Sunteți pe pagina 1din 17

Universitatea Politehnica din Bucureti

Facultatea de Transporturi

Externalizarea serviciilor de
transport

Studeni: Costel-Marius Gioab

Sorin Puiu

Mihail Raimund Ziegler


Cuprins

Definirea externalizarii....................................................................................................................3
Scurt istoric......................................................................................................................................4
Factori care conduc la nevoia de externalizare................................................................................6
ntocmirea actelor (contractelor).....................................................................................................7
Beneficiile i riscurile externalizrii................................................................................................8
Exemple ale externalizrii.............................................................................................................12
a) Altex................................................................................................................................12
b) Vodafone.........................................................................................................................13
c) Carrefour.........................................................................................................................14
Concluzii........................................................................................................................................15
Bibliografie....................................................................................................................................17

2
Definirea externalizarii

Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei


societati partener o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar
pe care trebuia s o asigure ea nsi.
n economie externalizarea, denumit i outsourcing, definete delegarea unor sarcini
productive, obiective, seciuni de afaceri nestrategice (neeseniale) ctre segmente
organizaionale aparinnd unor entiti externe, care ofer un raport pre-calitate mai bun sau
dein expertiz (produc mai bine) n domenii specializate. Nu este vorba de relaii de parteneriat
ntre doi egali ci mai degrab de o subcontractare ctre furnizori externi a unor activiti
secundare din cadrul unei firme (ntreprinderi). Termenul outsourcing este o sintez a expresiei
engleze outside-resource-using, liber tradus: utilizare de resurs (resurse) extern (din afar).
Externalizarea poate cuprinde un spectru larg de activiti, de la procese operaionale (de
exemplu producie de subansamble) i pn la funciuni ale firmei. (1)
Cea mai complet definiie a conceptului de externalizare este urmtoarea: transferul
unei funcii/mai multor funcii interne i a altor activiti, ctre un furnizor extern, care ofer un
serviciu specific, pentru o perioad determinat de timp, la un pre dinainte stabilit (2) . Termenul
de externalizare este cel mai des folosit n relaie cu ncredinarea anumitor activiti, unui
furnizor extern i acoper mai multe domenii, incluznd chiar externalizarea procesului de
fabricaie a anumitor bunuri. Procesul poate implica transferul unei funcii importante de
business ctre mediul exterior(3).
Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleaga i ncredinteaza unei
societi partener o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar
pe care trebuia s o asigure ea nsi.
In contextul actual al pieei autohtone, una din principalele griji ale companiilor
este reducerea costurilor. Pentru a pstra cel puin aceeai eficien i rentabilitate, dar i cu
scopul menionat anterior, de a reduce costurile, companiile pot alege s apeleze
la externalizarea unuia sau a mai multor departamente.

3
Ce presupune acest proces? Externalizarea presupune predarea activitii interne a unui
departament ctre un furnizor de servicii. Externalizarea (sau outsourcing-ul) reprezint o
decizie de management luat n urma unor analize amnunite efectuate n cadrul firmei: practic,
aceasta are de ales ntre crearea unui departament nou, implementarea unui software de
specialitate, sau apelarea la un furnizor care i poate oferi n acelasi timp oameni specializai i
un software adecvat.
Companiile recurg n mod normal la externalizare pentru a catiga un avantaj pe piaa
competiional. n externalizarea transporturilor principalul factor este reprezentat de
minimizarea costurilor. Cu alte cuvinte, companiile a caror specializare de baza nu este
transportul risc s fie mai puin eficiente dect companiile specializate, din cauza lipsei de
resurse i expertiz.

Scurt istoric

Externalizarea este delegarea unuia sau mai multor procese de afaceri sau funcii ctre un
furnizor extern, care, la rndul su, deine, administreaz i gestioneaz procesele selectate sau
funciile bazate pe valorile de performan definite i msurabile. Este un acord n care o
companie atribuie o parte din activitatea lor existent altei societi.
Externalizarea a devenit din ce n ce mai popular n ultimii ani, i este adesea citat ca
un mijloc de a face fa schimbrilor rapide n tehnologie i n mediul de afaceri. Cu
externalizarea firmele doresc s creasc competitivitatea lor pe termen lung. Pe msur ce pieele
globale de astzi continu s creasc n complexitate, companiile de top sunt provocate s
gestioneze reeaua logistic oferind n acelai timp excelen operaional i niveluri de servicii
ridicate pentru clieni.
De ce a devenit externalizarea un factor atat de important in prezent? Conceptul de
externalizare nu este unul nou. Ce este relativ nou este conceptul de externaliare strategica.
Rothery and Robertson (1996) au dat o definiie mai ampla i general a externalizrii :
Externalizarea semnific gasirea de noi furnizori si de noi ci pentru a ndeplinii nevoia de
aprovizionare cu materiale prime, bunuri, componente si servicii.( Ceea ce nseamn ca tu)
Trebuie sa folosesti cunostintele, experiena si creativitatea unor furnizori noi, pe care nu le-ai
folosit anterior.

