Marco Terico

2. MARCO TERICO

Para que cada una de las secciones del presente proyecto sea comprendida por
completo, es importante explicar desde la base del control de calidad, definiciones y
herramientas bsicas, hasta la aplicacin e interpretacin de cada diagrama y grfico
que se utiliz en la realizacin del estudio. En resumen, el presente captulo, se
presenta una recopilacin de toda la informacin pertinente al lector para la completa
comprensin de los temas tratados a lo largo de la investigacin.

2.1 Control de la Calidad

En la carrera por la calidad no hay lnea de meta (Robert William Kearns)

Existen innumerables definiciones de calidad para cada uno de los distintos

ambientes en donde se presenta. Cualquiera que sea nuestra actividad es necesario
saber qu es la calidad y cmo aplica en lo que hacemos, as como tambin es
importante tomar en cuenta las consecuencias de una mala calidad y como
detectarla antes de que salga de nuestro sistema.

La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente" (Juran &
Gryna, 1995)

100% de la conformidad es igual a cero defectos (Crosby, 1987)

Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las

necesidades del mercado (Deming, 1989)

Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms

econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor (Ishikawa, 1994)
A mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor
(exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor. (Taguchi, et
al., 2007)

Tabla 2.1 Definiciones clsicas de calidad

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Otro enfoque de calidad propuesto por Juran (1990) es el de ver que la sobrevivencia
de la compaa se encuentra apoyada en tres pilares, los cuales son: la planeacin,
el control y la mejora de la calidad, es decir, el xito de una compaa recae en una
buena organizacin y estrategias de calidad apoyadas en bases slidas que hagan
que la compaa se distinga. (Juran, 1990)

La meta de toda compaa es la de generar riquezas (Goldratt, 2005) por lo que es

de suma importancia la fidelidad de sus clientes y como consecuencia, la
permanencia de la corporacin en el mercado; teniendo entonces como finalidad de
la calidad asegurarse de que el producto cumpla con todas las especificaciones con
las que fue diseado; siendo esto parte de las actividades del control de la calidad.

Los sistemas de calidad total se apoyan en participacin de personas; de esta

manera, una empresa que desee implantar una filosofa de calidad total debe poner
especial nfasis en la formacin de sus recursos humano. Para los responsables de
la implantacin de los sistemas, el asegurarse de que la filosofa de calidad total se
asume, es necesaria la adopcin de una actitud de aprendizaje continuo por parte de
todo el personal (Danvila & Sastre, 2007)

El concepto de calidad total considera a la empresa como una cadena de relaciones

suministrador- cliente; de esta forma cada individuo es cliente de la persona que le
suministra informacin o material para realizar su trabajo y suministrador de la
persona a la que entrega el trabajo realizado, lo que conlleva un enfoque o proceso
hacia la mejora continua de la calidad en el sentido de aplicarse no slo al producto
final, sino tambin a los productos intermedios, a los servicios y a las relaciones entre
servicios y personas. Se extiende igualmente a los distintos componentes de la
empresa, a la relacin entre cliente y proveedor y al empleo de determinados
procedimientos para evaluar las actividades a todos los niveles (Galgano, 1993)

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2.2 Calidad y Mejora Continua

Estableced el orden: el hbito se encargar de mantenerlo. (Duque de Levis)

Segn Edwards Deming (1989) "la calidad no es otra cosa ms que una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua". El ciclo de Shewhart fue desarrollado
en los aos 20s, pero popularizado por Deming, en diversas aplicaciones
administrativas e industriales, por sta razn es ampliamente conocido como el ciclo
de Deming (Figura 2.1).

Figura 2.1 Ciclo de Deming (Sierra, 2009)

El concepto de PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) es algo que est presente en

todas las reas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza continuamente,
tanto formalmente como de manera informal, consciente o subconscientemente, en
todo las actividades cotidianas. Cada tarea, no importa los simple o compleja que
sea, se enmarca en este ciclo interminable (Navas, 2007).

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 Marco Terico

El pensamiento orientado a la mejora continua (Kaizen) genera la tendencia del

enfoque de procesos, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados (Lefcovich, 2007). sta ideologa de procesos llena
el vaco entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas
y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones.

Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta

administracin, gerentes y trabajadores (Imai, 2001). La mejora continua se entiende
a la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la
organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia.

Vernica Sierra (2009) propone que una Organizacin de Calidad Total tiene claro
que la nica estrategia que le permitir mantener desarrollando su actividad a largo
plazo es la que consiga implicar a todo su personal en la mejora continua de esos
procesos.

2.3 Manufactura Esbelta

El xito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.
(C. C. Cortez)

La manufactura esbelta (Lean Manufacturing) promueve un ambiente de mejora

continua siempre velando por la satisfaccin del cliente. La filosofa Lean nos anima
a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo: sobreproduccin, inventarios
innecesarios, sobre procesamiento, reproceso, transporte, movimientos, esperas,
etctera. En la figura 2.2 se muestran, los pasos generales para la aplicacin de la
manufactura esbelta.

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Figura 2.2 Pasos para la implementacin de manufactura esbelta (Anbor Consulting, 2007)

La manufactura esbelta tiene como base cinco elementos primarios, cada uno de los
cuales se enfoca en un rea en particular, as como en algunas actividades que ya
fueron divididas para el estudio, como se muestra en la figura 2.3. De igual forma
busca mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador
(William, 2002)

Flujo de Manufactura: ste Organizacin: Se enfoca en la

trata cambios fsicos y diseos identificacin de personas,
estndares que son roles/funciones, entrenamiento
desarrollados como parte de la en nuevas formas de trabajo y
clula de trabajo comunicacin

Mtricos: Ve los resultados

Control de Proceso: Est
basados en el aspecto del Logstica: Define los
dirigido a la supervvicin,
funcionamiento de las roles y mecanismos para
control, estabilizacin y
medidas enfocadas en la la planeacin y control
persiguiendo maneras de
mejora y reconocimeintos del flujo de materiales
mejorar el proceso
de los equipos

Figura 2.3 Elementos de la manufactura esbelta (William, 2002)

La historia del desarrollo Kaizen en las empresas est directamente asociada a la

evolucin de la organizacin de Toyota Motors Corporation. De hecho, desde el final

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de la Segunda Guerra Mundial, Toyota estuvo introduciendo actividades

correspondientes a manufactura esbelta, que dieron lugar al famoso TPS (Toyota
Production System), ms conocido como sistema Just in Time (JIT) o sistema Justo a
Tiempo . A lo largo de los ltimos 60 aos, Toyota ha extendido las actividades de
mejora continua a todas las grandes funciones de la empresa, principalmente las de
desarrollo del producto y en el marketing y ventas (Coimbra, 2009)

Normalmente los principios de manufactura esbelta (generalmente su filosofa) deben

ser traducidos para ajustarse a un contexto especfico de diseo de producto o
proceso, sin embargo, no se ha llegado a un acuerdo sobre los principios crticos que
mejor describan el desarrollo de proceso esbeltos, es decir a una metodologa
estndar que se ajuste perfectamente a cada caso (Martnez Len & Farris, 2011).

