAGRAMA DE RBOL
El Diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta de la calidad
que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar
una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin.
Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza
con una meta general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de
accin ms precisos (las sucesivas ramas). Las ramas del primer nivel constituyen
medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas,
objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel
siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre
los medios a emplear.

La utilizacin del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier meta general,

de modo grfico, en fases u objetivos concretos, as como determinar acciones
detalladas para alcanzar un objetivo.
Diagrama de rbol: Proceso de Elaboracin

Las fases de desarrollo de esta herramienta son:

1. Seleccionar al equipo.
Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama de rbol con el
fin de determinar qu acciones poner en marcha para la resolucin de un problema
o, en general, alcanzar un objetivo. Si no es asi, hay que considerar que el debe
estar formado por personas con conocimientossobre el tema y capacidad analtica,
debe contarse con un coordinador yque un grupo, para ser eficaz, no debe ser muy
numeroso (6-8 personas).
2. Definir el objetivo principal.
El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo respecto a esta formulacin. Debe
estar expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando
la identificacin de niveles subordinados.

3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.

Aquellos que conduciran directamente a la meta. Son las actividades cuya
ejecucin har que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario
promover la creatividad, dirigindola hacia el objetivo principal.

4. Identificar medios de segundo nivel.

Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se
han convertido en metas. Al identificarse, se plasmarn en una tercera columna.

5. Identificar niveles adicionales

Se acta modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel.
Considerar seriamente, no obstante, detener el anlisis cuando el equipo haya
llegado al lmite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan
asignrseles responsables para su ejecucin.

6. Revisar el diagrama de rbol.

Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.

7. Asignar responsabilidades
El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones especficas que
promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones
han de estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.
DIAGRAMA MATRICIAL

Este diagrama matricial es un esquema de manera grfico que nos ayuda en la

obtencin de informacin entre el nmero de elementos. Para que nosotros lo
llevemos a cabo su construccin debemos empezar de dos grupos y debemos
situarlos cada uno en los segmentos (vectores) de la matriz. La bifurcacin entre
cada componente de los dos grupos es la similitud entre ambos grupos. Para esta
clase de similitud debemos representarla poniendo un signo en la bifurcacin. El
signo que coloquemos deber totalmente diferente si es que el vnculo es mayor,
regular o baja. Adems debemos tener en cuenta que si el vnculo es origen-
secuela.

Aqu en este tema hablare hacer de la cantidad de matrices que existen dentro de
control estadstico de la calidad, pero aunque sean varios tipos de matrices todas
tiene la misma organizacin (estructura), solo hay darnos cuenta que difieren en el
nmero de componentes que estamos analizando. Existen estos tipos de matrices:
L, T, X as como tambin A, C y Y. Estas matrices las utilizamos
regularmente en el concepto de calidad. Los aspectos primordiales con los que nos
ayudaran a entender cmo funcionan son:
Razonamiento Dimensional: En el cual fijamos las correlaciones entre las distintas
clases de aspectos en el anlisis que vamos a desarrollar

Conductor en priorizacin: Este aspecto nos ayuda a entender las principales y

evidentes contenido en el estudio.

Perspicuidad: Este diagrama nos muestra la mayor porcin de indagacin sobre los
aspectos complicados de forma sencilla.

Principio: Componente que nos ayuda a observar todas las partes del producto

Clase: Es la cantidad de principios que debemos agrupar segn alguna

caracterstica comn que encontremos.

Para construir este diagrama debemos seguir las siguientes etapas:

Etapa 1: Debemos esclarecer la meta de la elaboracin del Diagrama Matricial.

Antes que nada debemos aclarar el objetivo del anlisis que vas a llevar a cabo,
para asi poder reconocer las clases de indicios que van a interponerse en nuestro
trabajo. Denominamos Clase a la cantidad de principios que debemos agrupar,
eso nos ser de gran ayuda para comenzar.
Etapa 2: Tenemos que especificar el Diagrama de Matricial que vamos a emplear.

