Sunteți pe pagina 1din 9

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE

STUDIU DE CAZ: MIDWEST EDUCATION

Student: ZAMFIR Oana


TUDOR Roxana-Laura
TRIMBEZ Cristina
TUDOSE Eduard-Valentin
VOICA Alin-Mihai
NICOLAE Maria-Cristina
Grupa 956

Facultatea de Relatii Economice Internationale

Bucuresti

2017
1. Prezentarea studiului de caz
Midwest Education, Inc. este un furnizor important de materiale educaionale pentru
Statele Unite, materiale utilizate in domeniul educatiei tehnologice, dar si in afaceri.
Compania i are sediul central i fabrica de producie primar ntr-o regiunea din
Midwest(vestul mijlociu al SUA).
Trei diviziuni principale:
1. Transport, servicii i ntreinere:
- Strategia primar este o reducere a costurilor
- Sediul este situate la San Antonio, Texas.
- Preedintele este Mark Derrick

2. Producia:
- Strategia este mbuntirea calitii.
- Fabrica principal de producie este situat la periferia oraului Kansas City
- Preedintele este Max Thorn
- 158 de angajai, mpriti n zece echipe,
- Fabrica are zone flexibile de lucru care pot fi reamenajate i rearanjate pentru trecerea
de la un produs la altul n mai puin de patru ore.

3. Dezvoltarea creativa:
-Strategia este inovaia.
- Dou locaii; un sediu n California(1980) i o sucursal situat n
Massachusetts(1983)
-Preedintele este Serena Tibaldo, care s-a alturat recent companiei.
- efa la resurse umane este Amelia Chi
- Exist 90 de persoane angajate la uzina din California i 38 de persoane n locaia din
Massachusetts

ISTORIA COMPANIEI

-Midwest Education a fost iniiat de Henry i Mary Dalton n 1975. Primul a obtinut MBA si
doctoratul in Tehnologia Educatiei, iar Mary a fost dezvoltator de software.
-Dl. i dna Dalton sunt n semi-pensionare acum, dar rmn acionari majoritari n afacere
-De la cei 50 de angati pe care compania ii avea initial, numarul a crescut pana la totalul de 416
angajati.
-Compania a devenit internationala in 1994. In prezent exporta in trei ri europene, dou
latino-americane i dou din Pacific Rim.
SEDIUL

-Sediul central al companiei este n Kansas City.


-Directorul executiv :Judith Lund(MBA n managementul afacerilor/
fost CEO al unei mici companii de telecomunicaii.).
-COO : Frank Rose, angajat in 1989.

Departamentul de Resurse Umane:


-Situat la sediul central.
-Vicepreedintele :Lawrence Wilson(diplom n domeniul psihologiei industriale i
organizaionale/ un MBA.)

SITUATIE

-Midwest Education, Inc. a decis s se extind n Europa de Nord.


-Compania a cumprat o firm mic, de nalt tehnologie, din Finlanda.
- Managerul de proiect de internaionalizare, David Smith, a trebuit sa decida pe cine s
angajeze n calitate de manager pentru fabrica:
Strategia acestei fabrici este mbuntirea calitii.
Managerul ar trebui s:- menina calitatea
-se asigure c angajaii neleg importana
produselor de calitate.
-sa fie inovativ i sa cunoasca despre produsele educaionale
de nalt tehnologie.

Desi zona din Europa de Nord nu este din punct de vedere politic, juridic sau cultural att de
diferit de America, exist unele diferene majore ntre Finlanda i SUA n ceea ce priveste
legile muncii:
n Finlanda nu poti concedia oamenii fr un motiv legal justificat
Finlanda nu are legi de discriminare, aa c nu exist nicio protecie pt grupuri
speciale.
Angajaii nerezideni au nevoie de un permis de munc pentru a lucra n Finlanda.

A. Canditatii:

1. Karin Johansson:
- femeie de 30 de ani suedez.
- experien n industria de nalt tehnologie.
- cunoate destul de bine piaa european.
- vorbete suedez i german, dar nu finlandez.
- Motivul: noi provocri.
- este nc singur i nu intenioneaz s se cstoreasc sau s aib copii n viitorul
apropiat.

