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REMUNERAO ESTRATGICA- ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO

COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS PARA CONSTRUO EM TANGAR


DA SERRA-MT

Andressa Ozan Oliveira1


Julio Cezar de Lara2

RESUMO
Remunerao estratgica um conjunto de inmeras formas de recompensas aos
colaboradores. Representa vantagem competitiva e uma ferramenta diferenciada para as
organizaes, pois inserida de forma adequada valoriza seus colaboradores e os tornam mais
motivados. Considerando este contexto, em janeiro de 2012, foi realizado este estudo em uma
empresa do comrcio varejista de materiais para construo instalada na Cidade de Tangar
da Serra, com aplicao de questionrios de forma censitria aos colaboradores. Questionou-
se a existncia de diversas formas de remunerao estratgica e qual seria a mais usual
aplicada. Como hiptese ao questionamento, idealizamos que a empresa no adotava vrios
tipos de remunerao, e, caso adotasse, a forma mais usual seria a remunerao varivel.
Assim o objetivo geral do estudo foi identificar qual a estratgia de remunerao mais usual
na empresa. Para a realizao deste estudo adotou-se a metodologia, quanto aos fins, de
carter descritivo e explicativo com utilizao da tcnica de estudo de caso, e quanto aos
meios, utilizou-se da pesquisa bibliogrfica, que proporcionou a possibilidade de
fundamentar-se em livros e pesquisas telematizadas. O resultado observado foi que, ao
contrrio do que se pensava, a empresa adota vrios tipos de remunerao estratgica, e a
forma mais usual de remunerar os colaboradores a remunerao funcional, ou seja, uma
remunerao determinada pelo cargo/funo e ajustada ao mercado.

Palavras chave: Sistemas de remunerao. Motivao. Recompensas.

1 INTRODUO

Entende-se por atividade comercial a troca de mercadorias por dinheiro ou de uma


mercadoria por outra. Para Iudcibus e Marion (2004) a atividade comercial essencial a
natureza das necessidades humanas, pois todos ns temos necessidades e caso no existisse a
moeda, trocaramos nossos bens em excessos por outros que no temos, ou seja, a
comercializao de produtos umas das mais importantes atividades, pois coloca a disposio
dos consumidores, grande variedade de bens e servios, que so necessrios a satisfao dos
seres humanos.
Atualmente vem ocorrendo constantes mudanas, tanto nos aspectos legais,
econmicos, organizacionais e sociais, e a atividade de comercializao deve acompanhar o
ritmo e mudar na mesma velocidade para se adaptar e sobreviver. As organizaes, por sua

1
Acadmica do curso de Cincias Contbeis da UNEMAT Campus de Tangar da Serra, e-mail:
andressaozan@gmail.com
2
Professor Especialista em Administrao Pblica do curso de Administrao da UNEMAT Campus de
Tangar da Serra, e-mail: juliocezar.lara@gmail.com
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vez, devem se adequar e acompanhar toda essa evoluo, para que possam se sobressair neste
cenrio de competitividade que ocorre.
Veloso et al (2008) afirmam que as organizaes atuais devem se tornar flexveis,
estabelecendo estratgias de desenvolvimento, realizando freqentes atualizaes
tecnolgicas e, sem dvidas, valorizando seu capital humano, capacitando seus colaboradores,
motivando e desenvolvendo seu crescimento pessoal.
Percebe-se que indispensvel s organizaes a formulao de um plano que envolva
a satisfao do pblico interno. Uma das formas de chegar satisfao desse pblico atravs
da remunerao paga. Uma remunerao adequada e bem estruturada, no s criar um
diferencial no atendimento e na qualidade dos seus produtos e servios, mas tambm
valorizar os colaboradores para que a organizao possa atingir seus objetivos.
Uma maneira de se remunerar atualmente atravs da remunerao estratgica, que se
apresenta como um modelo de compensao que premiam os colaboradores da empresa, que
por alguma razo, se destacaram dos demais em certo perodo. Marras (2002) afirma que a
remunerao estratgica faz com que os colaboradores passem a ser considerados em
conformidade com inmeros fatores que possuem, e influenciam diretamente nos resultados
oferecidos a entidade. As bases que sustentam o modelo de remunerao estratgica so
formadas por um conjunto de trs fatores essenciais: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Desta forma cada empresa pode possuir um sistema de remunerao estratgica
formulado de acordo com suas necessidades, pois segundo Chiavenato (1992) a remunerao
estratgica engloba: atrair e manter o pessoal altamente qualificado, recompensar os servios
prestados de forma a reconhecer o desempenho passado, motivar o desempenho futuro,
assegurar a equidade num ponto de vista interno e externo e atender as normas legais.
Diante da importncia do tema, o problema proposto foi verificar qual a forma de
remunerao mais utilizada em uma empresa comercial do ramo varejista de materiais para
construo em Tangar da Serra-MT? Tendo como objetivo geral identificar a estratgia de
remunerao a mais utilizada em uma empresa comercial de materiais para construo de
Tangar da Serra MT,e tendo como objetivos especficos, identificar na literatura quais so
os tipos de remunerao utilizados pelas organizaes e empresas comerciais; analisar in loco
os tipos de remunerao existentes; verificar a existncia ou aplicao de qualquer tipo de
remunerao estratgica na empresa e, por fim; verificar se os colaboradores esto satisfeitos
com a atual remunerao obtida.