4
Externalizarea a fost una dintre cele mai importante forme de schimbare organizaional
n ultimele dou decenii. Conceptul nu este nou - relaiile contractuale au dominat organizaiile
economice nainte i n timpul revoluiei industriale.
n anii 1990, ideea general de externalizare a prins vitez. Un studiu AT Kearney arat
c 60% dintre corporaii au externalizat anumite funcii i acest lucru a crescut pn la 90% n
1996. Deoarece era digital a prins vitez, o tendin de cretere a serviciilor de externalizare cu
componente sau funcii digitizate este evident.

Fig. 1. Scurt istoric al externalizrii

n ultimele dou decenii a luat amploare un fenomen economic caracterizat prin


transferul activitilor de producie din rile dezvoltate spre cele aflate n curs de dezvoltare.
Aceast practic poate fi considerat drept rspunsul pe care marile companii l-au gsit pentru
problema costurilor de producie ce se aflau ntr-o continu cretere, concomitent cu creterea
nivelului de trai i cu cel al remuneraiei.
Autorii B. Qulin i A. Duhamel afirm c externalizarea este nsoit frecvent de un
transfer de resurse materiale i umane ctre prestatorul ales. Acesta are sarcina de a se substitui
serviciilor interne n cadrul unei relaii pe termen mediu sau lung (n medie 5-6 ani) cu
ntreprinderea client (Quelin, Duhamel, 2003, pp: 647-661).
n 2012, un raport ntocmit de Capgemini Consulting, brandul de strategie i consultan
global al grupului american Capgemini Group arat c parteneriatele ntre clieni i furnizorii
3PL continu s fie bune, 94% dintre companiile logistice i 88% dintre clienii acestora
declarnd c flexibilitatea, buna comunicare i sinceritatea sunt elemente cheie care contribuie la
succesul parteneriatelor. Faptul c poi ajunge la o nelegere cu firma care se ocup de logistic i
transport n compania ta, n ceea ce privete volumele de mrfuri este ceea ce i ofer ie

5
elasticitate n afacere. De exemplu, productorii de alimente au un stoc bine stabilit, dar pe lng
volumele luate n calcul sunt perioade n care cererea variaz. Aa c externalizarea i negocierea
cu firma de logistic i transport este un avantaj clar.

Factori care conduc la nevoia de externalizare

Procesul de externalizare a evoluat de la iniiative motivate financiar, la stadiul actual de


iniiative bazate pe motivaia strategic. Eforturile de externalizare bazate pe raiuni financiare au
avut loc nc de la nceputurile comerului. Lum de exemplu producia de mbrcminte, care a
fost demult externalizat n locaii din Asia de Sud-Est. Scopul acesteor eforturi a fost de a obine
cele mai bune aranjamente financiare innd cont de cel mai mic cost de producie. Aceste
eforturi erau unilaterale; cu timpul, bagajul informaional i cerinele au trecut de la client ctre
furnizor, care pn atunci doar producea bunul/serviciu solicitat de ctre client. Eforturile de
externalizare, conduse de raiuni strategice sunt reprezentate de capacitate i competen.
Accentul cade aici pe identificarea expertizei, a cunotiinelor, a capacitilor care se regsesc n
afara organizaiei.
Exist civa factori determinani privind necesitatea externalizrii:
Intr-adevar intreprinderile au tendinta sa externalizeze anumite functii din urmatoarele
ratiuni principale: calitate, rentabilitate, suplete, reactivitate. Sa luam exemplu din logistica
transportului de marfuri: transportul este un post oneros si dificil de pus in practica deoarece
necesita mult timp si investitii mari.
Eficacitatea - intreprinderea care externalizeaza cstiga timp prin incredintarea altora a
ceea ce ea renunta sa asigure. Intreprinderile se concentreaza astfel asupra activitatii de baza in
care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai putin acentuat in
functie de modul de externalizare preferat. Prestatiile la care ele fac apel sunt mai eficiente in
aceste activitati periferice, care sunt de fapt activitatile lor de baza ale firmelor care accepta
preluare activitatilor. Aceasta relatie contractuala bazata pe incredere, durata si interdependenta,
permite un palier limita de organizare, de integrare fara limite mentinnd insa avantajele care
rezulta din utilizarea pietei. Este deci necesara o atentie particulara acordata contractului care
reglementeaza relatiile cu prestatorul si care asigura intreprinderii o anumita seninatate in ceea ce
priveste rezultatele scontate.