2. Sakari Mattila:
- finlandez, 45 ani
- manager n compania finlandeza high-tech, pe care Midwest Educaie tocmai a
cumprat
- nu a vorbit cu amabilitate despre Midwest Education
- a lucrat cu fosta companie timp de zece ani i el cunoate bine angajaii.
- are o soie i dou fiice adolescente.
- a lucrat numai n Finlanda.

3. John Adams:
- 36 de ani, american.
- a lucrat la Midwest Education pt cinci ani ca manager al unui departament de producie.
- aptitudini in dirijarea operaiunilor de producie
- nu a lucrat n afara Americii
- nu dorete s munceasc n strintate pentru o perioad lung de timp
- are o soie i dou copii mici.

B. Plan de compensare pentru managerii expatriai.

- Midwest Education trimite trei supraveghetori americani pentru a coordona


cercetarea i dezvoltarea, producia i departamentele de administraie.
- Toi aceti angajai au familii
- Ei ii plteasc impozitele ctre SUA (rata de impozitare n Finlanda este mult
superioara).
- Salariul pentru toi cei trei angajai este de 60.000 de dolari.
-
David Smith trebuie s tina cont de:
indemnizaia de via : Cheltuielile de trai din Finlanda sunt cu 8% mai mult pe an dect n
SUA
prim de Serviciul Externe
Aceast prim este gratuit pentru expatriai.
indemnizaie de locuin
n Finlanda 1700 USD, inclusiv taxele.
indemnizaiile de concediu
O cltorie dus-ntors spre SUA-Finlanda este de aproximativ 1.300 USD pe persoan.
alocaii de colarizare: educaie (US $ 12.000 de ), cri i consumabile (1.000 $) i transport
(1.000 USD) per copil.

David Smith dispune de aproximativ 150.000 de dolari

2. Identificarea problemei/problemelor, a cauzelor i a efectelor negative:


A. Prima problem : alegerea unui manager competent pentru fabrica.
Cauze:
Midwest Education, Inc. a decis s se extind n Europa de Nord (compania a cumprat
o firm mic, de nalt tehnologie, din Finlanda).
Alegerea unui manager care nu s-ar adapta pe piata din Europa
Efecte negative:
Extinderea in Scandinavia va fi amanata.
Daca nu ar fi ales managerul cel mai bun pentru companie din cei 3, ar fi putut aparea
probleme pe termen lung din punct de vedere al conducerii companiei.
Managerul ales nu s-ar adapta cerintelor si strategiilor companiei mama.
Sucursala nu ar respecta in tocmai termenii impusi de firma mama.

B. A doua problem se refer la stabilirea unui plan de compensare care trebuie adoptat
pentru supervizorii expatriai din America.
Cauze:
Midwest Education trimite trei supraveghetori americani pentru a coordona
departamentele de cercetare, producie i administrare.
Delocalizarea supervizorilor si cheltuielile ridicate implicate de catre aceasta

Efecte negative:
Oferta facuta supervizorilor expatriati trebuie sa fie una buna astfel incat acestia sa fie
de acord cu delocalizarea.
Daca acestia sau famiile lor nu sunt de acord cu oferta facuta de catre companie exista
posibilitatea sa o refuze.
Pot aparea cheltuieli foarte mari pentru companie. Costuri de expatriere si repatriere.
Bugetul noi sucursale ar putea fii unul foarte mare din cauza acestor cheltuieli
suplimentare.
Costuri mari pentru alocarea bugetului managerului si a celor trei supraveghetori
americani.
Costuri de indemnizatii.

3. Identificarea soluiilor alternative pentru fiecare problem identificat:


A. Alegerea unui manager competent pentru fabrica

Alegerea pentru postul de manager pe suedeza Karin Johansson:


Avantaje:
Faptul ca aceasta este de nationaltate suedeza este un avantaj deoarece provine din
cultura scandinava si poate fi mai bine informat despre mediul rii gazd i despre
piaa din Europa de Nord.
Aceasta nu are familie, asta insemnand ca planuieste sa raman pentru o perioada buna
de timp cu acest post;
Cunoaste foarte bine piata europeana, asadar ar putea implementa solutii bune sin oi
pentru conducerea fabricii;
Are o experienta vasta in industria high tech
Are experien internaional i pare foarte motivat.

