Sunteți pe pagina 1din 114

Tema nr.

FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

Uniti de nvare:
UI-1. Procesele i relaiile de management
UI-2. Funciile procesului de management

Obiectivele temei:
nelegerea accepiunilor termenului de ,,management ntr-o abordare
dual a acestuia ca tiin i ca art;
cunoaterea coninutului proceselor de management i a elementelor ce
le difereniaz de procesele de execuie;
cunoaterea fazelor unui proces tipic de management;
nelegerea specificului relaiilor de management prin prisma triplei lor
determinri.
cunoaterea coninutului funciilor (atributelor) procesului de
management.

Timpul alocat temei: 3 ore

Bibliografia recomandat:
Constantinescu, D. ( coord.) Managementul ntreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2005
Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M. Management, manual
universitar, Editura Sitech, Craiova, 2006
Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001
Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. Managementul organizaiei,
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996

UI-1. Procesele i relaiile de management.


Managementul este un termen care deriv din verbul englezesc to
manage (a reui, a organiza) i are o semantic deosebit de complex, care
prezint cel puin urmtoarele sensuri:
managementul constituie o stare de spirit specific, reflectat ntr-un
anumit mod de a privi i aborda problemele de manier concret;
managementul reprezint o art, evideniind latura sa pragmatic, i
const n miestria conductorului de a aplica la realitile diferitelor
situaii cunotinele tiinifice, n condiii de eficien;
managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de
concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic n mod
sistematic fenomenele ce se produc n conducerea ntreprinderilor.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul
managementului; unele definiii redau aspectele pragmatice ale
managementului, iar altele pe cele ale tiinei.
n acelai timp, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind
considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o
art/tiin, cu obiect, legiti i principii proprii. Conform unei accepiuni a
Asociaiei Americane de Management, managementul presupune a obine
27
rezultate prin alii, asumndu-se responasbiliti pentru aceste rezultate; a fi
orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea ntreprinderii;
a avea ncredere n subordonai ncredinndu-le responasbiliti pentru
rezultatele previzionate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi
favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia
oamenii n funcie de rezultatele lor.
Procesul de definire a managementului a constat ntr-o sedimentare
succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti
ale vieii practice i tiinifice, n jurul crora s-au constituit coli i micri
care au oferit o baz larg de apreciere a noiunii de management.
Prin prisma evoluiei sale, managementul a nceput ca o art, iar pe
msura acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legiti, a
dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare i aciune a
cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine.
Astfel, din punct de vedere istoric, activitatea managerial a fost strns
legat de activitatea managerilor individuali. Acetia i nsueau procesul de
conducere n exerciiul funciei i, cu ct acumulau o experien mai bogat,
aveau o iscusin mai mare n conducere. Coordonatele de baz ale acestui mod
de conducere au fost: intuiia, experiena, bunul sim -- deci caliti legate, n
mare parte, de persoana conductorului. Aceste caliti in de arta de a conduce
- i nu sunt de neglijat nici n perioada modern --, dar devin insuficiente
pentru realizarea procesului de conducere al unei ntreprinderi.
Specialitii n teoria managerial consider c astzi conducerea marilor
instituii, ntreprinderi se bazeaz pe cercetri sistematice, folosind metode i
instrumente de lucru riguroase i respectnd reguli i principii formulate de
teoria managerial. Toate aceste elemente aparin tiinei; ele reflect un
ansamblu specific de cunotine veridice despre realitatea obiectiv i
subiectiv a proceselor i relaiilor de management. Se poate afirma (aprecia)
c geneza i dezvoltarea managementului ca tiin este legat, deci, de un
anumit stadiu economic, social, tehnic i de industrializare al evoluiei
societii.
Astfel managerul oricrei colectiviti umane, pe lng cunoaterea i
utilizarea riguroas a principiilor, metodelor, regulilor elaborate de teoria
managerial, presupune i o doz de talent, de aptitudini pe care trebuie s le
posede. Din tiin, managerul preia elemente legate de formularea unor legi,
principii, elaborarea unor metode i tehnici de lucru cu caracter general. Ca
art, managerul trebuie s dovedeasc aptitudini pentru aplicarea principiilor,
metodelor i regulilor teoriei conducerii la condiiile concrete n care
funcioneaz ntreprinderea.
Ansamblul procesului de munc ce se desfoar n orice sistem uman,
inclusiv n ntreprindere se pot diviza n: procese de execuie i procese de
management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman
acioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de munc cu scopul executrii de produse, efecturii de lucrri sau
servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se
caracterizeaz prin aceea c o parte (dar o minoritate) a elementului uman
acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea realizrii
obiectivelor ntreprinderii.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe
componente denumite funcii sau atribute ale conducerii:
previziunea
28
organizarea
coordonarea
antrenarea
control-evaluarea
Ansamblul funciilor (atributelor) conducerii dau coninutul procesului
tipic de management care se exercit n toate sistemele social - economice.
Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute i
exercitate funciile sale, se realizeaz n trei faze:
previzional
de operaionalizare
de evaluare i interpretare
Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena funciei de
previziune dar i prin exercitarea, ntr-o msur mai mic sau mai mare, a
celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz este axat pe anticiparea de
modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare
corespunztor evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei
previzionale i corespunde managementul de tip anticipativ i se concentreaz
asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice i tactice.
Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena funciilor
de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea
obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Acestei faze i
corespunde managementul operativ n care predomin adaptarea i
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de
producie.
Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor denumit i faza final se
caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare
asupra obiectivelor i deciziilor stabilite n faza previzional, ct mai ales a
celor din faza de operaionalizare. n aceast faz, pe baza unui ir de verificri
i evaluri ale deciziilor adoptate, se introduc coreciile impuse de schimbrile
produse n componentele mediului ambiant.
Fazei finale i corespunde managementul postoperativ i are un puternic
caracter constatativ. Aceast faz ncheie un proces de management i
pregtete condiiile pentru abordarea unui nou proces (figura 2.1):

Starea sistemului

Intrare Faza Faza Ieire


Faza de de
Previzional operaionalizare control-evaluare

Feed-back
Fig. 2.1. Fazele procesului de management

Dac din punct de vedere cantitativ, procesele de management dein o


pondere redus n ansamblul proceselor de munc, totui prin coninutul,
complexitatea i implicaiile lor au n cele mai multe cazuri un rol decisiv n
asigurarea eficienei ntreprinderilor. De fapt, procesele de execuie i
procesele de management sunt complementare, acestea din urm asigurnd
potenarea muncii de execuie n conformitate cu necesitile sociale.

29
Raporturile ce se stabilesc ntre resursele umane ale unui sistem, pe de o
parte, i ntre acestea i resursele umane ale altor sisteme, pe de alt parte, cu
ocazia realizrii funciilor de management definesc relaiile de management.
Relaiile de management n cadrul ntreprinderilor prezint o tripl
determinare: social-economic, tehnico-material i uman.
Determinarea social-economic exprim dependena relaiilor de
management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra
resurselor materiale i financiare. Factorul social-economic conduce n acest
caz la apariia unor caracteristici economico-sociale eseniale. De exemplu,
ntreprinderile cu capital majoritar de stat i regiile autonome din Romnia,
prezint urmtoarele caracteristici de management: fundamentarea activitilor
pe aceleai principii de management; utilizarea anumitor metode de
previzionare, organizare, motivare a personalului; adoptarea unor modaliti de
management participativ asemntoare sau chiar identice.
Determinarea tehnico-material const n dependena relaiilor de
management de caracteristicile materiilor prime i mijloacelor de munc
utilizate. Specificitatea acestora genereaz o mprire a ntreprinderilor pe
ramuri i subramuri de activitate i corespunztor o divizare a managementului,
astfel: managementul ntreprinderilor industriale, managementul
ntreprinderilor de construcii, managementul ntreprinderilor de transporturi
etc. n mod asemntor, n cadrul unei ramuri se poate vorbi de managementul
pe subramuri (managementul ntreprinderilor constructoare de maini,
managementul ntreprinderilor chimice). n acest fel se asigur premise mai
bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management
determinate de profilurile diferite ale produciei ntreprinderilor.
Determinarea uman rezid n influena pe care o exercit componena
colectivitii din ntreprindere asupra relaiilor de management. Personalitatea
specialitilor care desfoar activiti ntr-o ntreprindere, precum i
raporturile dintre acetia, i pun amprenta asupra modului de manifestare a
relaiilor de management n numeroase privine.
Determinarea uman explic diferenele de eficien economic dintre
ntreprinderi similare sau asemntoare din punct de vedere al profilului,
resurselor tehnico-materiale, resurselor financiare i naturii proprietii.

