Sunteți pe pagina 1din 17

CUPRINS:

1. MANAGEMENTUL TIMPULUI.3
1.1. INTRODUCERE..3
1.2. HOTII DE TIMP sau cauze ale managementului ineficient al
timpului..3
1.3. STILURI COMPORTAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL
TIMPULUI4
1.4. TEHNICILE MANAGEMENTULUI DE TIMP.5
1.5. ZECE INSTRUMENTE PENTRU UN MANAGEMENT AL
TIMPULUI EFICIENT.5
1.6. AUTOMONITORIZARE PENTRU UN MANAGEMENT AL
TIMPULUI VERITABIL.6
1.7. METODE DE ORGANIZARE....7
1.8. TEHNICILE DE PLANIFICARE A TIMPULUI...7
CONCLUZII..9
2. COMUNICAREA MANAGERIAL.10
2.1. INTRODUCERE10
2.2. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE...................................12
2.3. TIPURI DE COMINICARE MANAGERIAL COMUNICAREA
SUPORTIV I EMPATIC..................................................................13
2.4. ACTIVITATEA DE NDRUMARE I SFTUIRE...............................14
2.5. ASIGURAREA CONTINUITII COMUNICRII.............................15
2.6. VALIDAREA INTERLOCUTORULUI.................................................15
2.7. DIFICULTI N PROCESUL DE COMUNICARE
MANAGERIL.......................................................................................16
CONCLUZII.................................................................................................17
BIBLIOGRAFIE:.........................................................................................18

2
1. MANAGEMENTUL TIMPULUI

1.1. INTRODUCERE

Acum apropare 100 de ani, autorul care a pus bazele managementului stiintific,
Frederick Taylor postula principiul Evidenta stricta a timpului si normarea muncii,
facand un pas urias spre cresterea eficientei in organizatie.
Managementul inseamna conducerea eficienta si eficace a unei activitati. Din
aceasta perspectiva, managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care
raspunde daca nu stie sa gestioneze eficient resursele. Iar timpul este o resursa economica
pretioasa, pretentioasa si ireversibila: timpul fiind cea mai rara resursa fiind neinlocuibil
dar in acelasi timp nelimitat; este scump dar nu poate fi cumparat sau depozitat iar
pierderea sa nu poate fi asigurata de nici cea mai mare firma de asigurari din lume. Cu
taote acestea, timpul nu este proprietatea nimanui, este impersonal, al tuturor.
Managerii preocupati de performanta stiu insa ca timpul este masurabil iar
managementul timpului este o prioritate in asigurarea succesului.1
Managementul timpului inseamna de fapt, auto management. Imbunatatirea
abilitatilor pe care le ai pentru a te ajuta sa planifici mai bine sarcinile la locul de munca
si sa delegi responsabilitatile mai eficient este cheia gestionarii optime a timpului.
Lipsa timpului este una dintre cele mai des invocate probleme ale societatii in care
traim. Se intampla adesea sa muncesti mult la locul de munca si sa nu reusesti sa termini
intr-o zi nici sarcinile cele mai importante, asta datorita hotilor de timp.

1.2. HOTII DE TIMP sau cauze ale managementului ineficient al


timpului

Intreruperi din cauza telefonului sau colegilor


Sedinte si intalniri in timpul programului de munca

1
Corodeanu Daniela, lector doctor, Universitatea Al I Cuza Note de curs, Iasi,

3
Sarcini care nu sunt in fisa postului
Amanarea si lipsa puterii de decizie
Lipsa de comunicare la locul de munca
Obiective neclare
Lipsa planficarii
Stresul si oboseala
Incapacitatea de a refuza
Stil de lucru dezorganizat2

1.3. STILURI COMPORTAMENTALE PRIVIND


MANAGEMENTUL TIMPULUI

Oricare ar fi atributele sau calitatile unui manager de edicat sau calitatile


personalului subordonat, un criteriu edicate care sta la baza succesului consta in
modul de abordare a timpului. Exista diferente importante intre care atributele si stilurile
comportamentale personale care isi lasa amprenta in acest sens:
Unele edicate lucreaza mai bine la inceputul zilei, in timp ce altele mai
bine dupa-amiaza
Unele edicate pot sa faca fata doar unei singure sarcini intr-o unitate de
timp, in timp ce altii pot sa jongleze simultan cu mai multe activitati.
Unii indivizi sunt foarte ordonati si metodici, altii sunt haotici si
dezorganizati3
Cele mai frecvente erori in utilizarea timpului sunt:
Sa muncesti mai mult sau mai repede
Sa edica timpul edicate anumitor activitati, considerand ca aceste activitati
sunt mai putin importante decat altele
Sa realizezi diferite sarcini in acelasi timp, considerand ca astfel utilizezi timpul
in mod optim