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As hipteses levantadas para realizao da pesquisa foram: a) A empresa no adota
vrios tipos de remunerao em seu ambiente organizacional b) A remunerao varivel a
forma mais usual de remunerao estratgica utilizada na empresa.
A presente pesquisa se justifica por abordar um tema interessante no mbito de
identificar a forma de atuao de remunerao da empresa, j que o processo de remunerar
pessoas um dos fatores de grande relevncia para a motivao e desempenho dos
colaboradores e para um bom desenvolvimento das empresas.
Esta pesquisa tambm se torna relevante, pois aponta como os colaboradores se
sentem na questo de satisfao com relao a remunerao recebida, e se o sistema de
remunerao utilizado satisfaz as necessidades da empresa, sendo este um dado importante
para os gestores, colaboradores e empresrios, haja vista que atualmente a maneira utilizada
para manter, reter e motivar colaboradores so fatores de extrema relevncia que devem estar
sempre a frente em uma organizao, e atrelada com o sistema de remunerao adequado
atendem as necessidades especificas de cada empresa.
Por fim, a pesquisa trs uma grande contribuio para a sociedade, acadmicos, e
professores, pois servir de base para novas pesquisas, para um melhor entendimento de como
uma empresa do comrcio varejista remunera seus colaboradores, e como os mesmos se
sentem em trabalhar na empresa, tanto em mbitos de satisfao, motivao e desempenho.
Sendo tambm de grande contribuio para a empresa onde foi realizada a pesquisa, pois
obtivemos resultados concretos sobre os aspectos humanos.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Administrao de recursos humanos

A rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) um setor que envolve entre


muitos conceitos de administrao, conceitos de psicologia e sociologia organizacional. Ela
visa o planejamento da organizao para que haja um desempenho do seu pessoal. A ARH
mantm as pessoas na organizao para que trabalhem e dem o mximo de si, visando a
qualidade de vida e a definio do perfil de cada colaborador que a empresa deseja cultivar.
uma rea que trata do recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno,
controle e avaliao de pessoas (VELOSO et al, 2008).

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A expresso Gesto de Pessoas vem substituindo a chamada Administrao de
Recursos Humanos e hoje j est entre as expresses mais comuns utilizadas atualmente para
mencionar os modos de lidar com as pessoas dentro das organizaes (GIL, 2001).
Os seis processos bsicos de gesto de pessoas so: processo de agregar pessoas, de
aplicar pessoas, de recompensar pessoas, de desenvolver pessoas, de manter pessoas e
processo de monitorar pessoas.
De acordo com Chiavenato (2008) o processo de recompensar pessoas, assunto foco
da presente pesquisa, constitui elementos fundamentais para incentivar e motivar os
colaboradores da organizao. Veremos que de um lado existem os objetivos organizacionais
a serem alcanados, e de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. A
recompensa um componente fundamental para a conduo das pessoas em termos de
retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao.
2.2 Remunerao

Atualmente as pessoas procuram ingressar em empresas que valorizem seu


desempenho e que reconheam seus esforos. As pessoas comparam as empresas para ver
quais so as mais atraentes financeiramente e quais possuem maiores benefcios. Os tipos de
remunerao existentes dentro da organizao o que faz o diferencial na realizao das
tarefas executadas pelos colaboradores.
Segundo Dutra (2006) apud Malanovicz, Weber (2010) pode-se entender o termo
remunerao como a forma de valorizao das pessoas pela empresa, e essas recompensas
devem atender expectativas e necessidades pessoais, como: econmicas, crescimento pessoal
e profissional, segurana, projeo pessoal, reconhecimento, possibilidade de se expressar em
seu trabalho, dentre outros.
Mais do que o poder de compra ou o padro de vida que os salrios e outras formas de
recompensas proporcionam, sua importncia est atrelada a um valor simblico, onde
representa o valor que o funcionrio tem para a organizao. Por isso as prticas de
recompensas devem estar prximas daquilo que a organizao valoriza e quer estimular em
seus profissionais, incentivando comportamentos e aes que agreguem valor, desta forma
gerando equilbrio entre a estrutura compensatria e resultados obtidos pela organizao
(HIPOLITO, 2002, apud MALANOVICZ, WEBER, 2010).
Remunerao a soma de tudo o que pago periodicamente aos colaboradores em
funo de seus servios prestados: salrios, gratificaes, adicionais, assim como todos os

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benefcios financeiros, como prmios por produtividade, participaes nos resultados e opo
de compra de aes, dentre outros (LIMA; NEU; CACENOTE, 2010).

2.3 Remunerao estratgica

Remunerao estratgica um conjunto de inmeras maneiras para remunerar os


colaboradores, uma ligao entre o indivduo e a nova realidade das organizaes, sendo
esta ligao de duas maneiras: primeira, no sentido de considerar todo o sentido
organizacional como a estratgia, estrutura e o estilo organizacional, e segunda, medida que
os indivduos passam a ser remunerados de acordo com a sua contribuio para a empresa
(GIL, 2001).
A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto onde est inserida a
organizao, e levar em conta suas caractersticas e projetos atuais e futuros. uma forma de
ocorrer um maior vnculo entre os colaboradores e a empresa (RODRIGUES et al, 2008).
Logo, pode-se definir remunerao estratgica como sendo uma juno de todas as
ferramentas que possudas atualmente englobam a remunerao funcional, salrios indiretos,
remunerao por habilidades e competncias, remunerao varivel, participaes acionrias
e dentre outras formas de se remunerar. Assim, busca-se poder remunerar de forma altamente
competitiva, fazendo com que o profissional procure estar altamente qualificado na execuo
de suas atividades, pois quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a sua
remunerao, e desta forma a organizao ter um diferencial nos mbitos de qualificao,
motivao e atendimento, e se sobressair com relao concorrncia.