30
TEST DE EVALUARE

1. Cum definii relaiile de management?


Rspuns:
Raporturile ce se stabilesc ntre resursele umane ale unui sistem, pe de o parte,
i ntre acestea i resursele umane ale altor sisteme, pe de alt parte, cu ocazia
realizrii funciilor de management definesc relaiile de management.

2. Care sunt elementele ce caracterizeaz procesele de execuie?


Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat:
Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de management este:
a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de organizare, coordonare i antrenare a elementului
uman;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare a
resurselor umane

Rezolvare OOOO

De rezolvat:
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se
caracterizeaz prin faptul c: activitile exercitate de elementul uman sunt
orientate n direcia producerii de bunuri materiale sau prestri de servicii; o
minoritate a elementului uman acioneaz asupra celeilalte pri n vederea
realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele dou afirmaii i
menionai care din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect;
d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect;
e) ambele afirmaii sunt false.

OOOOO

31
U.I.-2. Funciile procesului de management
Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau
funciile sale. Cunoaterea funciilor procesului de management constituie o
premis important pentru nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru
utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de
management.
Cel care a analizat pentru prima dat procesul de management a fost Henry
Fayol. Acesta, n lucrarea Administration industrille et genrale, aprut n
1911, a divizat procesul de management n cinci funcii: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Ulterior, ali specialiti au opinat pentru descompunerea procesului de
management n funcii asemntoare sau parial diferite.
Funciile procesului de management sunt caracterizate prin urmtoarele
trsturi:
sunt specifice numai managerilor, iar activitile coninute de funcii
reprezint elemente eseniale care difereniaz managerii de personalul
de execuie;
se exercit la nivelul ntreprinderii sau ntr-un domeniu anume, n
raport de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;
forma de manifestare i coninutul sunt diferite de la un compartiment
de munc la altul;
prezint o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile
ierarhice superioare se exercit, cu precdere, funciile de previziune i
organizare, n timp ce la nivelurile ierarhice inferioare sunt
caracteristice funciile de coordonare, antrenare i control-evaluare).
Funcia de previziune
Funcia de previziune (planificare) cuprinde un ansamblu de activiti
prin care se asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor
i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor
necesare.
Dac vom considera organizaia sub forma unei piramide i vom mpri
piramida n trei nivele (managementul de pe nivel superior, managementul de
pe nivel mediu i managementul operaional) putem defini piramida planificrii
(figura 2.2) cu trei tipuri de activiti de planificare (strategice, tactice i
operaionale), crora le corespund trei tipuri de competene manageriale
(conceptuale, manageriale sau administartive i tehnice).

Activiti Nivelul Competene


de
planificare

strategice conceptuale
Superior

tactice Mediu manageriale

operaionale Operaional tehnice

Fig. 2.2. Piramida planificrii

n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru


componente:
elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;
32
elaborarea planurilor de medie durat;
elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei) ntreprinderii.
Schematic, coninutul funciei de previziune este redat n figura 2.3.

Macromediul
ntreprinderii

Profilul
Prognoz Programe, Reconsiderare
ntre - Planuri
(strategie) bugete
prinderi
i
Micromediul
ntreprinderii
Fig. 2.3. Funcia de previziune

Prognoza reprezint evaluarea probabil efectuat pe baz tiinific a


evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de
activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de
natur strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter
imperativ. ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante
posibile de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i
cunoatere, de prefigurare a viitorului.
Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i
fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare
realizrii obiectivelor pe o perioad determinat (trimestru, semestru, an sau
mai mult de un an).
Pe baza planurilor se face legtura dintre orientrile generale oferite de
strategie i operaiunile curente.
Locul elaborrii planurilor n structurile organizatorice ale
ntreprinderilor depinde, n general, de dimensiunea ntreprinderii i de stilul
de management: centralizat sau descentralizat.
Considernd din cele cinci funciuni ale ntreprinderii, planificarea ca
activitate specializat, nu prezint o organizare formal. Un asemenea caz este
specific ntreprinderilor mici unde ntreaga activitate de planificare este
efectuat de manager.
Pe msur ce dimensiunea ntreprinderii crete, activitatea este mai
diversificat i apare necesitatea existenei unui organism specializat de
planificare.
n condiiile unui management centralizat, planificarea se poate organiza
ca un organism de stat major cu rol funcional i competen funcional, n
directa subordonare a managerului. Managerul pstreaz autoritatea i
responsabilitate n elaborarea planului.
ntr-un mediu mai puin stabil, n condiiile unei ntreprinderi mari i
activitate complex, precum i a unui management descentralizat poate deveni
necesar o structur mixt de planificare. n acest caz exist un organism de
planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului, ct i o
structur unde fiecare funciune are propriul organism de planificare.
Planul trebuie s fie conceput n form scris, s fie rezultatul tuturor
elementelor prezentate de echipa de management care a lucrat mpreun i s
menioneze n mod concret obiectivele ntreprinderii. Totodat, planul este
necesar s defineasc activitile prezente i poteniale ale ntreprinderii, s
33
identifice ocaziile viitoare i s sugereze cum pot fi valorificate. Realismul
planului se afl n strns dependen de capacitatea planificatorilor de a pune
accentul att pe mediul intern, ct i pe cel extern, de descrie n termeni
operaionali, ori de cte ori este posibil, modul n care pot fi ndeplinite
obiectivele i de a include recomandri pe termen lung i pe termen scurt.
Un plan poate fi considerat bun dac ntrunete urmtoarele elemente:
orientare clar;
o concepie de viitor;
o misiune pe care ntreprinderea i propune s o ndeplineasc;
o formulare clar a celor mai importante iniiative strategice sau a
aspectelor asupra crora trebuie s se concentreze ntreprinderea;
strategii bine definite pentru realizarea obiectivelor, precum i
identificarea liderilor responsabili;
valorile i cultura ntreprinderii s susin implementarea strategiei
alese.
n demersul de planificare apar o serie de bariere care, odat nlturate
prin diferite proceduri, se pot transforma n adevarate premise ale acestei
activiti:
Managerii trebuie s se implice i s ajute;
Asigurarea responsabilitii n planificare;
Instruirea managerilor n privina planificrii;
Existena unui sistem de comunicare eficient;
Legarea planificrii de sistemul recompenselor;
ncurajarea participrii i dezvoltarea abilitilor de lucru n
grup. Dezvoltarea planurilor de eventualitate;
Luarea n considerare a rezistenei la planificare.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul
ntreprinderii pe perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n
spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea
activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se
trece la aciunea propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale
cu scopul ca fiecare salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i ce se
ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului
(obiectivul general) se stabilete o ntreag reea de subobiective sau altfel spus
o reea de obiective principale i secundare.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste
instrumente descriu reeaua de obiective. Oricare membru al ntreprinderii,
ndeplinindu-i cu competen obiectivul su, asigur realizarea obiectivului
general. n acest scop, n cadrul fiecrei subdiviziuni organizatorice a
ntreprinderii se stabilesc procedee concrete de lucru. Aceste procedee
constituie garania unor aciuni coerente pentru ndeplinirea programelor i
bugetelor.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere?
Rspunsul la aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice
programrii care stabilesc dac detalierea obiectivelor a fost corect. Ca
urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii, se
urmrete realizarea echilibrului dorit ntre disponibiltile sale i necesitile
ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune.
O reconsiderare a programelor, planurilor i prognozelor constituie o operaie
absolut necesar, care se realizeaz gradual. Intervalele de reconsiderare se

