ANEXO 2 HERRAMIENTAS DE

ANALISIS COMERCIAL (LPeIC)

1ra Parte - Herramientas de Anlisis

Estratgico Comercial vs LPeIC

2da Parte - MATRICES COMPLEMENTARIAS

3ra Parte - MATRICES ESPECIALIZADAS

1ra Parte - Herramientas de Anlisis
Estratgico Comercial vs LPeIC
Grado de utilidad de las HAEC en la introduccin de NPs y
cambios en productos existentes
Productos Productos
SIM - Herramientas de Anlisis nuevos existentes
1. Anlisis PEST (poltico-legal, econmico- ALTA ALTA
demogrfico, socio cultural y tecnolgico).
2. Estudio de las cinco fuerzas de Porter. ALTA MEDIA
3. Tabla de contingencias de oportunidades /amenazas. ALTA ALTA
4. Anlisis cadena de valor de la empresa e industria. ALTA MEDIA
5. Tabla de ajuste de fortaleza debilidades con FCE. ALTA ALTA
6. Matriz cruzada DAFO. ALTA ALTA
7. Anlisis del ciclo de vida del producto. ALTA ALTA
8. Anlisis de portafolio de productos y negocios. ALTA BAJA
9. Estudio de la curva S. ALTA MEDIA
10. Anlisis Gap de productos y mercados BAJA ALTA
11. Auditora de producto BAJA ALTA
 Anlisis del entorno Macroentorno
externo de la empresa (demanda)

Anlisis PEST
Poltico-Legal Econmico-demogrfico

Microentorno
(oferta)
Anlisis de las cinco fuerzas

Sustitutos
(productos /
servicios)

Competidores en la
Proveedores EMPRESA Proveedores
Industria

Barreras
Entrada / salida

Competidores
potenciales

Socio-cultural Tecnolgico-fsico
 Anlisis de contingencias del impacto de oportunidades y amenazas
IMPACTO Probabilidad de ocurrencia IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

MUY FAVORABLE INAPRECIABLE

FAVORABLE 3 LIGERO
MODERADO 4 MODERO

LIGERO 4 2 SEVERO

INAPRECIABLE 2 CATASTROFICO

75% 25% 25% 75%

100% 50% 0% 50% 100%

Listado de oportunidades Listado de amenazas

1. 1.

.. ..
Actuaciones Actuaciones
2.
2.




..
..

Actuaciones
. Actuaciones
.
3.
3.




..
..

Actuaciones
. Actuaciones
.
4.
4.




..
..

Actuaciones
. Actuaciones
.



. .
 Anlisis de contingencias del impacto de oportunidades y amenazas

EJEMPLOS

Entorno muy impactante: positivo y Entorno poco dinmico y sin grandes

negativo cambios

IMPACTO Probabilidad de IMPACTO IMPACTO Probabilidad de IMPACTO

OPORTUNIDADES ocurrencia AMENAZAS OPORTUNIDADES ocurrencia AMENAZAS

MUY INAPRECIABLE MUY INAPRECIABLE

FAVORABLE FAVORABLE
LIGERO LIGERO
FAVORABLE MODERO FAVORABLE MODERO
MODERADO SEVERO MODERADO SEVERO
LIGERO 4 DESASTROSO LIGERO 4 DESASTROSO
INAPRECIABLE INAPRECIABLE
100% 50% 0% 50% 100% 100% 50% 0% 50% 100%
Cadena de valor de la empresa e industria
Actividades de soporte

Infraestructura legal.
Administrativa y gerencial
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico Margen o
generacin
Suministros de valor
Diseo Abastecimiento Produccin Distribucin Marketing Servicio
de de materias y montaje y logstica y ventas posventa
producto primas y
componentes

Actividades principales

CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA

(SISTEMA DE PRODUCCION DE VALOR)
Cadena de valor de los Cadena de valor de los
proveedores Cadena de valor de la empresa distribuidores