Como ya lo mencione anteriormente debemos elegir una clase, despus debemos

seleccionar el modelo de Diagrama Matricial necesario, donde les presento los
siguientes modelos:

Diagrama Matricial A: Este diagrama lo ocupamos para simbolizar las posibles

correlaciones que existen entre los elementos que integran una cierta muestra en
forma de A.

Diagrama Matricial L: Aunque este diagrama es el ms utilizado para que nosotros

podamos presentar las conexiones que hay entre dos muestras diferentes que
pueden ser (X, Y) a travs de distribucin en hilera y fila.

Diagrama Matricial Y: Este esquema es la fusin de tres diagramas matriciales L.

Por lo que lo debemos ocupar para dar una representacin entre las tres muestras
diferentes (X, Y, Z) tratando de asociarlo o unirlo en la siguiente manera:

1.- Concordancias a travs de la muestra X y la muestra Y

2.- Concordancias a travs de la muestra Y y la muestra Z

3.- Concordancias a travs de la muestra Z y la muestra X

Diagrama Matricial T: Es la fusin de dos esquemas matriciales en forma L.
Usualmente los utilizamos para presentar las conexiones a travs de las tres
muestras de aspectos diferentes (X, Y, Z) asocindolos de la siguiente manera:

1.- Concordancias a travs de la muestra X y la muestra Y

2.- Concordancias a travs de la muestra Y y la muestra Z

Diagrama Matricial C Este diagrama particularmente lo empleamos para

establecer las conexiones a travs de muestras diferentes (X, Y, Z), siempre
teniendo en cuenta que los tres muestras de manera sincronizada. Puedo decir que
este diagrama es uno de los ms complicados porque debemos aplicar el anlisis
de manera grfica.
Diagrama Matricial X: Es la perfecta unin de cuatros diagramas L, cuando
llevamos a cabo la realizacin de este esquema es para determinar las conexiones
a travs de cuatro distintas muestras (M, N, O, P) las cuales deben quedar de la
siguiente manera:

1.- Concordancias a travs de la muestra M y la muestra N

2.- Concordancias a travs de la muestra N y la muestra O

3.- Concordancias a travs de la muestra O y la muestra P

4.- Concordancias a travs de la muestra P y la muestra M

Etapa 3: Ahora debemos detallar que aspectos idneos para cada uno de los
modelos que estn involucrados en el estudio que estamos realizando.

La unificacin de los aspectos involucrados de cada muestra no debe tener un

mtodo definido, porque esto puede hacer una gran variedad de especie. Con
esto me refiero que debemos apoyarnos de otra herramienta administrativa ya
sea:

-Diagrama de rbol, Tormenta de Ideas, Diagrama de Flujo, Encuestas.

Pero primeramente debes tomar la decisin de que herramienta nos servir mejor
dependiendo de los aspectos involucrados.

Etapa 4: Empezaremos a dibujar nuestro diagrama matricial.

La elaboracin de nuestro diagrama matricial lo comenzaremos con uno de los

modelos que hayamos elegido anteriormente, por ejemplo a m se me hizo ms
fcil emplear el diagrama L por esa razn se los describiere como se elabora.

1.-Primeramente fijaremos la clase que vamos a colocar en los renglones y en las

hileras correspondientemente,

2.-Ahora esquematizaremos los renglones y las hileras de que aspectos poseen

las muestras. (Tenemos que dejar espacio para colocar una etiqueta).

3.-Colocaremos la etiqueta donde corresponda

4.-Ahora colocaremos los aspectos que pertenecen a cada muestra en sus

renglones e hileras correspondientes.
Etapa 5: Y ahora sigue establecer y sealar las conexiones a travs de los
aspectos de las muestras.

1.-Debemos elegir el principal componente de los renglones y debemos verificar

cada uno de los principios con la de las hileras.

2.-Ahora estableceremos la magnitud de la conexin con la informacin que

tenemos o las opiniones de los integrantes del equipo.

3.-Lo siguiente es esquematizar las etiquetas acordes a la magnitud, en donde lo

corresponde de acuerdo a la bifurcacin entre el rengln y la hilera de cada
aspecto.

4.-Debemos continuar haciendo el paso 1, 2 y 3 para el resto de las hileras hasta

finalizar.