Dezavantaje:

Aceasta nu cunoaste limba finlandeza, compania ar trebui sa suporte cheltuieli ca


aceasta sa invete limba;
Nu a lucrat n dezvoltarea tehnologiilor educaionale.
Ea este relativ tnr i neexperimentat s supravegheze o for de munc matur.

Alegerea pentru postul de manager pe finlandezul Sakari Matilla:


Avantaje:
Sakari deja detine un post de manager in fabrica finlandeza cumparata de Midwest;
Acesta este deja cunoscut ca un angajat foarte bun, care isi face treaba eficient;
Cunoaste angajatii asa ca nu ar intampina probleme in acomodare;
Acesta este placut de angajati care il cunosc de 10 ani de cand acesta lucreaza la
fabrica respective;
Limbile i barierele culturale sunt eliminate si nu are nevoie de permis de munca.
Costurile de angajare sunt reduse.
Continuitatea managementului este ridicat, deoarece el nu va pleca din Finlanda.
tie legile i regulamentele.

Dezavantaje:
Sakari nu este foarte incantat de achizitionarea fabricii de catre Midwest Education asadar
poate refuza sa lucreze pentru acestia;
Angajarea lui limiteaz oportunitile pentru americani de a ctiga experien strin.

Alegerea pentru postul de manager pe americanul John Adams;


Avantaje:
John lucreaza deja de 5 ani pentru Midwest Education si este cunoscut ca un angajat
model si cu aptitudini foarte bune, astfel exist asigurri c filiala va respecta
obiectivele i politicile companiei.
John nu a mai lucrat in afara Statelor Unite, dar este foarte nerabdator sa accepte aceasta
provocare;
Un manager promitor are o experien internaional.

Dezavantaje:
Este posibil ca John sa nu se adapteze la cultura scandinava;
Compania ar avea costuri in plus cu expatrierea acestuia, oferirea de cursuri pentru a
invata limba finlandeza
El este dispus s rmn doar civa ani n Finlanda.
Stilul su de conducere ar putea fi inadecvat culturii finlandeze.

B. Stabilirea unui plan de compensare pentru cei 3 supervizori expatriati din


America:

Procent din salariu de baza care este platit expatriatului:


Avantaje : expatriatul nu plateste taxe pentru acest surplus de bani.
Dezavantaje: procentul este de 10%-30% din salariul de baza, asta insemnand o suma relativ
mica mai ales ca in Finlanda costurile sunt mai mari decat in SUA;

Indemnizatia pentru locuinta:


Avantaje: Chiria in Finlanda este de 1700 euro pentru locuinta, la acest pret compania isi
poate permite sa plateasca celor 3 familii indemnizatia;

Plata educatiei pentru copii:


Avantaje : toate cele 3 familii au copii, asadar acest plan ar fi cel mai potrivit pentru ele.
Planul consta si in acoperirea costurilor cu transportul acestora cat si costurile cu
manualele si materiale necesare acestora.
Dezavantaje: plata pentru educatia unui copil este destul de mare: 12000 de dolari

4. Alegerea soluiei optime:


a) Solutie pentru prima problema
Cea mai buna alegere dintre cei trei candidati pentru post este Sakari Mattila. Este
singurul care stie deja limba finlandeza si nu are nevoie de timp pentru a se adapta.
Este deja manager in fabrica cumparata de Midwest , este angajatul ideal, isi face foarte
bine treaba si este deja obisnuit cu colectivul de munca . De asemenea, este respectat si apreciat
de catre colegii lui , ceea ce reprezinta un avantaj pentru el si companie. Cunoaste foarte bine
regulamentul intern si legile tarii, nu va avea nevoie de perioada de acomodare pe noul post si
detine experienta in domeniu .
Pentru el sunt cele mai reduse costuri. Compania nu va investi mult in formarea noului
manager, vor cheltui foarte putini bani si nu vor exista costuri de expatriere si repatriere.
In final, David Smith nu va mai trebui sa recurga la planurile compensatorii, deoarece
Sakari Mattila locuieste deja in aceasta tara .
Spre deosebire de Sakari Mattila:
- Karin Johansson nu este experimentata si are mai multe dezavantaje decat avantaje.
Nu cunoaste limba si ii va fi greu sa ajunga la un nivel de comunicare necesar.