Margen

Margen Margen

Valor posterior
Valor anterior Valor de la empresa
 Identificacin de fortalezas y debilidades y su ajuste a los FCE
Fortaleza Debilidad Importancia /FCE
reas de la empresa +2 +1 0 -1 -2 Grande Media Baja
ORGANIZACIN:
Imagen corporativa
Estructura organizativa
Capacidad directiva
Cultura / orientacin empresarial
FINANCIACION:
Coste de capital
Disponibilidad de recursos financieros
Solvencia / liquidez
Rentabilidad
PRODUCCION:
Procesos, tecnologas y capacidad
Suministros y logstica
Economas de escala y de aprendizaje
Inversin en I + D
RECURSOS HUMANOS:
Capacidad de atraccin de personal
Capacitacin y formacin
Motivacin / identificacin con empresa
MARKETING:
Valor de marca
Cuota de mercado
Sistema de informacin de marketing
Calidad de la cartera de productos
Calidad del servicio
Innovacin y nuevos productos
Eficacia de la distribucin y logstica
 Matriz de anlisis DAFO y desarrollo de ventajas competitivas
Matriz genrica
Anlisis externo

Oportunidades Amenazas
Anlisis interno

Aprovechar oportunidades
Fortalezas basndose en las fortalezas
FCE=>VC
?
Debilidades ? Valora amenazas sobre las
debilidades

Aplicacin a nuevos productos

Anlisis externo

Oportunidades Amenazas

rea propia de desarrollo de nuevos Circunstancial ignorada por muchas

Fortalezas productos tomando las oportunidades que empresas, que, ante cambios en el
Anlisis interno

ofrece el entorno en funcin de las entorno, no creen poder perder la

fortalezas.
Presupone la proyeccin de la ventaja
competitiva
rea inexplorada por la mayora de las
Debilidades empresas que no creen que una debilidad
pueda ser la base de un nuevo producto
con xito en un entorno diferente.
ventaja competitiva en un producto
basado en una fortaleza.
Situacin no aconsejable de
introduccin de nuevos productos,
sino ms bien de retirada (si es que
se estuviese presente) por prdida de
ventaja competitiva.
 El ciclo de vida del producto
FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Concepcin y Introduccin Crecimiento Madurez Declive postmortem
desarrollo del
producto
VENTAS / BENEFICIOS

Curva de
ventas

Curva de
beneficios

Beneficios

Prdidas Tiempo
Prdidas
 Estrategias de nuevo producto segn las fases de su ciclo de vida
FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Introduccin

Postmortem
Crecimiento
Concepcin

Madurez

Declive
Estrategias de nuevo producto

Penetracin de mercado: producto actual/mercado actual

Desarrollo de mercado: producto actual/mercado nuevo
Desarrollo de producto: producto nuevo/mercado actual
Diversificacin: producto nuevo/mercado nuevo
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Tiempo
Investigacin y desarrollo inicial
Diseo bsico
Mejora calidad del producto
Nuevas funciones
Introducir en mercado exterior
Versiones de bajo coste
Reposicionamiento
Diversificacin
Estandarizar diseo
Consolidar lnea de productos
Adquirir productos y empresas
Integracin vertical
Eliminacin del producto
Reciclaje del producto
 La matriz del Boston Consulting Group

Cuota relativa de mercado

Alta Baja
Estrellas Interrogantes
Crecimiento de mercado

Alto

Vacas lecheras Perros

Bajo
 Secuencia de xito en nuevo producto
Cuota relativa de mercado
Alta Baja
Estrellas Interrogantes
Crecimiento de mercado
Alto

Nuevos
productos
Bajo

Vacas lecheras Perros

 Secuencia de fracaso en nuevo producto

Cuota relativa de mercado

Alta Baja
Estrellas Interrogantes
Crecimiento de mercado
Alto

Nuevos
productos
Bajo

Vacas lecheras Perros

 La matriz GE/McKinsey
Posicin competitiva
Fuerte Media Dbil
Atractivo del mercado

Alto

Invertir,
crecer
medio

Inversin
Selectiva
Bajo

Desinvertir,
cosechar
Componentes del atractivo del mercado y de la posicin competitiva
Atractivo del mercado
Tamao del mercado
Crecimiento del mercado
Rentabilidad
Tolerancia a la inflacin
Ausencia de ciclos
Cobertura mundial
Posicin competitiva
Posicin de mercado
Cuota de mercado local
Cuota mundial de mercado
Crecimiento de la cuota
Comparacin con cuota
del principal competidor
Fortalezas competitivas
Calidad del liderazgo
Tecnologa
Marketing
Rentabilidad relativa
 Aplicacin de la matriz GE/McKinsey a Daimler-Benz
(Portafolio de productos de Daimler-Benz en 1993)
Posicin competitiva
Fuerte Media Dbil
Atractivo del mercado