Etapa 6: Posteriormente debemos publicar el diagrama y adicionar la indagacin

notable que hayamos encontrado como equipo de trabajo.

Este ltimo paso nos indica que nuestro diagrama debe entenderse de manera
sencilla y la informacin notable que encontramos debe ser de ayuda para
entender mejor el diagrama.

Ahora cmo debemos interpretarlo?

Nuestro diagrama que terminamos de realizar nos da cierta indagacin acerca de

presencia y magnitud de las conexiones a travs de los diferentes semblantes con
el problema que estamos llevando a cabo.
En si para que lo utilizamos?

Bueno el diagrama matricial nos ayuda para recabar informacin de distintos

puntos de vista acerca del problema a tratar ya que algunas veces esa indagacin
contina para saber las conexiones de los aspectos de las muestras que
tengamos.

DIAGRAMA DE FLUJO GESTIN DE PROCESOS

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del
proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve
descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn
unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en
un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida
comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin
y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el
nmero de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales Facilita
tambin la seleccin de indicadores de proceso.

Beneficios del Diagrama de Flujo

En primer lugar, facilita la obtencin de una visin transparente del proceso,
mejorando su comprensin. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de
un proceso no es fcilmente discernible a priori. La diagramacin hace posible
aprehender ese conjunto e ir ms all, centrndose en aspectos especficos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso as como las
que se dan con otros procesos y subprocesos.
Permiten definir los lmites de un proceso. A veces estos lmites no son tan
evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y
externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificacin de los clientes, es ms sencillo
determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfaccin de sus
necesidades y expectativas.
Estimula el pensamiento analtico en el momento de estudiar un proceso,
haciendo ms factible generar alternativas tiles.
Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir un lenguaje
comn, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitacin de aquellas
personas que entrarn en contacto con la diagramacin.
Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las
actividades que componen el proceso.
Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de
control y medicin de los procesos, as como de los objetivos concretos para las
distintas operaciones llevadas a cabo.
Facilita el estudio y aplicacin de acciones que redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la
eficacia y la eficiencia.
Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora,
rediseo o reingeniera.

Figuras de Diagramas de Flujo:

Las actividades de anlisis y diagramacin de procesos ayudan a la organizacin a
comprender cmo se estn desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo que
constituyen el primer paso para mejorar las prcticas organizacionales.

Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos,

lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos,
sus tiempos y los de sus actividades.

La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la

descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin hace
posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no lo hacen,
es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado
deseado.

En este ltimo sentido cabe hacer una precisin: no todas las actividades que no
aportan valor aadido han de ser innecesarias. stas pueden ser actividades de
apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control.
O por razones de seguridad, motivos normativos y de legislacin

Modelo y Diagrama de Flujo:

Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un

instrumento primordial para la correcta gestin de los procesos.

La realizacin de un diagrama de flujo es una actividad ntimamente ligada al hecho

de modelar un proceso, que es por s mismo un componente esencial en la gestin
de procesos.

Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en

una organizacin) son difciles de comprender. Son amplios, complejos y confusos;
con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas
funcionales, departamentos y personas implicadas.

Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad

compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en l. De este modo se tiene
la oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema. El
diagrama de flujo de proceso constituye la primera actividad para modelar un
proceso.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica

(diagrama de flujo de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades. As, es posible analizar cada actividad, definir
los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos
comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto
claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.

Elaboracin del Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las
distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por
lo que con frecuencia este equipo ser multifuncional y multigerrquico

Determinar el proceso a diagramar.

Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a
grandes rasgos la informacin sobre el flujo general de actividades principales, o
ser desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de
decisin. Un diagrama de flujo detallado dar la oportunidad de llevar realizar un
anlisis ms exhaustivo del proceso.
Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situndolos en el orden en que
son llevados a cabo.
Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados smbolos. Cada
organizacin puede definir su propio grupo de smbolos. En la figura anterior se
mostraba un conjunto de smbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir
que en la figura Conector de proceso es frecuentemente utilizado un crculo como
smbolo. Para la elaboracin de un diagrama de flujo, los smbolos estndar han
sido normalizados, entro otros, el American National Standars Institute (ANSI).
Revisar el diagrama de flujo del proceso. Asegurando su correccin y validez.
 Indicadores de Proceso

A partir de la secuencia de actividades modelada en el diagrama de flujo, se pueden

determinar ms fcilmente los indicadores de proceso. Es decir, aquellos que
resulten de inters para efectuar su control y evaluacin. El hecho es que no se
puede gestionar un proceso sin datos.