La manufactura esbelta trabaja especficamente bajo cinco principios principales, que

son: (Delgado, 2007)

Reduccin de la cadena de desperdicios dramticamente

Reduccin del inventario y el espacio de piso de produccin
Sistemas de produccin ms robustos
Sistemas de entrega de materiales apropiados
Mayor flexibilidad de la distribucin de planta

Trabajar bajo un sistema de manufactura esbelta requiere la disminucin y de

preferencia, la eliminacin de desperdicios, entre los cuales se encuentran los
defectos, los cuales segn Reyes (2011) son lo opuesto a la calidad, los cuales,
tambin tiene un costo. De hecho, generalmente es ms costoso corregir defectos o
errores que "hacerlo bien" desde el comienzo. Adems, el costo de un defecto de
calidad es mayor cuanto ms tarde se detecta. (Reyes, 2011)

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2.3.1 Siete Desperdicios

Dentro del concepto de manufactura esbelta se identifican siete tipos de

desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan
desde la recepcin de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se
considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se
llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuacin se enumeran cada uno de ellos
(Liker & Meier, 2006):

1. Sobreproduccin
2. Transporte
3. Tiempo de espera
4. Sobre procesamiento
5. Exceso de inventarios
6. Defectos
7. Movimientos innecesarios
8. Talento humano

Detallando cada uno de los distintos tipos de desperdicios podemos comenzar por la
sobreproduccin, la cual se entiende por sobreproduccin el hecho de producir ms
de lo necesario sin tener en cuenta la demanda del cliente. La sobreproduccin se
considera como la madre de todos los desperdicios ya que provoca todos los otros.
En efecto, a ms produccin, ms inventario (necesidad de ms espacio), ms
transporte (con sus costos asociados), ms esperas, ms riesgos de defectos, etc.
(Santiago, 2011)

En cuanto al segundo defecto, el transporte se refiere al movimiento de material o

informacin de un almacn a un proceso, de un proceso a otro o dentro del mismo
proceso. El transporte en s no es un desperdicio, el transporte no eficiente, como tal
no aade ningn valor al producto, en cambio requiere unos recursos como:
Personas para llevar el producto/documento, materiales para facilitar el transporte
(pallets, cajas, etc.), equipos de transportacin interna (carretillas, cintas

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transportadoras con sus respectivos gastos de funcionamiento y mantenimiento),

superficie de almacenaje temporal. Adems, el transporte mal planeado conlleva una
alta probabilidad de incidencias (daos de materiales, riesgos laborales, etc.)
(Santiago, 2009)

Las empresas donde existe una sobreproduccin, poseen un inventario en exceso,

sta situacin permite que los empleados peridicamente no estn trabajando, lo que
tiende a ocultar el tiempo de inactividad de los trabajadores. En ste tipo de
situaciones es cuando se presenta la tercera muda (desperdicio), el tiempo de
espera, el cual puede ser detectado mediante la presencia de operarios esperando
por informacin o materiales para la produccin, esperas por averas de mquinas o
clientes esperando en el telfono (Liker & Meier, 2006).

En cuanto al cuarto desperdicio, el sobre proceso, puede ser difcil de identificar y,

por lo tanto, de eliminar. En efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban
realizando por rutina, costumbre o tradicin del oficio. Puede pasar que no se
percate que la evolucin tecnolgica puede sustituir algunas tareas y las seguimos
realizando provocando una prdida de tiempo. Una causa posible al sobre-proceso
es la falta de sincronizacin de las etapas que provoca la duplicidad de actividades
(Santiago, 2010).

El exceso de inventario es un stock no necesario para satisfacer la demanda actual

del cliente (que sea interno o externo) y constituye el quinto desperdicio al que toda
empresa debe enfrentarse. A nivel financiero, representa una inmovilizacin de
fondos importante, ocupa espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse
rpidamente a cambios. El inventario genera otras formas de desperdicio tales como:
El tiempo de espera de los productos/informacin/materiales antes de ser utilizados,
el transporte para desplazar/manejar este stock, los defectos porque los productos se
estropean, caducan, etc. (Santiago, 2009 b)

Los Defectos, sexto desperdicio, constituyen la repeticin o correccin de procesos,

tambin incluyen re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente. Se

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define tambin como la reparacin y/o repeticin del trabajo, desechos, produccin
de remplazo, y la inspeccin, aspectos que se traducen en la utilizacin de medios
de manipulacin innecesarios, as como tambin tiempo y esfuerzo que conlleva a
costos adicionales. As mismo, los movimientos innecesarios, los cuales se definen
como: cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado
al producto o servicio. Un deficiente diseo ergonmico obliga a movimientos
innecesarios de los trabajadores (Liker & Meier, 2006 b)

Por ltimo, el octavo desperdicio, el talento humano, el cual se refiere a no utilizar la

creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando
los empleados no se han capacitado en los siete desperdicios se pierde su aporte en
ideas, oportunidades de mejoramiento, etc. El fomento y la buena administracin del
talento humano maximiza el rendimiento de los recursos, permitiendo la mejora
continua de la productividad, el logro de ventajas competitivas y la innovacin frente
a otras organizaciones (Mora, 2008)

Despus de identificar cada uno de los desperdicios que se presentan en la

organizacin, es importantes plantearse la siguiente pregunta Qu hago con lo que
no agrega valor?, para lo cual Alejandro Mota (2008) propone hacer el anlisis que
se muestra en la tabla 2.2.

Why? Por qu se hace? Propsito (resultado, razn)

Who? Quin tiene que realizar la actividad? Trabajador
Objetos (material, herramienta,
What? Qu utiliza?
maquinaria)
Where? Tiene que hacerse ah? Lugar (posicin y/o trayectoria)
How? Tiene que realizarse de sa forma? Mtodo (procedimiento, proceso)

Tabla 2.2 Anlisis de desperdicios

En la empresa existen numerosas fuentes de desperdicios que retrasan los

procesos, y aumentan los costos de ejecucin de un servicio o de fabricacin de un
producto. La deteccin y eliminacin de estos desperdicios pueden resultar en una
ventaja competitiva tan agradecida hoy en da (Santiago, 2009 b)

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2.3.2 Herramientas de la Manufactura Esbelta

Berenice Galvn (2010) presenta las herramientas de manufactura esbelta que

ayudan a eliminar desperdicios en la lnea de produccin e incrementar la
productividad de las mismas, las cuales se presentan en la tabla 2.3.

Herramienta Caractersticas Beneficios

VSM (Value Es una herramienta que ayuda a ver y Ayuda a la gente a ver y
Stream Mapping) entender el flujo de materiales e informacin entender el flujo de material e
Mapeo del Flujo de cmo se hace un producto a travs del informacin
de Valor flujo del valor.
5 Ss Es la base de Lean Manufacturing y los Seguridad, Eficiencia, Calidad -
fundamentos de un enfoque disciplinado del Eliminar desperdicios, Control
lugar de trabajo. 5S: Sort (Seiri, Clasificar), en lugar de trabajo, etc.
Straighten (Seiton, Colocar), Shine (Seiso,
Limpieza), Standardize (Seiketsu,
Estandarizar), Sustain (Shitsuke, Disciplina)
Trabajo Imposible mejorar cualquier proceso hasta que Proporciona instrucciones
Estandarizado no sea estandarizado. El estndar es el punto claras y completas para el
de partida para valorar el proceso y buscar sus Operador, Organiza mtodos
oportunidades de mejora, de trabajo sin exceso de
desperdicio
Mantenimiento Esta metodologa la basamos en actividades Asegura mejoras rpidas y
Productivo de: Mantenimiento Predictivo, Mantenimiento continuas en la manufactura al
Total (TPM) Preventivo, Mantenimiento Correctivo eliminar averas en los
equipos
Prueba de Impide que el operador realice mal algn Previene un defecto especfico
errores ensamble o que pase alguna parte que est que puede ocurrir.
mal hecha.
Cambio de Cambio de herramientas el tiempo transcurrido Analizar y reducir
herramienta en desde la fabricacin de la ltima pieza vlida significativamente el tiempo de
un solo dgito de de una serie hasta la obtencin de la primera cambio de modelo.
minutos (Single- pieza correcta de la serie siguiente; no
Minute Exchange nicamente el tiempo del cambio y ajustes
of Die SMED) fsicos de la maquinaria.
Flujo Continuo Sistema de manufactura en el cual los Incremento real en la
procesos de produccin de adelante jalan a productividad por la produccin
los de atrs. solo de productos costeables.
Sistema Jalar Consiste en producir slo lo necesario, El sistema de jalar permite:
(Kanban) tomando el material requerido de la operacin - Reducir inventario
anterior. - Hacer slo lo necesario
- Minimiza el inventario en
proceso
- Maximiza la velocidad de
retroalimentacin
- Minimiza el tiempo de
entrega

Tabla 2.3 Herramientas de Manufactura Esbelta (Galvn, 2010)

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 Marco Terico

Value Stream Mapping (VSM) Mapeo del flujo del valor (es una herramienta til,
eficaz y eficiente para abordar el rediseo de los sistemas de produccin basados en
desconectar las lneas de flujo. Esto se desprende de los resultados del rediseo y
de la satisfaccin expresadas por los equipos de implementacin, algunas teoras
VSM aconsejan complementar, enriquecer y convertir la tcnica en una de las
referencias ms importantes para rediseo del sistema de fabricacin (Serrano, et
al., 2008).