Alto

Proteger posicin Invertir y competir Inversin selectiva

invertir por liderazgo Construir
Mercedes-Benz DASA Debis
66% 16% 7%
Expansin
Medio

Inversin y Inversin selectiva. limitada de bajo

crecimiento Bsqueda de riesgo Cosechar
Selectivo beneficios AEG
11%

Desinvertir.
Bajo

Inversin selectiva Minimizar inversin Venta por el mximo

de defensa Maximizar de fondos
beneficios
El tamao del rea
DASA Disminucin en el atractivo de introducir nuevos productos
muestra el porcentaje en
16%
las ventas del grupo
 La matriz de Arthur D. Little (ADL)
Grado de madurez (ciclo de vida del producto)
Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Lder
Posicin competitiva

Fuerte

Favorable

Sostenible

Dbil

Tamao muestra cuota Precaucin: desarrollo

de mercado selectivo de nuevo producto.

Peligro: concentrarse en
Amplias posibilidades
nicho, desinvertir o liquidar.
estratgicas.
 La curva S
La curva S Gestin de la discontinuidad
La infancia, explosin y gradual Las curvas S casi siempre van en pareja
maduracin posterior de una representando una discontinuidad: el momento
tecnologa en que una tecnologa reemplaza a otra

Disconformidad

Pantalla TV

Rendimiento
Rendimiento

de LCD

Pantalla TV de
plasma

Esfuerzo (tiempo)
Esfuerzo (tiempo)
 Anlisis Gap de nuevos productos

Total beneficios
requeridos

Gap a cubrir
Beneficio

Beneficio del producto C

Beneficio del producto B

Beneficio del producto D Total beneficios
esperados

Beneficio del producto A

5 10
Aos
 Diferentes tipos de Gap

Gap de uso
(GU)
Mercado Gap de distribucin
potencial MP = GU + MA
(GD)
(MP)
Gap de producto
Mercado
(GP) MA = GD + GP + GC + VA
actual
(MA) Gap competitivo
(GC)
Cuota real de mercado =
Ventas actuales VA/MA
( VA)
2da Parte - MATRICES COMPLEMENTARIAS
1. Matriz de Evaluacin de Factor Interno
2. Matriz de Evaluacin de Factor Externo
3. Matriz de Factores Criticos de Exito
4. Analisis-Matriz FORD Estrategica
5. Matriz de Alternativas Estratgicas

6. DE BENCHMARKING FOCALES
7. AMPLIACION DE CLIENTES
8. DE ESPACIOS COMPETITIVOS
9. MKTG MIX
10. FUENTES DE CRECIMIENTO
 MATRIZ COMPARATIVA DEL FACTOR INTERNO
Factor Interno Clave Compaa 1 Compaa 2 Compaa 3

Ponde- Califi- Resultado Califi- Resultado Califi- Resultado

rado cacin ponde- cacion ponde-rado cacion ponde-rado
rado

Producto 0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66

Precio 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

Promociones 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54

Comunicaciones/Merchandising 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44

Vendedores 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20

Punto de Venta 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Postventa 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
RESULTADOS TOTALES 1.00 3.41 3.01 2.91
PONDERADOS 85% 75% 73%
 MATRIZ COMPARATIVA DEL FACTOR EXTERNO

Factor Externo Clave Compaa 1 Compaa 2 Compaa 3

Ponde- Califi- Resultado Califi- Resultado Califi- Resultado

rado cacin ponde- cacion ponde-rado cacion ponde-rado
rado

Imagen/Marca 0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66

Tecnologia 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

Produccion/Planta 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54

Suministros-Proveeduria 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44

SOM 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20

Penetracion en canales 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Capacidad Financiera 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
RESULTADOS TOTALES 1.00 3.41 3.01 2.91
PONDERADOS 85% 75% 73%
 MATRIZ COMPARATIVA DE FACTORES CRITICOS DE
EXITO
Factores Critico de Exito Compaa 1 Compaa 2 Compaa 3

Ponde- Califi- Resultado Califi- Resultado Califi- Resultado

rado cacin ponde- cacion ponde-rado cacion ponde-rado
rado

Servicio al cliente 0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66

Precio 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

Calidad del producto 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54

Superioridad tecnolgica 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44

Relaciones con distribuidores 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20

Fortaleza financiera 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Efectividad publicitaria 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
RESULTADOS TOTALES 1.00 3.41 3.01 2.91
PONDERADOS 85% 75% 73%
 ANALISIS FORD ESTRATEGICO