6
Reactivitatea - externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbari,
asigura o reactivitate ridicata de fiecare data. Intr-adevar in contextul economic actual marile
intreprinderi patineaza datorita dimensiunilor mari ceea ce le face sa avanseze greu. Recursul la
formarea de intreprinderi mici si mijlocii permite o flexibilitate mai mare si o reactivitate sporita
fata de variatile cererii. Intr-un alt context prestatorul se angajeaza in mod egal sa asigure
continuitatea pretatiilor si sa suprime activitatile cotidiene, descarcnd astfel intreprinderea de
greutati.
Rentabilitatea - externalizarea implica in general o scadere a costurilor, ceea ce duce la
o ameliorare a rentabilitatii. In primul rnd ea permite scaderea costului social al intreprinderii
personalul pe care intreprinderea il folosea inainte pentru o activitate acum externalizata si
sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului.
Calitatea - prestatorii sunt certificati in general prin norma ISO 9002, ei sunt deci
recunoscuti in profesia lor. Activitatile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment
ce acestia sunt asociati, riscurile intreprinderii sunt mici si participa la succesul sau. Ei sunt deci
responsabili de obiective care sunt aceleasi cu ale intreprinderii ce le externalizeza, asigurnd
clientului final calitatea prestatiei. Externalizarea este de asemenea o solutie pentru personalul
calificat permitnd astfel prestatii de calitate fara a le forta.

ntocmirea actelor (contractelor)

Relaia dintre client i furnizorul de servicii externalizate este foarte important; unii
cercettori susin ca este este cel mai important element care contribuie la succesul unui proiect
de externalizare. 10 dintre cele mai importante aspect privind contractul de externalizare sunt:
1. Obiectul contractului trebuie s fie clar specificat. Detaliile privind descrierea
serviciilor oferite pot fi precizate ntr-o anex la contract.
2. Perioada de valabilitate. Definete data nceperii i data expirrii contractului de
servicii i intervalul de timp n care contractul este valabil. De exemplu: 12, 24 sau 36 luni.
3. Serviciile de implementare. Contractul ar trebui s conina un calendar al
implementrii (definirea i punerea n practica a activitilor, cu termene de ncepere i de
ncheiere).

7
4. Plata cuvenit furnizorului (lunar, trimestrial, anual) trebuie stipulat n contract.
Plata deriv din serviciile menionate n contract. Orice serviciu adiional trebuie s fie precizat
ntr-o list de preuri anexat.
5. Responsabilitatea. Contractul ar trebui s specifice i normele privind responsabilitatea
prilor n caz de executare necorespunztoare sau neglijen a obligaiilor.
6. Obligaiile prilor. Un alt aspect ce trebuie menionat se refer la responsabilitile i
obligaiile prilor pentru realizarea corespunztoare a proiectului de implementare (de exemplu,
transmiterea la timp a informaiilor ctre furnizor).
7. Rezilierea contractului. Data i modul de reziliere a contractului de ctre oricare dintre
pri constituie o alt clauz ce trebuie prevzut n contract.
8. Indicatorii de performan (Key Performance indicators KPI) sunt folosii pentru a
evalua performana proceselor derulate de ctre furnizor. Acetia sunt corelai cu serviciile de
nalt calitate. Indicatorii de performan permit realizarea unei evaluri corecte, cum ar fi
evaluarea cooperrii trimestriale cu furnizorul. n cazul n care cooperarea cu furnizorul nu
atinge nivelul ateptat, pot fi aplicate penaliti.
9. Acordul asupra nivelului de calitate al serviciilor (Service Level Agreement SLA) se
refer la dispoziii ale contractului, inclusiv acorduri suplimentare dintre pri, care garanteaz
meninerea i mbuntirea calitii serviciilor precum: orele de lucru, serviciul clieni,
modalitatea de comunicare, timpul de rspuns la probleme, regulile generale de colaborare,
promptitudinea n oferirea serviciilor, evaluarea periodic a colaborrii.
10. Alte proceduri agreate de ctre pri care pot constitui parte integrat a contractului
sunt: proceduri pentru clienii coroporate, declaraia de conformitate cu normele de protecie a
datelor cu caracter personal, declaraia cu privire la prevenirea practicilor frauduloase, articolul
despre prevenirea splrii de bani i finanarea micrilor teroriste, autoritatea de a efectua
anumite aciuni n numele clientului.