Segn Fabin Ortega (2008), consultor en materia de manufactura esbelta, el mapeo

del flujo de valor es una herramienta visual que permite identificar todas las
actividades en la planeacin y la fabricacin de un producto, con el fin de encontrar
oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en
procesos aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramacin de dos
mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harn posible
documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el
estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las
actividades de mejoramiento (Ortega, 2008).

Muchas metodologas para la realizacin de un mapa de flujo de valor han sido

publicadas, algunas consideran ocho pasos, otras cinco pasos, Magnier (2003)
propone seguir cuatro pasos para la creacin de un mapeo del flujo de valor que en
verdad represente el estado de la empresa, los cuales son:

1. Definir y seleccionar el producto o familia de productos

2. Crear el mapa del estado presente, que tambin es llamado, Current State
Value Stram Mapping (CSVSM)
3. Crear el mapa del estado futuro, o bien, Future State Value Stram Mapping
(FSVSM)
4. Desarrollar una planeacin de actividades que lleven a la empresa del CSVSM
hacia el FSVSM

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 Marco Terico

Una de las bondades del VSM es que se trata de una representacin grfica, la cual
proporciona un conjunto estndar de iconos como un lenguaje comn para describir
los procesos de fabricacin. La lista de los iconos de VSM proporcionada por
(Rother, et al., 2003) Rother y Shook (2003) los clasifica en tres categoras: flujo de
materiales, flujo de informacin y los iconos general. Sin embargo, con el fin de ser
capaz de simular estos flujos, es necesario establecer claramente la funcin de cada
icono y determinar sus interrelaciones. Para describir tanto el CSVSM como el
FSVSM, se tiene que definir una nueva clasificacin de los iconos de VSM, la
clasificacin propuesta es:

1. Entidades bsicas de flujo de la unidad y los flujos.

2. Personas fsicas.
3. Entidades de amortiguamiento.
4. Entidades de control de flujo.
5. Datos de la tabla y medicin.

Un mapa del estado actual es solo desperdicio, si no es utilizado para crear un

mapa de estado futuro (Durand, 2008). En las figuras 2.4 y 2.5 se muestran
ejemplos de CSVSM y FSVSM respectivamente.

Figura 2.4 Ejemplo de FSVSM del proceso de fabricacin de una familia de productos (Magnier, 2003)

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 Marco Terico

Figura 2.5 Ejemplo de FSVSM del proceso de fabricacin de una familia de productos (Magnier, 2003)

Las 5 S, de origen japons, representan el nombre de cinco acciones: Separar,

Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Autodisciplina, que, aplicadas grupalmente en
organizaciones productivas, de servicios y educativas producen logros trascendentes
como:

Un hbitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios directos

tales como mejorar la calidad, productividad y seguridad, entre otros.
El aprendizaje de trabajar grupalmente que rescata los conocimientos de las
personas adquiridos en su accionar convirtiendo a la organizacin en
organizacin de aprendizaje y crea las condiciones para aplicar modernas
tcnicas de gestin (Dorbessan, 2006)

Muchos son los beneficios de la aplicacin y seguimiento de sta herramienta,

Ricardo Hirata (2010) menciona algunos como los siguientes.: (Hirata, 2010)

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina

Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo
Seala productos con defecto y excedentes de inventarios
Reduce movimiento innecesario

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 Marco Terico

Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas

relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas
en las mquinas y demoras en las entregas.
Hace visibles los problemas de calidad.
Reduce los accidentes de trabajo
Mejora la eficiencia en el trabajo
Reduce los costos de operacin
Aumenta el piso de trabajo disponible.

2.4 Metodologa Seis Sigma

Seis Sigma, es un enfoque de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser
un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los
clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente
Seis Sigma?

La capacidad en nmero de sigmas del proceso se determina por el nmero de

veces que el valor numrico cabe en la distancia que existe entre la media aritmtica
del proceso si se distribuye en forma normal y el lmite de especificaciones que se
encuentre mas cerca de sta (ya sea el Lmite Inferior de Especificacin LIE o el
lmite Superior de Especificacin LSE). La definicin ampliamente aceptada de un
proceso seis sigma, basndose en el hecho de que es un proceso normalmente
distribuido, es uno que produce 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo
que en verdad corresponde a un proceso con 4.5 desviaciones estndar por arriba o
abajo de la media, entonces, un proceso llamado 6 sigma, en verdad corresponde a
uno con 4.5, ya que a largo plazo (un mes o mas) la media del proceso se recorrer
un mximo de 1.5 sigma (ver figura 2.6) por diversas razones de variacin normal en
los proceso y la capacidad a largo plazo quedar en slo 4.5 sigma, siendo la razn
por la cual un proceso a corto plazo con 6 sigma en realidad se comporta como un
proceso con capacidad de 4.5 sigma a largo plazo (Tennant, 2001)

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 Marco Terico

Figura 2.6 Distribucin del proceso centrada (corto plazo) y recorrida 1.5 sigmas (largo plazo)
(Tennant, 2001)

La metodologa Seis Sigma estudia un problema real apoyndose en mtodos

estadsticos, se realizan anlisis estadsticos para identificar las fuentes de
variabilidad, se identifican estadsticamente las variables que tienen ms influencia
en la variabilidad de los procesos y los niveles en que el desempeo es ptimo, al
final se monitorean las variables crticas y se mantiene el proceso en control
estadstico. Utiliza varias mtricas comunes de calidad para enfatizar la consistencia
de los productos, los servicios y de sus procesos asociados:

Defectos por milln de oportunidades (DPMO): (1,000,000 x cantidad de

defectos)/(cantidad de unidades x cantidad de oportunidades por unidad).
Cpk: distancia desde el promedio de proceso hasta el lmite de especificacin
ms cercano/3, dnde 3 representa la desviacin estndar del proceso.
Costo de mal calidad (COPQ): es un porcentaje de las ventas; los costos de la
mala calidad son los costos asociados a los retrabajos, al desperdicio, a las
soluciones, a la prevencin y a la evaluacin.
Nivel Sigma: nmero de las desviaciones estndar, desde el promedio del
proceso a la especificacin ms cercana.

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 Marco Terico

Estas mtricas son bien entendidas por los practicantes de la calidad, pero muchos
en el terreno de Seis Sigma los confunden. Por esta razn, Rudisill y Druley, en el
2004, proponen un baco (figura 2.7) para ayudarle a aplicar las herramientas de
Seis Sigma con un propsito orientativo. (Rudisill & Druley, 2004)

Figura 2.7 Mtricos en Seis Sigma (Rudisill & Druley, 2004)

Este baco ha permitido a RBX Industries realzar la comunicacin respecto a los

objetivos Seis Sigma, mejorando la priorizacin de proyectos y en la determinacin
de metas ms realistas.

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad

hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin
corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costos son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por
supuesto, inversin econmica. Solamente ser necesario que la organizacin ponga

22
 Marco Terico

a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos

(Reyes, 2002)

En todo proyecto es necesaria una infraestructura de organizacin, en donde se

identifiquen claramente los roles y responsabilidades de cada miembro del grupo,
para lo cual, en la figura 2.8 se muestra la jerarqua en los proyectos de seis sigma.

Incluye seis sigma en la Miembro de la gerencia Provee liderazgo tcnico

planeacin estratgica. que promueve el cambio, al programa. Asiste a los
promueve cambios identifican proyectos y cintas negras en
mayores en la cadena de proporciona recursos soluciones estadsticas
valor. remueve barreras especficos. inusuales. Entrena a
cintas negras y verdes

Maestro
Gerencia Patrocinador
Cinta Negra

Individuo con orientacin Facilita y forma equipos

tcnica y habilidades de trabajo para
matemticas. Desarrolla desarrollar proyectos de
e implementa proyectos principio a fiin.
asignados en tiempo,
calidad y costo.