FF O
ORR TT A
A LL EEZZAA SS D
D EEBB IILL IIDD AA DD EESS
INTORNO
INTORNO
H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee fo
forrttaalleezz aass H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee ddeebbiilliiddaaddeess

ENTORNO
ENTORNO
O
O PP O
ORR TT U
UNN IIDD AA DD EESS EESS TT R
RAA TT EEG
G IIAA SS FF O
O EESS TT R
RAA TT EEG
G IIAA SS DD O
O

U
U ss oo ddee fo
forrttaalleezz aass ppaarraa VV eenncc eerr ddeebbiilliiddaaddeess ppaarraa
H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess aapprroove
vecc hhaarr ooppoorrttuunniiddaaddeess aapprroove
vecc hhaarr ooppoorrttuunniiddaaddeess

R
R IIEESS G
GOO SS EESS TT R
RAA TT EEG
G IIAA SS FF RR EESS TT R
RAA TT EEG
G IIAA SS DD RR

H
H aacc eerr lliiss ttaa ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess U
U ss aarr fo
forrttaalleezz aass ppaarraa eevi
vittaarr aam
m eennaazzaass R
R eedduucc iirr aa uunn m
m n
niim
m oo llaass ddeebbiilliiddaaddeess
yy eevi
vittaarr aam
m eennaazz aass
 ANALISIS FORD ESTRATEGICO (Caso Aplicativo)
IN T O R N O
EN T O R N O
O P O R T U N ID A D ES
+ S oc iedad de C ons um o
+ C ultura de C rdito
+ C aida de C om andato/C rditos
E c onm ic os
+ E c onom ia en E x pans in
R IES G O S
- B aja Lealtad de C om pradores
- P oqus im a diferenc iac in entre
C om petidores
- C rec im iento de O R V E /C uraz ao
- P enetrac in de Tarjetas C rdito
F O R T A L EZA S
+ A c c es ibilidad al C rdito
+ B uena C obertura
+ M erc adeo A gres ivo
+ R elac in c on P roveedores
+ F ortalez a F inanc iera
+ P ers onal (G tes .+ V endedores )
ES T R A T EG IA S F O
+ D es arrollo P roduc tos /S ervic ios
+ D es arrollo Tarj. C rdito P ropia
+ P rom oc iones C om partidas c on
P roveedores
+ E x plotar C ierra-P uertas
ES T R A T EG IA S F R
+ D iferenc iar Identidad C orporativa
+ C am biar elem entos de C om uni-
c in (ex ternos e internos )
+ Induc ir nueva Im agen en P ers onal
(S r. F lex ible)
D EB IL ID A D ES
- P lataform a Inform tic a
- Im agen de P rec io A lto
- D ec orac in de Loc ales
- F ac hadas / Letreros
ES T R A T EG IA S D O
+ S egm entar P rom oc iones de
P rec io C ontado (por m edio,
produc to o Tienda)
+ P rec io Im batible
+ E L G A N C H O D E LA S E M A N A
ES T R A T EG IA S D R
- R epos ic ionar la em pres a por
nueva Identidad C orporativa
- A dec uar Loc ales (ex terior e
interior)
 MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTOR CLAVE INV. DIRECTA SOCIO EST. REP. COM.
DE EVALUACION PESO CALIF POND CALIF POND CALIF POND
PRODUCTO 0.20 3 0.6 4 0.8 1 0.2
PRECIO 0.30 3 0.9 5 1.5 1 0.3
POSTVENTA 0.15 2 0.3 5 0.75 1 0.15
PUNTO VENTA 0.05 3 0.15 4 0.2 1 0.05
MERCHANDISE 0.10 3 0.3 5 0.5 2 0.2
VENDEDORES 0.10 3 0.3 5 0.5 2 0.2
MARCA 0.10 3 0.3 4 0.4 2 0.2
FC INTERNO TOTAL 1.00 2.85 4.65 1.30
IMAGEN 0.10 2 0.2 4 0.4 1 0.1
TECNOLOGIA 0.10 3 0.3 5 0.5 1 0.1
RIESGO P/N/S 0.15 1 0.15 3 0.45 5 0.75
COMPETENCIA 0.30 3 0.9 5 1.5 1 0.3
MERCADO 0.15 3 0.45 4 0.6 1 0.15
SUMINISTROS 0.10 3 0.3 5 0.5 2 0.2
TIPO/CAMBIO 0.10 3 0.3 4 0.4 2 0.2
FC EXTERNO TOTAL 1.00 2.60 4.35 1.80
ACEPTABILIDAD 0.10 3 0.3 4 0.4 2 0.2
ACEQUIBILIDAD 0.20 3 0.6 4 0.8 2 0.4
ACCESIBILIDAD 0.10 3 0.3 5 0.5 2 0.2
DISPONIBILIDAD 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3
PREVENTA 0.15 3 0.45 5 0.75 2 0.3
POSTVENTA 0.10 2 0.2 5 0.5 1 0.1
CAP/FINANCIERA 0.20 2 0.4 4 0.8 1 0.2
FC XITO TOTAL 1.00 2.70 4.35 1.70
TOTAL DE FACTORES 3.00 8.15 13.35 4.80
% EFICIENCIA 54% 89% 32%
 BENCHMARKING DE PUBLICIDAD Y PROMOCION