2.3.1 Sistemas de remunerao estratgica

A criao de um sistema de remunerao estratgica considera no apenas o que a


empresa hoje, mas o que ela espera ser no dia de amanh. Sendo assim, necessrio que se
visualize todo o contexto organizacional, levando em conta a estratgica, a estrutura e o estilo
gerencial. Por outro lado os profissionais passam a ser remunerados de acordo com o conjunto
de fatores que afetam sua contribuio para o sucesso do empreendimento: caractersticas
pessoais, do cargo e vnculos com a organizao, e tambm as atividades e responsabilidades,
assim como, conhecimentos, habilidades, competncia, desempenho, resultados e evoluo de
carreira (NASCIMENTO, 2001).
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Todo o sistema de remunerao estratgica exige um perfil diferenciado de
organizao. Dificilmente um modelo remuneratrio desse gnero poder ser implementado
em uma organizao onde impere a hierarquia rgida, com modelos de tomada de deciso
centralizados e onde no privilegiada a autonomia de aes, a criatividade e o sentido de
equipe. Pelo contrrio, o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remunerao
estratgico bem mais desenhado para uma gesto de empresa inovadora, onde exista um
investimento real sobre as potencialidades do ser humano, e onde a partir do acionista, haja
um convencimento de que o homem realmente o fator diferenciador na expectativa de
atingir os objetivos maiores da empresa (MARRAS, 2002).
Ainda segundo Marras (2002, p.172):
O sistema estratgico de remunerao, de qualquer maneira, em qualquer
circunstancia, pode ser avaliado como um mecanismo que, paralelo ou no ao
modelo de remunerao fixa ou tradicional, uma certa forma de avano, de
movimento, de desenvolvimento de mdio e longo prazos em que os trabalhadores
recebem um plus na exata medida de sua contribuio para o sucesso do negocio e,
quando implantado no ambiente adequado, de forma adequada, representa realmente
um instrumento gerencial do mais alto grau.

O sistema de remunerao desenvolvido de forma cuidadosa para a empresa constitui-


se em vantagem competitiva. As comparaes com o mercado perdem um pouco de sua
importncia, porm, no pode haver um desvinculamento com ele. necessrio que se
viabilize as formas de comparao, para evitar que as empresas fiquem completamente alheias
ao que acontece no mercado. A construo do sistema de remunerao estratgica deve ter a
participao de representantes dos vrios grupos de poder, que definiro os principais pontos
que devero estar alinhados com os objetivos estratgicos da empresa e com foco no
comportamento necessrio para seu atendimento. Os principais pontos so: melhoria do
desempenho, valor da recompensa, reconhecimento, estabelecimento de metas,
desenvolvimento, atrao e reteno (NASCIMENTO, 2001).
Desta forma, ao adotar um sistema de remunerao estratgica, a organizao deve
proceder um diagnstico da real situao da empresa no mercado atual, e direcionar sua
misso, para que adquira os sistemas de remunerao que vo de encontro a sua realidade e
garanta uma continuidade desse sistema.
Segundo o estudo realizado por Vilas Boas, Batista (2004) em empresas brasileiras,
foram levantados os dados de que as empresas que possuem a metodologia de remunerao
por habilidades e/ou competncias apresentam um aumento na motivao e do incentivo ao
desenvolvimento profissional. As que possuem metodologia de remunerao funcional

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apresentaram algumas situaes de acomodao e injustia por parte dos colaboradores e em
outras situaes apresentaram bons resultados, devendo, portanto ser administrada com
cautela. E as que possuem metodologia de remunerao por participao nos lucros e
resultados, apresentaram um aumento de produtividade, da qualidade e lucratividade
empresarial.

2.4 Formas de Remunerao


Sero apresentados os vrios tipos de remunerao estratgica existente dentro das
formas de remunerao.
2.4.1 Remunerao funcional

A prtica de tornar o cargo como base para a fixao do salrio do trabalhador, assim
como todos os seus rendimentos decorrentes do trabalho, chamado de remunerao
funcional (CARDOSO, 2006).
De acordo com Wood Jr e Picarelli Filho (2004) a remunerao Funcional ou
tradicional, determinada pela funo (cargo) e ajustada ao mercado. Este tipo de
remunerao o mais tradicional que existe, chamado de Plano de Cargos e Salrios,
tambm conhecido pela sigla PCS. Ela se mantm ainda como o modelo mais popular em uso.
Grandes empresas que utilizam este tipo de remunerao tendem ao conservadorismo e
inrcia.
O PCS considera alternativas que permitem ao gestor administrar recursos humanos de
forma estimulante e competitiva, normatizando relaes de trabalho, valorizando o
conhecimento, a competncia e o desempenho da fora de trabalho (SOCHODOLAK, MELO
JUNIOR, 2008).
Um plano de cargos e salrios, que o modelo mais tradicional de remunerao, tem
normalmente como objetivo a equidade interna e externa, o controle financeiro dos gastos de
remunerao, o controle de promoes e o cumprimento da legislao. Para atender os
objetivos estratgicos, o PCS tem sido conectado a um sistema de recompensas mais flexvel
(FERRO, 1999).
2.4.2 Salrios Indiretos

Segundo Chiavenato (2005 p. 292) os salrios indiretos so Os benefcios e servios


aos colaboradores que visam satisfazer vrios objetivos econmicos, sociais e individuais.

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O salrio indireto compreende essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa
aos seus colaboradores. Esses benefcios respondem por uma parte considervel da
remunerao total e normalmente um fator decisivo no aceite de oferta de empregos. Os
benefcios tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, e isso influencia
na sua segurana atual e futura e tambm na sua condio de vida (WOOD JR, PICARELLI
FILHO, 1999, apud ESTIVALETE; NAKAYAMA, BINOTTO, 2009).
Desta forma entende-se que os salrios indiretos so incentivos e benefcios
proporcionados aos colaboradores, sendo eles: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de
periculosidade, insalubridade, noturno, tempo de servio), horas extraordinrias, alimentao
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, entre outros (FERRO, 1999).