Cinta Negra Cinta Verde

Figura 2.8 Roles y responsabilidades en los proyectos seis sigma (Quirarte, 2005)

Por definicin, seis sigma y manufactura esbelta requieren del apoyo y liderazgo de
la alta direccin. Sin embargo, una causa principal de falla en los proyectos de seis
sigma es la falta de atencin de aquellos que pueden influenciar en la
implementacin y mantenimiento de mejoras en el proceso.

Una exitosa eliminacin de desperdicios y la reduccin de la variacin por

consiguiente, requieren un cambio en la manera de considerar el tema por parte de
la direccin, que involucre a aquellas partes interesadas a lo largo del proceso.

23
 Marco Terico

El equipo puede aplicar evaluaciones numricas o simplemente puede ponderar

cada uno como alto, medio o bajo para la influencia e inters de la parte interesada.
Para las actitudes, el equipo puede identificar si las partes interesadas toman parte
(+), son neutrales (0) o son detractores (-), o usando la codificacin verde, amarilla y
roja. La tabla 2.4 ilustra este abordaje comn a la valoracin de las partes
interesadas.
Referencia Grupo/nombre Influencia (y) Riesgo (X) Actitud (Z)
A CFO Alta Moderado +
B Empleados Baja Moderado -
C Gerente de Proyectos Alta Baja 0
D Pblico Moderado Alto 0
E Moderadores Moderado Moderado 0
F Delegados Moderado Bajo -
G Proveedores Alto Alto 0

Tabla 2.4 Ejemplo de una lista de partes interesadas con valoracin de influencia/riesgo/actitud
(Kangas, 2011)

El equipo puede usar estas valoraciones para el anlisis graficando cada parte
interesada en una matriz 2x2. Las valoraciones de las partes interesadas ayudarn a
informar un plan de comunicacin eficaz que reconoce que cada grupo tendr la
informacin diferente de acuerdo a sus necesidades. Los gerentes de proyecto son
finalmente responsables por el proyecto. Identificar aquellos influyentes e interesados
de un equipo proporcionar importantes aliados para conducir el proyecto al xito. La
Figura 2.9 ilustra el proceso de compromiso y apoyo de las partes interesadas.

Las perspectivas de las partes interesadas, la involucracin y habilidad de ejercer la

influencia pueden cambiar a lo largo de la duracin del proyecto. Los equipos de
proyecto de seis sigma no slo deben identificar las partes interesadas en la fase de
planeamiento del proyecto, tambin peridicamente a lo largo del proyecto. La Figura
2.10 enfatiza que el anlisis de las partes interesadas apunta para cada una de las
fases del proyecto planificar, medir, analizar, mejorar y controlar.

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 Marco Terico

Figura 2.9 Compromiso de apoyo de la parte interesada para alcanzar el xito

Figura 2.10 Puntos de evaluacin del anlisis de partes interesadas dentro del proceso DMAIC

Las Organizaciones gastan millones de dlares cada ao en proyectos destinados a

eliminar el desperdicio y reducir la variacin a travs del rediseo del proceso.
Muchos de estos proyectos, sin embargo, fallan en producir un cambio duradero. Un
activo gerenciamiento de las partes interesadas permitir a estos proyectos aumentar
al mximo el retorno de inversin a travs de una comunicacin dedicada, la
mitigacin del riesgo y el compromiso y apoyo de las partes interesadas para
conducir el proyecto hacia el xito (Kangas, 2011)

2.4.1 Pasos de la Metodologa Seis Sigma

Desde su inicio con Motorola a principios de los aos ochenta, Seis Sigma ha
ayudado a grandes y pequeas compaas a solucionar problemas, a mejorar

25
 Marco Terico

procesos, a complacer a sus clientes e incrementar ganancias. Su ciclo definir,

medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) ha sido aceptado como estndar de la
industria en los Estados Unidos, y muchas compaas extranjeras tambin lo estn
adoptando. Los pasos de la metodologa 6 Sigma para la reduccin de la variacin
en los procesos se muestran a detalle en la tabla 2.5

Fase: Definicin Preguntas clave Objetivos

Definir: El equipo identifica las
caractersticas crticas de
calidad (CTQ) que tienen el
mayor impacto en la calidad.
Separando las pocas vitales
de las muchas triviales.
Adems crea un mapa del
proceso.
Medir: Creacin y validacin
del sistema de medicin,
habilidad de tomar datos de
(Y), Impactos en CTQs de las
entradas con respecto a los
proceso. Determinar la
capacidad del proyecto.
Analizar: A travs del anlisis,
el equipo puede determinar las
causas del problema que
necesitan mejorar. Entender la
separacin que existe entre el
desempeo real y el deseado.
Identificar las fuentes de
variacin.
Mejorar: Con frecuencia, la
experimentacin y la
simulacin crean las mejores
soluciones de mejora.
El equipo identifica lo que
sucedera si las mejoras no se
realizan o si el tiempo para
tomar la accin es muy largo.
Sabe quines son sus clientes? Identificar o validar las
Conoce las necesidades de sus clientes? reas de oportunidades
Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su Definir requerimientos
proceso? crticos para el cliente
Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los Graficar el proceso
pasos? Definir los datos que se
Tiene actualmente informacin del proceso? deben tomar
Qu tipo de informacin tiene?
Cules son los parmetros de medicin del Desarrollo de un plan de
proceso y cmo se relacionan con las necesidades medicin
del cliente? Recoleccin de datos
Por qu son esos los parmetros? Informacin y muestra
Cmo obtiene la informacin? suficiente
Qu tan exacto o preciso es su sistema de
medicin?
Cules son las especificaciones del cliente para Estratificar datos
sus parmetros de medicin? Anlisis de grficas
Cmo se desempea el proceso actual con Identificacin de fuentes de
respecto a esos parmetros? variacin
Cules son los objetivos de mejora del proceso? Identificacin de causas
Cules son las posibles fuentes de variacin del raz
proceso? Muestre cules y qu son. Establecer capacidad del
Cules de esas fuentes de variacin controla y proceso
cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las
controla y cul es el mtodo para documentarlas?
De qu o quin dependen las fuentes de Generacin de ideas de
variacin? solucin Identificacin y
Qu est haciendo para monitorearlas y/o evaluacin de la mejor
controlarlas? solucin
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin Determinar los impactos de
y las variables crticas? cada propuesta de solucin
Interactan las variables crticas? Implementacin de
Qu ajustes a las variables son necesarios para cambios
optimizar el proceso? Manejo de la resistencia al
cambio

26
 Marco Terico

Control: Si los cambios fueron Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de Monitoreo de las mejoras
implementados los cambios? Asegurar que se tomen
satisfactoriamente, se debe de Cmo hace que los cambios se mantengan? medidas correctivas
contar con herramientas que Cmo monitorea los procesos? Seguimiento y Planes de
permitan asegurar que las Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los control
variables clave permanezcan cambios?
en los valores y trminos Cmo lo est documentando?
sugeridos. Desarrollo de
planes de reaccin, materiales
de entrenamiento para
garantizar los ahorros del
proyecto a largo plazo.

Tabla 2.5 Fases de la metodologa Seis Sigma (Cruz, 2008)

2.4.2 Casos de xito

Se han presentado casos de aplicacin de la metodologa seis sigma alrededor del

mundo en distintas compaas de los diversos giros de la industria, tanto primaria,
secundaria y terciarias; la mayora de ellos casos de xito. A continuacin se
muestran algunos de ellos.

Para asegurar la calidad del producto y su entrega en tiempo a las tiendas, la cadena
Target, ha utilizado lean sigma sigma, desarrollando sistemas de administracin de
proveedores. Target ha adoptado la metodologa seis sigma a lo largo de su proceso
productivo y ha creado 6Sigma@Target, en donde las herramientas de seis sigma
son usadas en la administracin formal de proyectos, solucin de problemas y
mejora de proceso. Cuentan con un departamento de seis sigma que facilita el uso
de dichas herramientas en la organizacin. Las acciones del grupo de trabajo dirigen
sus esfuerzos para asegurar la calidad a travs de la red de cadenas de suministros
participantes.