FACTOR CLAVE NOVA KADELL WESTON HOBART

INTERNO PESO CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND
PTO VTA - UBICACIN 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30 4 0.60
PTO VTA - EXHIBICION 0.15 1 0.15 5 0.75 5 0.75 4 0.60
VENDEDORES 0.15 4 0.60 5 0.75 5 0.75 5 0.75
POP - CATALOGOS 0.15 3 0.45 5 0.75 1 0.15 4 0.60
POP - COTIZACION 0.15 3 0.45 5 0.75 5 0.75 4 0.60
SEGUIMIENTO COTIZ. 0.10 4 0.40 0 - 2 0.20 4 0.40
GUIAS TELEFONICAS 0.15 1 0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60
TOTAL 1.00 2.50 3.75 3.50 4.15
% EFICIENCIA 50% 75% 70% 83%
 BENCHMARKING DE PRECIO - FINANCIAMIENTO

FACTOR CLAVE NOVA KADELL WESTON HOBART

INTERNO PESO CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND
FINANCIAMIENTO PROPIO 0.20 2 0.40 4 0.80 5 1.00 4 0.80
FINANCIAMIENTO 3os. 0.30 2 0.60 5 1.50 5 1.50 5 1.50
PRECIO/HORNOS 0.15 2 0.30 1 0.15 2 0.30 1 0.15
P/CUARTO CRECIMIENTO 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15 2 0.10
P/AMASADORA 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30
P/BATIDORA 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30
PRECIO OTRAS LINEAS 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30
TOTAL 1.00 2.00 3.10 3.75 3.45
% EFICIENCIA 40% 62% 75% 69%
 AMPLIACION DE CLIENTES
PROVEEDORES PERSONAL PROPIETARIOS PUBLICOS PARTNERS

EL OBJETIVO ES VISUALIZAR EL NEGOCIO DESDE UN ENFOQUE INTEGRAL DE TODOS

SUS CLIENTES, Y BUSCA POR MEDIO DE ESTOS DESCUBRIR LAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO QUE ESTOS NOS PUEDAN BRINDAR DESARROLLANDO OFERTAS DE VALOR
COMERCIAL DIRIGIDAS A C/U DE ESTOS SEGMENTOS.
LAS VARIABLES DE ANALISIS SON UNAS NUEVAS
5 Ps COMERCIALES:
 ESPACIOS COMPETITIVOS

Post-Venta Public Opinion

PRODUCTO PRECIO PROMOCION PLAZA RR PP
ServiCliente

PARTE DEL ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y BUSCA DESCUBRIR LAS

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO NO APROVECHADAS O MAL TRABAJADAS POR
NUESTROS COMPETIDORES EN SU OFERTA DE VALOR COMERCIAL.
LAS VARIABLES DE ANALISIS SON LAS DEL MKTG MIX, ES DECIR, COMO LAS (MAL)
EMPLEAN LOS COMPETIDORES
 MKTG MIX

Post-Venta Public Opinion

PRODUCTO PRECIO PROMOCION PLAZA RR PP
ServiCliente

EL OBJETIVO ES CONDENSAR LOS DIFERENTES ANGULOS O ESPACIOS DE

DESARROLLO PARA CONSTRUIR UNA OFERTA DE VALOR COMERCIAL PROPIA QUE
SE BASE EN UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.
LAS VARIABLES DE ANALISIS SON LAS DEL MKTG MIX, DESDE UNA PERSPECTIVA
INTEGRAL DEL NEGOCIO SIN TOMAR EN CUENTA RESTRICCIONES NI PARAMETROS
PRESUMIDOS.
 FUENTES DE CRECIMIENTO

