Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. MANAGEMENTUL TIMPULUI.3
1.1. INTRODUCERE..3
1.2. HOTII DE TIMP sau cauze ale managementului ineficient al
timpului..3
1.3. STILURI COMPORTAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL
TIMPULUI4
1.4. TEHNICILE MANAGEMENTULUI DE TIMP.5
1.5. ZECE INSTRUMENTE PENTRU UN MANAGEMENT AL
TIMPULUI EFICIENT.5
1.6. AUTOMONITORIZARE PENTRU UN MANAGEMENT AL
TIMPULUI VERITABIL.6
1.7. METODE DE ORGANIZARE....7
1.8. TEHNICILE DE PLANIFICARE A TIMPULUI...7
CONCLUZII..9
2. COMUNICAREA MANAGERIAL.10
2.1. INTRODUCERE10
2.2. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE...................................12
2.3. TIPURI DE COMINICARE MANAGERIAL COMUNICAREA
SUPORTIV I EMPATIC..................................................................13
2.4. ACTIVITATEA DE NDRUMARE I SFTUIRE...............................14
2.5. ASIGURAREA CONTINUITII COMUNICRII.............................15
2.6. VALIDAREA INTERLOCUTORULUI.................................................15
2.7. DIFICULTI N PROCESUL DE COMUNICARE
MANAGERIL.......................................................................................16
CONCLUZII.................................................................................................17
BIBLIOGRAFIE:.........................................................................................18
2
1. MANAGEMENTUL TIMPULUI
1.1. INTRODUCERE
Acum apropare 100 de ani, autorul care a pus bazele managementului stiintific,
Frederick Taylor postula principiul Evidenta stricta a timpului si normarea muncii,
facand un pas urias spre cresterea eficientei in organizatie.
Managementul inseamna conducerea eficienta si eficace a unei activitati. Din
aceasta perspectiva, managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care
raspunde daca nu stie sa gestioneze eficient resursele. Iar timpul este o resursa economica
pretioasa, pretentioasa si ireversibila: timpul fiind cea mai rara resursa fiind neinlocuibil
dar in acelasi timp nelimitat; este scump dar nu poate fi cumparat sau depozitat iar
pierderea sa nu poate fi asigurata de nici cea mai mare firma de asigurari din lume. Cu
taote acestea, timpul nu este proprietatea nimanui, este impersonal, al tuturor.
Managerii preocupati de performanta stiu insa ca timpul este masurabil iar
managementul timpului este o prioritate in asigurarea succesului.1
Managementul timpului inseamna de fapt, auto management. Imbunatatirea
abilitatilor pe care le ai pentru a te ajuta sa planifici mai bine sarcinile la locul de munca
si sa delegi responsabilitatile mai eficient este cheia gestionarii optime a timpului.
Lipsa timpului este una dintre cele mai des invocate probleme ale societatii in care
traim. Se intampla adesea sa muncesti mult la locul de munca si sa nu reusesti sa termini
intr-o zi nici sarcinile cele mai importante, asta datorita hotilor de timp.
1
Corodeanu Daniela, lector doctor, Universitatea Al I Cuza Note de curs, Iasi,
3
Sarcini care nu sunt in fisa postului
Amanarea si lipsa puterii de decizie
Lipsa de comunicare la locul de munca
Obiective neclare
Lipsa planficarii
Stresul si oboseala
Incapacitatea de a refuza
Stil de lucru dezorganizat2
2
www.wall-street business in timp real
3
Cole, 1993: 181
4
Daca esti tot timpul ocupat, ai senzatia ca in acest mod vei obtine cele mai bune
rezultate
Daca ai o responsabilitate mai mare crezi ca trebuie sa muncesti mai mult pentru a
da exemplu
Sa acorzi mai mult timp luarii unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine
fundamentate4
4
Ceausu, 1999:116
5
2) Alcatuirea unei liste de lucru si organizarea activitatii zilnice prin intermediul
acesteia
3) Notarea in agenda reprezinta o modalitate de a nu uita dar si o sursa eliberatoare
de stres
4) Implicarea si respectarea cu rigurozitate a termenelor limita
5) Clarificarea prioritatilor
6) Angajarea unei secretare eficiente si a unui asistent manager care sa preia o parte
din responsabilitatile mai putin importante
7) Aruncarea la cosul de gunoi a hartiilor si rapoartelor neimportante
8) Punerea la punct a unui sistem coerent in cadrul caruia fiecare activitate isi are
stabilita clar pozitia iar fiecare responsabil stie clar ce are de facut
9) Conducerea la usa a musafirilor nepoftiti sau care mananca timpul cu detalii
nesimnificative
10) Evitarea promisiunilor care au sanse mari de a nu fi onorate.
