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FACULTAD DE ADMINISTRACIN
SEDE CAMAN
TEMA:
CURSO:
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN II
SEMESTRE:
VI
DOCENTE:
INTEGRANTES:
Introduccin ............................................................................................................................................ 4
1. Definicin de calidad ....................................................................................................................... 5
2. Implicaciones de la calidad ............................................................................................................. 7
2.1. Reputacin de la compaa:.................................................................................................... 7
2.2. Responsabilidad del producto: ............................................................................................... 7
2.3. Implicaciones globales: ....................................................................................................... 7
3. Costo de la calidad (COQ) ............................................................................................................... 8
3.1. Costos de prevencin:............................................................................................................. 8
3.2. Costos de evaluacin: ............................................................................................................. 8
3.3. Falla interna: ........................................................................................................................... 8
3.4. Costos externos:...................................................................................................................... 8
4. tica y administracin de la calidad ................................................................................................ 9
4.1. Lderes en el campo de la administracin de la calidad ......................................................... 9
5. Estndares internacionales de la calidad ...................................................................................... 11
5.1. ISO 9000 ............................................................................................................................ 11
5.2. ISO 14000 .......................................................................................................................... 11
6. Administracin de la calidad total ................................................................................................ 12
7. Mejora continua............................................................................................................................ 13
8. Seis sigma ...................................................................................................................................... 14
9. Benchmarking ............................................................................................................................... 16
El benchmarking, o punto de comparacin, es otro de los ingredientes del programa TQM de una
organizacin. El benchmarking implica la seleccin de un estndar demostrado de productos,
servicios, costos o prcticas que representa el mejor desempeo de todos los procesos o actividades
muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y despus desarrollar
un estndar o punto de comparacin contra el cual medir el propio desempeo. Los pasos para
desarrollar los puntos de comparacin son:......................................................................................... 16
1. Determinar qu se quiere comparar. ............................................................................................... 16
2. Formar un equipo de benchmarking. ............................................................................................... 16
3. Identificar a los compaeros de benchmarking................................................................................ 16
4. Recopilar y analizar la informacin del punto de comparacin. ...................................................... 16
5. Actuara para igualar o superar el punto de comparacin. ............................................................... 16
10. Justo a tiempo (JIT) ................................................................................................................... 17
Introduccin
teniendo en cuenta que esta se posesiona como una de las estrategias para que el mejoramiento
de los clientes tanto internos como externos, teniendo en cuenta el mejoramiento duradero de
Utilizando estrategias en una organizacin aseguramos que las cosas que hacemos estn
bien para lograr los objetivos propuestos, como tambin la calidad de los productos, servicios,
La eficacia de los procesos se mide por el grado en que las adecuemos para lograr la
satisfaccin de nuestros clientes tanto internos como externos. Esto implica la definicin de
requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que
El Equipo de Trabajo.
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Principios De Administracin De Operaciones 7ma Heizer
Captulo 6
Administracin de la calidad total
1. Definicin de calidad
la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administracin de la
implcitas.
Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias
categoras. Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad est en los
La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos,
una mejor calidad significa mejor desempeo, caractersticas ms atractivas y otras mejoras
manufactura.
Ellos creen que calidad significa cumplir con los estndares y hacerlo bien a la primera
vez. El tercer enfoque se basa en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y
que se puede medir. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno tiene
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
Figura 1.1. Dos formas en que la calidad mejora la rentabilidad
Figura 1.2. Flujo de las actividades necesarias para lograr la administracin de la calidad
Prcticas organizacionales
total.
Liderazgo, declaracin de la misin, procedimientos efectivos
de operacin, apoyo al personal, capacitacin.
Beneficios: Lo que es importante y lo que debe lograrse.
Principios de la calidad
Enfoque en el cliente, mejora continua, Benchmarking, entregas
Justo a tiempo, herramientas de TQM.
Beneficios: Cmo hacer lo que es importante y lo que debe
lograrse.
Satisfaccin de los empleados
Delegacin de autoridad, compromiso organizacional.
Beneficios: Actitudes de los empleados que cumplen con lo que es
importante.
Satisfaccin del cliente
Ganar pedidos, clientes que repiten su compra.
Beneficios: Una organizacin efectiva
con una ventaja competitiva.
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
2. Implicaciones de la calidad
Adems de ser un elemento crtico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones.
A continuacin, se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:
acerca de los nuevos productos, las prcticas laborales y las relaciones con los
calidad.
2.2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez ms que las
defectuosos son responsables por los daos o perjuicios que resulten de su uso.
los artculos que no renen esos estndares. Alimentos contaminados que provocan
como una compaa compitan de manera efectiva en la economa global, los productos
deben satisfacer las expectativas de calidad, diseo y precio. Los productos inferiores
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
3. Costo de la calidad (COQ)
Existen cuatro grandes categoras de costos que se asocian con la calidad. Los llamados
calidad).