2.4.3 Remunerao por habilidade

constituda por um sistema que recompensa avanos no setor cognitivo dos


trabalhadores, onde avalia o desenvolvimento de conhecimentos que eles adquirem e das
respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada
etapa do sistema (MARRAS, 2002).
Segundo Chiavenato (2005) existem dois modos de remunerar o colaborador por sua
habilidade: pelo conhecimento e pela multi-habilidades. A anlise do conhecimento do
funcionrio segue uma idia de adquirir formao, cursos e treinamentos que ajudam a
difundir o conhecimento do cargo exercido na empresa. As multi-habilidades provm de
mudana de comportamento por parte dos grupos de trabalho. Isto ajuda a mensurar a
qualidade e evoluo do trabalho realizado. Nesse tipo de remunerao o colaborador precisa
de um nmero maior de treinamento, j que ele ir desempenhar vrias tarefas durante o seu
servio.
A operacionalizao da remunerao por habilidade exige que sejam definidos quais
habilidades ou blocos de habilidades devem ser desenvolvidas, para que se estabeleam
passos para a evoluo dos colaboradores, alm de processos e regras para treinamento e
comprovao (NASCIMENTO, 2001).
Ainda segundo Nascimento (2001, p.134):
Num sistema de remunerao por habilidade, os funcionrios trabalham em equipes
autogerenciadas, desempenhando vrias funes. A clula bsica da remunerao
passa a ser a habilidade ou o conjunto de habilidades. A habilidade entendida
como a aptido ou competncia para realizar algo. Remunerao por habilidade
individual ocorre quando esta tem alta complexidade. Remunerao por conjunto de
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habilidades, quando possvel constituir grupos de habilidades simples. Trabalhar
com conjunto de habilidades simplifica a administrao do sistema.

Sendo assim a remunerao por habilidades tem o objetivo de valorizar as pessoas da


organizao pelo uso de suas capacidades e um conseqente aperfeioamento delas,
promovendo uma diferena quanto concorrncia no mercado globalizado onde se busca a
qualidade e a motivao dos colaboradores.

2.4.4 Remunerao por competncia

Este tipo de remunerao se aplica mais adequadamente ao nvel de funcionrios em


papis de liderana, controle, planejamento, responsabilidade de resultados, e administradores
no sentido amplo. Definir competncia o primeiro passo que se deve realizar ao pensar na
possibilidade de implementar um sistema de remunerao a que se refere. Assim surge o
primeiro obstculo: definir de forma eficaz o que se entende por competncia sem entrar no
campo das caractersticas pessoais dos indivduos e das habilidades (MARRAS, 2002).
A Remunerao por Competncia supera algumas restries da Remunerao por
Habilidades, o aspecto principal adotar esse sistema de uma forma criativa que possa
contribuir para estratgia da empresa, j que este sistema de remunerao analisa a
criatividade e a personalidade do colaborador, sendo utilizada primeiramente para o corpo
executivo ou gerencial da empresa e em seguida para todos os trabalhadores (WOOD JR,
PICARELLI FILHO, 2004).
Para que haja sucesso na execuo de um programa de remunerao, deve se levantar
quais as habilidades e competncias so essenciais a organizao. Isso deve ser feito em
grupos e de forma individual, para obter resultados positivos e para se remunerar de forma
adequada, promovendo assim a motivao e o alcance de metas.

2.4.5 Remunerao Varivel

A remunerao flexvel ou varivel uma forma de adequar o pacote s necessidades


individuais de cada pessoa.
Os planos de tipo menu oferecem pessoa um pacote total de remunerao direta e
indireta em que ela deve escolher como alocar ou gastar o seu dinheiro. Pode receber
tudo em dinheiro ou parte em benefcios sociais. Em alguns planos, a escolha ocorre
somente dentro da categoria de benefcios. Esse tipo de sistema desenhado para

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assegurar que a pessoa esteja trabalhando para receber recompensas que ela
realmente quer receber (CHIAVENATO, 2005, p. 299).

A remunerao varivel atrelada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes


ou da organizao. Ela inclui formas de remunerao de curto prazo, como as comisses e
participao nos lucros e resultados, e de longo prazo como bnus executivo (WOOD JR,
PICARELLI FILHO, 2004).
Para obter sucesso, a prtica da remunerao varivel nas empresas deve contemplar o
indivduo, o grupo, o setor, e a empresa como um todo, alm de contemplar o consumidor
com produtos e/ou servios de melhor qualidade, dentre outros fatores. A Remunerao
varivel pode servir de base para a parceria global, estimulando a aproximao entre os
componentes de uma equipe e proporcionando um crescimento profissional mais intenso.
Essa parceria global agindo com a remunerao varivel conduz a uma significativa sinergia
entre indivduos, equipes e empresa. Pelo fato de ser evitado o esforo isolado de um
desempenho altamente significativo de um funcionrio, cuja Remunerao varivel em que
pese ser maior que a de seus colegas de equipe, ser menor que aquela que iria conseguir se
todos tivessem os mesmos resultados ou se atingissem resultados mais prximos ao dele
(NASCIMENTO, 2001).
De acordo com o resultado do estudo feito por Oliveira (2001), para identificar a
forma de remunerao mais utilizada nas empresas, mostrou que a remunerao varivel est
sendo utilizada cada vez mais como forma de manter os recursos humanos com qualidade e
incentivo no trabalho. Essa uma mudana que vem ocorrendo nesta rea e ficou evidenciado
que 81,1 % das empresas no Brasil utilizam alguma forma de remunerao varivel, e que o
tipo mais utilizado a participao nos lucros.
A participao nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma
parcela em espcie a todos os colaboradores da empresa, em funo dos dados da
lucratividade que a empresa levanta no final de determinado perodo. Se a empresa obteve
lucro em certo perodo, uma parte desse lucro distribuda aos colaboradores
equitativamente. Mas esse modelo de remunerao recebe muitas crticas, principalmente por
parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos, pois o resultado final no depende
somente do esforo dos trabalhadores em produzir, mas tambm resulta da gesto global da
empresa e de possveis manipulaes contbeis (MARRAS, 2002).
Segundo Lacombe (2005), na participao nos lucros, o ponto de partida determinar
o que se entende por lucro. preciso tambm decidir o percentual sobre o lucro a ser