6
1.7. METODE DE ORGANIZARE
Nu exista o metoda unica, nu exista metoda cea mai buna. Printer cele mai
folosite metode pe care le poti pecif, modifica sau mixa, ar fi:
1) Lista cu sarcinile pe care le ai de facut (listarea lor de dimineata)
2) Organizarea lor in outlook
3) Folosirea unui soft in acest sens
4) Organizarea sarcinilor pe categorii:
- urgent si important
- urgent, dar mai putin important
- mai putin urgent si important
- mai putin urgent si mai putin important
5) Organizarea lor dupa tipul de actiune:
- e-mailuri
- telefoane
- intalniri
- adrese
- scrisori
- intocmire documente
- sarcini pecific locului de munca
6) Clasificarea agendei, unde trebuie sa treci lucrurile pe care le ai de facut
7) Forma tabelara pe prioritati pe un flipchart
8) Postituri de diferite culori pentru o vizualizare rapida5
5
Rujoiu, M
7
timpului sunt: managementul prin obiective, spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficile
Grantt, Mind mapping-urile, fisele de evaluare a sedintelor
- Spreadsheet-urile sunt foi de calcul continand coloane pentru: arii cheie,
obiective, termene limita, costuri si alte detalii6
Grafic planificare
Activitate Resurse Scara a timpului
6
AISEC.RO, 2004
7
Humphries, 1998:207
8
poate crea un arbore de decizie. Mind mapping ul foloseste cuvinte, linii,
culori, imagini si sunete pentru a stimula activitatea cerebrala.
- Lista de prioritati reprezinta cea mai simpla si in acelasi timp cea mai
folosita tehnica de planificare a timpului.
- Graficul Gantt este constituit dintr-o bara orizontal sau un grafic liniar,
care se realizeaza astfel:
activitatile sunt reprezentate pe ordonata, iar timpul pe abscisa
sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, aratand durata
de realizare a acesteia;
sunt aratate dependentele dintre activitati;
partea din dreptunghi hasurata sau partea din linie marcata reprezinta timpul
alocat fiecarei activitati care deja s-a scurs;
momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arata foarte
usor activitatile desfasurate in avans sau in intarziere.
CONCLUZII
8
PROFILESCAN.RO, 2006
9
importante chiar daca sunt neplacute, eliminarea a tot ce nu este important fixarea de
perioade bloc pentru situatiile in care se doreste finalizarea unui proiect, gruparea
activitatilor similare, abordarea unei situatii pe ansamblu si nedivizarea exagerata a
acesteia pentru a nu pierde intregul si pentru a nu pirde timp la reluare, stabilirea pauzelor
pentru momentele in care sunt coborasurile de energie, selectarea cu atentie a ceea ce
se va accepta pentru a fi indeplinit sau a spune un nu hotarat atunci cand nu pare a fi
persoana potrivita pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult
timp fiecarei sarcini fata de cat se considera ca dureaza si a lasa ceva timp intre actiunile
planificate. La aceasta se adauga regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de
40% sa fie lasat pentru evenimentele surpriz.
Asa cum s-a mentionat anterior, managementul timpului tine de modul de
abordare personal al fiecarui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-si stabili
intalniri cu sine-insusi, eliberandu-se astfel din stransoarea celorlalti, a se culca cu o
ora mai devreme si a se trezi cu o ora mai repede pentru a-si planifica ziua de lucru, a se
recompensa atunci cand obtine un obiectiv sau a cauta un echilibru prin practicarea unui
sport sau a unei activitati de recreere sunt semnalul unei preocupari sanatoase pentru
managementul timpului personal al managerului in folosul organizatiei sale.
2. COMUNICAREA MANAGERIAL
2.1. INTRODUCERE
10
scriitor i vorbitor, principala preocupare o reprezint construirea/prezentarea mesajului.
Ca emitor i receptor al mesajului eti obligat s fii preocupat de sens. Aceste trei
abordri diferite referitoare la definirea comunicrii i propun doar s izoleze diferitele
aspecte ale procesului de comunicare n scopul realizrii unei ct mai precise nelegeri.
Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau,
colaboratorul lui. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal
msur ca prin comunicare s faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea
managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important
s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile care
le revin.
Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil
asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant
al autoritii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, da sfaturi. Acest
transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un
model. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager -
subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine concomitent a dou aspecte
diferite - att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor , trebuie s-i dea
seama c influen pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c
exersand aceast influen ia asupra s o responsabilitate moral considerabil.
Tehnici de comunicare organizationala:
- planificarea eficient a timpului comunicarii;
- simplificarea limbajului;
- ascultarea eficienta;
- utilizarea canalelor de comunicare informale;
- urmarirea comunicarii;
- regularitatea fluxului informational;
- utilizarea feedback-ului;
- empatia;
- incurajarea ncrederii reciproce.
11
- sa informeze;
- sa asigure coeziunea i circulaia informatiilor;
- sa faciliteze dinamic schimbarii;
- sa mobilizeze resursele umane;
- sa favorizeze exprimarea;
- sa fac cunoscute iniiativele echipelor de lucru;
- sa dezvolte atenia personalului.