34
stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de particularitile n care i
desfoar activitatea.
Reconsiderarea are la baz un ir de verificri i evaluri ale tuturor
componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport de
situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea
fiecrei componente a funciei de previziune pot s impun introducerea unor
corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca un proces
iterativ ntre mijloace i scop, precum i ntre succese i eecuri. Un nivel
corespunztor de calitate al programelor, planurilor i prognozelor se obine
treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin perfecionri succesive, innd
seama de factorii de influen i ei n continu schimbare.
Funcia de organizare.
Organizarea este atributul procesului de management care asigur
coeren acional, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a
ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant. Numai printr-o
organizare raional, bazat pe principii, metode i tehnici fundamentate
tiinific, obiectivele ntreprinderii pot fi ndeplinite n condiii de eficien
ridicat.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei
adoptate, organizarea urmrete s grupeze salariaii, s anagajeze sarcinile i
activitile i s stabileasc legturile necesare n scopul dirijrii tuturor
eforturilor n direcia realizrii obiectivelor fixate de manager. Organizarea
creeaz cadrul care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale,
financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena
profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Conceptul de organizare poate fi abordat din mai multe puncte de vedere,
ntre care:
funcie managerial;
factor de cretere a profitului ntreprinderii;
form;
coninut.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i
funcionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare a
proceselor manageriale. Prin organizare managerul contureaz structura
produciei, analizeaz domeniul nzestrrii tehnice i al proceselor tehnologice.
Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor, capabil s
influeneze n mod corespunztor sistemul condus n vederea realizrii
obiectivelor i sarcinilor stabilite de ctre manager cu ajutorul unor metode i
mijloace eficace.
Abordarea organizrii ca funcie managerial permite s se constate c,
n cadrul organizrii, locul central l ocup factorul uman. n acest context,
orice manager trebuie s se orienteze n primul rnd spre a cunoate oamenii
sub aspect psihosocial, ncercnd s rezolve problemele umane prin mijloace
umane. Aceasta nseamn c salariaii trebuie tratai ca subieci i nu ca
obiecte pentru c, n relaiile n care intr unii cu alii, oamenii apar cu ntreaga
lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un climat
psihosocial pozitiv, singurul care invit, stimuleaz, mobilizeaz pe oameni la
munc, inventivitate i creaie.
Organizarea, ca factor de cretere a profitului ntreprinderii, se refer la
un complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea
structurrii elementelor componenete ale ntreprinderii ( procese de producie,
activiti, operaii, sarcini ), gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i
dispunerea n timp i spaiu a resurselor (materiale, financiare i umane) cu
35
scopul de a asigura funcionarea continu, ordonat i n condiii de protecie i
profitabilitate. Organizarea, privit din acest punct de vedere, poate fi:
organizare de ansamblu i organizare a principalelor componente ale
ntreprinderii.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii
organizatorice, sistemului informaional (intern i extern), precum i delegarea
autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderi. Aceast subdiviziune a
funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf al ntreprinderii.
Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la
organizarea activitilor coninute de funciunile ntreprinderii: cercetare-
dezvoltare, producie, comercial, resurse-umane i financiar-contabil. Cea
de-a doua subdiviziune a funciei de organizare este realizat la nivelul
managementului mediu i de prim linie.
Organizarea, ca factor de cretere a profitului ntreprinderii, este definit
prin mai multe principii care stau la baza edificrii i perfecionrii ei. La
rndul lor, principiile sunt concretizate n diferitele criterii de constituire a
compartimentelor, relaiilor, delegrilor de autoritate etc.
Economia de resurse umane const n obinerea de maximum de
efect util pentru un minimum de cheltuieli cu salariile. Acest
principiu impune fabricarea unui volum ct mai mare de produse
cu un numr ct mai mic de salariai.
Economia de utilaje are n vederea amplasarea optim a utilajelor,
ncrcarea complet, exploatarea corect i efectuarea la timp a
reparaiilor i ntreinerilor. Prin respectarea acestui principiu se
asigur un raport just ntre volumul produciei i capacitile de
producie .
Economia de spaiu urmrete creterea ponderii spaiului
productiv n total spaiu i obinerea unui volum de producie ct
mai mare pe un spaiu productiv ct mai restrns.
Flexibilitatea n organizare impune ca transformrile n
organizare s se realizeze n concordan cu schimbrile care apar
n micro i macromediul ntreprinderii.
Supremaia obiectivelor const n aceea c fiecare parte sau
subdiviziune a organizrii trebuie s fie expresia unui scop bine
definit, n deplin concordan cu obiectivele ntreprinderii.
Unitatea de aciune cere ca realizarea obiectivelor ntreprinderii,
n condiii de eficien ridicat, s aib loc prin sincronizarea
activitilor desfurate de diferitele compartimente de munc sau
persoane.
Economia de legturi se refer la reducerea numrului de niveluri
ierarhice i transmiterea rapid i nedeformat a sarcinilor
(deciziilor) n sens descendent i a informaiilor necesare
elaborrii deciziilor, n sens ascendent.
Nivelul deciziilor are ca scop principal creterea
responsabilitilor personalului ntreprinderii i implicarea lui
mai profund. n acest context, cu ct decizia este luat mai sus
pe scara ierarhic a ntreprinderii, cu att cmpul ei de aciune
este mai larg.
Disponibilitatea de alternative prevede ca soluia organizatoric
optim s fie aleas din mai multe variante, ceea ce ofer
posibilitatea cumulrii avantajelor i eliminrii dezavantajelor
prezentate de fiecare din variantele de organizare.

36
Concordana ntre autoritate i responsabilitate cere ca
autoritatea cu care este investit un salariat, la un anumit nivel
ierarhic, s fie pe msura responsabilitilor sale.
Respectarea acestor principii solicit managerului i ajutoarelor sale s
nlture orice manifestare a improvizaiei n organizare i s adopte o concepie
riguros tiinific, bazat pe respectarea a trei cerine eseniale: creativitate,
adaptabilitate, competivitate.
Cele mai rspndite forme de organizare sunt: organizarea pe produs,
organizarea pe procese, organizarea dup clieni, organizarea geografic i
organzarea dup criteriul timp.
Organizarea pe produs arat c oricare component structural
grupeaz toate activitile legale n mod direct de realizarea unui produs sau o
grup de produse.
Organizarea pe procese const n aceea c activitile sunt structurate n
funcie de succesiunea prin care trec spre prelucrare, spre transformare
diferitele materii prime, materiale, semifabricate etc. De exemplu,
ntreprinderile din industria petrolului sunt sectorizate pe procese de
exploatare, extracie, rafinare i distribue. Avantajul procesului de grup const
n specializarea personalului pentru un anumit proces, dar nu trebuie s se
neglijeze faptul c acelai personal va avea tendina de a manifesta din ce n ce
mai puin interes pentru alte procese.
Organizarea dup clieni urmeaz o structurare n funcie de tipul de
deservire a clientului. Asemenea forme de organizare pot fi ntlnite n societi
de asigurri, n industria chimic etc. Esenial pentru aceast form de
organizare este faptul c salariaii ntreprinderii se specializeaz n primul rnd
dup clieni. Ei ajung s fie foarte buni cunosctori ai nevoilor,cerinelor i
particularitilor anumitor clieni.
Organizarea geografic genereaz grupri care se disting dup
activitile pe care le ndeplinesc pe un anumit plan local. Gruprile pot
constitui fie ntreprinderi de sine stttoare, fie sucursale. Se aplic cu bune
rezultate la ntreprinderi mari i foarte mari cu rspndire n mai multe ri.
Organizarea dup criteriul timp este caracteristic unor activiti de
acelai fel, dar care se desfoar n perioade diferite. Scopul urmrit este, de
cele mai multe ori, utilizarea ct mai deplin a echipamentului tehnologic, dar
mai poate fi i deservirea clienilor sau reducerea duratelor de execuie.
Aceast form de organizare poate fi ntlnit n industrie la ntreprinderile cu
proces de producie continuu i n domeniul prestrilor de servicii.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare
procesual i organizare structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc
fizic i intelectual n elementele lor componente, adic n timpi, operaii,
micri, nsoite de analiza acestora n scopul regruprilor n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii
procesuale se contureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de
munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii.
Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea
funciunilor ntreprinderii ( cercetare - dezvoltare, comercial, producie,
financiar -contabil, personal ).
Organizarea structural se concretizeaz n gruparea funciunilor,
activitilor i sarcinilor n raport de anumite criterii i repartizarea acestora pe
grupuri de munc i salariai, n vederea asigurrii condiiilor care s permit
ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l