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distribudo aos empregados, a cada nvel hierrquico e as metas a serem alcanadas pelos
grupos e pessoas. Os quais devem alcanar resultados contratados com a empresa para fazer
jus a valores maiores de remunerao. O desempenho passa a ser um elemento importante na
remunerao que no fica atrelada exclusivamente ao cargo. A remunerao passa a ser
varivel, com todas as vantagens e desvantagens da advindas.

2.4.6 Participao acionria

A Participao Acionria considerada uma remunerao de longo prazo, pois oferece


para o colaborador uma co-participao da empresa, desta forma abrangendo uma relao de
compromisso do funcionrio com a organizao (WOOD JR, PICARELLI FILHO, 2004).
O modelo de remunerao acionria aplica-se normalmente aos nveis estratgicos da
organizao e consiste em remunerar resultados conseguidos mediante concesso de aes da
empresa, e torna esses executivos scios do negcio, muito mais comprometido e com
possibilidades de obter lucros com o jogo dessas aes. Conforme o funcionrio vai
acumulando aes da companhia, torna-se cada vez mais prximo da figura de proprietrio,
sua tica e sua lgica de pensar e agir voltam-se completamente para este rumo, que a viso
de co-proprietrio (MARRAS, 2002).
Existem basicamente duas formas de participao acionria segundo Marras (2002):
distribuindo aes, em que a empresa separa um porcentual de aes que ir oferecer
anualmente aos seus colaboradores, executivos ou no, de acordo com os resultados obtidos, e
tambm vendendo aes, para aqueles colaboradores que tiverem interesse em adquirir aes
da prpria companhia em geral como fator de investimento. Nesse caso a companhia pode
proporcionar formas de pagamento especiais para permitir essas aquisies.
De acordo com Marras (2000, apud Lima, Neu, Cacenote, 2010) a participao
acionria o modelo de remunerao mais comumente aplicado aos nveis estratgicos da
organizao, pois ela remunera o colaborador pelos resultados obtidos, concedendo aes a
ele, ou seja, ele se torna mais comprometido pois se torna scio do negcio, e se a empresa
obtm lucro ele sai ganhando, mas se ela tiver prejuzo ele sair perdendo, por isso causa um
comprometimento maior com a organizao.
2.5 Motivao

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Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais
claramente se percebe que a motivao de cada um est ligada a um aspecto que lhe muito
caro, aquele que diz respeito sua prpria felicidade pessoal (BERGAMINI, 1997 apud
VELOSO et al, 2008).
Motivar pessoas no constitui tarefa fcil, uma vez que necessidades diferentes
demandam formas diferentes de recompensa, e que cada indivduo j traz consigo quando
ingressa na organizao um conjunto de fatores motivacionais intrnsecos estreitamente
relacionados com habilidades e talentos pessoais. Os fatores motivacionais alm de variarem
de indivduo para indivduo, tambm variam ao longo de sua vida e em conseqncia do
ambiente no qual esteja inserido. necessrio que se descubra de que forma as recompensas
constituem fator motivador para o colaborador, para que as tarefas no lhes paream to
somente imposies, mas que tenham um significado para sua execuo. A motivao dos
colaboradores passa a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas recompensar
financeiramente. Ela se torna uma busca diuturna e incessante da satisfao e realizao
atravs do trabalho (VELOSO et al, 2008).
Ao se falar de motivao, sempre surge a dvida dos gestores de como se proceder
para motivar os colaboradores. Esse fato um grande equvoco cometido ao se estudar sobre
motivao. Segundo Casado (2002) apud Dantas (2005) a motivao evidencia um impulso
ou necessidade, se tornando um sentimento, algo que pode receber estmulos do meio, mas
que concebido internamente. Dessa forma esse questionamento dos gestores algo
impossvel de ser realizado, pois no possvel que um agente externo promova motivao.
Sendo assim, podemos perceber que no existe sucesso em uma empresa onde no
exista a motivao de seus colaboradores. A motivao algo imprescindvel para que os
trabalhadores executem suas tarefas da melhor forma possvel e obtenha bons resultados para
si e para a organizao, e se torna melhor ainda quando isso provem da utilizao de bons
sistemas de remunerao.
Onde se aborda a motivao, normalmente est inserida a valorizao do capital
intelectual, que vem sendo muito praticado nas empresas. A valorizao de capital intelectual
o reconhecimento de que as pessoas tm necessidades intrnsecas e especficas, que o gestor
deve utilizar da melhor maneira possvel ao desenvolver o planejamento estratgico da
organizao e na operacionalizao das atividades da empresa, desta forma aumentando sua
produtividade e a tornando mais competitiva. Esta valorizao ocorre atravs de recompensas
que aumentam as expectativas e necessidades de seus colaboradores, e como essas
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necessidades variam de pessoa para pessoa, deve ser distribuda de forma diferenciada a cada
colaborador (RAMOS; FERREIRA, 2010).
Segundo uma pesquisa realizada por Gonsalez et al (2007), para verificar o principal
fator motivacional dos colaboradores de uma empresa, constatou-se a remunerao (salrios e
benefcios) como sendo o principal fator, sendo um percentual de 85%. Tambm constatou-se
que equipes motivadas representam um aumento de lucros para as empresas, e que o
reconhecimento do colaborador tambm representa um importante fator motivacional, tanto
na opinio dos gestores quanto dos colaboradores.