12
- dobandirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei;
- amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i
soluiona eficient problemele.
5. Crearea de imagine:
- asigurerea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizationala;
- formarea unei cunotine de apartenena la organizatie.
6. Motivarea angajatilor:
- furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la
realizarea sarcinilor;
- recunoasterea realizrilor performante;
- evaluarea corect a angajailor, ntreinerea unui climat favorabil de munca;
- stimularea ncrederii n sine;
- cresterea rspunderii personale.
7. Promovarea culturii organizationale:
- tranmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de
valori);
- largirea orizontului cultural al angajatiilor;
- dezvoltarea imaginaiei i creativitatii;
- stimularea nevoilor etice i estetice.
Functia de baza a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei
primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz
i le transform n ndrumri sau decizii i le transmite mai departe. Managerii trebuie s
controleze calitatea cailor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele
trimise.
13
scopul i obiectivele comunicrii. Comunicarea suportiv este absolut necesar pentru
ndrumarea sau sftuirea subordonatului sau n situaia n care interlocutorul e puternic
implicat emoional n actul de comunicare. Modul n care interlocutorul este ascultat n
cadrul comunicrii suportive trebuie s sugereze c acesta este important, c i se respect
sentimentele i chiar dac managerul nu are aceleai puncte de vedere i se atest
important contribuiei interlocutorului la comunicare. Comunicarea orientat spre
meninerea relaiilor bune n grup se poate traduce prin ncercarea de a reconcilia
dezacorduri, de a reduce tensiuni existente, de a propune compromisuri i flexibilitate n
atitudini, de a facilita participarea tuturor membrilor grupului la discuii printr-o atitudine
deschis, cooperanta.
Comunicarea empatic presupune nelegerea deplin fa de interlocutor la nivel
intelectual i emoional. Comunicarea empatic nseamn adoptarea cadrului
interlocutorului de referin, a modului sau de a privi lucrurile, de a percepe ce se
ntmpl. Comunicarea empatic concretizeaz prin generarea unei atmosfere de
cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatic, prin concentrarea asupra elementelor
psihologice i mai puin a celor logice dintr-o comunicare. Ascultnd empatic managerul
nelege ce se afl n spatele a ceea ce face sau spune interlocutorul. Astfel se evita
interpretarea sau sftuirea din partea managerului.
Cel mai mare risc al ascultrii empatice este cel al vulnerabilitii: nelegnd
interlocutorul, managerul i poate schimb propriul mod de a vedea lucrurile i risc
identificarea cu persoan interlocutorului. Un alt risc al comunicrii empatice este acela
de a nu pricepe acest stil de comunicare, ceea ce poate induce n eroare interlocutorul.
14
In ndrumare i sfatuire comunicarea orientat spre probleme trebuie s fie corelat
cu standarde clare, reguli sau obiceiuri i nu cu preri personale care tind s fie
interpretate c atacuri orientate asupra persoanei. ntr-o situaie care necesit ndrumare
sau sfatuire trebuie evitate afirmaiile generale pentru c, acestea blocheaz comunicarea,
relaiile dintre interlocutori devenind tensionate.
15
sfatuire, deoarece managerul nu dorete s exercite control asupra interlocutorului, ci s
rezolve n comun o problema.
Flexibilitatea n comunicare exprim disponibilitatea de a accept c exist
alternative, puncte de vedere diferite, c interlocutorul poate contribui n mod
semnificativ att n rezolvarea problemelor ct i n relaiile comunicrii c dn ambele
sensuri se genereaz atmosfera de echipa i este un rezultat implicit al comunicrii
egalitare i flexibile. Interlocutorul se simte important i acceptat cnd i se pun ntrebri
i i se da timp de rspuns, fiind ncurajat s participe activ la conversatie.
Comunicarea bazat pe consens valideaz individul n sensul c se concentreaz
asupra ariilor de acord mutual i de angajare comun. Modalitile de realizare a acestei
comunicri sunt: remarcarea comportamentelor i atitudinii positive ale interlocutorului
naintea celor negative, a ideilor importante naintea celor mai puin importante, a ariilor
de acord naintea celor de dezacord. Comunicarea care valideaz interlocutorul creaz
acestuia sentimentul de valoare personal i autoincredere care contribuie la motivare.
16
celeilate persoane. Se poate manifest prin absena oricrei conversaii, prin neacordarea
de feedback chiar dac este solicitat prin ntreruperea frecvena a persoanei care vorbete
prin folosirea de cuvinte impersonale sau neacordarea ateniei discutiei.
Invalidarea n cazul comunicrii de ndrumare i sfatuire are consecine mult mai
grave dect critic i dezacordul; acestea valideaz individul prin recunoaterea c acesta
merit cel puin osteneala de a fi corectat sau contrazis.
CONCLUZII
17
BIBLIOGRAFIE:
18