- John Adams, la fel ca si Karin, nu cunoaste limba si ii va fi greu sa se acomodeze in


acel mediu strain. In plus, el nu doreste sa stea acolo decat cativa ani. Mai mult, acesta
are si costurile cele mai scumpe pentru a putea fi expatriat.

b) Solutie pentru a doua problema


Scopul unei indemnizaii pentru costul vieii este de a permite unui expatriat s menin un
standard de via similar celui din ara sa de origine. Cheltuielile de trai din Finlanda sunt cu
aproximativ 8% mai mari pe an dect n S.U.A.
O prim de serviciu extern este un salariu suplimentar pentru a lucra n afara S.U.A.
Majoritatea companiilor pltesc prime de serviciu extern ca procent din salariul de baz.
Acestea variaz de la zece la treizeci la sut. Aceast prim este gratuit pentru
expatriai.
Alocaia pentru locuin este de obicei cea mai mare component a compensaiei unui
expatriat. n Finlanda, locuina pentru o lun este de aproximativ 1.700 USD, inclusiv
taxele. Alternativele sunt faptul c societatea pltete locuina sau beneficiile pentru
locuin sunt adugate la salariul de baz.
Indemnizaiile de concediu de la domiciliu acoper cheltuielile pentru una sau mai
multe cltorii napoi n ara de origine n fiecare an. O cltorie dus-ntors n S.U.A.
din Finlanda este de aproximativ 1.300 USD pe persoan.
Cheltuielile pentru educaie acoper cheltuielile de colarizare (12.000 USD), crile i
materialele (1.000 USD) i transportul (1.000 USD) pe copil.

5. Implementarea solutiei optime


a) David Smith il va angaja in final pe Sakari Mattila pe postul de manager al
fabricii. Acesta ar trebui sa vina cu o noua provocare pentru noul manager ,
pentru a reusi sa-l motiveze, avand in vedere ca nu a fost de acord cu schimbul.
Spre exemplu, sa incerce sa dea o noua imagine fabricii, o noua abordare a
managementului firmei sau sa vina cu o noua idee pentru tehnologiile educationale realizate de
catre angajatii fabricii.
Comunicarea dintre aceasta fabrica si compania-mama ar trebui sa fie transparenta si
lipsita de bariere. In acelasi timp, ar trebui integrati in cadrul fabricii si cei 2 americani
expatriati, pentru a capata experinta international.
b) Cele mai importante componente suplimentare de compensare sunt locuinele,
costul vieii i educaia.
Expatriaii ar trebui s le aib pe toate. Costul vieii este important pentru a menine
acelai nivel de trai. Educaia este important deoarece toi angajaii au copii. Costurile
locuinelor n Finlanda sunt mai mari. Este important pentru angajati sa poata trai in Finlanda
ca si cum traiau in S.U.A. . Pe de alt parte, practica de a oferi expatriailor o locuin mai bun
dect au avut acas poate contribui la probleme de repatriere.
Valoarea sprijinului acordat expatriatilor i familiei este esenial pentru ajustarea i
intenia de a rmne n ara strin, dar poate avea un efect negativ asupra repatrierii. Expatriai
pot atepta un salariu mai mare dect cei pe care i obinuiau atunci cnd se ntorceau acas.
Dac salariul lor rmne acelai, acetia pot pierde motivaia i se pot ntoarce din greu n ara
gazd. Compania ar trebui s gseasc o compensaie optim, nu prea mare, dar nici prea mica.