UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN AGUSTIN
FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES
INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA
COMUNICACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES
INDUSTRIALES

TEMA: La Emocin de
Dirigir Guillermo Bilancio

CURSO: Dinmica de
Grupos

DOCENTE: Henry Antonio Gonzales Laguna

Estudiante:
Ccami Gutierrez, Christian Andre

AREQUIPA-PER

2017
 La Emocin de Dirigir
Autor: Guillermo Bilancio

El management tiene dogmas y grietas y no nos da respuestas. El antiguo

management nos habla de planificar programar organizar controlar (gestin)

Fenmeno de la direccin

Es un acto natural que hace la persona, para hablar de la emocin y sentido

comn, el fenmeno de elegir est mucho ms all de eso.

La direccin es un hecho complejo en el que participan la ciencia, el arte y hasta

los supuestos actos mgicos.

Los que practican la direccin son personas cognitivas, pero no todas alcanzan
los resultados. En la vida empresarial as como en la vida cotidiana convivimos
con presiones de un camino incierto y transitorio.

Dirigir es un acto de personas naturalmente. Las personas viven piensan deciden

e interactan. Tomo las bases del budismo que son cuerpo lenguaje y meten. El
cuerpo es la parte fsica de nuestro ser, el lenguaje son todos los diferentes
signos que intercambiamos y la mente no est en la cabeza pero si est presente
en cualquier fenmeno relacionado con la mentalidad, cognicin y experiencia.

La mayora de las empresas no tienen los mismos desafos, depende del nivel
de su evolucin. Las aptitudes personales y naturales pueden mejorar con la
aplicacin de tcnicas y herramientas de gestin.

Existen 4 niveles en el ciclo evolutivo de las organizaciones:

Nivel 1 empresa administrativamente precaria: enfrentan un dilema de

incorporar herramientas tcticas u operacionales las que les permitirn
alcanzar un estndar empresario
Nivel 2 empresa urgente : estas poseen herramientas y tienen tcnicas
disponibles pero su dificultad de aplicacin es por tener el foco puesto en
la voracidad
 Nivel 3 empresa inteligente darse cuenta y actuar son empresas
inteligentes , no son tan exitosas pero entienden termino como tendencia
y novedad
Nivel 4 empresa desarrollada: conviven las empresas que gozan
superioridad por estar en un nivel desarrollado.

La emocin y Direccin la emocin es un estado mental cargado de

sentimientos que pueden ser constructivos como destructivos para la direccin.

La direccin articula su funcin en 4 capacidades: darse cuenta(es mucho as

que interpretar, es comprender nuestra relacin con nuestro dentro- fuera),
decidir (es definir es resolver el conflicto), alinear(es articular, integrar, organizar)
y evaluar (ajustar, comparar, aprender)

Las habilidades tienen la funcin de soporte, estas cubren todo los aspectos a
las capacidades esenciales.

La inteligencia es la capacidad para alcanzar el xito en la vida.

La creatividad es la ruptura lgica nos permite inventar para dar paso a los
procesos inteligentes de innovacin.

La negociacin es el arte de buscar un equilibrio estratgico.

Darse cuenta es tener una visin, es encontrar aquel espacio que est
afuera de nosotros pero nosotros lo sentimos propio

El darse cuenta es una capacidad central y en el punto de partida para la funcin

ineludible de quienes dirigimos: diagnosticaremos para anticiparnos.

El comportamiento humano est determinado por tantas variables que resulta

imposible predecirlas. Por eso no consideramos que las leyes y modelos no son
determinantes en la decisin, son un simple conjunto de alternativas.

Vivimos supuestamente en un mundo controlado por monopolios y subordinados

a dictaduras. Y la necesidad de xito lleva a la gente a aferrarse a estas
alternativas,

El universo es un multiverso donde existen infinitos sistemas. Pero pocas

personas entienden el concepto de multiverso en la prctica del management.
Una clara metfora es un rebao el cual nos da comodidad seguridad y
confianza, siempre que sigamos las reglas todo ir bien. Para conseguirlo
tendremos que ser un lobo estepario.