3.3. Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de
muertos).
3.4. Costos externos: costos que ocurren despus de la entrega de partes o servicios
Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difcil cuantificar los
costos externos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de
lavadoras de platos (porque se aleg que un apagador defectuoso haba iniciado siete
incendios), el costo de las reparaciones excedi el valor de todas las lavadoras. Esto condujo
a que muchos expertos consideraran que el costo de una mala calidad se subestima de manera
los productos de calidad representa slo una fraccin de sus beneficios. Ellos piensan que los
verdaderos perdedores son las organizaciones que no trabajan con firmeza en la calidad. Por
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
ejemplo, Philip Crosby afirm que la calidad es gratis. Lo que cuesta dinero son las cosas
sin calidad todas las acciones que implican no hacerlo bien desde la primera vez.
con poca calidad, debido a diseos y procesos de produccin inadecuados, no slo tiene como
resultado costos de produccin ms altos, sino que tambin conduce a lesiones, demandas y
buenos sistemas.
Joseph M. Juran Pionero en ensear a los japoneses cmo mejorar la calidad, cree firmemente en
continua buscan cmo elevar los estndares de calidad. Juran difiere de Deming
Armand Feigenbaum Su libro de 1961, Total Quality Control, estableci 40 pasos para implementar
los procesos de mejora de la calidad. No vea a la calidad como un conjunto de
herramientas sino como un campo total que integraba los procesos de una
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Administracin de la calidad total
compaa. Su trabajo sobre cmo las personas aprenden de los xitos de los
Philip B. Crosby Quality is Free fue el libro publicado en 1979 con el que Crosby atrajo la
subestimaba. El costo de la mala calidad debe incluir todas las cosas que incluye
no hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby acu el trmino cero
tica debe dictarle la accin responsable. sta debe ser un retiro mundial del producto, como
lo hizo Johnson & Johnson (por Tylenol) y Perrier (por el agua brillante) cuando se encontr
que estos productos estaban contaminados. Un fabricante debe aceptar la responsabilidad por
cualquier producto de mala calidad lanzado a la venta. Ni Ford (el fabricante de la camioneta
Explorer) ni Firestone (el fabricante de la llanta radial) lo hicieron. En aos recientes, las dos
empresas han sido acusadas de no aceptar devoluciones de los productos con problemas, de
alguno de estos participantes tiene problemas. Toda compaa debe desarrollar valores
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
5. Estndares internacionales de la calidad
Standardization, ISO).
Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de
contiene cinco elementos centrales: (1) administracin ambiental; (2) auditoras; (3)
evaluacin del desempeo; (4) etiquetado, y (5) evaluacin del ciclo de vida. El
competitiva.
nfasis que toda una organizacin pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente.
compaa hacia la excelencia en todos los aspectos de productos y servicios que son
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10
decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata
efectivo de TQM: (1) mejora continua; (2) Seis Sigma; (3) delegacin de autoridad a los
empleados; (4) benchmarking; (5) entregas justo a tiempo (JIT); (6) conceptos de Taguchi, y
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los
problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeo en lugar de hacer negocios
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
7. Mejora continua
que cada aspecto de una operacin puede ser mejorado. La meta final es la perfeccin, la cual nunca
desarroll un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar,
actuar) como su versin de la mejora continua. Despus, Deming llev su concepto a Japn durante
Los japoneses usan la palabra Kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el
establecimiento y logro de metas cada vez ms altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos
tambin se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA,
Kaizen, TQM, o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir una
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Administracin de la calidad total
Figura 7.1. Ciclo de PDCA
1. Planear
4. Actuar
Identificar la
Implementar
mejora y hacer
el plan
un plan
3. Revisar
Esta 2. Hacer
funcionando el Probar el plan
plan?
8. Seis sigmas
El trmino Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric,
servicio con una capacidad extremadamente alta (precisin de 99.9997%). Por ejemplo, si
resultado de un programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sera de slo 3.4 pasajeros
con problemas de maletas extraviadas. Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se
ver en el suplemento de este captulo), el resultado sera de 2,700 pasajeros con equipaje
La segunda definicin de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseado
para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la
satisfaccin del cliente. Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus
siglas en ingls como DMAIC. Este modelo de mejora consiste en un proceso de cinco
pasos: (1) Define el propsito, el alcance y los resultados del proyecto y despus
calidad del cliente; (2) Mide el proceso y recaba datos; (3) Analiza los datos, asegurando
Motorola desarroll Seis Sigma en la dcada de 1980 en respuesta a las quejas de los
una meta de reducir los defectos en un 90%. En un ao haba alcanzado resultados tan
rediseo de los procesos crticos que document los procedimientos en lo que llam Seis
Sigma. Aunque el concepto tuvo sus races en la manufactura. Despus GE expandi Seis
Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicio a clientes y servicios
financieros y crediticios. El concepto de eliminar los defectos result ser el mismo tanto en la
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Administracin de la calidad total
9. Benchmarking
productos, servicios, costos o prcticas que representa el mejor desempeo de todos los
procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual
propio desempeo. Los pasos para desarrollar los puntos de comparacin son:
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Administracin de la calidad total
10. Justo a tiempo (JIT)
entregar bienes justo cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:
JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la
inversin en inventario y los costos por daos se relacionan de manera directa con el
inventario que se tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son
menores. Adems, el inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de
inmediato.
JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene
fresca la evidencia del error y limita el nmero de fuentes potenciales de error. En efecto,
JIT crea un sistema de advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior
Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fcil de usar: A menudo,
como resultado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT
permite que las empresas reduzcan todos los costos asociados con el inventario.
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
11. Conceptos de Taguchi
La mayora de los problemas de calidad son resultado del diseo deficiente del producto y
del proceso. Genichi Taguchi proporcion tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto
del producto como del proceso: calidad robusta, funcin de prdida de calidad, y calidad
Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y
eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi
sugiere que eliminar los efectos es a menudo ms barato que eliminar las causas, y resulta
Una QLF (Quality Loss Function; funcin de prdida de calidad) identifica todos los
costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el
producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea. Estos costos no slo incluyen la
insatisfaccin del cliente, sino tambin los costos de garanta y de servicio; los costos
costos para la sociedad. Observe que la figura 11.1. (a) muestra la funcin de la prdida de
calidad como una curva que se incrementa a una tasa creciente. Esta funcin toma la forma
L = D2C
donde L = prdida para la sociedad
D2 = cuadrado de la distancia al valor meta
C = costo de la desviacin en el lmite de la especificacin
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
Todas las prdidas para la sociedad debidas al desempeo deficiente se incluyen en la
decir, el producto es bueno mientras caiga dentro de los lmites de tolerancia) son demasiado
cumplimiento acepta todos los productos que estn dentro de los lmites de tolerancia,
beneficios para la sociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca
cercanas a la meta. La calidad orientada hacia una meta es una filosofa de mejora continua
Figura 11.1. (a) Funcin de prdida de calidad y (b) distribucin de productos fabricados
9 G. Taguchi, S. Chowdhury e Y. Wu, Taguchis Quality Engineering Handbook (Nueva York:Wiley, 2004).
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
12. Grficas de Pareto
Las grficas de Pareto son un mtodo empleado para organizar errores, problemas o
defectos, con el propsito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solucin de
problemas. Tienen como base el trabajo de Vilfredo Pareto, un economista del siglo XIX.
Joseph M. Juran populariz el trabajo de Pareto cuando sugiri que el 80% de los
En Bali, el Hard Rock Hotel recopil los datos de 75 llamadas de quejas hechas al
gerente general durante el mes de octubre. El gerente quiere preparar un anlisis de las
el registro de entrada; 4 sobre los horarios de la alberca; 3 de los precios del minibar, y 2
Mtodo: Una grfica de Pareto es una excelente alternativa para efectuar este anlisis.
Solucin: La siguiente grfica de Pareto indica que el 72% de las llamadas fueron
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Administracin de la calidad total
Razonamiento: Este medio visual para resumir los datos resulta muy til particularmente
Ejercicio de aprendizaje: La gerente del bar de Hard Rock decide realizar un anlisis
similar sobre las quejas que ha recabado a lo largo del ltimo ao, a saber: muy caro, 22;
bebidas suaves, 15; servicio lento, 65; horario corto, 8; barman desatento, 12. Prepare
[Respuesta: servicio lento, 53%; caro, 18%; bebidas, 12%; barman, 10%; horario, 7%].
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Captulo 6
Administracin de la calidad total
13. Diagrama de Flujo
proceso o se pretende que tenga sentido. En el ejemplo 2 se usa un diagrama de flujo para
mostrar el proceso empleado para realizar un examen mdico radiolgico (MRI, por sus
El hospital Arnold Palmer ha emprendido una serie de iniciativas para mejorar sus
procesos. Una de stas es hacer que el servicio de MRI sea eficiente para el paciente, el
Mtodo: Un miembro del equipo implementado para la mejora del proceso observ a
desde el inicio hasta el final del servicio. Los 11 pasos observados son los siguientes:
2. El paciente es llevado al laboratorio de MRI con la solicitud del examen y una copia de
Razonamiento: Con el diagrama de flujo en mano, el hospital puede analizar cada paso e
identificar las actividades con valor agregado y las actividades que se pueden mejorar o
eliminar.
est siendo preparado para el MRI, regresa a su cuarto durante 2 horas y el proceso se
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