37
reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile, birourile, deci structura
organizatoric a ntreprinderii.
Funcia de coordonare.
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din
cadrul ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n
condiii de profitabilitate maxim formeaz coninutul funciei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale
ntreprinderii s asigure orientarea eforturilor fiecruia spre un scop general
comun, n aceeai direcie de aciune. Funcia de coordonare poate fi realizat
n dou modaliti: planificare i organizare. Planul constituie unul din cele mai
importante mijloace de coordonare.De aceea, planul trebuie s cuprind
orientri precise cu privire la obiective, politic, programe etc. pe care
managerii trebuie s le aplice ntocmai. Organizarea, prin nsi coninutul su,
reprezint un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin
organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i
raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile specifice
managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate
i, ca urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului
managerial.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat
de existena unor comunicaii intense verticale (ntre diferitele niveluri
ierarhice, ntre manageri-executani i subordonai-manageri), orizontale (ntre
manageri-manageri i executani-executani situai la acelai nivel ierarhic) i
oblice (ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri ierarhice i opereaz
n diferite activiti).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare,
mbrac dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre dou
persoane (de regul ntre manager i subordonat) prin care se asigur
prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un
manager i mai muli subordonai.n condiiile ntreprinderii moderne,
ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a extinderii sistemelor de
management de tip participativ.
Realizarea corespunztoare a funciei de coordonare depinde de
respectarea urmtoarelor cerine:
asigurarea existenei unui sistem corespunztor de comunicare att la
nivelul ntreprinderii, ct i n cadrul fiecrui grup de munc pentru a
permite managerului s-i neleag pe colaboratori i s se fac neles
de ctre acetia;
utilizarea motivaiei n procesul managerial, n general, i n sistemul
decizional, n special, cu efecte asupra calitii deciziei i preocuprilor
de realizare;
ealonarea raional a deciziilor la toate nivelurile ntreprinderii;
utilizarea delegrii de autoritate sub forma unui raport personal ntre
manager i salariai.
Funcia de antrenare.
Abordarea funciilor procesului de management, ntr-o ordine
cronologic, ne permite s observm c previziunea asigur stabilirea
obiectivelor, iar organizarea i coordonarea ofer suportul material necesar
ndeplinirii lor. Urmtorul pas trebuie s l reprezinte o funcie care s implice
angajaii ntreprinderii n realizarea efectiv a obiectivelor. O funcie care
38
asigur impulsionarea oamenilor pentru activizarea tuturor categoriilor de
resurse ale nterprinderii este antrenarea.
Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale
managerului i const n stimularea personalului ntreprinderii, n organizarea
participrii eficiente a acestuia la aciunile orientate spre atingerea obiectivelor
fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune
nelegerea de ctre manager a rolului i particularitilor factorului uman n
cadrul ntreprinderii, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil
corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente.
Funcia de antrenare, care are un pronunat caracter operaional, rspunde
la ntrebarea: de ce personalul ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea
obiectivelor? Analiza acestei ntrebri ne conduce la concluzia c fundamentul
antrenrii l reprezint motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor
i sarcinilor atribuite.
Motivaia, ntr-un context organizaional, este procesul prin care un
manager implic alte persoane n procesul muncii pentru a realiza obiectivele
organizaionale ca un mijloc n atingerea propriilor dorine. Motivaia este
rezultatul acestui proces.
O corect motivare, i pe aceast baz ndeplinirea funciei de antrenare
n condiii corespunztoare, necesit un nivel ridicat de cultur managerial i
nelegerea de fond a urmtoarelor aspecte :
membrii ntreprinderii ndeplinesc diferite roluri (factor de producie,
consumatori de bunuri i servicii, membri de familie etc.) care le
marcheaz nevoile, comportamentul i activitatea;
fiecare membru al ntreprinderii are o individualitate unic, se distinge
net de ceilali membri prin potenial, nevoi, interese ambiii, atitudini,
comportament etc. specifice numai lui; de aceea, personalul
ntreprinderii nu trebuie tratat n bloc, ca o persoan medie la scara
ntreprinderii, ci n mod difereniat, individualizat;
relaiile manageri-subordonai trebuie s fie guvernate de principiul
respectrii demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul
ntreprinderii;
fiecare membru al ntreprinderii trebuie tratat n funcie de ntreaga sa
personalitate (caracter, temperament, cunotine, abiliti, atitudini),
care este influenat de o multitudine de factori de natur familial,
etnic, religioas, politic, profesional etc.
n legtur cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i
teoretizrii managementului, o serie de teorii cele mai rspndite fiind: teoria
clasic, teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria
stimulentelor, teoria speranelor i teoria echitii.
Prezentarea succint a teoriilor de motivare evideniaz posibilitatea de a
nelege comportamentul omului n munc i, mai ales, factorii de natur s-i
influeneze comportamentul.
Pentru ca funcia de antrenare s se manifeste cu eficacitate este necesar
ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe
caracteristici:
s fie complex, ceea ce nseamn utilizarea combinat att a
stimulentelor materiale ct i morale, pe baza lurii n considerare a
factorilor endogeni i exogeni ai ntreprinderii;

39
s fie difereniat, adic motivaiile i modul lor de folosire s in cont
de personalitatea oricrui individ i de caracteristicile fiecrui grup de
munc;
s fie gradual, deci s satisfac succesiv necesitile personalului, n
strns corelaie cu aportul su i innd cont de interdependenele
dintre diferitele categorii de necesiti.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare
are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv,
influeneaz eficiena funciilor situate n amonte (previzunea, organizarea i
coordonarea), precum i a funciei de control evaluare.
Funcia de control-evaluare.
Un sistem de control intern este format din politici i proceduri create
pentru a oferi managementului o asigurare rezonabil c entitatea i atinge
obiectivele fixate. Aceste politici i proceduri sunt deseori numite mecanisme
de control i dau connutul funcei de control a managemntului.
Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu sunt preocupai de sfera
controlului i redau un concept mai cuprintor controlul reprezint
ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i
componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive1. Trebuie s observm c, n afara controlului,
s-au fcut referiri la elemente de evaluare. De aceea, opinia celor doi
cercettori este direcionat spre definirea funciei de control-evaluare.
Referitor la funcia de control-evaluare, trebuie menionat c exist
abordri care realizeaz o distincie clar ntre control i evaluare, acestea fiind
privite ca dou activiti distincte ale funciei.
n acest caz, controlul ar putea fi vzut doar ca o exercitare a puterii de a
verifica ndeplinirea sarcinilor de ctre managerii interni, verificare de sus n
jos, pe cnd evaluarea este un feed-back pentru personalul care realizeaz
control-evaluarea.
Controlul i evaluarea trebuie privite ca dou activiti din a cror
complementaritate rezult coninutul funciei de control-evaluare. Funcia de
control-evaluare presupune un ansamblu de operaii prin care managementul
ntreprinderii se asigur c obiectivele acesteia se realizeaz aa cum au fost
stabilite iniial, identificndu-se, atunci cnd este cazul, msurile corective
pentru nlturarea abaterilor.
Funcia de controlevaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv i
activreactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a
performanelor. Latura activ este strns legat de aciunile corective care sunt
luate nainte de a se face simite consecinele unor decizii. n sfrit, latura
reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar coreciile nu pot
influena dect operaiile viitoare.
Funcia de controlevaluare este deopotriv un atribut al procesului de
management i un susintor al acestuia, aa cum rezult i din reprezentarea
grafic din figura 2.4.:

1 Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2001, pg. 27.
40
Organizare

Previziune Antrenare Rezultat


Coordonare

Feed - back

Fig. 2.4. Conexiunile funciei de control evaluare

Rezult c funcia de control-evaluare este conexat cu toate celelalte


funcii ale managementului. Se poate remarca raportul special al acesteia cu
funcia de previziune .
n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea mai multor
operaii, conform reprezentrii grafice din figura 2.5.:
2
Rezultate
Procese de execuie i 1
de management Standarde
Stabilirea
Acionarea obiectivelor Analiza
5 asupra
abaterilor 3
cauzelor
Efectuarea coreciilor