Beneficiile i riscurile externalizrii

La nivel organizaional, externalizarea poate fi privit ca o baz de restructurare a


afacerii. Fiecare decizie de externalizare pe care o organizaie o adopt este o tranzacie discret;
mpreun, aceste tranzacii modeleaz forma business-ului, dar fiecare dintre aceste tranzacii

8
trebuie neleas i justificat, n funcie de impactul individual asupra performanei
organizaionale.

Fig. 2 Ierarhia beneficiilor externalizrii conform Summit-ului mondial


Sursa: Summit-ul mondial al externalizrii Michael F. Corbet. The Outsoucing
Revolution.Why it makes sense and how to do it right, ed. Dearborn Trade Publishing,
Chicago, 2004, p. 11.

Aceast ierahie a beneficiilor a rezultat n urma unui studiu la care au participat invitaii
la Summit-ul mondial al externalizrii, care a avut loc n 23-23 februarie 2004, la Lake Buena
Vista, Florida. Dup cum se poate observa i n figura de mai sus, aproape 50% dintre
respondeni au considerat reducerea costurilor drept motiv principal pentru externalizare.
Pe lng beneficii externalizarea aduce cu sine i eventuale riscuri (Tabelul 1).
Tabelul 1

9
Riscurile sunt de diferite tipuri:

riscuri legate de abordarea strategica a activitatii: fluctuatiile exercitate de ntreprindere si


care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii n functie de
evolutia activitatii si a pietei. Astfel, logistica a devenit o functie strategica si nu mai este
o afacere de tehnicieni. Printre altele externalizarea se poate nsoti de transferuri de
tehnologie uneori irevocabile si de pierde de know-how.
riscurile legate de controlul exploatarii - externalizarea poate modifica raporturile de forte
ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care si-au ncredintat tot sistemul lor de
dezvoltare partenerilor de informatica au devenit dependenti de acestia. Activitatile de
externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales daca ele
privesc sarcini putine, cu calificare scazuta, pentru acest motiv Novotel si-a rentegrat
activitatea de curatenie transformnd "un post de cost n factor de valoare adaugata".
riscuri legate de activitate - desi externalizarea genereaza o reducere foarte importanta a
costurilor "vizibile" ea provoaca printre altele o crestere a costurilor indirecte induse,
ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecinta
necesitatii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere si control al activitatiilor
subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodica a contractelor, definirea
caietului de sarcini, urmarirea activitatii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna usor
pentru cel care da ordine sa stapneasca elementele facturarii, ceeea ce are drept
consecinta limitarea cstigurilor scontate la termen.
riscuri juridice legate de gestiunea personalului - desi legea autorizeaza transferul de
personal n cazul unei externalizari ce impune noului prestator reluarea contractelor de
munca, ntreprinderea trebuie sa faca acest transfer cu prudenta. Astfel, transferul de
servicii sau activitati cu salariati cu tot nu este admis juridic dect daca aceste activitati
sunt entitati economice autonome, adica " un ansamblu organizat de personae si de
elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activitatti economice cu
obiectiv propriu".

Ca orice micare de business, aceast externalizare are att avantaje, ct i dezavantaje,


ns din punct de vedere al antreprenorilor i managerilor din Romnia i de peste hotare,
avantajele sunt semnificativ mai mari dect dezavantajele.