2
www.wall-street business in timp real
3
Cole, 1993: 181

4
Daca esti tot timpul ocupat, ai senzatia ca in acest mod vei obtine cele mai bune
rezultate
Daca ai o responsabilitate mai mare crezi ca trebuie sa muncesti mai mult pentru a
da exemplu
Sa acorzi mai mult timp luarii unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine
fundamentate4

1.4. TEHNICILE MANAGEMENTULUI DE TIMP

Timpul este inerent in management. Managementul timpului inseamna controlul


acestei resurse. Este esenta progresului tehnic si economic, deoarece fructificarea unei
idei depinde de factorul timp.
Managementul timpului prezinta numeroase avantaje pentru manageri. Acesta ii
favorizeaza:
Sa atinga scopul urmarit
Sa stabileasca prioritati
Sa obtina o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat
Sa comunice mai bine
Sa obtina mai multe rezultate pe unitatea de timp
Sa delege sarcini
Sa pastreze echilibrul in viata personala si profesionala
Sa-si dezvolte creativitatea
Sa participle la imbunatatirea calitatii vietii tuturor membrilor organizatiei

1.5. ZECE INSTRUMENTE PENTRU UN MANAGEMENT AL


TIMPULUI EFICIENT

1) Stabilirea cu claritate a scopului si a termenului de realizare a acestuia

4
Ceausu, 1999:116

5
2) Alcatuirea unei liste de lucru si organizarea activitatii zilnice prin intermediul
acesteia
3) Notarea in agenda reprezinta o modalitate de a nu uita dar si o sursa eliberatoare
de stres
4) Implicarea si respectarea cu rigurozitate a termenelor limita
5) Clarificarea prioritatilor
6) Angajarea unei secretare eficiente si a unui asistent manager care sa preia o parte
din responsabilitatile mai putin importante
7) Aruncarea la cosul de gunoi a hartiilor si rapoartelor neimportante
8) Punerea la punct a unui sistem coerent in cadrul caruia fiecare activitate isi are
stabilita clar pozitia iar fiecare responsabil stie clar ce are de facut
9) Conducerea la usa a musafirilor nepoftiti sau care mananca timpul cu detalii
nesimnificative
10) Evitarea promisiunilor care au sanse mari de a nu fi onorate.

1.6. AUTOMONITORIZARE PENTRU UN MANAGEMENT AL


TIMPULUI VERITABIL

Cat timp iti ia sa faci fiecare lucru pe care il ai de facut?


Cat timp iti citesti e-mailul?
Cat timp vorbesti la telefon?
Ce rezultat are fiecare lucru pe care il faci?
Care sunt sarcinile care consuma timp?
Cate lucruri neprevazute apar intr-o zi?
Cat timp iti ia sa faci aceste lucruri?
Care sunt lucrurile pe care le faci foarte repede?
Cat timp iti ocupa sarcinile foarte importante?
Ai sarcini fixe care se epeat in fiecare zi?
Cat timp iti consuma acestea?

6
1.7. METODE DE ORGANIZARE

Nu exista o metoda unica, nu exista metoda cea mai buna. Printer cele mai
folosite metode pe care le poti pecif, modifica sau mixa, ar fi:
1) Lista cu sarcinile pe care le ai de facut (listarea lor de dimineata)
2) Organizarea lor in outlook
3) Folosirea unui soft in acest sens
4) Organizarea sarcinilor pe categorii:
- urgent si important
- urgent, dar mai putin important
- mai putin urgent si important
- mai putin urgent si mai putin important
5) Organizarea lor dupa tipul de actiune:
- e-mailuri
- telefoane
- intalniri
- adrese
- scrisori
- intocmire documente
- sarcini pecific locului de munca
6) Clasificarea agendei, unde trebuie sa treci lucrurile pe care le ai de facut
7) Forma tabelara pe prioritati pe un flipchart
8) Postituri de diferite culori pentru o vizualizare rapida5

1.8. TEHNICILE DE PLANIFICARE A TIMPULUI

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi solutionate prin


implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a

5
Rujoiu, M

7
timpului sunt: managementul prin obiective, spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficile
Grantt, Mind mapping-urile, fisele de evaluare a sedintelor
- Spreadsheet-urile sunt foi de calcul continand coloane pentru: arii cheie,
obiective, termene limita, costuri si alte detalii6