Adems se cuenta con un programa global de calidad, el cual tiene como finalidad
asegurar el mejor desempeo en la industria. Target es ejemplar, ya que cuenta con
una estrategia de participacin y compromiso que asegura su liderazgo en cuanto a
calidad total en todos los suministros y relaciones en su cadena (Murphy, 2010)

27
 Marco Terico

Adaptarse a los cambios que el mercado requiere de un ambiente de aprendizaje

eficaz y una fuerza laboral capaz de adatarse a las nuevas tendencias tecnolgicas.
Un proyecto de cintas negras dentro de una agencia gubernamental ilustra el
beneficio de un programa bsico de competencia. El uso de los conceptos de la
metodologa seis sigma en el marco de la administracin de procesos de negocios,
unido al compromiso de la alta direccin, es fundamental para el desarrollo y
ejecucin de un programa de mejora de competencia. Adems, es esencial para el
xito en la simulacin del conocimiento del empleado y su aprendizaje, el desarrollo
de materiales de capacitacin basados en modelos del proceso y procedimientos.

La clave para la obtencin de un compromiso de gestin es la informacin obtenida

en una Encuesta prctica, sta informacin no slo da una idea de la necesidad que
se presenta, sino que tambin formula el desarrollo del currculo mediante la
identificacin de lagunas en la competencia laboral. El resultado de una organizacin
basada en la informacin ser la implementacin exitosa de una mejora del
programa de competencia, con trabajadores informados y capacitados en la solucin
de problemas ante mercados y tecnologas cambiantes. En resumen, un efectivo
programa de aprendizaje es la clave para el xito de una organizacin (Chang &
Gagliardi, 2011)

En otro campo distinto a la industria o el gobierno, se encuentra el sector servicios,

en donde un hospital de Wisconsin adopt tcnicas de seis sigma y manufactura
esbelta para reducir desperdicios y mejorar la satisfaccin de los pacientes. Los
lderes del hospital se embarcaron en un proyecto de entrenamiento e
implementacin para cintas verdes con el objetivo de disminuir costos y tiempos de
espera. Despus del desarrollo del proyecto, se logr un cambio en la cultura de la
organizacin, ya que los empleados se encuentran identificando nuevos puntos para
la realizacin de proyectos de mejora ya que les emociona el hecho de ver
diferencias y sobre todo hacer la diferencia mediante dichos proyectos (Adrian, 2011)

28
 Marco Terico

En otro caso, el de Honeywell Federal Manufacturing & Technologies (FM&T), la cual

cuenta con un contrato a largo plazo con el gobierno federal estadounidense, el
mismo ha incorporado la calidad y la mejora continua en todos sus procesos,
especialmente El modelo FM&T Seis Sigma Mejora Continua Plus, se muestra en la
figura 2.11, el cul es una gua para el aprendizaje e innovacin, dados sus efectos,
FM&T ha sido la nica manufacturera en recibir el premio Baldrige.

"Es una cosa es medir el rendimiento, pero es otra cosa es medir la efectividad de lo
que se hace" dems de centrarse en las oportunidades es importante, no se debe
tener una visin de tnel y perder de vista de los puntos fuertes de FM&T, tales como
la mejora continua y la innovacin (Edmund, 2010)

Figura 2.11 Seis Sigma Plus, Modelo de Mejora Continua FM&T (Edmund, 2010)

En Mxico, en una empresa de Ciudad Jurez Chihuahua se realiz Aplicacin de

Seis Sigma y los Mtodos Taguchi para el Incremento de la Resistencia a la Prueba
de Jaln de un Diodo Emisor de Luz. El nivel de PPM inicial era de 46046.15
defectos por milln de oportunidades, mientras que siguiendo los ajustes propuestos
por los resultados del diseo de experimentos da 6.36 defectos por milln, la
diferencia en sigma va de 3.18 a 5.86. Al trmino de este proyecto se logr una
mejora significativa al aumentar la capacidad del proceso de 0.56 a 1.45 y un
impacto en la reduccin de los costos, tan solo por eliminacin de desperdicio, del
orden de 130 mil dlares estadounidenses anuales. Para lo anterior no se requiri de
inversin adicional, nicamente fue necesario controlar el ajuste de cada uno de los
factores importantes del proceso (Bez, et al., 2010)

29
 Marco Terico

Hay algunas aplicaciones de la metodologa en donde el anlisis es distinto, puede

ser observacin o clculo solo de medidas de tendencia central y de dispersin. En
Chile en el ao 2009 se realiz aplicacin de metodologa seis sigma para disminuir
intervenciones en proceso de fabricacin de vidrios; Para el desarrollo de la
metodologa se identificaron problemas prioritarios, establecindose mtricas para
cada uno de ellos. Los resultados obtenidos, producto de la aplicacin del ciclo
DMAIC, permitieron identificar Procesos, Actividades y Horas del da crticos, y para
cada uno de ellos se estableci un plan de mejoras.

Los resultados alcanzados, luego de cuatro meses de seguimiento de las mejoras

implementadas, indican que fue posible cumplir y sobrepasar las metas establecidas
identificando con mayor precisin las conductas del personal en el proceso de corte
de vidrio, las necesidades de inversin tecnolgica, actuales y potenciales y la
identificacin de aquellos aspectos de gestin que posibilitan la implementacin
exitosa de la metodologa adoptada (Torres Navarro & Monsalve Ochoa, 2009)

Se han hecho comentarios desde la industria, sobre la muerte de la metodologa seis

sigma, la realidad es, que ha sido utilizado en exceso no ha trado los beneficios
esperados y nuevos mtodos han ido remplazndolo. La metodologa seis sigma
puede fallar, si falta un liderazgo comprometido, una estrategia de implementacin,
mtodos de conteo correctos, integracin cultural y decisiones tomadas en base al
ptimo. Para construir un mejor proceso, las organizaciones deben utilizar la Caja de
herramientas de calidad, la cual incluye manufactura esbelta, seis sigma y
administracin total de la calidad.

Seis sigma por si misma, no es suficiente de hoy en adelante, porque Uno no quiere
dirigir un proceso hacia el nivel seis sigma el cual es descuidado y con desperdicios,
con toda clase de reproceso (Wallas, 2010). Solo si se eliminan los desperdicios, se
podr mejorar verdaderamente el proceso, pero para esto se debe ser muy
cuidadosos, ya que no todos los problemas pueden ser solucionados con las mismas
herramientas, se debe utilizar la metodologa apropiada para cada situacin, se

30
 Marco Terico

deben seleccionar factores clave que se encuentren enfocados en el cliente y tener

claro los factores de xito que representan. Una organizacin se debe administrar en
base al valor, no al costo. De modo que los reportes financieros se muestren en
tiempo y forma y que las metas globales y objetivos se apoyen (Weeks, 2011)

En s seis sigma es un buen negocio, si ha convertido en el proverbial self-licking ice

cream cone es decir en un sistema automticamente perpetuo, el cul no solo est
formado de las herramientas de ingeniera de calidad con una leve capa de
metodologa de administracin de proyectos. Pero admito que si funciona y ha trado
un gran xito para muchos. Por qu? Porque fuerza a los participantes a trabajar en
equipo y en una secuencia lgica y disciplinada (Diepstra, 2011)

2.5 Anlisis de Causa Raz

El anlisis de las causas raz (ACR), ayuda a identificar qu, cmo y por qu sucedi
algo, lo que impide recurrencia. Las causas de raz son subyacentes, son
razonablemente identificables, puede ser controlado por la administracin y permiten
la generacin de recomendaciones. El proceso consiste en la recopilacin de datos,
grficos, identificacin de la causa raz de y la generacin de recomendaciones y su
implementacin (Rooney & Vanden Heuvel, 2004)

ACR es una herramienta diseada para ayudar a identificar no slo qu y cmo

ocurri un hecho, sino tambin por qu sucedi. Slo cuando los investigadores son
capaces de determinar por qu un evento o el fracaso ocurri van a ser capaces de
especificar viable medidas correctoras que eviten futuros eventos de del tipo
observado. ACR es un proceso de cuatro pasos que incluye lo siguiente:

1. Recopilacin de datos.
2. Grficos factor causal.
3. Identificacin de la causa raz.
4. Generacin de recomendacin e implementacin.