Un indicador de proceso es un parmetro que permite una evaluacin de la eficacia

y eficiencia de los procesos. Los indicadores de proceso pueden medir la
percepcin del cliente sobre los resultados (indicadores de percepcin).

Tambin pueden referirse a variables intrnsecas del proceso (indicadores de

rendimiento). Se consigue con ello detectar las desviaciones en la ejecucin del
proceso que puedan tener consecuencias negativas en su rendimiento.

Los indicadores habitualmente se relacionan con mediciones sobre tiempos de

proceso, tiempos de ciclo o porcentaje de errores.

Tiempo de Ciclo. Es el intervalo temporal real transcurrido desde que se inicia

una actividad, hasta que se comienza la siguiente.
Tiempo de Proceso. Es el tiempo neto empleado por cada actividad del proceso,
en el caso de que no se diesen esperas.
El diagrama de flujo facilita la seleccin de los puntos de control, aquellos sobres
los que se definirn indicadores. Esto permite, por ejemplo, establecer indicadores
de tiempo entre dos actividades concretas.
LA TORMENTA DE IDEAS
La tormenta de ideas (lluvia de ideas) es una tcnica de pensamiento creativo
utilizada para estimular la produccin de un elevado nmero de ideas, por parte de
un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema
que requiere de ideas originales.
La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenz a
utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y
originales como mtodo de resolucin de problemas. Ms adelante, en 1953,
sistematiz su mtodo creativo de resolucin de problemas.
Propuso un mtodo destinado a estimular la formulacin de ideas de modo que se
facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. ste consista
en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solucin a un
problema especfico mediante la acumulacin de todas las ideas expresadas, de
forma espontnea, por sus miembros.

Osborn haba observado cmo, generalmente, al analizar un problema ciertas ideas

eran declinadas antes de haber sido sometidas a una mnima evaluacin. Estas
ideas eran originales, se apartaban de lo comn y provocaban un rechazo
automtico.

Otro factor clave que consider Osborn es que estas sesiones de grupo pueden
alcanzar un alto nivel de productividad por el poder de asociacin, ya que cuando
uno de los miembros del grupo emite una idea, de forma casi inmediata estimula su
propia imaginacin hacia la aparicin de otra. Al mismo tiempo sus ideas instigan el
poder de asociacin de los dems miembros del grupo, en un proceso de contagio.

Asimismo formul cuatro principios primordiales en el desarrollo de una tormenta de

ideas:

La crtica no est permitida. No se permite ningn comentario crtico o gesto que

muestre burla o escepticismo. El juicio sobre las ideas se posterga.
La libertad de pensamiento es indispensable. Debe ser estimulada
constituyendo ste un componente bsico del La idea ms arriesgada, la ms
original, puede llegar a ser la mejor solucin.
La cantidad es fundamental. Cuanto mayor es el nmero de ideas, ms alta es la
probabilidad de que surjan ideas tiles. En la aplicacin de la tormenta de ideas es
esencial la produccin de un elevado nmero de ellas.
La combinacin y la mejora deben ponerse en prctica. Adems de aportar sus
propias ideas, los miembros del grupo han de sugerir cmo mejorar otras ideas y
combinarlas para sintetizar otras mejores. Es ms fcil perfeccionar una idea que
producir una nueva.
El hecho de obtener un elevado nmero de ellas no parece influir negativamente
sobre la calidad de las mismas, entendiendo por ideas de calidad aquellas que son
nicas (estadsticamente raras, originales) y valiosas (tiles, factibles y con
posibilidad de implementacin). Diversos anlisis (Diehl y Stroebe, 1987) as lo
demuestran. Por tanto, estimular la produccin de un alto nmero de ideas es un
factor clave, sin que ello suponga prdida de calidad.
Si bien Osborn se basa en el efecto de reaccin en cadena (consistente en que la
idea expresada por un miembro del grupo estimular ideas novedosas en los
dems, lo que le inducir a su vez otras ideas), la revisin de estudios hecha por
Diehl y Stroebe indica que la produccin inicial de ideas, materializada de forma
individual, es superior a cuando sta se realiza en grupo.