Tenemos que salir del sistema. La historia del management est repleta de casos
empresariales cuyos protagonistas llegaron a encontrar nuevos lugares para
crear valor a partir de datos insuficientes. La vieja idea de que existe un mtodo
ideal fue reemplazada por una perspectiva ms amplia: no existe un mtodo
nico ni teora inmutable en management, al contrario existen numerosas
alternativas.

Darse cuenta es comprender para disear el teatro en que vamos a actuar. El

anlisis de la situacin toma una relevancia que la verdadera competencia.

En la actualidad estamos en la era de los rebaos, pero lo no convencional es

convencional en esta era. Los tiempos modernos generan controversias entre el
desarrollo y la libertad.

La seguridad est dada en funcin de la bsqueda incesante de oportunidades

la cual depende del individuo y su potencial.

Vivimos cambios en el tiempo, donde el corto plazo es determinante y largo plazo

es directamente la sumatoria de cortos plazos. Cambios en la mater donde lo
intangible es determinante frente al mundo fsico.

Todos estos cambios influencian en los principales participantes de la sociedad,

los actores son los que definen la obra y ponen marco al escenario en el que
convivimos.

Existen distintas caractersticas de estos actores tales como: accionistas,

empleados, polticos, los medios, los consumidores.

La palabra revolucin es la esencia de conservar la supervivencia. Existieron 3

etapas segn Juan Enrquez: La era agraria, la industrial y la organizacin en
red. Lo curioso es que convivimos con esas 3 eras al mismo tiempo.

El fenmeno de dirigir exige actuar en ms de un mbito, por lo que en la

actualidad lo normal es ser competitivo. Intel es el ejemplo de integracin, pues
esta va ms all del mercado de los microprocesadores para posicionarse como
lder intelectual en todos los sectores vinculados con las comunicaciones.

Los integradores son lderes intelectuales que tiene voluntad de asociarse y de

formar parte de otros proyectos en diferentes sectores,

Los integradores desarrollan habilidades distintivas que permiten ser

impulsadores de la novedad en su industria.

El mundo est entre ricos y pobres, desarrollados y subdesarrollados. Unos viven

el presente y otros ven el presente como un futuro lejano porque viven en el
pasado.

Innovar es el motor que conduce a la competitividad y a la diferenciacin.

Quienes dirigen deben estar enterados de que no hay posibilidad de innovacin
sin ideas. Esta actitud es el impulso para recrear cuatro habilidades centrales:
habilidad de cuestionarse, la de observar, la de vivir en red y la de experimentar.

La innovacin crea recursos. Para conservar, mantener, transferir, invertir, hay

que tener procesos de innovacin.

La Convergencia: la innovacin es la convergencia de imaginacin,

interpretacin, influencia, irrelevancia y de capacidad de accin pero es
esencialmente una prctica que conduce con anticipacin. Es el punto de
encuentro donde convergen las ideas, la ciencia, la tecnologa y los negocios.

La competitividad de las empresas radica en entender y desencadenar actos de

consumo a partir de interpretar e interrelacionar variables externas y propias,
controlables y no controlables.

La creacin del valor es el resultado de la convergencia, en el largo plazo, de la

diferenciacin, la productividad, la innovacin, armona organizacin y presencia
competitiva.

Esta presencia competitiva determina la postura de la empresa frente a los

factores externos que la influyen. La innovacin es una condicin para hacer de
una situacin actual una situacin ms preferible. Todo esto no sera posible sin
la armona organizacional.
Existen 4 tipologas empresariales: las protagonistas (sostienen una vocacin
permanente), las sorpresas (empresas caticas, sin demasiado orden, tiene ms
dificultades de implementacin), las sobrevivientes (prolijas y seguidoras) y las
condenadas al fracaso (carecen de ambas variables)

El delicado equilibrio de estas fuerzas permitir alcanzar el objetivo superior de

las empresas, que es la creacin de un valor econmico el bienestar general

EL POSMANAGEMENT: la evolucin del management est directamente

relacionado con la evolucin social. La rigidez, el largo plazo, las funciones
estticas son claves para mantener el orden y alineamiento interno.

El management crea mtodos e ilusiones para que todos sigan por los mismos
caminos cuando no hay otros. El liderazgo que vale es el liderazgo compartido
mientras que el aprendizaje nos permite revisar el como el que y porque.