3 METODOLOGIA

Neste trabalho o objeto de pesquisa foi uma empresa do ramo do comrcio varejista de
materiais para construo na cidade de Tangar da Serra, Mato Grosso, sendo uma pesquisa
censitria e caracterizou o mtodo de pesquisa como estudo de caso nico.
Quanto aos fins metodolgicos adotados para a realizao desta pesquisa, foram
considerados de carter descritivo e explicativo. A caracterizao da pesquisa como descritiva
se fundamenta nas definies de Vergara (2009) onde relata que a pesquisa descritiva expe
caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno, e explicativa, pois
identifica os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos.
Quanto aos meios metodolgicos, foi utilizado o bibliogrfico que um apanhado
geral sobre trabalhos j realizados e revestidos de importncia e o estudo de campo que de
acordo com Vergara (2009) uma investigao emprica realizada no local onde ocorre ou
ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo, podendo ainda incluir
entrevista, aplicaes de questionrios, testes e observao participante ou no.
A tcnica de estudo de caso tambm foi aplicada na realizao deste trabalho, pois de
acordo com Yin (2001) essa tcnica pode envolver o estudo tanto em um nico caso quanto
em situaes de mltiplos casos. O intuito da presente pesquisa foi realizar o estudo de caso
de forma individual, para ter uma anlise com maior profundidade e uma melhor
compreenso dos dados obtidos.
Com relao abordagem do problema foi de carter qualitativo que visa
compreenso dos dados e o alcance dos objetivos, pois uma pesquisa de ordem descritiva e
no numrica.

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Em um primeiro momento, foi realizado um estudo sistematizado com fundamentao
terica baseada em livros relacionados rea, e pesquisas telematizadas, que buscam
informaes em meios que combinam o computador e as telecomunicaes que discorrem
sobre o tema proposto. Em um segundo momento foi realizada a coleta de dados, que se deu
atravs de instrumentos que auxiliaram no processo de busca de informaes, como
questionrio auto-aplicado com o gestor e colaboradores de todos os departamentos da
empresa. Aps a aplicao do questionrio, foi realizada a anlise e interpretao, onde se
organizou os dados de forma que possibilitou o fornecimento de respostas ao problema
proposto.
A empresa alvo do estudo tem atualmente 38 colaboradores, sendo que 2 destes
estavam afastados, e 3 estavam de frias e no puderam responder ao questionrio.
Primeiramente o questionrio foi respondido pelo gerente geral da empresa, a fim de verificar
se o sistema de remunerao adotado atende aos objetivos da empresa. E em seqncia, o
questionrio foi respondido pelos colaboradores de todos os setores da empresa. A pesquisa
realizou-se nos dias 12 e 13/01/2012, nos momentos em que os colaboradores tinham um
tempo vago.

4 RESULTADOS E DISCUSSES

Neste captulo sero apresentados os dados resultantes da pesquisa realizada na


empresa de materiais para construo, onde o objetivo proposto foi verificar qual estratgia de
remunerao a mais utilizada na empresa. Neste momento sero abordados os pontos mais
importantes obtidos atravs da aplicao do questionrio, assim como a discusso sobre a
percepo dos colaboradores quanto remunerao recebida, o conhecimento das estratgias
dentro da empresa, e o interesse em serem remunerados de outras formas.

4.1 Descrio do sistema de remunerao da empresa

De acordo com os dados obtidos na pesquisa realizada com o gerente, o atual sistema
de remunerao existente na empresa a remunerao funcional e a remunerao varivel,
onde alguns colaboradores recebem salrio e comisso, e os outros recebem somente o salrio
normal, e dependendo da funo executada a remunerao possui valores diferentes. Na
empresa no existe o pagamento de nenhum benefcio aos colaboradores.
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Na empresa existe a diviso de setores. Ser demonstrada a estrutura organizacional e
a quantidade de colaboradores em cada setor na Figura seguinte:

Figura 01: Organograma da empresa pesquisada em Janeiro de 2012.

Fonte: Elaborado pelos autores

Foi questionado ao Gerente se o sistema de remunerao atende as expectativas da


empresa, e a resposta foi negativa. E quando questionado sobre seu ponto de vista com
relao a satisfao dos colaboradores com a remunerao obtida, a resposta foi de que esto
pouco satisfeitos. Isso vai de encontro ao que diz Chiavenato (1992), onde aborda que ao
salrio so agregados servios sociais e benefcios proporcionados ao seu pessoal, e que o
salrio e mais esses servios e benefcios constituem a remunerao. E se o empregado no
recebe os servios e benefcios sociais, tendo que desembolsar do valor que ganha para poder
usufru-los, ele ficar insatisfeito.

4.2 Grau de escolaridade e tempo de servio dos colaboradores

Foram levantados os dados quanto ao grau de instruo dos colaboradores. Sendo que
6% tm o ensino fundamental incompleto, 21% ensino fundamental completo, 18% ensino
mdio incompleto, 24% ensino mdio completo, 28% ensino superior incompleto, e 3%
ensino superior completo. Ficando constatado que uma grande parte dos colaboradores esto

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cursando o ensino superior, ou seja, buscam uma melhor qualificao para seu
desenvolvimento pessoal, de acordo com o demonstrado na Figura 02:

Figura 02. Grau de instruo escolar dos colaboradores da empresa em janeiro de 2012.