31
 Marco Terico

2.5.1 Generalidades del anlisis de causa raz

Es un mtodo de resolucin de problemas dirigido a identificar sus causas o

acontecimientos. La prctica del Anlisis de Causa Raz (ACR) se basa en el
supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las
causas raz, en vez de simplemente tratar los sntomas evidentes de inmediato,
como se muestra en la analoga de la figura 2.12. Dentro de una organizacin, la
resolucin de problemas, la investigacin de incidentes y anlisis de causa raz estn
conectados fundamentalmente por tres preguntas bsicas: Cul es el problema?
(Definir metas) Por qu ocurri? (Analizar causas) Qu se har para prevenirlo?
(Espinoza, 2006)

Figura 2.12 Base del anlisis causa raz (Espinoza, 2006)

Se presentan, en resumen, los mtodos ms comnmente utilizados en el anlisis de

causas raz, los cuales son: (Jucan, 2005)

1. Anlisis de barreras.
2. Inferencia Bayesiana.

32
 Marco Terico

3. Anlisis rbol factor causal.

4. Anlisis de cambios.
5. rbol de la realidad actual (teora de las restricciones).
6. Anlisis de los modos de falla y efectos (AMEF).
7. Anlisis del rbol de fallas.
8. Los 5 por qu.
9. Diagrama de Ishikawa.
10. Anlisis de Pareto.
11. Diagnstico de problemas RPR (Rapid Problem Resolution, en IT)

2.5.2 Diagrama Causa Efecto

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas

que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es
producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin.
Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia. El
Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las
diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de
cada una de estas causas (Ramrez, 2002)

La clasificacin ms ampliamente difundida y que se emplea preferiblemente para

analizar problemas de procesos y averas de equipos, es la siguiente: (Durn, 2009)

Materia Prima
Mano de obra
Mtodo
Maquinaria
Medio Ambiente
Medicin

33
 Marco Terico

Algunas de las ventajas de la tcnica son: elimina el sndrome de la causa nica,

produce un entendimiento uniforme del problema al presentar la misma informacin a
todos los involucrados y algo muy importante, los hace corresponsables del
problema. El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas son
mutuamente excluyentes, no hay relacin entre ellas y se mantiene un pensamiento
determinista y mecnico (Rios Saravia, 2010)

sta tcnica es esencialmente una extensin del proceso de caja negra. Consiste
en colocar en un rectngulo el problema por analizar. Del lado izquierdo se colocan
las principales causas (entradas) y de manera similar, del dado derecho, los
principales efectos (salidas) que derivan del problema (Ver figura 2.13). Es
importante sealar que la tcnica se puede realizar utilizando tan solo el lado
izquierdo (las causas), como inicialmente fue creada, o tambin, empleando el lado
derecho (los efectos) o ambos lados (De las Nieves Sanchez Guerrero, 2003)

Figura 2.13 Diagrama Causa Efecto (Dearing & Stavrakas, 2011)

sta tcnica demanda un conocimiento profundo de la organizacin y de los

problemas que se presentan y slo se aplica a un problema a la vez, aunque se
detecten otros vinculados con el problema analizado, como se puede ver en la figura
2.14 donde se presenta el procedimiento para realizar un anlisis causa efecto,

34
 Marco Terico

adems, en la figura 2.15 se presenta un ejemplo de un diagrama de Ishikawa

aplicado a la contaminacin del agua.

Figura 2.14 Procedimiento para realizar una anlisis de Causa Efecto (De las Nieves Sanchez
Guerrero, 2003)

Figura 2.15 Diagrama de Ishikawa Contaminacin del agua

35
 Marco Terico

Es importante reconocer que el diagrama por s mismo no califica el grado de

influencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene que
determinarse con la ayuda de otras tcnicas asociadas como el Diagrama de Pareto.

Cuando se utiliza un diagrama de causa y efecto para encontrar la causa raz, se

debe tener cuidado con el desorden. Usar una lista en lugar de un diagrama hace
que la herramienta de causa y efecto sea ms fcil de usar y permite una mayor
flexibilidad. Ya sea que se utilice el diagrama tradicional o una lista de vietas, se
debe, en primer lugar, encontrar la causa de raz, luego se trabaja en la resolucin
del problema. Si resuelve el problema antes de saber cul fue la causa, es probable
que en realidad no haya resuelto el problema, y es muy probable, que vuelva a
ocurrir (Dearing & Stavrakas, 2011)

El diagrama causa y efecto, diagrama de espina de pescado es una herramienta de

solucin de problemas establecida. Es particularmente adecuado para ser usado
cruzando equipos funcionales, ayudando a que un grupo pueda organizar las
posibles causas raz de un problema en un formato visual y fcil de entender.
(Levinson, 2006)

2.5.3 Diagrama de Pareto

El Principio de Pareto es tambin conocido como la Regla de 80/20 y es uno de los

conceptos ms tiles para la productividad personal y el xito. Se llama as por su
descubridor, Vilfredo Pareto, un economista Italiano, quien lo formul en 1895. No
obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestin de la calidad,
como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en temas de control de calidad
(el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). As, de forma
relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo y
se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor
porcentaje de errores (Valdivia, 2011)

36
 Marco Terico

El diagrama de Pareto es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un

problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que
tratar. Los pasos para realizarlo son: (Domenech Roldn, 2011)

1. Determinar el problema o efecto a estudiar

2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y cmo recoger
los datos referentes a ellos
3. Recolectar datos (anotando magnitudes de cada factor)
4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada uno
de ellos
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el porcentaje
acumulado
7. Graficar

Un anlisis de Pareto cumple con una serie de caractersticas principales, como lo

son: (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad, 2010)

Priorizacin: Identificar los elementos que ms peso o importancia tienen

dentro de un grupo.
Unificacin de criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del
grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn
Carcter Objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones
basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas
Simplicidad: No requiere de clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de
representacin grfica
Impacto visual: El diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de
un vistazo, el resultado del anlisis de comparacin y priorizacin, como se
muestra en la figura 2.16

37
 Marco Terico

Figura 2.16 Diagrama de Pareto de los defectos (Bez, et al., 2010)

Las tablas de eventos factores resultantes proporcionan una representacin grfica

de la lnea de tiempo y las relaciones de los eventos y factores causales, incluyendo
ms detalles de Anlisis de Causa-Efecto. Un ejemplo de un diagrama de ACR se
presenta en la figura 2.17 (Jucan, 2005)

Figura 2.17 Ejemplo de mapa de causa raz (Jucan, 2005)

38
 Marco Terico

El anlisis de evento y factor causal o anlisis de causa raz (ACR) consiste en la

identificacin de un serie de tareas y/o acciones en una secuencia temporal, as
como las condiciones ambientales de las tareas que llevan a la ocurrencia de
incidentes.

El anlisis de causa-raz no es una nica metodologa bien definida, hay muchas

herramientas diferentes, procesos y filosofas para el ACR, como lo son: (Espinosa,
2010)

ACR basado en la seguridad: anlisis de accidentes y la seguridad

ocupacional y la salud.
ACR basada en la produccin: su origen es el mbito del control de calidad de
manufactura industrial.
ACR basado en el proceso: tiene un alcance que se ha ampliado para incluir
los procesos de negocio.
ACR basado en la falla: tiene sus races en la prctica de anlisis de fallas
como los usados en ingeniera y mantenimiento.
ACR basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla de las escuelas
anteriores, con ideas tomadas de mbitos como la gestin de cambios,
gestin de riesgos y anlisis de sistemas.

La tablas de resumen de ACR (Tabla 2.6) organizan la informacin recopilada

durante el anlisis de datos, identificacin de causas raz y la generacin de
recomendaciones.