Obiective Termene limita Masurarea Activitatea Planificarea

- Managementul bazat pe obiective si-a castigat recunoasterea odata cu


aparitia, in 1954, a volumului Practice of Management de P. Drucker.
Pentru a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie sa se faca
la toate nivelele organizatiei, de la top manager pana la cea mai josa pozitie a ierarhiei.
Implementarea Managementului prin obiective incepe prin comunicarea scopurilor
organizatiei tuturor angajatilor in cadrul unei intalniri, managerul aproba sau modifica
daca este necesar obiectivele individuale propuse angajatilor.

Grafic de planificare a timpului in MOB7

Grafic planificare
Activitate Resurse Scara a timpului

- Mind mapping-ul este o tehnica de planificare a timpului, ce permite


utilizarea la maxim a puterii mintii. Mind mapping ul cuprinde procesul
de brainstorming i un grafic pentru inregistrarea ideilor. Cu ajutorul
acestor doua elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a ideilor si se

6
AISEC.RO, 2004
7
Humphries, 1998:207

8
poate crea un arbore de decizie. Mind mapping ul foloseste cuvinte, linii,
culori, imagini si sunete pentru a stimula activitatea cerebrala.

- Lista de prioritati reprezinta cea mai simpla si in acelasi timp cea mai
folosita tehnica de planificare a timpului.

- Graficul Gantt este constituit dintr-o bara orizontal sau un grafic liniar,
care se realizeaza astfel:
activitatile sunt reprezentate pe ordonata, iar timpul pe abscisa
sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, aratand durata
de realizare a acesteia;
sunt aratate dependentele dintre activitati;
partea din dreptunghi hasurata sau partea din linie marcata reprezinta timpul
alocat fiecarei activitati care deja s-a scurs;
momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arata foarte
usor activitatile desfasurate in avans sau in intarziere.

CONCLUZII

Studiile au demonstrat ca pentru fiecare minut petrecut planificand activitatile


unei zile, o persoana catiga patru minute atunci cand vine momentul aplicarii in practica
a acelei activitati. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager.
Peter Drucker atentioneaza ca doar managerii eficienti incep prin a estima cat timp pot
considera in mod real ca le aparine. Ei au ineles ca pentru a-i conduce adecvat
afacerea, trebuie sa rezerve perioade de timp neintrerupte dar sunt flexibili in cazul in
care descopera ca sunt alte situatii care necesita atenie. In acest ultim caz managerii vor
elimina din timp acele activitati care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur8 : stabilirea rutinei zilnice,
valorificarea piscurilor de energie pentru a face lucrurile care necesita capacitate
maxima, respectarea nemiloasa a termenelor limita, ducerea la capat a problemelor

8
PROFILESCAN.RO, 2006

9
importante chiar daca sunt neplacute, eliminarea a tot ce nu este important fixarea de
perioade bloc pentru situatiile in care se doreste finalizarea unui proiect, gruparea
activitatilor similare, abordarea unei situatii pe ansamblu si nedivizarea exagerata a
acesteia pentru a nu pierde intregul si pentru a nu pirde timp la reluare, stabilirea pauzelor
pentru momentele in care sunt coborasurile de energie, selectarea cu atentie a ceea ce
se va accepta pentru a fi indeplinit sau a spune un nu hotarat atunci cand nu pare a fi
persoana potrivita pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult
timp fiecarei sarcini fata de cat se considera ca dureaza si a lasa ceva timp intre actiunile
planificate. La aceasta se adauga regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de
40% sa fie lasat pentru evenimentele surpriz.
Asa cum s-a mentionat anterior, managementul timpului tine de modul de
abordare personal al fiecarui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-si stabili
intalniri cu sine-insusi, eliberandu-se astfel din stransoarea celorlalti, a se culca cu o
ora mai devreme si a se trezi cu o ora mai repede pentru a-si planifica ziua de lucru, a se
recompensa atunci cand obtine un obiectiv sau a cauta un echilibru prin practicarea unui
sport sau a unei activitati de recreere sunt semnalul unei preocupari sanatoase pentru
managementul timpului personal al managerului in folosul organizatiei sale.