Sin embargo, si bien el trabajo individual es superior al grupal en la fase primera de

generacin de ideas, el grupo es mucho ms eficaz cuando se trata de combinar y
refinar las ideas expuestas.
Fases de la Tormenta de Ideas

Tormenta de Ideas: Procedimiento de Aplicacin

De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de ideas son:

1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.

La sesin debe comenzar con una explicacin de la tarea, de sus objetivos, del
procedimiento a seguir y de la duracin de la sesin de trabajo.

2. Generacin de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo
que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido
correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que est
planteado en forma de pregunta.

Es conveniente establecer un objetivo sobre el nmero de ideas a alcanzar. Como

mnimo, proponer que se produzcan 40 50 ideas para un grupo en torno a 6
personas. Est demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
 3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aqu crtico. Una vez expuestas todas las
ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarn,
preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algn comentario.

Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la sntesis de una o ms ideas

4. Evaluacin
La evaluacin de las ideas puede hacerse en la misma sesin de tormenta de ideas
en un momento posterior. Resultado de la evaluacin es la reduccin de la lista de
ideas hasta un nmero en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto
individual para la seleccin de las ideas finales es el mejor mtodo para predecir las
ideas de xito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento
estructurado, como el de Votacin Mltiple.

Sobre la mecnica de la expresin de ideas, hay dos formatos:

Estructurado.

Este mecanismo est indicado cuando el facilitador no posee mucha experiencia o

se presume que puede surgir una participacin desequilibrada (algunos
participantes producen un nmero de ideas muy superior al de los dems). De este
modo se establece un balance que permite la intervencin equilibrada de todos los
miembros.

No estructurado.

Es el mtodo habitual. Se expresan las ideas segn van surgiendo en la mente de

cada participante. En este caso el facilitador deber prestar especial atencin a que
la participacin sea completa y las aportaciones razonablemente repartidas.
PORQUE- PORQUE

Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema,

ordenndolas. Se trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando
varias veces por qu ocurre esto.
El diagrama por qu-por qu puede ser utilizado como complemento de un
brainstorming
El procedimiento a seguir consiste, bsicamente, en:

Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a
obtener informacin sobre el problema.

Explicar al grupo en qu consiste la herramienta.

Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el grfico de

rbol.

Preguntar por qu se produjo este problema.

Registrar las respuestas en el segundo nivel.

Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada

una la misma pregunta, hasta agotar las ideas.

Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de anlisis convergente

para determinar las causas ms importantes. stas se sealan con un crculo u
otra marcacin.

Entonces, se plantea la comprobacin de las causas encontradas y se analiza

cmo solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cmocmo o integrando las
respuestas al mtodo de anlisis y solucin de problemas.
Dos reglas tiles son:

Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas

posibles, aunque algunas sean poco crebles.

Limitarse, como mximo, a cinco por qu.

PORQUE- PORQUE

Continuando con las herramientas administrativas les presento esta herramienta

Porque-Porque; es una manera en la que nos permite reconocer el origen y as
darle de alguna manera la solucin ms acorde a este problema. Esta material no
es de gran ayuda cuando nuestro equipo de trabajo quiere saber cul es la razn
principal, para ello nosotros debemos hacer un estudio ms a haya y conocer si se
encuentran las algunas otras razones por la cuales son factores dentro de la
problemtica que estamos analizando.