Decidir definir el rumbo

Es mucho ms que administrar. Es definir, coordinar, asignar, controlar,

planificar, equilibrar, motivar. Es un acto de reflexin frente a diferentes hechos,
es un acto de recursividad entre ideas-accin-ideas. Decidir es adoptar la actitud
de decidir en trminos de variedad, diversidad y multiplicidad. Dirigir es decidir y
decidimos segn nuestra voluntad.

La necesidad de tener un acuerdo preliminar para que los datos tengan

significado. Existen 3 niveles de direccin

*Nivel Estratgico el cual convive con la incertidumbre.

*Nivel de Gestin tiene la funcin de interface que liga la estrategia con la accin

*Nivel operativo, es la definicin y el mbito de implementacin de los programas

de accin.

Las organizaciones son sistemas de decisiones que conservan unas con las
otras atravesando niveles y reas funcionales. Decidir implica explorar ideas en
busca de la accin, identificando e integrando situaciones conocidas e
inventando las que falten.
La clave es encontrar un espacio comn en el que puedan dialogar y decidir sin
intoxicarse. Cuando el conocimiento para resolver una situacin es casi nulo,
las decisiones pasan por la prueba y el error.

Los distintos significados surgen y atribuyen diferentes al mismo mundo generan

un conflicto. Existe la posibilidad de disear un modelo posible en el que
consideramos tres elementos: teatro, actores y estructura.

El teatro es el contexto que influye decididamente en la situacin, los actores son

los participantes los que dan origen al conflicto con sus decisiones. La estructura
de informacin es cerrada y formal, como la ciencia, solo podemos explorar
soluciones. Cuando ms conocimiento ms programacin, a mayor ignorancia,
mayor conflicto.

Tener una mentalidad estratgica implica sentir y pensar en trminos que

permiten recrear los sueos que originan las situaciones evaluar la arquitectura
de los negocios a partir del replanteo constante.

Podemos tener la tcnica el mtodo y el cmo hacer pero si no tenemos la teora

y por qu estamos a la deriva. La estrategia no es simple, se necesita coraje y
equilibrio.

Es un acto de rebelda ya que buscar analogas no es copiar, sino entender

desde otro lugar. Mirar a los costados para cambiar los parmetros de la
industria, la nueva competencia exige nuevos espacios.

Es un acto de reflexin la madurez de la direccin est en la posibilidad de

cambiar y volver a cambiar, algo que demuestra el potencial de pensar
estratgicamente.

La estrategia es disrupcin es un acto de provocacin para resolver y crear

situaciones borrosas.

UNA LUZ PARA EL CAMINO

La estrategia no se compra, ni se pide prestada, ni es la recomendacin de un

gur es un acto tan personal como pasional como lo es decidir un rumbo. Es una
sensacin de querer y el poder. La planificacin es para tecncratas la estrategia
para soadores.
La mentalidad estratgica es sentir, es rebelarse, es reflexionar, es un estado de
pasin.

La misin es una decisin estrategia para afrontar la incertidumbre acerca de la

posibilidad de alcanzar los logros esperados cuando se define el rumbo.

El posicionamiento es la ventaja diferencian es la resultante de un proceso

interno de cmo convertir recursos en habilidades clave para luego pasar a la
construccin de la promesa simblica.

Primero es lo primero. Entender el significado es la llave para proponer un

posicionamiento. Este proceso exige exploracin esto implica identificar espacio
en valor esperado por la demanda y de ac a la segmentacin.

La decisin de posicionamiento es lo primero, a partir del cual construimos un

satisfactor de la demanda en trminos de diseo, difusin, disposicin y dialogo.

El decidir es la voluntad de elegir un camino, vivimos a partir de nuestros valores

y nuestras emociones. La lgica borrosa, los modelos mentales, las ventanas
abiertas al contexto son fundamentales a la hora de decidir. Son los factores que
desigualan, que marcan la diferencia y los que habilitan a los que hacen para
que tengan un rumbo posible.

Alinear lograr el convencimiento de todo

No es posible dirigir sin coordinar el esfuerzo. La direccin tiene como funcin

determinante la construccin de puentes los cuales dan un sentido al rumbo.
Esta direccin plantea el interrogante acerca de si hacemos lo que decimos, si
cumplimos con premisas y buenas practicas. Alinear no implica adiestrar, sino
buscar que toda la organizacin sostenga un estilo de pensar y actuar por sobre
la uniformidad. Tenemos que acostumbrarnos a explorar en la totalidad del
sistema, para entender los comportamientos individuales y analizar la conducta
individual. Nadie existe independientemente de las relaciones con los dems.