4
Fig.2.5. Operaiile funciei de control-evaluare

participarea funciei de control-evaluare la stabilirea standardelor;


compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele
stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

Funcia de previziune

Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4

Stabilirea Implementarea Monitorizarea Evaluarea


obiectivelor strategiilor si ajustarea strategiilor i a
i a strategiilor i a planurilor strategiilor si a obiectivelor:
de aciune planurilor de pstrarea sau
aciune schimbarea lor

Stabilirea Monitorizarea Compararea Evaluarea i


standardelor schimbrilor, rezultatelor cu efectuarea
evoluiilor, standardele ajustrilor
rezultatelor necesare

Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4

Funcia de control-evaluare

Fig. 2.6. Raportul special al funciei de control-evaluare cu funcia de previziune

41
Prima operaie a funciei de control-evaluare const n participarea
acesteia (prin personalul de specialitate) la stabilirea standardelor. Un
standard reprezint o inta dorit, cu care managerii pot compara rezultatele
obinute, performanele sau transformrile ulterioare. Standardele deriv din
obiectivele stabilite de ctre ntreprindere i sunt rezultatul manifestrii funciei
de previziune. Standardele trebuie s fie bine nelese n momentele de control-
evaluare. Pentru aceasta este nevoie ca la stabilirea standardelor s participe
resursele umane care exercit funcia de control-evaluare. Cu ct este mai
evident legatur dintre obiectivele stabilite i standardele aplicate pentru
control-evaluare, cu att este mai probabil ca funcia de control-evaluare s fie
acceptat, neleas i chiar s se regleze de la sine.
O dat ce sunt create standardele, operaia de comparare a rezultatelor cu
standardele stabilite. Aceast operaie se refer la dou aspecte: monitorizarea
schimbrilor, evoluiilor i a rezultatelor, care necesit, n primul, rnd
identificarea indicatorilor de monitorizat (pentru care s-au stabilit standarde),
iar cel de-al doilea aspect este reprezentat de raportarea la standarde.
Monitorizarea nesistematic se reflect adesea n crize de management sau n
scderea gradual a controlul-evalurii exercitat asupra subordonailor
managerilor.
Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s fie util,
fiabil, actual i economic. Respectarea acestor cerine permit ca cei care
realizeaz comparaiile s acioneze n deplin cunotin cu msurile ce se
doresc aplicate: evalurile s fie fcute ntr-un anumit timp, msurile de
corecie s devin operante, comparaiile s fie efectuate la un nivel de
cheltuial economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o
operaie foarte important deoarece confer funciei de control-evaluare o baz
pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz natura abaterilor
(pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea; locul cauzei
poate fi una sau toate funciile procesului de management din amonte de
controlevaluare.
Efectuarea coreciilor sau a ajustrilor, acolo unde managerul consider
c sunt necesare, reprezint o operaie complex. Scopul acesteia este s
asigure c viitoarele activiti, aflate sub controlul managerului, vor duce la
obiectivele ateptate. Coreciile se prezint, de obicei, sub una din urmtoarele
trei forme:
meninerea strii de fapt existente;
efectuarea coreciilor asupra activitilor critice;
schimbarea standardelor.
Meninerea strii de fapt existente se produce atunci cnd realizrile sunt
n concordan cu standardele. n astfel de situaii cel mai bun mod de a
reaciona este recunoaterea performanei i meninerea strii de fapt existente.
Efectuarea coreciilor asupra activitilor critice se refer la cazurile cnd
rezultatele se ndeprteaz de standarde. n aceste condiii apare nevoia
efecturii anumitor ajustri n activitile realizate. Ajustrile pot fi de
asemenea necesare atunci cnd standardele sunt cu mult depite.
Schimbarea standardelor este cerut cnd obiectivele difer mult fa de
standarde Se impune o schimbare a standardelor n cazul n care acestea s-au
dovedit nestimulative, nerealiste i nesemnificative.
Efectuarea coreciilor trebuie s se realizeze cu operativitate. De regul,
rezultatul msurat trebuie s fie comunicat, n primul rnd, persoanelor care
sunt nominailzate s acioneze. Operativitatea reaciei constituie unul din cele
mai importante succese ale control-evalurii.
42
Ciclul operaiilor de controlevaluare se ncheie cu acionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un
caracter: continuu, preventiv, corectiv i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c
exercitarea sa nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau
programului; control-evaluarea se realizeaz de-a lungul perioadelor de
ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de controlevaluare
de a prentmpina deficienele. Controlul preventiv poate fi considerat ca o
condiie a unui management de calitate; n acest gen de control, rezultatele
sunt prevzute i aciunea corectiv este aplicat nainte ca operaia s fie
complet terminat.
Caracterul corectiv se manifest, deopotriv, n cazul apariiei abaterilor
pozitive pentru integrarea lor n procesele de execuie i management , ct i
a apariiei abaterilor negative, pentru indicarea msurilor corective necesare
eliminrii deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-
evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt
ntreprinderea i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant.
Dei control-evaluarea este o funcie crucial a managementului,
rezistena la control apare att n rndul subordonailor ct i a managerilor.
Pentru manageri este important s neleag de ce oamenii sunt reticeni la
control i s tie cum s depeasc aceast rezisten. ntre aceste cauze se pot
meniona:
prea mult control;
aversiunea fat de responsabilitate sau lipsa flexibilitii;
controlul arbitrar sau incorect.
Prea mult control. Controlul nu trebuie absolutizat sau idealizat, tendin
existent mai ales n practica unor ntreprinderi, dar i n literatura de
specialitate.
Astfel, controlul va da senzaia de prea mult dac nu va avea caracterul de
interactivitate.
Controlul trebuie s devin un instrument pentru managerierea
incertitudinii, promovarea acceptrii riscului, incurajarea anumitor
iniiative, responsabilizarea salariailor.
Aversiunea fa de responsabilitate sau lipsa flexibilitii. Atunci cnd
standardele de control sunt corecte i obiective, majoritatea persoanelor le
accept, deoarece realizeaz c astfel va fi mai uoar determinarea unei munci
bine fcute. Pentru persoanele incompetente, ns, aceast posibilitate de a fi
direct responsabile pentru slaba lor performan, creeaza aversiune fa control.
Chiar i persoanele competente nu accept uor controlul deoarece se tem c i-
ar pierde libertatea pe care o vd necesar pentru nivelul lor nalt de
competen.
Controlul arbitrar sau incorect. Multor persoane le face plcere o munca
efectiv i majoritatea accept controlul care i poate ajuta s-i mbunteasc
munca. nsa aceleai persoane se pot opune unor tipuri de control pe care le
consider arbitrare, incorecte sau cu un scop nentemeiat.
Managerii trebuie s realizeze forme de control flexibile pentru a evita ca
acestea s devin incorecte sau arbitrare. Atunci cnd rezultatele difer foarte
mult de standarde, managerii trebuie s la examineze ntotdeauna pentru a evita
apariia unei devieri de o importan major. Managerii au, de asemenea,

43
obligaia s msoare corectitudinea standardelor din fiecare etap de control.
Este posibil ca prin alegerea stilului de control adecvat circumstanelor, s se
poat evita aversiunea persoanelor fa de control. Elementele componente ale
controlului sunt:
mediul controlului
evaluarea riscurilor
activitile de control
sistemul informaional
supervizarea
Dintre elementele sistemului de control intern se detaeaz, ca o adevrat
cupol, mediul controlului. Acesta protejeaz, constrnge i determin celelalte
componente. Fr un mediu de control eficient este puin probabil ca celelalte
componente s duc la un control intern eficace, indiferent de calitatea lor.
Mediul controlului este format din structura organizatoric, politicile i
procedurile care reflect atitudinile de ansamblu ale managementului, ale
membrilor consiliului de administraie i ale proprietarilor fa de controlul
intern i importana lui pentru ntreprindere.
Evaluarea riscurilor este un proces continuu i o component critic a
unui control intern eficace. Managementul trebuie s se concentreze asupra
riscurilor de la toate nivelurile ntreprinderii i s ntreprind msurile necesare
pentru a gestiona aceste riscuri. Un prim pas important ar fi ca managementul
s identifice factorii care ar putea majora riscurile.
Activitile de control reprezint o serie de politici i proceduri, pe lng
cele incluse n celelalte componente, care asigur faptul c n urmrirea
obiectivelor ntreprinderii se iau msurile necesare pentru a face fa
riscurilor.
Un sistem informaional funcional, performant, este o condiie sine qua
non n exercitarea controlului. Informaii false, redundante, tardive,
nesemnificative, pot transforma controlul ntr-un ansamblu de activiti inutile.
Activitile de supervizare se refer la evaluarea permanent sau periodic
de ctre management a calitii funcionrii controlului intern, n scopul de a
determina dac mecanismele acestuia sunt aplicate conform prevederilor i dac
ele sunt modificate corespunztor schimbrilor circumstanelor.
n concluzie, funcia de controlevaluare ncheie ciclul procesului de
management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de
ansamblu a muncii depuse de personalul de conducere pe termen scurt i
mediu.