Es un procedimiento en la cual debemos emplear el enfoque sistmico, ya que

cuando llevamos a cabo el cuestionamiento acerca de la problemtica, esto se
entorna que debemos ver todos los factores que lo ocasionan como un todo para
que esto sea ms fcil y poder as averiguar si es la caracterstica principal de su
problema. Para esto nuestro equipo de trabajo puede que el equipo tenga algunas
diferencias con las opiniones de otros integrantes, porque algunos determinaran
que cierta es la causa esencial del problema y otros miembros dirn que es otra.
Para ello mencionare cual es el propsito u objetivo de aplicar esta herramienta:
Propsito:

Analizaremos y manifestaremos la informacin que recabamos del enfoque

sistmico que aplicamos, tambin al aplicarlo podremos descubrir algunas otras
posibles consecuencias que no tenamos contemplados para finalmente darle
solucin a la problemtica.

Ya que mencione cual es el propsito de nuestro empleo de la herramienta pasare

a dar el mtodo en el cual nosotros debemos elaborar este material:

1.- Debemos detectar la problemtica

2.-Preguntar Por qu? De la problemtica

3.-Hacer la misma pregunta Por qu? Que se aplic en el primer Por qu?

4.- Hacer la misma pregunta Por qu? Que se aplic en el segundo Por qu?

5.- Hacer la misma pregunta Por qu? Que se aplic en el tercer Por qu?

6.- Tenemos que seguir aplicando esta pregunta Por qu? a la anterior Por
qu? hasta que ya no haya una respuesta coherente.

7.- Por ltimos estudiar, analizar los datos hasta que encontremos la causa
esencial del problema.
Por lo general llevamos a cabo el desarrollo de esta herramienta para obtener una
evaluacin, y poder as aplicar Toma de decisiones en la problemtica que se no
presento o asigno. Lo ms frecuente es cuando existen causas de tipo critico ya
que estn son las que originan la consecuencia de la problemtica.

COMO-COMO

Ahora hablare acerca de la herramienta Como-como, esta herramienta tiene cierta

similitud de la de Porque-Porque; este esquema contiene una parte del esquema
Por qu-Porque? Como ya lo haba mencionado. Ya est est ligado porque
compaginado o se une con el diagrama de Por qu-Porque?, ya que ambos
buscaran una posible soluciono mejora a las circunstancias de la problemtica que
se nos presente, y poder as aplicarlas en el proceso que estemos estudiando.

A continuacin les explicare el mtodo que debemos seguir para la construccin

del diagrama Cmo-cmo?, el cual consiste en:
1.-Un moderador debe reunir a ciertas personas que l crea son esenciales para
resolver el problema. 2.-Posteriormente el moderador debe la razn de su llamado
y explicar de lo que consiste el mtodo. 3.-Ahora el equipo de trabajo elige alguna
consecuencia del problema y da su punto de vista para suprimir esa consecuencia
en base a la pregunta Cmo? 4.- Aqu podemos hacer uso de la herramienta de
lluvia de ideas para que sea un poco ms entendible esas causas. 5.-Como en la
herramienta de Por qu-Porque? Al igual que este esquema no se abordaran ms
de cinco cuestionamientos de Cmo? 6.-Ya por ltimo se interpreta las mejoras o
soluciones en equipo y posteriormente se dan las conclusiones que se obtuvieron.
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS:

HOJA VERIFICACIN

En el control estadstico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las

hojas de verificacin, ya que es necesario comprobar constantemente si se han
recabado los datos solicitados o si se hace efectuando determinados trabajos.
El esquema general de estas hojas es la siguiente: en la parte superior se anotan
los datos generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer
en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y
verificaciones.
Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un
impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas
a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se
prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad
de quien realiza el registro.
Ventajas.

Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son

obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier rea de la organizacin.

Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones

subyacentes en los datos.

Utilidades.

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de

un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de
datos para probar alguna hiptesis.

Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras

herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.
DIAGRAMA DE PARETO
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms
relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos.
La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales
minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una accin
correctiva sin malgastar esfuerzos.
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De
modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Qu es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Wilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin
de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor
parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza.
Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad
econmica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de
los muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente
los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms
significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una
mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr
el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern
responsables por el 80% de los problemas.
En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de
Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)1[1], vemos como la
utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas
solo apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de
una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por
segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y
despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante

Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el
periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilizacin de un check List puede ser de mucha ayuda en este
paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
4. totalizar los datos para todas las categoras
5. calcular el porcentaje del total que cada categora representa
6. trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario)
7. trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se
calcul anteriormente)
8. de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden
descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar
su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor
a menor la frecuencia de las categoras.
9. trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categora (la ms alta)
11. dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos
y citar la fuente de los datos.
12. analizar la grfica para determinar los pocos vitales

Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladeras desea analizar cules son los defectos ms
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para
esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin
registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88
heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de
defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo
ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia:

Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De
esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado
en la ltima fila.
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las
heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor
parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos,
de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor
parte de los defectos.