Fonte: Elaborado pelos autores

De acordo com Chiavenato (2008) em muitas organizaes, os cargos so separados


em trs categorias predeterminadas: cargos no-qualificados, cargos qualificados e cargos
especializados. Depois de determinada as categorias, aplicado o mtodo de escalonamento
simples a cada uma delas de forma independente, sendo que cada categoria predeterminada
possui seu limite inferior e limite posterior, podendo haver uma superposio entre elas. Isso
faz com que os salrios dos limites inferiores da categoria mais avanada se tornem menores
do que os salrios dos limites superiores da categoria anterior.
Em relao ao tempo de servio dos colaboradores, constatou-se que 52% trabalham a
menos de um ano, 33% trabalham de um a trs anos e somente 15% tem mais de trs anos de
servio. Com isso constata-se que grande parte dos colaboradores so recm-chegados na
empresa. Desta forma eles procuram alguma motivao na empresa, e o investimento em
treinamentos, como veremos adiante, pode ser uma boa opo para manter os colaboradores
na empresa.

4.3 Percepo dos colaboradores quanto as remuneraes e grau de satisfao com a


remunerao atual

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Foi questionado aos colaboradores sobre quais os tipos de remunerao eles recebem
atualmente na empresa. O resultado foi: 47% dos colaboradores responderam que recebem
remunerao funcional, 23% responderam que recebem remunerao varivel, 6% disseram
receber remunerao por competncia e 24% afirmam no receber nenhum tipo de
remunerao estratgica, conforme se expe na Tabela a seguir:

Tabela 01. Percepes dos colaboradores sobre o tipo de remunerao estratgica recebida atualmente na
empresa em janeiro de 2012
Remunerao Remunerao Remunerao por No recebe remunerao
Varivel Funcional competncia estratgica

23% 47% 6% 24%

Fonte: Elaborado pelos autores

Pode-se observar na Tabela acima que os colaboradores que responderam receber


remunerao por competncia esto enganados, pois de acordo com o gerente este tipo de
remunerao no atualmente utilizado pela empresa.
Ainda quando se questionou aos colaboradores sobre o conhecimento da existncia de
vrios tipos de remunerao estratgica na empresa, 30% disseram que existem vrias formas
de remunerao, 40% disseram que no existem e 30% afirmaram no saber se existem,
conforme se observa na tabela abaixo:

Tabela 02. Percepes dos colaboradores sobre o conhecimento de vrios tipos de remunerao estratgica
recebida atualmente na empresa em janeiro de 2012
Existem vrias formas de No existem vrias formas Desconhecem a existncia de vrias
se remunerar de se remunerar formas de se remunerar na empresa

30% 40% 30%

Fonte: Elaborado pelos autores


Isto comprova que grande parte dos colaboradores desconhecem os sistemas de
remunerao estratgica existentes na empresa, pois ao cruzarmos os dados com as respostas
obtidas sobre o tipo de remunerao recebida (Tabela 01), observamos que os colaboradores
no consideram a remunerao varivel e a funcional como tipos de remunerao estratgica,
assim os mesmos colaboradores que dizem receber por remunerao varivel, funcional e por
competncia (76%) dizem no existir ou no saber se existem remunerao estratgica (70%).
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Esta percepo equivocada sobre a existncia e o recebimento de remunerao
estratgica pode prejudicar o desenvolvimento do trabalho e o ambiente organizacional, pois
conforme Chiavenato (1992) do ponto de vista das pessoas, a recompensa proporciona um
sentimento de segurana, uma fonte de reconhecimento, e serve como um objetivo a ser
atingido pela pessoa. Portanto de extrema importncia que o colaborador seja recompensado
de forma a se empenhar, motivar e se manter na organizao, e o que pode estar ocorrendo
que mesmo recebendo algum tipo de remunerao estratgica o sentimento de que falta algo
constante.
Ao questionar aos colaboradores sobre o grau de satisfao com a remunerao
recebida, constatou-se que, 28% esto satisfeitos, 60% esto pouco satisfeito e 12%
insatisfeito ou totalmente insatisfeito, isso demonstra a grande desmotivao dos
colaboradores, sendo este um ponto negativo para a empresa conforme mostra a Figura 03.

Figura 03. Grau de satisfao sobre a remunerao atualmente recebida em janeiro de 2012.