44
TEST DE EVALUARE

1. Care este coninutul funciei de coordonare?


Rspuns:
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul
ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii
de profitabilitate maxim formeaz coninutul funciei de coordonare.

2. Care este coninutul funciei de organizare?


Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat:
,,Stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare este un
element de coninut al funciei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.

Rezolvare OOOO

De rezolvat:
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune, n
principal:
a) nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman
din ntreprindere;
b) manageri polivaleni, cu o pregtire profesional divers;
c) asigurarea condiiilor de munc eficient;
d) practicarea unui stil corespunztor de management;
e) o puternic autoritate decizional.

OOOOO

45
REZUMATUL TEMEI

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem,


inclusiv n ntreprindere se pot diviza n:
procese de execuie
procese de management
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman
acioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de munc cu scopul executrii de produse, efecturii de .
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se
caracterizeaz prin aceea c o parte (dar o minoritate) a elementului uman
acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea realizrii
obiectivelor ntreprinderii.
Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute
i exercitate funciile sale, se realizeaz n trei faze:
previzional
de operaionalizare
de evaluare i interpretare
Raporturile ce se stabilesc ntre resursele umane ale unui sistem, pe de o
parte, i ntre acestea i resursele umane ale altor sisteme, pe de alt parte, cu
ocazia realizrii funciilor de management definesc relaiile de management i
prezint o tripl determinare: social-economic, tehnico-material i uman.
n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe
componente denumite funcii sau atribute ale conducerii:
Previziunea (ansamblul de activiti prin care se asigur identificarea
tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare,
stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare)
Organizarea (vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate i creeaz
cadrul care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare
i umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a
managerilor i a celorlali salariai)
Coordonarea (armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i
colective din cadrul ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea
obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim formeaz coninutul
funciei de coordonare.)
Antrenarea (este strns legat de relaiile interpersonale ale
managerului i const n stimularea personalului ntreprinderii, n
organizarea participrii eficiente a acestuia la aciunile orientate spre
atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i
motiveaz pe oameni
Control-evaluarea (vizeaz ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt
msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n
vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive)
Practica a consacrat o serie de trsturi ale funciilor procesului de
management:
sunt specifice numai managerilor;
se exercit n raport de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;
forma de manifestare i coninutul sunt diferite de la un compartiment
de munc la altul;
prezint o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice.
46
TEST RECAPITULATIV

1. n procesul de manifestare a funciei de previziune, reconsiderarea


reprezint etapa prin care:
a) se stabilete o reea de obiective specifice i individuale;
b) ntreprinderea este orientat n direcia iniierii unui program de
cercetare, de reorganizare intern etc.;
c) se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i
operaiunile curente;
d) obiectivele ntreprinderii sunt defalcate n spaiu (compartimente de
munc, persoane) i pe perioade scurte de timp (lun, decad,
sptmn, zi);
e) se realizeaz un ir de verificri i evaluri asupra programelor,
bugetelor, planurilor i prognozelor.

2. Care este natura organizrii dac se concretizeaz n stabilirea structurii


organizatorice, sistemului informaional, delegarea autoritii i
descentralizarea activitilor ntreprinderii?
a) organizare procesual;
b) organizare structural;
c) organizare geografic;
d) organizare pe produs;
e) organizare de ansamblu.

3. ntr-un proces de management ndeplinirea corespunztoare a funciei de


coordonare depinde de:
a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului uman din
ntreprindere;
b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaii lor;
c) latura uman a potenialului managerilor;
d) capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de
mediul ambiant;
e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i oblice).

4. n exercitarea funciei de control-evaluare, operaia de corecie necesit:


a) compararea obiectivelor realizate cu standardele;
b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate i standarde;
c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre obiectivele
realizate i standarde;
d) comunicarea rezultatelor msurate persoanelor care sunt nominalizate
s acioneze;
e) operativitate n intervenia managerilor.

5. ntr-un dialog cu directorul Departamentului de personal, directorul


executiv atrgea atenia c pentru (...motivarea personalului trebuia s se
efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice(. Analizai opinia
directorului executiv i menionai care teorie a motivrii a fost neglijat:
a) teoria necesitilor (nevoilor);
b) teoria celor doi factori;
c) teoria stimulentelor;

47
d) teoria echitii;
e) teoria speranelor.

6. Caracterul corectiv al funciei de control-evaluare const, ntre altele, n:


a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial;
b) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
c) iniierea msurilor pentru prentmpinarea deficienelor;
d) indicarea msurilor necesare eliminrii deficienelor;
e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de management.

7. Definitoriu pentru procesele de management este:


a) aciunea unei pri a elementului uman (o minoritate) asupra celeilalte
pri (majoritate);
b) sfera mai restrns de competene;
c) sfera mai larg de aciune;
d) sfera mai restrns de responsabiliti;
e) volumul mai mic de munc.

8. Coninutul unui proces tipic de management este dat de:


a) ansamblul funciilor (atributelor) conducerii;
b) specificul proceselor de execuie;
c) gradul de realizare a obiectivelor;
d) eficiena proceselor de execuie;
e) metodele i tehnicile de management utilizate.

9. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de:


a) o strategie oferit ntreprinderii;
b) o soluie alternativ situaiei actuale, cu caracter imperativ;
c) iniierea unui program de cercetare;
d) o cunoatere aprofundat a concurenei;
e) extinderea activitii i pe plan internaional.

10. Instrumentele programrii sunt:


a) programele pe termen mediu i lung;
b) programele operative i bugetele;
c) bugetele ntreprinderii pe termen lung;
d) obiectivele generale ale ntreprinderii;
e) metodele moderne de management.

11. Funcia de organizare cuprinde un ansamblu de activiti prin care se


asigur:
a) coeren n aciune, ordine funcional i capacitate de adaptare a
ntreprinderii la schimbrile de mediu;
b) motivarea resurselor umane ale ntreprinderii;
c) reconsiderarea programelor ntreprinderii;
d) corelarea resurselor materiale cu cele umane;
e) crearea cadrului care faciliteaz utilizarea eficient a tuturor resurselor
ntreprinderii.

12. Organizarea este:


a) funcie a procesului de management i funciune a ntreprinderii;
48
b) activitate distinct i funciune a ntreprinderii;
c) compartiment subordonat directorului executiv i activitate distinct;
d) compartiment subordonat directorului executiv i funcie a procesului
de management;
e) funcie a procesului de management i activitate distinct.

13. Organizarea, ca funcie a procesului de management, urmrete:


a) formarea unui sistem conductor capabil s influeneze corespunztor
sistemul condus;
b) s structureze elementele componente ale ntreprinderii (activiti,
aplicaii etc.) cu scopul de a asigura funcionarea continu;
c) s descompun procesele de munc fizic i intelectual n elementele
lor componente n vederea efecturii unei analize corecte;
d) s stabileasc parametrii constructivi i funcionali ai structurii
manageriale;
e) gruparea activitilor, dup anumite criterii, pe salariai cu scopul
asigurrii condiiilor necesare ndeplinirii obiectivelor.

14. Activitile coninute n funcia de coordonare sunt:


a) independente de potenialul uman al managerilor;
b) dependente de potenialul uman al managerilor;
c) puternic formalizate;
d) mai puin formalizate;
e) omogene.