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como
diagrama de Hishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases
de Diagnstico y Solucin de la causa.
Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin
ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los
diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas
teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos
observables.
 A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de
una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo
(entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricacin de mayonesa para
explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene

mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto,
debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama
de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad
del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos
la caracterstica de calidad:

Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:
Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar
causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad?
Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de
las ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la
caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad
agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento.
En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones,
al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

HISTOGRAMA
Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La
naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de
observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza especialmente
en la Comprobacin de teoras y Pruebas de validez.
Cmo interpretar los histogramas:
Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos. Esta variacin sigue
cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y
clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin razonable y
relevante de la pauta. La explicacin debe basarse en los conocimientos generales
y en la observacin de las situaciones especficas y debe ser confirmada mediante
un anlisis adicional. Las pautas habituales de variacin ms comunes son la
distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un
pico aislado, o con un pico en el extremo.
Construccin de un histograma:
PASO 1
Determinar el rango de los datos: RANGO es igual al dato mayor menos el dato
menor; R = > - <
PASO 2
Obtener en nmero de clases, existen varios criterios para determinar el nmero de
clases (o barras). Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores
recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de cmo estn los datos y
cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el nmero de clases debe
ser aproximadamente a la raz cuadrada del nmero de datos, por ejemplo, la raz
cuadrada de 30 (nmero de artculos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan
seis clases.
PASO 3
Establecer la longitud de clase: es igual al rango entre el nmero de clases.
PASO 4
Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los
datos en relacin al resultado del PASO 2 en intervalos iguales.
PASO 5
Graficar el histograma: se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los
intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos
medios de la base superior de los rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias.

DIAGRAMA DE DISPERSIN
Los mtodos grficos tales como el histograma o las grficas de control tienen como
base un conjunto de datos correspondientes a una sola variable, es decir, son datos
univariables. Un diagrama de dispersin se usa para estudiar la posible relacin
entre una variable y otra (datos divariados); tambin sirve para probar posibles
relaciones de causa-efecto; en este sentido no puede probar que una variable causa
a la otra, pero deja ms claro cundo una relacin existe y la fuerza de esta relacin.
Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada
vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y
(Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual
proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).
La relacin entre dos tipos de datos puede ser:
Una caracterstica de calidad y un factor que inciden sobre ella.
Dos caractersticas de calidad relacionadas, o bien dos factores relacionados con
una sola caracterstica.
ESTRATIFICACIN

Es una clasificacin por afinidad de los elementos de una poblacin, para analizarlos
y poder determinar con ms facilidad las causas del comportamiento de alguna
caracterstica de calidad. A cada una de las partes de esta clasificacin se le llama
estrato, la estratificacin se utiliza para clasificar datos e identificar su estructura.
La estratificacin generalmente se hace partiendo de la clasificacin de los factores
que indican en un proceso o en un servicio (5M: mquinas, mtodos, materiales,
medio ambiente y mano de obra) y los estratos que se utilicen, dependern de la
situacin analizada.
Usos de la estratificacin:
a- Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variacin.
b- Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual
permitir identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas
convenientes.
c- Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variacin entre
diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.
HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO

Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente importante

asegurarse de antemano de que el proceso ser capaz de mantener las tolerancias.
En las dcadas recientes ha surgido el concepto de capacidad del proceso
habilidad del proceso, que proporciona una prediccin cuantitativa de qu tan
adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la variacin medida, inherente
del producto que se obtiene en ese proceso.