FUENTE DESCRIPCION % US$ mil

EL OBEJTIVO ES CUANTIFICAR LOS DIFERENTES ANGULOS O ESPACIOS DE

CRECIMIENTO DE LA OFERTA DE VALOR COMERCIAL.
TODOS LOS ELEMENTOS DE ANALISIS ANTERIORES RESPALDAN LOS CALCULOS O
PREVISIONES DE ESTA MATRIZ.
3ra Parte - MATRICES ESPECIALIZADAS

1. LEY DE PARETTO
2. SEGMENTACION DE INGRESOS
3. INDICE DE CRECIMIENTO
4. SHARE OF POCKET
 LEY DE PARETTO

Ley 20/80 = ABC de:

5%

Clientes > Publicos > Mercados

15% Canales 3ros > Ptos de Vta propios
Vendedores Internos > Externos
Personal No Ventas (x areas)
Propietarios > Directores
Productos > Lineas > Marcas
80%
Proveedores > Insumos > Costos
Partners > Aliados Estrategicos

20% 15% 65% CLIENTES

 SEGMENTACION DE INGRESOS: COBERTURA DE
PRODUCTOS/MERCADOS
G ra n d e s C lie n t e s
C lie n t e s M e d ia n o s
? ?
C lie n t e s C h ic o s
P y m es ?
H o g a re s
M e rc a d o s - C lie n t e s L in e a A L in e a B L in e a C L in e a D L in e a E
E je m p lo s P ro d u c t o s Pe r if e r ic o s / C o p ia d o r a s C o p ia d o r a s C o p ia d o r a s C o p ia d o r a s
r e p u e s to s in d e p e n - en red d e a lto para
p a ra C a n o n
d ie n te s v o lu m e n p r o d u c c io n

+ Las empresas siempre tienen que elegir que productos-mercados perseguir y

cuales pasar por alto
+ Los clientes nuevos son mas caros y dificiles de captar que los clientes
vigentes (retenidos, recurrentes)
+ Los productos nuevos son mas dificles y caros de vender que los productos
vigentes
 INDICE DE CRECIMIENTO x PRODUCTO-SEGMENTO
M in e r a s / C o m e r c ia n t e s E je c u t iv o s / H o gar /
Segmento C o n s t ru c t o ra s P r o f e s io n a le s 2 d o c a rro
Producto
C a m io n e s 25% 5% 1% 0%
S U V 's y 4 x 4 30% 5% 25% 20%
S e d a n ( 3 ,4 y 5 p ta s ) 2% 2% 10% 15%
S t a t i o n W a g o n 's 2% 5% 2% 15%
G a m a d e L u jo 5% 2% 20% 20%
C a m io n e t a s (1 c , 2 c ) 30% 15% 15% 10%

+ No es lo mismo el crecimiento del sector telecomunicaciones, que el

crecimiento de papel vendido a la industria de telecomunicaciones el 1ro es
un mercado, el 2do es un producto-mercado !
+ Las empresas no venden a las industrias, venden productos especificos a
grupos de clientes. los indices de crecimiento relativos son una herramienta
eficaz cuando se buscan las mejores oportunidades de venta
 SHARE OF POCKET = SOM DEL CLIENTE

C lie n t e s E je m p lo s V entas a % V entas C o m p ra s S O M del

en US $M e s t im a d o en US $M C lie n t e
A A T& T 17.50 30.59% 70.00 25.00%
B Ta b a c a le ra 9.50 16.61% 50.00 19.00%
C A n t a m in a 8.00 13.99% 18.00 44.44%
D TIM 6.20 10.84% 25.00 24.80%
E N ex tel 4.00 6.99% 25.00 16.00%
50 R es to C uentas A /B 12.00 20.98% 58.00 20.69%
S um To t a l 57.20 100.00% 246.00 23.25%

Si la penetracion-participacion en el cliente es:

+ 50-100% : la empresa es A, con oportunidades de crecimiento limitadas > para
crecer hay que conseguir nuevos clientes nuevos productos maximo 20% del
ingreso aqui
+ 25-50% : consolidados y con espacio para crecer maximo 50% del ingreso aqui
+ < 25% : no somos participante dominante en las cuentas claves alto potencial de
crecimiento, minmo 50% hasta 100% de ingresos se pueden conseguir aqui