10
Cteva dintre avantajele externalizrii sunt:
reducerea costurilor companiei prin simplul fapt c nu mai este necesar recrutarea de
personal, colarizarea acestuia, spaii de birouri suplimentare, infrastructura de mobilier,
telefonie i calculatoare i evitarea costurilor ce deriv din salarizare, beneficii, prime;
creterea eficienei companiei prin concentrarea pe domeniul pe care este specializat,
deci pe principala activitate generatoare de profit;
consultan permanent din partea echipei de specialiti ctre care s-a externalizat un
anumit serviciu;
accesul rapid la informaii prin aplicaiile dezvoltate de furnizorii de servicii
externalizate, n vederea transparenei totale a proceselor desfurate de acetia;
accesul implicit la investiiile furnizorului de servicii n tehnologie, n metodologie i n
resurse umane, investiii importante de care firma care externalizeaz serviciile va fi
scutit;
cheltuielile avute cu firma ctre care s-au externalizat serviciile sunt direct deductibile n
contabilitate;
timpii de rspuns pot fi garantai prin contract;
garanii de calitate i confidenialitate, prin contract.

Posibilele dezavantajele ale externalizrii serviciilor:


dificulti n identificarea furnizorilor potrivii fr apelul la o companie de consultan
care s se ocupe exclusiv de acest aspect;
posibile dificulti de adaptarea la modul de lucru al companiilor furnizoare de servicii;
posibila dificultate la adaptarea la schimbare.

11
Exemple ale externalizrii

a) Altex
ALTEX, firma nfiinat n 1992 cu capital integral privat romnesc, are sedii n Bucureti,
Piatra Neam i Oradea, i un personal de peste 1000 de angajai. ALTEX este una din cele mai
mari reele de magazine electronice, IT si electrocasnice, cu peste 125 de magazine n mai mult
de 70 de orae din ntreaga ar.
Externalizarea serviciilor de transport a fost fcut n 2001 prin nfiinarea unei firme
separate SC 8TIM SA, personalul fiind transferat n proporie de 100% din structura Altex.
Efectele externalizrii in cazul ALTEX ROMNIA au fost:
reducere a costurilor de transport cu aproximativ 30%
ctigarea unui portofoliu important de clieni
cifra de afaceri estimat de SC 8TIM SA pentru finele anului 2012 avea valoarea de
5,5 milioane euro
dei iniial Altex a achiziionat vehicule comerciale pentru transport n interes propriu,
din nevoia de a eficientiza activitatea departamentului de transport nfiinat, compania
a nceput s presteze i pentru ali parteneri de servicii de transport internaional -
Cornelia Gheghesan, director management, n cadrul SC 8TIM SA
De la momentul externalizrii pn n prezent parcul de vehicule a crescut de cinci ori,
valoarea investitiei totale ridicndu-se la 9,5 milioane euro.
n prezent, la nivel naional compania si concentreaz activitatea pe oferirea de servicii
n interiorul grupului Altex, ns strategia prevede ca de anul viitor ponderea ctre terti s creasc
( n ceea ce priveste transportul international, serviciile prestate pentru Altex reprezint sub 10%
din cifra de afaceri)
Printre cei mai importani clieni ai 8TIM se numr grupul Electrolux, Arctic,Panasonic,
Indesit, Candy, Tenari etc.
Pe fondul dezvoltrii portofoliul de clieni pentru distributie la nivel national, dar si a
cresterii fluxului de transport prin liberalizarea transportului la nivel comunitar, compania
estimeaz o cretere a cifrei de afaceri cu 10-20%.

12
b) Vodafone

Vodafone Romnia a analizat beneficiile i riscurile pe care le prezint externalizarea