2. COMUNICAREA MANAGERIAL

2.1. INTRODUCERE

Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei umane. Toate funciile


manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii, ca un proces de ntelegere ntre
oameni cu ajutorul transferului de informaie. Webster definete n dicionarul sau
termenul de comunicare ca fiind un act sau o situaie de transmitere; un mesaj verbal sau
scris; un schimb de informaii; un sistem de comunicare; un proces prin care se realizeaz
un schimb de sensuri ntre ndivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri. Ali
autori precum Himstreet i Batsy definesc comunicarea menionnd: ca manager,
principala preocupare o reprezint procesul de transmitere i fluxul informaiei. Ca

10
scriitor i vorbitor, principala preocupare o reprezint construirea/prezentarea mesajului.
Ca emitor i receptor al mesajului eti obligat s fii preocupat de sens. Aceste trei
abordri diferite referitoare la definirea comunicrii i propun doar s izoleze diferitele
aspecte ale procesului de comunicare n scopul realizrii unei ct mai precise nelegeri.
Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau,
colaboratorul lui. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal
msur ca prin comunicare s faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea
managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important
s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile care
le revin.
Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil
asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant
al autoritii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, da sfaturi. Acest
transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un
model. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager -
subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine concomitent a dou aspecte
diferite - att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor , trebuie s-i dea
seama c influen pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c
exersand aceast influen ia asupra s o responsabilitate moral considerabil.
Tehnici de comunicare organizationala:
- planificarea eficient a timpului comunicarii;
- simplificarea limbajului;
- ascultarea eficienta;
- utilizarea canalelor de comunicare informale;
- urmarirea comunicarii;
- regularitatea fluxului informational;
- utilizarea feedback-ului;
- empatia;
- incurajarea ncrederii reciproce.

Obiectivele de comunicare organizationala:

11
- sa informeze;
- sa asigure coeziunea i circulaia informatiilor;
- sa faciliteze dinamic schimbarii;
- sa mobilizeze resursele umane;
- sa favorizeze exprimarea;
- sa fac cunoscute iniiativele echipelor de lucru;
- sa dezvolte atenia personalului.

2.2. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE

Indiferent de sistem social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete opt funcii:


informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, distracia,
integrarea.
Functiile comunicrii manageriale sunt:
1. Informarea:
- asigurarea accesului la infomatii;
- furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit
realizarea obiectivelor;
- furnizarea informaiilor nesesare implementrii deciziilor.
2. Transmiterea deciziilor:
- comunicarea operativ a deciziilor;
- crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru
ndeplinirea deciziei.
3. Influenta receptorului:
- organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feedback;
- stimularea comunicrii dintre angajati;
- impulsionarea iniiativei i creativitatii.
4. Instruirea angajatilor:
- transmiterea cunostintetelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale,
dezvoltrii spirituale;

12
- dobandirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei;
- amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i
soluiona eficient problemele.
5. Crearea de imagine:
- asigurerea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizationala;
- formarea unei cunotine de apartenena la organizatie.
6. Motivarea angajatilor:
- furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la
realizarea sarcinilor;
- recunoasterea realizrilor performante;
- evaluarea corect a angajailor, ntreinerea unui climat favorabil de munca;
- stimularea ncrederii n sine;
- cresterea rspunderii personale.
7. Promovarea culturii organizationale:
- tranmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de
valori);
- largirea orizontului cultural al angajatiilor;
- dezvoltarea imaginaiei i creativitatii;
- stimularea nevoilor etice i estetice.
Functia de baza a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei
primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz
i le transform n ndrumri sau decizii i le transmite mai departe. Managerii trebuie s
controleze calitatea cailor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele
trimise.

2.3. TIPURI DE COMINICARE MANAGERIAL


COMUNICAREA SUPORTIV I EMPATIC

Comunicarea suportiv are c scop sprijinirea, crearea i dezvoltarea relaiilor


pozitive de comunicare, c o condiie necesar n comunicarea eficace i eficient.
Comunicarea suportiv se folosete pentru a fi acceptat social i pentru a realiza optim