Fonte: Elaborado pelos autores

Um ponto inicial importante para motivar os colaboradores de acordo com Lacombe


(2005), identificar suas necessidades, prioridades e desejos, pois, o que motiva uns pode no
ser vlido para outros.
Segundo Carvalho e Serafim (1995) estar motivado significa ter uma direo, um
objetivo ou meta. As pessoas tm necessidades de obter resultados para que seus trabalhos se
tornem importantes, necessidades essas que fazem parte da pirmide de Maslow, sendo elas:
necessidades fisiolgicas, segurana, sociais, status, estima e auto realizao.
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A empresa alvo da pesquisa deve focar nessas necessidades de seus colaboradores,
para saber quais suas prioridades pessoais, pois conhecendo cada um de seus colaboradores
poder deix-los mais motivados, mesmo no sendo esta uma tarefa fcil.
Com relao a treinamento proporcionado aos colaboradores, 21% responderam que
receberam treinamento para a atual funo e 79% responderam que no receberam nenhum
tipo de treinamento.
De acordo com Lacombe (2005), treinamento no algo feito somente uma vez para
novos colaboradores, usado sucessivamente nas organizaes bem administradas.
Treinamento qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta na execuo de
sua funo, para aumentar sua capacidade, para exercer melhor as funes, ou para exercer de
forma eficiente novas atividades ou funes.
O motivo da empresa alvo da pesquisa no ter realizado treinamento com a maioria
dos colaboradores, pode ser um dos motivos citados por Lacombe (2005), onde diz que uma
das razes pelas quais as empresas investem menos em treinamento do que deveriam o
receio de perder o investimento, pois o empregado poder a qualquer momento deixar
empresa, e ainda poder trabalhar para um competidor.
A maneira na qual a empresa valoriza as pessoas que dela fazem parte, reflete o grau
de importncia e o valor que elas tm para a organizao. Isso um ponto positivo na
empresa pesquisada, pois quando questionado aos colaboradores sobre contribuir para o
sucesso da empresa 97% entenderam que contribuem.
Quanto ao interesse em serem remunerados de outras formas, constatou-se que 94%
gostariam de ter outras formas de remunerao, e 6% disseram que no gostariam. Das vrias
formas de remunerao que os colaboradores gostariam de obter, o salrio indireto foi optado
pela maioria dando um percentual de 59% conforme mostra a Tabela 03.

Tabela 03. Formas de remunerao estratgica que os colaboradores gostariam de obter em janeiro 2012
Remunerao varivel 3%
Participao nos lucros 11%
Remunerao funcional 3%
Salrios indiretos 59%
Remunerao por habilidade 9%
Remunerao por competncia 12%
Participao acionria 3%
Fonte: Elaborado pelos autores

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O salrio indireto, que foi a opo mais escolhida pelos colaboradores dentre as
formas que gostariam de serem remunerados, conhecido como benefcios e outras
vantagens. Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo
de pagamento adicional dos salrios a totalidade ou parte de seus funcionrios. Constituem
geralmente um pacote de benefcios e servios que fazem parte integrante da remunerao do
pessoal (Chiavenato, 2008).

5. CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo se realizou com o objetivo principal de verificar na empresa de


materiais para construo, qual a estratgia de remunerao a mais utilizada.
De forma a responder ao problema proposto foram levantadas duas hipteses, a
primeira de que a empresa no adota vrios tipos de remunerao, hiptese esta que foi
refutada, pois foi constatado que a empresa utiliza vrias formas de remunerao, sendo elas a
remunerao funcional e varivel. E a segunda hiptese de que a remunerao varivel a
forma mais usual na empresa, tambm foi refutada, j que a remunerao funcional a
maneira mais utilizada entre os colaboradores.
A metodologia utilizada contemplou de forma satisfatria para a realizao da
pesquisa, pois foi possvel analisar de forma clara os dados e o alcance dos objetivos. Com
relao ao objetivo geral, verificou-se o tipo de remunerao funcional como sendo o mais
utilizado. E com relao aos objetivos especficos, foram abordados os vrios tipos de
remunerao utilizada pelas organizaes; foi realizada a pesquisa in loco, onde se verificou o
tipo de remunerao existente sendo esta a remunerao funcional; e no quesito de verificar se
os colaboradores esto satisfeitos com a remunerao obtida, foi identificado que a maioria
deles esto pouco satisfeitos, revelando que a prtica de remunerao adotada no satisfaz os
colaboradores, desta forma impactando na motivao geral dos colaboradores.
Foi percebido que o sistema atual de remunerao no atende aos objetivos e
expectativas da empresa. Tambm foram identificadas vrias formas que os colaboradores
gostariam de serem remunerados, sendo optado pela maioria o salrio indireto, que so
incentivos que vo alm do salrio base e da remunerao, normalmente conhecido como
benefcios.
Atravs do estudo realizado, verificou-se o quanto a remunerao estratgica
influencia no desempenho da organizao e na motivao e incentivo de seus colaboradores, e

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o quanto as empresas podem se tornar altamente competitiva com relao s outras. Por isso,
de fundamental importncia que a empresa, alvo da pesquisa, encontre uma forma de atrair e
reter seus colaboradores, utilizando a remunerao que mais adqua ao seu perfil e dos seus
colaboradores, e tambm os incentivem para que se tornem cada vez mais qualificados.
Pode se observar que a abordagem sobre remunerao estratgica um assunto novo
para a empresa, ou seja, no algo que eles tm total conhecimento, e pelo fato de no
dominarem a dimenso do tema da pesquisa, pode haver alguma distoro nos resultados
apresentados.
O presente trabalho tambm tem a funo de contribuir para a empresa alvo da
pesquisa. Foram identificados pontos positivos e negativos existentes, mas sempre com o
intuito de cooperar para uma futura melhoria.
Percebe-se que vivel a realizao de uma reavaliao do sistema de remunerao
adotado, com intuito de verificar a forma mais adequada a necessidade dos colaboradores e da
empresa, pois conforme a pesquisa realizada os colaboradores no se encontram satisfeitos e a
empresa pode no estar atingindo os objetivos organizacionais pretendidos.
importante que a empresa encontre formas de reter seus colaboradores, pois como a
pesquisa demonstrou, os colaboradores tm a expectativa de maiores salrios e a maioria
deles gostariam de receber salrios indiretos, sendo esta uma excelente opo de remunerao
a ser inserida na empresa.
No pretendemos esgotar o tema nesse estudo, mas sim de abrir a discusso sobre a
temtica proposta, e por se tratar de um tema pouco explorado e de suma importncia as
organizaes, interessante que sejam desenvolvidos novos trabalhos na rea de estudo
abordada, dando nfase a outros ramos de atividades, para verificar como est a relao das
empresas com a remunerao estratgica.

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