activitilor de logistic i a ales CEVA Logistics drept partener de afaceri. Compania cunoate
elementele eseniale pe care un lan de distribuie ideal trebuie s le ncorporeze , i anume
transparena, sigurana bunurilor din deposit, procese care s fluidizeze operaiunile i, cel mai
important, realizarea la timp a livrrilor.
Pachetul oferit de CEVA ncorporeaz servicii ce ofer valoare pentru client n activiti
precum recepia mrfurilor, managementul retururilor, kitting i managementul mai multor
canale de distribuie.
Optimizarea activitilor de mpachetare, spre exemplu, poate avea drept rezultat o
productivitate de doua ori mai mare fa de media obinuta n industrie. Sunt oferite rspunsuri la
ntrebri precum nevoia de a opera o linie adiional la mpachetare sau necesitatea unei investiii
pentru a mbuntii previziunile.
Parteneriatul dintre cele dou companii funcioneaz foarte bine. Managerul pentru
CEVA Romania menioneaz: Suntem foarte entuziasmai de faptul c lucrm cu Vodafone i
suntem foarte ncantai de angajamentul i profesionalismul dovedit de aceast companie.
Succesul unui parteneriat, atunci cnd discutm despre serviciile de logistic este dependent de
deschiderea i onestitatea oferit de parteneri. Este foarte important ca partenerii s lucreze
mpreun, pentru c numai aa se pot realiza operaiuni la cel mai nalt grad de performan.
Externalizarea, dac este implementat corespunztor, poate oferi avantaje foarte mari. Unul
dintre aceste avantaje este utilizarea investiiilor sau a tehnologiilor i inovaiilor realizate de
partener. n plus, crete flexibilitatea companiei, se reduc costurile i se micoreaz timpul de
rspuns fa de nevoile pieei.
n concluzie, CEVA i Vodafone repreznit un exemplu n sfera parteneriatelor strategice
ntre companiile de telefonie mobile i provider-ii de servicii de logistic n Romnia.
Colaborarea ntre CEVA si Vodafone (nceput n 2007) este ns la nceput, o concluzie clar
fiind greu de exprimat, dac considerm implicaiile strategice pe care un astfel de parteneriat le
ofer.

13
c) Carrefour
La 8 iunie -1999, lnga Lyon, Carrefour-ul a inagurat o nou platform de produse
realizat de Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m 2 n
flux continuu, cu o capacitate maxim de 250 000 t /an.
Originalitatea sa const n faptul c ea integreaza produsele absente ale vechilor modele de
platforme (pete, carne) sau gestiunea deeurilor. Carrefour-ul a dorit s scape de gestiunea
greoaie pentru a putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma i-a definit
deci modelul su logistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s raspund ct mai
bine i mai rapid posibil ateptrilor clienilor.
Obiectivele Carrefour-ului au fost:
optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori. Optimizarea este
obinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori liber, ceea ce
duce la creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire a suprafeei
magazinului.
garantarea unei disponibiliti totale a sortimentelor cu o rat de ruptur ct mai mic
posibil. Noua platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o masificare a
fluxurilor cu camioane ncarcate la maxim si omogene, o optimizare a condiiilor de
achiziii.
Mijloacele folosite de Carrefour:
externalizarea i subtratarea prestrii logistice la 100%, urmrind calitatea produselor.
Mai nti, externalizarea de 100% determin o economie de personal, aceast nou
platform este format din 200 salariai ai firmei Hays Logistics i numai 10 ai Carrefour-
ului.
organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de vnzri.
Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea. Organizarea
permite o gestiune mai fin a referinelor cu consecin direct a creterii numrului de la
10 000 la 12 500 de articole. Intr-adevr, livrarea n flux continuu la supermarketuri se
traduce printr-o strategie elaborat: nevoile n aprovizionare sunt transmise zilnic
platformelor logistice.
Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa , constatm c ele sunt n
cretere de la an la an pentru funcia logistic : 68% din ntreprinderi au externalizat logistica n
anul 2000, comparativ cu 49% n anul 1999. Funciile de distribuie, logistic i transport trec pe

14
locul I de pe II, naintea informaticii si telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai
externalizate. Acest cretere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adic:
transport, vehicule, stocare, logistic.

Concluzii

Tendina spre externalizare necesit o vigilen sporit, mai ales n ceea ce privete fluxul
informaional pentru a menine o putere de negociere suficient cu prestatorii.
Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i n
necesitatea concentrrii eforturilor pentru activitile de baz ale ntreprinderii.
Obiectivul externalizrii activitilor i proceselor logistice este acela de a dezvolta
sisteme logistice optime pentru piaa int i pe fiecare segment de pia.
Deciziile privind externalizarea serviciilor logistice au rolul de a optimiza performanele
n lanul valorii dac se asigur compatibilitatea cu strategia competitiv a firmei.
Externalizarea serviciilor de transport are impact asupra costurilor, riscurilor i inovrii,
ea trebuie s fac parte din strategia firmei odat cu creterea globalizrii i investiiilor n
infrastructur, tehnologie i comunicaii, firmele i pot alege furnizorii de servicii oriunde n
lume n vederea exploatrii unor reele competitive. Deciziile privind externalizarea serviciilor
logistice au rolul de a optimiza performanele n lanul valorii dac se asigur compatibilitatea cu
strategia competitiv a firmei. Una dintre cele mai provocatoare sarcini pe msur ce o firm
crete este alegerea strategiei de externalizare, n care externalizarea serviciilor logistice joac rol
important, fapt ce asigur un avantaj competitiv pe termen mediu i lung. Astzi, multe firme cu
o poziie semnificativ pe pieele naionale i internaionale apeleaz la furnizori de servicii
logistice, care deschid centre de distribuie zonale, naionale i regionale, avnd n vedere
complexitatea lanului logistic global.
Obiectivul externalizrii activitilor i proceselor logistice este acela de a dezvolta
sisteme logistice optime pentru piaa int i pe fiecare segment de pia.