13
scopul i obiectivele comunicrii. Comunicarea suportiv este absolut necesar pentru
ndrumarea sau sftuirea subordonatului sau n situaia n care interlocutorul e puternic
implicat emoional n actul de comunicare. Modul n care interlocutorul este ascultat n
cadrul comunicrii suportive trebuie s sugereze c acesta este important, c i se respect
sentimentele i chiar dac managerul nu are aceleai puncte de vedere i se atest
important contribuiei interlocutorului la comunicare. Comunicarea orientat spre
meninerea relaiilor bune n grup se poate traduce prin ncercarea de a reconcilia
dezacorduri, de a reduce tensiuni existente, de a propune compromisuri i flexibilitate n
atitudini, de a facilita participarea tuturor membrilor grupului la discuii printr-o atitudine
deschis, cooperanta.
Comunicarea empatic presupune nelegerea deplin fa de interlocutor la nivel
intelectual i emoional. Comunicarea empatic nseamn adoptarea cadrului
interlocutorului de referin, a modului sau de a privi lucrurile, de a percepe ce se
ntmpl. Comunicarea empatic concretizeaz prin generarea unei atmosfere de
cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatic, prin concentrarea asupra elementelor
psihologice i mai puin a celor logice dintr-o comunicare. Ascultnd empatic managerul
nelege ce se afl n spatele a ceea ce face sau spune interlocutorul. Astfel se evita
interpretarea sau sftuirea din partea managerului.
Cel mai mare risc al ascultrii empatice este cel al vulnerabilitii: nelegnd
interlocutorul, managerul i poate schimb propriul mod de a vedea lucrurile i risc
identificarea cu persoan interlocutorului. Un alt risc al comunicrii empatice este acela
de a nu pricepe acest stil de comunicare, ceea ce poate induce n eroare interlocutorul.

2.4. ACTIVITATEA DE NDRUMARE I SFTUIRE

Activitatea de ndrumare, c activitate specific de comunicare managerial


presupune transmiterea de informaii, instruciuni i reguli menite creterii performanelor
subordonailor. ndrumarea subordonailor, cnd problemele apar din cauza atitudinilor
sau factorilor de natur emoional poate spori rezisten la schimbare, de aceea se
impune comunicarea de sfatuire, care poate fi neproductiv dac este adoptat ntr-o
situaie care necesit indrumare.

14
In ndrumare i sfatuire comunicarea orientat spre probleme trebuie s fie corelat
cu standarde clare, reguli sau obiceiuri i nu cu preri personale care tind s fie
interpretate c atacuri orientate asupra persoanei. ntr-o situaie care necesit ndrumare
sau sfatuire trebuie evitate afirmaiile generale pentru c, acestea blocheaz comunicarea,
relaiile dintre interlocutori devenind tensionate.

2.5. ASIGURAREA CONTINUITII COMUNICRII

Comunicarea are caracter de continuitate, e corelat, se verific dac ceea ce se


spune la un moment dat este legat n vreun fel de ceea ce s-a spus anterior i decurge
natural din aceast. Folosind comunicarea cu caracter de continuitate i corelat se
confirm valoarea comunicrii a interlocutorului. Atunci cnd un manager folosete
ndrumarea sau sftuirea trebuie s-i asume responsabilitatea pentru propriile afirmaii;
n acest mod se transmite interlocutorului c este respectat i apreciat, c se acioneaz de
la egal la egal.

2.6. VALIDAREA INTERLOCUTORULUI

Dac n modul de comunicare al unui manager se exprim superioritate, rigiditate i


indiferen acesta genereaz sentimente negative deoarece prn acest comportament se
contesta imaginea de sine a interlocutorului, se neag important i valoarea acestuia, se
neglijeaz nevoia de recunoatere i corelare a acestuia. Acest fel de comunicare
invalideaz interlocutorul i constituie o barier n calea comunicrii deschise, mai ales
cnd managerul folosete ndrumarea sau sfatuirea.
Comunicarea care l face pe interlocutor s se simt recunoscut, neles, acceptat, i
va da semtimentul de validare. Ea se caracterizeaz prn flexibilitate i egalitate ntre
poziiile comunicatorilor i se bazeaz pe consens. Comunicarea de pe poziia de egal i
da interlocutorului sentimentul c are un cuvnt de spus n identificarea i rezolvarea
problemelor. Comunicarea de pe poziia de ef este total neproductiv n ndrumare i

15
sfatuire, deoarece managerul nu dorete s exercite control asupra interlocutorului, ci s
rezolve n comun o problema.
Flexibilitatea n comunicare exprim disponibilitatea de a accept c exist
alternative, puncte de vedere diferite, c interlocutorul poate contribui n mod
semnificativ att n rezolvarea problemelor ct i n relaiile comunicrii c dn ambele
sensuri se genereaz atmosfera de echipa i este un rezultat implicit al comunicrii
egalitare i flexibile. Interlocutorul se simte important i acceptat cnd i se pun ntrebri
i i se da timp de rspuns, fiind ncurajat s participe activ la conversatie.
Comunicarea bazat pe consens valideaz individul n sensul c se concentreaz
asupra ariilor de acord mutual i de angajare comun. Modalitile de realizare a acestei
comunicri sunt: remarcarea comportamentelor i atitudinii positive ale interlocutorului
naintea celor negative, a ideilor importante naintea celor mai puin importante, a ariilor
de acord naintea celor de dezacord. Comunicarea care valideaz interlocutorul creaz
acestuia sentimentul de valoare personal i autoincredere care contribuie la motivare.