Definiciones bsicas.
Proceso: ste se refiere a alguna combinacin nica de mquinas, herramientas,
mtodos, materiales y personas involucradas en la produccin.
Capacidad o habilidad: Esta palabra se usa en el sentido de aptitud, basada en el
desempeo probado, para lograr resultados que se puedan medir.
Capacidad del proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro
de los lmites de especificaciones de calidad.
Capacidad medida: Esto se refiere al hecho de que la capacidad del proceso se
cuantifica a partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medicin del
trabajo realizado por el proceso.
Capacidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de un
proceso que se encuentra en estado de control estadstico, es decir, en ausencia
de causas especiales o atribuibles de variacin.
Variabilidad natural: Los productos fabricados nunca son idnticos sino que
presentan cierta variabilidad, cuando el proceso est bajo control, solo actan las
causas comunes de variacin en las caractersticas de calidad.
Valor Nominal: Las caractersticas de calidad tienen un valor ideal ptimo que es
el que desearamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no se
obtiene, aunque todo funcione correctamente, debido a la existencia de la
variabilidad natural.

Objetivos:
a. Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
b. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus modificaciones.
c. Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.
d. Seleccionar proveedores.
e. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.
f. Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto interactivo de los
procesos en las tolerancias.

Una vez hayamos comprobado que el proceso est bajo control, estaremos
interesados en saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las
especificaciones tcnicas deseadas.

Para determinar si un proceso es o no capaz haremos uso de herramientas

grficas (histogramas, grficos de control, y grficos de probabilidad). Tambin
utilizaremos los llamados ndices de capacidad, que vendrn determinados por los
cocientes entre la variacin natural del proceso y el nivel de variacin
especificada. En principio, para que un proceso sea considerado capaz, su
variacin actual no debera representar ms del 75% de la variacin permitida.

El programa Minitab nos permite realizar anlisis de capacidad basados en la

distribucin normal o en la distribucin Weibull. La opcin basada en el modelo
normal nos proporciona un mayor nmero de estadsticos, si bien para usar esta
opcin es necesario que los datos originales sigan una distribucin
aproximadamente normal. As, por ejemplo, esta opcin nos dar estimaciones del
nmero de unidades (o partes) por milln que no cumplen con las
especificaciones. Tales estimaciones pueden transformarse en probabilidades de
producir unidades que no cumplan con las especificaciones. Es importante
recordar que para interpretar correctamente estos estadsticos es necesario que:

a. Los datos se han obtenido a partir de un proceso bajo control, y

b. stos siguen una distribucin aproximadamente normal.

De forma anloga, tambin es posible basarnos en el modelo Weibull para calcular

las partes por milln que no cumplen con las especificaciones.

Si los datos siguen una distribucin notablemente asimtrica, probabilidades

basadas en el modelo normal no seran muy buenos estimadores de las
verdaderas probabilidades de producir unidades que no cumplan con las
especificaciones. En tal caso, podramos optar por:

a. Usar la transformacin de Box-Cox para transformar los datos en otros cuya

distribucin sea aproximadamente normal, o
b. Usar el modelo Weibull.
Grficos de Control
Para la interpretacin de los grficos de control, de medias y recorrido, pueden
seguirse las normas siguientes:

Norma 1. Cuando un slo punto est fuera de los lmites de control, puede estar
sealando la ausencia de control del proceso. No obstante, esta probabilidad sera
pequea por lo que tal vez no sea oportuno efectuar cambios.
Norma 2: Si al menos 2 3 puntos sucesivos estn en el mismo lado de la lnea
media, y ms de dos unidades sigma (dos desviaciones tpicas) alejados de esta
lnea, estar sugerida una falta de control del proceso. Si el tercer punto consecutivo
est alejado de la lnea media en la medida indicada, pero en el otro lado, la misma
conclusin sera vlida.
Norma 3: En el caso de que 4 5 valores sucesivos se situaran en el mismo lado,
alejados de la lnea central ms de 1 sigma, se apuntara un dficit en la estabilidad
o control del proceso.
Norma 4: Igualmente, estara indicada esta falta de control cuando al menos 7
valores sucesivos estuvieran situados en el mismo lado de la lnea media. Esto
mostrara una inadecuada distribucin de esos puntos.