ntre obiectivele specifice, cele mai semnificative sunt:

15
Efectuarea unei comparaii empirice, utiliznd un studiu (sondaj) n industria romneasc, a
motivelor i strategiilor de externalizare i a efectelor acestora asupra costurilor i a nivelului
serviciului ctre clieni;
Determinarea msurii n care managerii gestioneaz echilibrul ntre imperativele legate de cost
i nivelul serviciului ctre clieni;
Modaliti specifice i bune practici n externalizarea diferitelor activiti logistice de tipul:
transport, depozitare, manipulare, gestiunea stocurilor, ambalare pentru transport, procesarea
comenzilor, returnare (logistica invers).
Identificarea n firmele din mediul de afaceri romnesc a particularitilor planificrii,
organizrii i operaionalizrii serviciilor logistice externalizate;
Evidenierea modelului n care managementul firmei poate mbunti eficacitatea i eficiena
externalizrii serviciilor logistice, att prin reducerea costului ct i prin mbuntirea nivelului
serviciului ctre client;
Gsirea celor mai adecvate modaliti pentru dezvoltarea parteneriatelor ntre firmele care
externalizeaz serviciile logistice i furnizorii lor, n vederea valorificrii ct mai bune a
oportunitilor pe care le ofer dezvoltare practicilor de planificare i colaborare ntre acetia.
Posibilitile tot mai limitate de cretere a eficacitii i eficienei economice n firmele
productoare de bunuri i servicii, determin sporirea eforturilor pentru identificarea unor noi
arii critice n activitatea firmelor, care s permit realizarea obiectivelor att n domeniul
reducerii sau meninerii costurilor la niveluri acceptate ct i n cel al calitii prin sporirea
calitii produselor i serviciilor i mbuntirea nivelului serviciului ctre clieni. Aceste arii
critice sunt legate i de domeniul logisticii care ofer oportuniti nsemnate de cretere a
competitivitii, respectiv de asigurare a unui avantaj concurenial i care ofer nc rezerve
nevalorificate sau valorificate insuficient i n care elaborarea i implementarea strategiilor de
externalizare a serviciilor logistice joac un rol important.
Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau s reduc rapid nivelul lor de
producie, de creare a noilor produse sau de repoziionare pe pia, profitnd de cunotinele i
capacitile altei ntreprinderi. n contextul actual de globalizare, creterea flexibilitii i
agilitii pot determina diferenierea puternic fa de concureni. Dar externalizarea permite
ntreprinderilor, mai ales s-i concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competen i s-
i mbunteasc poziia competitiv

16
Bibliografie

1 Gorp, D. (2008). Offshoring in Service Sector: An Empirical Investigation on Offshoring of


Service Firms and its Influence on theirs Foreign Entry Mode Choice. Breukelen: Nyenrode
Business University

2 Quelin, Duhamel, 2003, pp: 647-661

3 Ashenbaum, B., Maltz, A., Rabinovich, E. (2005). Studies of trends in third party logistics
usage. What can we conclude? Transportation Journal, Vol. 44, No. 3

4 Cruijssen, F., Borm, P., Fleuren, H., Harmers, H. (2010). Supplier-initiated Outsourcing: A
Methodology to Exploit Synergy in transportation. European Journal of Operational Research,
Vol. 2075 Janet Butler (editor). Winning the outsourcing game. Making the best deals and
making them work, ed. Auerbach, Boca Raton, 2000, p. 3.

5 Espino-Rodriguez, T.F., Padron-Robaina, V. (2006). A review on outsourcing from the


resource-based view on the firm. The International Journal of Management and Review

6 Fredrinksson, A., Johansson, E. (2009). Integrating logistics into the outsourcing process.
International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 12

17