2.7. DIFICULTI N PROCESUL DE COMUNICARE


MANAGERIL

Comunicarea necongruent se caracterizeaz prin lipsa de concordan ntre


comunicarea verbal i cea nonverbal, ntre ceea ce comunicatorii gndesc i ceea ce ei
exteriorizeaz prin comunicare (ntre intracomunicare i comunicarea observatila), ntre
ceea ce triesc i ceea ce constientizeaza.
In ndrumare i sfatuire e necesar comunicarea congruent; afirmaiile reale, oneste
sunt ntotdeauna mai eficace dect cele artificiale sau ascunse. Managerii care nu exprim
ceea ce gndesc risc s-i piard din credibilitate; interlocutorul simte c exist ceva
ascuns i se va concentra instinctiv asupra descifrrii acestei neconcordane, ascultarea i
nelegerea mesajului propriu-zis trecnd pe locul doi. Comunicarea poate fi astfel
puternic distorsionata.
Rigiditatea n comunicare se manifest printr-o comunicare ce nu las loc pentru
alternative sau pentru o contribuie din partea interlocutorului n procesul de comunicare.
Indiferen se manifest cnd nu este recunoscut valabilitatea, important, valoarea

16
celeilate persoane. Se poate manifest prin absena oricrei conversaii, prin neacordarea
de feedback chiar dac este solicitat prin ntreruperea frecvena a persoanei care vorbete
prin folosirea de cuvinte impersonale sau neacordarea ateniei discutiei.
Invalidarea n cazul comunicrii de ndrumare i sfatuire are consecine mult mai
grave dect critic i dezacordul; acestea valideaz individul prin recunoaterea c acesta
merit cel puin osteneala de a fi corectat sau contrazis.

CONCLUZII

Managerul desfoar o serie de activiti care in de managementul tradiional


(planific, organizeaz, ia decizii, controleaz) i de asemea administreaz i conduce
resursele umane (motiveaz, ndrum, sftuiete, soluioneaz conflicte, perfecioneaz i
instruiete personalul din subordine), formeaz i ntreine relaii cu personalul din
interiorul i exteriorul organizatiei.
Managerul trebuie s-i trateze interlocutorul n cadrul unui process de comunicare
n mod egal, astfel nct acesta s se simt recunoscut, neles, s i se accepte punctele de
vedere diferite chiar dac ideile sale nu sunt aplicate; n felul acesta subordonatul
participa activ la conversaie i este motivat s intervin i s se implice n rezolvarea
problemelor.
Fiecare stil de comunicare are avantaje, dar i anumite dezavantaje. Astfel un
manager trebuie s nvee s foloseasc comunicarea suportiva, necesar ndrumrii i
sfatuirii, s foloseasc de asemenea comunicarea congruent i empatic, dar s ncerce
s evite sentimentele de vulnerabilitate.

17
BIBLIOGRAFIE:

1. Candea, Rodica M. ; Candea, Dan Comunicare manageriala aplicata, Ed.


Expert, Bucuresti 1998
2. Candea, Rodica M. ; Candea, Dan Comunicare manageriala: concepte,
deprinderi, strategie, Ed. Expert, Bucuresti 1996
3. Chiriacescu, Adriana Comunicarea interumana. Comunicarea in afaceri.
Negociere
4. Ceasu, I., Enciclopedia Managerial, Editura Tehnica ATTR, Bucureti, 1999.
5. Cole, G.A., Management Theory and Practice, 4th edition, DP Publication Ltd,
Aldine Place, London, 1993.
6. Corodeanu Daniela, lector doctor, Universitatea Al I Cuza Note de curs, Iasi,
7. Drucker, P. F. , Eficiena factorului decizional, Ed. Destin, Deva, 1994.
8. Humphries, J., How to books Business&Management Managing successful
Teams How to achieve your goal by working effectively with others, Ed.
Plymbride House, Estover Road, UK, 1998.

*** Managementul timpului, www.profilescan.ro


*** Business in timp real www.wall-street
*** Rujoiu, Marian, Trainer Extreme Training, www.traininguri.ro
*** www.fwd.aiesec.ro

18