Un grfico de factor causal proporciona una estructura para organizar a los

investigadores y analizar la informacin recopilada durante la investigacin as como
tambin, identificar las lagunas y deficiencias en el conocimiento. La tabla de factor
causal es simplemente un diagrama de secuencia con las pruebas de lgica que
describe los acontecimientos que condujeron a un hecho, adems de las condiciones
del entorno de estos eventos como se muestra en el ejemplo de la figura 2.18
(Jucan, 2005)

39
 Marco Terico

Tabla 2.6 Tabla de resumen ACR (Traducida de ABS Consulting, 2008) (ABS Consulting, 2008)

Anlisis del rbol de fallos (AAF) implica razonar hacia atrs a travs de
refinamientos sucesivos de lo general a lo especfico. Como una metodologa
deductiva que estudia los acontecimientos anteriores que conducen a la insuficiencia
con relacin al tiempo. El AAF consta los pasos siguientes: ( Departamento de
Seguros de Texas, 2006)

1. Definir el evento superior.

2. Conocer el sistema.
3. Construir el rbol.
4. Validar el rbol.
5. Evaluar el rbol.
6. Considerar cambios constructivos.
7. Considerar alternativas y recomiende medidas.

40
 Marco Terico

Figura 2.18 Ejemplo de Grfico de factor causal (Jucan, 2005)

rboles analticos negativos o rboles de fallas son herramientas excelentes para

localizar y corregir fallas. Pueden usarse para prevenir o identificar fallas antes de
que ocurran, pero se usan con ms frecuencia para analizar accidentes o como
herramientas investigativas para sealar fallas. Al ocurrirse un accidente o una falla,

41
 Marco Terico

se puede identificar la causa raz del evento negativo, como se muestra en la figura
2.19

Figura 2.19 Ejemplo de rbol de Fallas (Jucan, 2005)

El rbol de fallas es una representacin grfica de las combinaciones posibles de las

fallas que generaron el incidente, como se muestra en la figura 2.20. El rbol
comienza con un 'evento principal' que representa el incidente analizado y la
descompone en los eventos contributivos y sus relaciones hasta que las causas se
identifican.

42
 Marco Terico

Figura 2.20 Ejemplo de Diagrama de rbol de Fallas (Jucan, 2005)

Existen variadas tcnicas de deteccin de fallas, una de ellas adems es una tcnica
de prevencin, se trata del AMEF (Anlisis de Modo y efecto de fallas), utilizado para
detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los
controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos. Los objetivos de dicho
anlisis son:

Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto.

Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles
para detectar la causa cuando ocurre.
Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.

43
 Marco Terico

Se enfoca hacia la prevencin y eliminacin de problemas del producto y

proceso

El procedimiento para la realizacin de AMEF consta en general de los siguientes

pasos:
1. Determinar el proceso o producto a analizar.
2. Establecer los modos potenciales de falla.
3. Determinar el efecto de la falla
4. Determinar la causa de la falla
5. Describir las condiciones actuales
6. Determinar el grado de severidad (Tabla 7)

Efecto Rango Criterio

No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema.
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeo del
Menor 4
artculo o sistema.
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeo del
Moderado 5
artculo o sistema.
El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo se ve
Significativo 6
afectado, pero es operable y est a salvo. Falla parcial, pero operable.
El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve seriamente
Mayor 7
afectado, pero es funcional y est a salvo. Sistema afectado.
El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo. Sistema
Extremo 8
inoperable
Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo,
Serio 9 dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia
de riesgo.
Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con
Peligro 10
reglamento del gobierno.

Tabla 7 Tabla de escala de severidad (Reyes, 2004)

Se presentan dos tipos de AMEF, el de diseo, el cual es utilizado usa para analizar
componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la
funcionalidad de un componente, causados por el diseo; y el AMEF de proceso, el
cual se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la
incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos

44
 Marco Terico

de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseo (Reyes,

2004)
7. Determinar el grado de ocurrencia (tabla 2.8)

Probabilidad de
Ocurrencia Rango Criterios
Falla
Falla improbable. No existen fallas asociadas con este
Remota 1 <1 en 1,500,000
proceso o con un producto casi idntico.
Slo fallas aisladas asociadas con este proceso o con
Muy Poca 2 1 en 150,000
un proceso casi idntico.
Poca 3 Fallas aisladas asociadas con procesos similares. 1 en 30,000
4 1 en 4,500
Moderada 5 Este proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales 1 en 800
6 1 en 150
7 1 en 50
Alta Este proceso o uno similar han fallado a menudo.
8 1 en 15
9 1 en 6
Muy Alta La falla es casi inevitable
10 >1 en 3

Tabla 2.8 Tabla para determinar la probabilidad de falla (Reyes, 2004)

8. Determinar el grado de deteccin

9. Calcular el nmero de prioridad de riesgo (NPR)

10. Acciones recomendadas

Como toda herramienta de anlisis, AMEF tiene sus ventajas y desventajas, lo que lo
hace adaptarse a las distintas situaciones, como se muestra en la tabla 2.9 (Daz
Becerril, 2007)

Ventajas Desventajas
Poco tiempo de realizacin del estudio Solo identifica un problema a la vez, no sirve cuando un evento
es resultado de la interaccin de dos o ms eventos

Revela rpidamente fallas graves cuando se
realiza adecuadamente.
Fcil de interpretar por el personal de trabajo
Fcil construccin a nivel de componentes
No desarrolla suficiente informacin para una base uniforme
para una cuantificacin de efectos de sistema
Para una alta efectividad requiere un alto grado de experiencia
por quienes lo realizan

Tabla 2.9 Ventajas y desventajas del uso de AMEF

45
 Marco Terico

El primer paso para resolver un problema o para emprender un proyecto de mejora,

es identificar y definir cules son todas aquellas situaciones que afectan el adecuado
desarrollo de la tarea. Hay diversas formas de analizar e identificar estas
problemticas, una de ellas, que permite recabar la opinin y el sentir de todos los
integrantes de una organizacin y consensuar diversas perspectivas para definir los
asuntos que afectan a la comunidad educativa es la denominada TKJ (Team
Kawakita Jiro), la cul fue desarrollada por el antroplogo japons Dr. Jiro Kawakita
(De las Nieves Sanchez Guerrero, 2003).

La tcnica contempla tres fases: durante la primera y a partir de hechos se definen

los problemas, en la segunda se hacen algunas propuestas para su solucin y la
tercera se definen compromisos de accin (Beltran, 2007)

Consiste en reunir en grupo a las personas involucradas en una situacin

problemtica comn, que estn interesadas en analizar y dispuestas a actuar para
transformarla. Es una herramienta til para la formulacin y solucin de problemas.
Se inicia con la identificacin de los hechos superficiales (apariencias, dificultades,
sntomas, etc.) y concluye con la definicin de las causas origen y las soluciones y
compromisos de los participantes para la accin. La tcnica consiste en tres etapas
generales, como se muestra en la figura 2.21

Los pros de la utilizacin de sta tcnica son, que nos permite alcanzar consensos,
incrementar la productividad de ideas, permite agruparlas jerarquizarlas; en cuanto a
las contras, las ideas son muy breves, es dificil explicitar los conceptos complejos, y
es slo un punto de partida (Abreu, 2006)

Existen gran variedad de tcnicas para analizar procesos y encontrar la causa raz
de sus problemas, para la presente investigacin, el anlisis de causa raz se
realizar por medio de diagramas de Ishikawa, Pareto, diagramas de rbol de fallas,
tcnica TKJ y AMEF, dependiendo del arns, molde o proceso con el que se est
trabajando.

46
 Marco Terico

Figura 2.21 Procedimiento para la realizacin la tcnica TKJ (Abreu, 2006)

En ste estudio debido a las restricciones del proceso de recubrimiento de espuma y

por convenir a la empresa no es posible la aplicacin de todas las herramientas que
abarca lean por lo que solo se aplicarn algunas de ellas que ayudarn a proponer
ideas que ayuden a disminuir la tasa de defectos que presenta el proceso, las cuales
son Mapeo del flujo de valor, TPM.