Compartir no es lograr que todos vean la misma realidad sino alcanzar la

cohesin en el estilo y en la conducta pero no en el pensamiento. Se necesita
plasticidad ms que flexibilidad.
La cohesin implica compartir creencias. Creencias en las que hay que creer
para poder convivir. Es fundamental compatibilizar la cultura con los valores de
la sociedad pero ms importante es influir en ellos.

Querer no siempre es poder. Competimos por los valores y con ellos. Es nuestra
coraza pero tambin nuestra jaula. El gran desafo es abrirlo.

COMO ORGANIZAR debemos hacernos una pregunta, si el management que

venimos estudiando y practicando est preparado para pasar de modelos
organizaciones tradicionalmente jerrquicos. Tradicionalmente organizar es
separar. Pero actualmente la divisin es clave para la eficiencia a partir de la
especializacin.

El cambio pasa por ser orgnicos mas que ordenados y ese cambio en las
organizaciones pasa por la conectividad, porque, en las organizaciones, el
mundo de relaciones es rico y complejo.

Una organizacin orgnica aprende a explorar en la totalidad del sistema para

entender los comportamientos individuales, y analizar la conducta individual para
entender el sistema completo.

La creacin de un valor econmico es una funcin de la competitividad y la

competitividad esta dad por la productividad y la diferenciacin. La bsqueda de
la productividad es funcin de las habilidades para desarrollar y optimizar
procesos. Las habilidades y la postura se logran a partir de contar con un modelo
inteligente de empresa que permita un rpido recorrido bidireccional entre las
ideas.

La organizacin se adapta a situaciones del contexto, la cultura se anticipa, o se

retrasa. Estamos inmersos en una cultura empresarial que aun no ha
metabolizado la era del conocimiento. Lo natural en las organizaciones
cualquiera sea su mbito o sector ser vivir en coherencia con las interacciones
que le hacen posible. La direccin debe encargarse del acople del ajuste, de la
congruencia, de la adaptabilidad.

Lo nuevo debe organizarse de manera independiente de lo que existe. Tratar de

darle estructura a la innovacin con gerencias de innovacin, no se traduce
necesariamente en encontrar oportunidades para innovar.
La estrategia es dudar la gestin es conectar y la tctica es asegurar la accin
vivimos buscando respuestas cuando las estrategia nos plantea el desafo de
hacernos preguntas. Sin curiosidad la variedad requerida ser imposible y
adoptaremos el rumbo sin posibilidad de modificarlo cuando sea necesario.

Anticipar implica disear escenarios posibles y este nivel solo exige compromiso
con la incertidumbre y cuando ms diversidad ms variedad de respuesta.

La estrategia requiere el compromiso de convivir con la incertidumbre.

Las relaciones son ms importantes que las cosas y no es preciso crearlas ya

que el mundo esta interrelacionado. El esfuerzo de las organizaciones debe
dirigirse a la conectividad.

La conectividad es comunicacin y la comunicacin es la herramienta para la

resolucin del conflicto para la generacin del rumbo. Existen 3 premisas que
fortalecen esto: a) Los integrantes de todos los niveles necesitan estar
conectados con la identidad b) Toda la organizacin debe estar conectada a la
misin a travs de entender como cada rea y cada colaborador hacen
compatible su funcin c) Los integrantes de todo nivel deben desarrollar
conexiones con todo el sistema de la empresa y pensar como cada una de las
acciones tiene influencia.

El desafo para alcanzar el desarrollo sostenible en una organizacin consiste en

definir un rumbo que vincule e incentive a las personas para cumplir con sus
aspiraciones de manera congruente con las aspiraciones de la empresa.

La visin compartida implica definir como esperamos viajar hacia donde seamos
ir. Son los smbolos de orientacin de la conducta y la actitud que ayudara a la
gente para alcanzar la visin propuesta. La Visin Compartida se propaga
mediante el contacto personal.