15. Funcia de coordonare cuprinde un ansamblu de activiti prin care


se asigur:
a) armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din
cadrul ntreprinderii;
b) extrapolarea tendinelor prezente;
c) reconsiderarea factorilor care i motiveaz pe oameni;
d) mprirea raional a sarcinilor i responsabilitilor n cadrul aceluiai
compartiment;
e) realizarea consecutiv a sarcinilor de munc.

16. Principalele modaliti de realizare a funciei de coordonare sunt:


a) planificarea i organizarea;
b) comunicarea i delegarea de autoritate;
c) controlul i analiza permanent a sarcinilor i operaiilor de lucru;
d) stimularea aspectelor informale ale activitilor;
e) cunoaterea detaliat a succesiunii fazelor proceselor de fabricaie.

17. ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este


condiionat de:
a) existena unor intense comunicaii verticale, orizontale i oblice;
b) latura uman a potenialului managerial;
c) gradul de autoritate al managerilor;
d) satisfacerea intereselor personalului;
e) mrimea compartimentelor de munc.

18. Funcia de antrenare se refer la:


a) ansamblul activitilor de pregtire i perfecionare a salariailor;
49
b) meninerea capacitii de munc a salariailor;
c) gradul n care personalul ntreprinderii face fa sarcinilor de munc;d
d) aciunile ce trebuie ntreprinse de manageri pentru organizarea i
stimularea participrii eficiente a personalului la atingerea obiectivelor
fixate;
e) numai la o corect motivare a personalului prin prisma nevoilor sale.

19. Care din opiunile de rspuns se constituie n factori intriseci de


motivare a personalului?
a) relaiile interpersonale;
b) realizarea proprie;
c) interesul pentru munc;
d) salariul;
e) condiiile de munc.

20. Teoria echitii are n vedere faptul c:


a) salariaii trebuie remunerai la fel;
b) salariaii urmresc obinerea unei compensaii conform cu efortul pe
care l depun n munc;
c) absena echitii este o surs de tensiune;
d) oamenii nu i schimb comportamentul n munc dac primesc o
compensaie mai mare dect efortul depus;
e) procesul de motivare este influenat de evenimente din trecut.

21. Care din urmtoarele activiti sunt considerate etape ale exercitrii
funciei de control-evaluare?
a) realizarea unor chestionare prin care se evalueaz cunotinele
profesionale ale angajailor;
b) rencadrarea salariailor pe alte funcii n urma evalurii rezultatelor
obinute;
c) controlul inopinat i prin sondaj asupra activitii salariailor;
d) compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele stabilite iniial;
e) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat.

22. Funcia de control-evaluare, pentru a fi eficient, trebuie s aib un


caracter:
a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinat;
d) previzional;
e) rigid.

23. Caracterul flexibil (adaptiv) al funciei de control-evaluare se refer


la :
a) supleea operaiilor de control-evaluare;
b) reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant;
c) trecerea cu vederea a abaterilor minore;
d) evaluarea n linii mari a performanelor ntreprinderii;
e) realizarea concomitent a controlului i evalurii.

50
Tema nr. 7

MANAGERII NTREPRINDERII

Uniti de nvare:
UI-1. Personalitatea managerului. Manager versus lider.
UI-2. Stiluri de management.

Obiectivele temei:
nelegerea conceptului de manager mai ales din punct de vedere al
sferei de cuprindere i cunoaterea caracteristicilor a sferei calitilor,
cunotinelor i aptitudinilor acestuia;
delimitarea corect acelor dou concepte de manager i lider, nelegnd
punctele de convergen i divergen dintre acestea i cunoaterea
coninutului stilurilor de management, a factorilor de influen i a
sistemelor de caracterizare i evaluarea acestora.

Timpul alocat temei: 3 ore

Bibliografia recomandat:
Constantinescu, D. ( coord.) Managementul ntreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2005
Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M. Management, manual
universitar, Editura Sitech, Craiova, 2006
Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001
Zlate, M. Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004

UI-1. Personalitatea managerului. Manager versus lider


Rezultatele obinute de o ntreprindere i implicit calitatea procesului de
management depind ntr-o msur apreciabil de manager. Specialitii afirm
c nu exist ntreprinderi cu rezultate bune sau slabe; sunt, mai degrab,
ntreprinderi cu management eficient sau ineficient.
Conceptul de manager se regsete n literatura de specialitate prin opinii
diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei de cuprindere. Astfel,
specialistul american P. Drucker include n cadre managerii propriu-zii,
specialitii i alte persoane care pot lua decizii cu influen asupra activitii
ntreprinderii, exceptndu-i pe maitri. A. Tabachiu consider c orice persoan
care ocup o funcie de management ntr-o organizaie socio-economic
reprezint un manager, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Alteori,
prin manageri se nelege: oameni care folosesc rapid prilejurile ivite;
oricine d obiective (n practica american); acel individ care are drept de
dispoziie ; persoana care exercit atributele procesului de management n
virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe
care o ocup.
Majoritatea specialitilor consider c n caracteristicile definitorii ale
managerilor se includ urmtoarele:
dubla profesionalizare, ceea ce implic pe lng cunotinele i calitile
solicitate de competena profesional i cunotine actualizate oferite de
teoria managementului ;

155
caracterul accentuat creator al activitii desfurate, managerul fiind
confruntat pentru 80% din munca sa cu situaii inedite crora trebuie s
le fac fa ;
suprasolicitarea n desfurarea muncii manageriale determinat att de
coninutul, ct i de extinderea zilei de munc dincolo de timpul
reglementat oficial ;
autoritatea cu care este investit din momentul promovrii n funcia de
management, nsoit de responsabilitatea juridic i moral. Alturi de
trsturile clasice ale managerului, muli autori apreciaz c viitorul
va aduce unele note specifice n profilul psiho-socio-profesional al
acestuia, cum ar fi:
responsabilitatea sporit prin preluarea integral asupra sa a
consecinelor deciziilor sale;
prestigiul n faa grupului, n condiiile suprapunerii autoritii formale
cu cea profesional;
exemplu n munc al grupului pe care l reprezint n interiorul dar i n
afara ntreprinderii;
ndeplinirea unor obligaii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator
i arbitru, consilier i susintor.
n concluzie, prin manager vom nelege persoana care exercit atributele
procesului de management (previziune, organizare etc.) n virtutea obiectivelor,
competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup
Diferenierea rezultatelor i efectelor economico-sociale obinute de
ntreprinderi similare din punct de vedere tipologic a ilustrat n timp,
dependena acestora de modul n care gndete, se manifest i acioneaz
managerul. nsuirile necesare managerilor sunt o consecin a specificului
muncii desfurate, precum i a trsturilor lor dominante.
Cerinele solicitate unui manager se refer la trsturile determinate de
personalitate i la calitile intelectuale.
n mod frecvent, specialitii consider personalitatea o rezultant a patru
factori:
constituia i temperamentul subiectului;
mediul fizic (climat, hran);
mediul social (ar, familie, educaie);
obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente
(mod de via, igien sanitar etc).
Personalitatea nseamn, de fapt, ceea ce este propriu unei persoane, felul
de a fi al cuiva. Orice om este o personalitate. De studiul omului, ca
personalitate, se ocup mai mult tiinele umaniste i sociale, fiecare din
punctul ei de vedere. Sub raport psihologic, studiul personalitii umane
corespunde celor patru dimensiuni ale acesteia: aptitudini, competene,
temperament, caracter.
Latura instrumental a personalitii este dat de aptitudini. Ca nsuiri
psihice, care condiioneaz posibilitile omului n diferite forme de activitate,
aptitudinile mbrac n cazul managerului o dubl ipostaz:
aptitudini legate de meseria de baz care, n cazul existenei lor, asigur
dobndirea competenei profesionale;
aptitudini necesare n desfurarea muncii manageriale: flerul, intuiia,
spontaneitatea, capacitatea de a lua decizii, capacitatea de comunicare,
abilitatea de a dirija oamenii etc.
Autoritatea se ctig cu mult greutate, ns se poate pierde mult mai
uor. Cauzele principale care pot contribui la pierderea autoritii sunt: setea de
156
putere, supraaprecierea nejustificat a efilor, timorarea subordonailor i
munca superficial. Trebuie menionat c nu exist autoritate fr
responsabilitate, fr obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse.
Competena managerului este o condiie a autoritii i o component a
propriei personaliti [40]. Competena unui manager are dou subdiviziuni:
competena profesional (const n a ti s faci) ;
competena decizional (const n a ti s decizi).
Competena profesional se dobndete prin educaie i se ctig prin
atestri (diplome, certificate). Este irevocabil i se degradeaz n timp.
Ecuaia competenei profesionale [40] poate fi prezentat sub forma
relaiei:

C = T + E, (7. 1)

n care:

C reprezint competena profesional;


T - cunotine teoretice;
E reprezint experiena n domeniu.