2.6 Empresa considerada en el estudio

El peor enemigo de los procesos es la variacin (Elba Cruz, Black Belt)

El presente proyecto se llev a cabo en una empresa manufacturera de arneses de

nivel internacional, ubicada en el noroeste del pas. Dicha empresa ha figurado en la
regin por ms de diecisiete aos, en los cuales ha sido proveedora de una amplia
gama de productos a la industria automotriz, por lo general con enfoque a maquinaria
pesada, aunque en los ltimos aos ha surtido tambin a armadoras de motocicletas,
cuatrimotos y autos de lujo, adems de continuar surtiendo a empresas dedicadas a

47
 Marco Terico

la fabricacin de equipos de maquinaria pesada, remolques, autobuses y tracto

camiones, entre muchos otros (figura 22).

Figura 2.22 Tipo de clientes de la empresa (archivo)

Es importante primero que nada definir lo que es un arns electrnico (figuras 2.23 y
2.24) y su finalidad dentro del vehculo, para poder comprender la importancia de las
caractersticas de calidad que se definirn ms adelante. Un arns est definido
como un conjunto de uno o ms circuitos elctricos, al que se le pueden ensamblar
adicionalmente conectores, broches (clips), terminales, cintas, espumas,
abrazaderas y otros productos.

Figura 2.23 Arns electrnico instalado en un motor de camin de maquinaria mediana (Archivo)

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 Marco Terico

Figura 2.24 Vista de un motor instalado dentro de un vehculo, y arns electrnico con recubrimiento
de espuma (Archivo)

En la figura 2.25 se muestran ejemplos de cada uno de los componentes principales

de un arns electrnico, no se muestran componentes originales por motivos de
confidencialidad con la empresa y sus proveedores.

Figura 2.25 Componentes principales de un arns electrnico (Archivo)

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 Marco Terico

Continuacin Figura 2.25 Componentes principales de un arns electrnico (Archivo)

A continuacin se muestra en una tabla 2.10 los componentes de un arns y el

proceso por medio del cual dichos componentes son ensamblados en el producto:

Componentes Proceso
Circuitos Corte: Proceso durante el cul el cable que viene en rollos es cortado en circuitos
(pedazo de un cable) de longitudes especficas

Terminales Grafado: Proceso que consiste en colocar las terminales (normalmente de cobre
o aluminio) a un circuito por medio de un dispositivo denominado Aplicador

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 Marco Terico

Conectores Ensamble: En sta parte del proceso productivo consiste en la colocacin de

conectores a los circuitos que han sido previamente cortaos y grafados. Una vez
instalados todos los elementos, se realizan inspecciones visuales y elctricas
para comprobar que el arns cumple con todas las especificaciones de calidad
de acuerdo con los planos y requerimientos del cliente.
Sellos Sellado: En algunas ocasiones a un arns se le agrega un elemento,
generalmente de caucho que protege las terminales para que no les entre agua
en puntos estratgicos del automvil. Va colocado al mismo tiempo que algunas
terminales
Cintas Encintado: Material adhesivo que se utiliza para el cubrimiento de los arneses
electrnicos en partes donde se concentra demasiado calor como por ejemplo el
motor, se utilizan algunos tipos de cinta como, nito gris para altas temperaturas
(120 C) y recubrimiento en mazos y ramales, el cual es reflectante lo que hace
que el calor se esparza, se utiliza en el rea de motores
Tubos Son tubos de PVC utilizados para cubrir los circuitos o cables con el fin de
protegerlos contra la humedad, calor, polvo o movimientos propios de un
vehculo. Los tubos vienen de diferentes colores, tamaos, formas y materiales

Espuma Elemento cuya funcin es la de proteger el arns contra golpes. Su funcin es la

de eliminar ruidos internos del arns

Tabla 2.10 Componentes y procesos en la fabricacin de un arns electrnico

Cada arns cuenta con un proceso en especfico, dependiendo de las caractersticas

solicitadas por el cliente, hay algunos que pasan por todos los procesos de la planta
y otros que solamente cumplen con los generales, entre los procesos generales se
encuentran:

Corte de cable
Insercin de terminales
Ruteo
Recubrimiento de cinta
Accesorios
Prueba elctrica

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 Marco Terico

En la figura 2.26 se puede observar el diagrama de flujo de proceso del arns 801.

Figura 2.26 Diagrama de flujo de proceso de arns 801

La funcin de un arns es la de transmitir corriente a todos los dispositivos elctricos

del automvil. Cableados elctricos de baja tensin son utilizados para manejar los
elementos electrnicos del vehculo, por ejemplo: Cableado para las luces

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 Marco Terico

delanteras, encendido del motor, eleva vidrios, aire acondicionado, bolsas de aire,
alarmas, tablero de comando, luz de freno, luz del techo. Dependiendo del vehculo,
ste puede tener entre 10 y 30 conjuntos de cables elctricos integrados unos con
otros en su interior. En la figura 2.27 se muestran algunas de las principales
funciones de un arns electrnico en un automvil:

Figura 2.27 Luces delanteras y luz de freno (Archivo)

Cundo el motor est en marcha, el alternador, movido por el cigeal, mantiene el

nivel de carga de la batera. En la actualidad se usa un motor de arranque elctrico
que recibe corriente de la batera: cuando se activa la llave de contacto, el motor de
arranque genera una potencia muy elevada durante periodos de tiempo muy cortos.
En la figura 2.28 se muestran algunas de las funciones internas controladas por
arneses electrnicos.

Figura 2.28 Funciones internas controladas por arneses electrnicos (direccionales, encendido, radio,
reloj, aire acondicionado, etc.) (Archivo)

El equipo elctrico del automvil comprende adems del sistema de encendido en el

caso de los motores de gasolina, la batera, el alternador, el motor de arranque, el

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 Marco Terico

sistema de luces y otros sistemas auxiliares como limpiaparabrisas o aire

acondicionado, adems del cableado o arns correspondiente. La batera almacena
energa para alimentar los diferentes sistemas elctricos.

El presente estudio se llev a cabo en un segmento de la planta el cual manufactura

trece arneses electrnicos distintos. El proceso de ensamble, encintado,
recubrimiento con tubos entre otras, se realiza por medio de conveyor, el cul es un
sistema transportador, es un equipo de manipulacin mecnica que mueve los
materiales de un lugar a otro. Los conveyor o transportadores son especialmente
tiles en aplicaciones que implican el transporte de materiales pesados o
voluminosos. Sistemas transportadores permitir el transporte rpido y eficiente para
una amplia variedad de materiales, que los hacen muy popular en el manejo de
materiales y las industrias de envasado (DEMATIC, 2012)

Hay arneses que por la naturaleza de su funcin dentro del automvil requieren de
un recubrimiento de espuma, el cual debe cumplir con las especificaciones estticos,
es decir evitar burbujas, conectores con espuma, fugas, etc., pero lo ms importante
es que no se dae el arns mientras pasa por dicho proceso de moldeo generando
cables y terminales daadas, as como mostrando no continuidad en lo ramales o el
arns en su totalidad. La investigacin se centra en el estudio de los defectos
generados en el rea de moldeo de recubrimiento de espuma, cada uno de los
defectos se listan a continuacin:

Cable daado: Se puede dar en cualquiera de los procesos, pero para el caso
del proceso de moldeo en particular, se da cuando la tapa del molde se cierra
sobre algn ramal del arns, presionndolo o daando su aislante generando
dao irreversible en el funcionamiento y/o la esttica del producto terminado,
lo que no es aceptable por parte del cliente.
Longitud corta: Cuando el acomodo del arns dentro del molde es incorrecto,
la longitud del arns no es la especificada, por lo que, en el momento de

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 Marco Terico

ensamblarlo dentro del automvil, las conexiones estaran forzadas o

simplemente no llegaran a la entrada para la cual fueron diseadas.
No pasa prueba de fuga: Algunos de los arneses con los que se est
trabajando van ensamblados en el motor de los automviles, y como uno de
los componentes del arns es un sello, que si el recubrimiento de espuma
sobre el sello y a su alrededor no fue instalado correctamente, se tenda una
fuga de aceite del motor en se punto, alterando el funcionamiento del mismo.

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