Evaluar es mucho ms que controlar, este es un proceso de aprendizaje

La capacidad de evaluar parte de un crculo reforzador que a su vez parte de la

percepcin del darse cuenta de repensar y de actuar para ajustar las ideas. La
capacidad de evaluar ser entonces aquella que le permita identificar
oportunidades amenazas y obstculos al rumbo de la empresa. La capacidad de
evaluar es mucho ms que un tablero de comandos es una habilidad de
identificar puntos crticos para seguir avanzando. Evaluar tiene que ver con el
desarrollo y no con las restricciones. Es la prueba de la voluntad. Evaluar es la
capacidad e aprender y de aprender a desaprender.

El management que hemos aplicado durante aos nos tiene acostumbrados a

trabajar sobre la planificacin, la programacin y el control. Si no hay control todo
lo que suponemos que ocurra, ocurrir. Habitualmente se entiende el control
como una comparacin de resultados de las decisiones pasadas, pero la
empresa es un ser viviente.

La direccin concentra su funcin evaluadora en informes convencionales

basados en resultados cuantitativos. Los mejores no recortan entienden que la
revisin de la base de recursos es una gimnasia permanente. Los mediocres
viven en la bipolaridad. Se regodean con resultados extraordinarios.

Tenemos que pensar que medir es necesario, para evaluar consecuencias es

determinante Quedarnos en una simple medicin comparando el pasado con el
presente, no asegura decisiones con efecto futuro.

Evaluar es una cuestin de cirujanos, no de leadores.

El evaluar se nutre de ambas. Pero la motivacin es esencial y all entra en juego

la percepcin y el suponer. La direccin evala pensando en el atractivo presente
del negocio, y ser posible llevar este atractivo en un futro. Esto es como
evaluamos la competitividad hoy para sostenerla maana.

No hay un nico futuro sino cientos miles. Cada empresa puede tonar el suyo y
tener xito sin pensar en el fracaso del otro. Mucho es lo que est en juego, y la
riqueza de una empresa depende de su papel en la creacin de mercados de
futuro y de su capacidad para capturar una parte desproporcionada.

La carrera por el futuro dejara afuera a aquellas empresas que esperan tomar
riesgos una vez que le cierren los nmeros.

Sabemos que en la cima no estn generalmente los ms nuevos, sino que estos
que estn agrupados en la base. En la cima hay experiencia, y esta no es
suficiente para resolver con diversidad en la complejidad. Esto tiene que ver con
la edad mental.
La clave para aprovechar la diversidad gentica en sus decisiones est en poder
darle mucha voz a los que estn en la base de la pirmide organizacional.

El proceso de aprendizaje nos ayuda a cambiar situaciones para adaptarnos o

en el mejor de los casos anticiparnos a los sucesos del ambiente.

SI queremos aprender a evaluar debemos entender q evaluar es un proceso de

aprendizaje en tres niveles: 1) el aprender a partir del resultado alcanzado 2) El
de aprender a aprender como definir los objetivos que contrastamos y 3) el
aprender a desaprender

En las empresas que ms se proyectan hacia el futuro no se sigue una receta

aprendida, sino que la direccin se gua por la convergencia entre experiencia
imaginacin ms all del conocimiento

No hay una manera nica de dirigir porque es imposible seguir un orden

preestablecido en un ambiente ambiguo.

La capacidad de evaluar exige integrar conocimientos, experiencias e

imaginacin para entender, ajustar, actuar y volver a entender en un mbito de
diversidad. La misma diversidad que nos lleva a la cultura de ver mundos
paralelos que son en conclusin un multiverso

Las relaciones determinan los cambio en el futuro de la empresa, y la direccin

debe ser un observador de ese proceso en el que los resultados no son
estndares, no se repiten y deben entenderse como un equilibrio entre lo que
efectivamente alcanza. La direccin debe desarrollar la capacidad de evaluar a
partir de este equilibrio inestable que la dimensin propone como consecuencia
de su evolucin. Evaluar es una conversacin en la que aparecern
descripciones y opiniones sobre situaciones que pueden generar un rechazo,
frustracin o satisfaccin. EVALUAR ES UNA CAPACIDAD

Tener una visin definir un rumbo lograr cohesin y aprender, este libro
est dirigido para todo aquel q dirige o quiere dirigir los que en un momento
en su vida quieren decidir sobre su vida