Dac la nceputul carierei, experiena este foarte mic iar cunotinele


teoretice la un nivel ridicat, s-a constatat c dup cinci ani, se dobndete
experien concomitent cu diminuarea nivelului cunotinelor teoretice. Cu ct
se nainteaz n vrst, trebuie s creasc preocuparea pentru meninerea la zi a
cunotinelor. n general, se apreciaz c experiena este , deopotriv, frn i
stimulent n activitate.
Competena decizional se dobndete prin intermediul unor autorizri
(numiri, investiri, delegri etc.), fiind temporal i revocabil. Competena
decizional reprezint principalul instrument de management de care
decidentul se poate servi, pentru a-i ndeplini ndatoririle, dar i principalul
argument pentru a fi fcut rspunztor de nerealizarea lor.
Succesul unui manager, indiferent de treapta pe care se afl, depinde de
prestigiul i simpatia de care se bucur n faa oamenilor. Prestigiul se
formeaz prin competen i inut moral. ntr-o exprimare matematic,
succesul unui manager poate fi redat prin urmtoarea ecuaie:

S = C + Ef, (7. 2)

sau

S = T + E + Ef, (7. 3)

n care:
Ef reprezint efortul.

Efortul, asociat competenei, nseamn: emoie, afirmare n carier,


bucurie.
Latura acional a personalitii este conferit de temperament i
resursele energetice. n cazul managerilor, aceste elemente in de: sntate,
vigoare, ndemnare, energie i echilibru, stpnire de sine, caliti solicitate
permanent i derivate din necesitatea de a imprima un tonus favorabil activitii
(proprii i a subordonailor), de a menine un climat de munc destins, de a

157
nfrunta i soluiona eficient problemele ce apar inevitabil n procesul
managerial [40].
Temperamentul se manifest sub forma unor relaii ale sistemului nervos
fa de problemele vieii cu care se confrunt zi de zi. Activitatea de
management supune sistemul nervos unor solicitri permanente. Este necesar
astfel, meninerea unui echilibru ntre procesele fundamentale ale activitii
sistemului nervos: solicitarea i inhibiia. Cnd aceste procese sunt egale,
managerul este echilibrat, iar dac inhibiia este mai slab atunci managerul
este neechilibrat (nu are reineri). Se cunosc patru tipuri de temperament:
coleric, sanguinic, flegmatic i melancolic. Acestor categorii de temperament
le corespund patru tipuri de manageri.
Fr ndoial c pentru a putea conduce un grup, managerul trebuie s
posede i anumite deprinderi, ntre care: ndemnri tehnice, discernmnt
(corelarea fenomenelor ntre ele), ndemnarea de a lucra cu oamenii (spiritul
cooperant), calitatea de a da soluii pentru rezolvarea unor probleme n
favoarea ntreprinderii etc.
Caracterul, ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu
mediul i cu sine, este un sistem de atitudini fa de oameni, via, munc,
propria persoan, o sum de nsuiri care deosebesc pe un om de altul.
Caracterul este un fel de tipar al omului reglat de normele sociale ale
comportrii n cadrul sistemelor social-istorice i se situeaz n fruntea
calitilor solicitate unui manager. n afar de caracter, managerul trebuie s
etaleze i alte trsturi, cum sunt: franchee, fermitate, sociabilitate, integritate,
perseveren, curaj i modestie.
Concluzionnd, putem conchide c personalitatea managerului
reprezint ansamblul trsturilor individuale care reflect nivelul de cultur
general i de specialitate, orizontul filozofic, spiritul de creativitate, nevoia de
autoperfecionare i inuta moral. Fiecrui manager i este proprie o anumit
manifestare a personalitii sale, care se modeleaz n confruntarea permanent
cu membrii grupului condus. Raporturile manager-subordonai trebuie s aib
un caracter constructiv, deoarece pe aceast baz se creeaz condiiile necesare
abordrii deciziilor optime, iar succesul sau insuccesul aciunilor ntreprinse se
rsfrng att asupra managerului ct i asupra grupului condus.
n cea de-a doua categorie de cerine solicitate managerului - calitile
intelectuale - sunt incluse: inteligena, capacitatea de a recunoate, accepta i
aplica noul, capacitatea de a gndi clar, operativitatea i trinicia memoriei,
vivacitatea imaginaiei, gndirea practic i teoretic etc.
Practica managementului a demonstrat ns c, pe lng nsuirile
nnscute, trsturile caracterologice pozitive i potenialul intelectual ridicat,
eficiena managerului depinde hotrtor de un veritabil angrenaj de cunotine
privind principiile, metodele i tehnicile de management. Toate acestea se
dobndesc prin nvare.
Se impune o delimitare ntre cele dou concepte, lider i manager,
stabilind punctele de convergen i divergen dintre ele.
Relaia dintre lider i manager, dintre leadership i management, a strnit
un interes considerabil n literatura despre management. Exist, ns, n jurul
acestei problematici, mult confuzie, att n literatura de specialitate, ct i n
practic.
A. Zaleznik (1977) se pare c este primul autor care a trasat o linie de
demarcaie expres ntre lideri i manageri. ntr-un articol foarte cunoscut
intitulat Manageri i lideri: sunt ei diferii?, recurgnd la un sistem de criterii
n funcie de care se fac analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, a
ajuns la concluzia existenei unor diferenieri majore ntre cele dou categorii
158
de manageri. A. Zaleznick a pornit demersul su prezentnd liderul ca un
artist, care uzeaz de intuiie i creativitate pentru a-i croi drum prin haos,
n timp ce managerul este vzut ca un rezolvator al problemelor, dependent de
raionalitate i control. n tabelul 7.1. este sintetizat concepia lui A. Zaleznik:

Tabelul 7.1
Criterii
Categorii de manageri
Liderii Managerii
Scop Manifest atitudini personale, Manifest atitudini
active impersonale, pasive
Concepie despre Stimuleaz munca, ofer i Coordoneaz, echilibreaz
munc creeaz posibiliti de alegere a munca. Recurg la
muncii compromisuri valorice
Relaiile cu alii Sunt empatici, acord atenie Se implic puin n relaiile cu
semnificaiei aciunilor i alii
evenimentelor
Percepia de sine Au o identitate de sine mai Se identific cu nevoia de a
slab, fiind orientai spre menine ordinea actual, sunt
schimbare mai conservatori

M. Zlate (2004) consider c, leadershipul i managementul, leaderul i


managerul nu sunt noiuni suprapuse, opuse sau ntre care exist un raport
parte-ntreg. n acest caz, se poate vorbi de o coinciden parial a sferelor
celor dou noiuni. Aceasta ar nsemna c leadershipul i managementul, liderii
i managerii au, fiecare, elemente proprii specifice, care le asigur
individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt
care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc.
t. Stanciu, M.A. Ionescu (2005) consider c managerul i liderul sunt
complementari. Totui, ca substan, se difereniaz prin motivaie, mod de
gndire i de aciune1. Sunt, apoi, expuse patru observaii.
n primul rnd, i unii i alii (liderii i managerii) ndeplinesc
aproximativ aceleai funcii (previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control), ns n moduri diferite. De exemplu, funcia de previziune este
realizat de lideri pe baza unor perspective i viziuni largi, iar de manageri pe
baza unor perspective relativ limitate. Liderii i fondeaz activitatea de
exercitare a funciilor procesului de management pe gndire, pe raionamente
logice, pe suport psihosocial din partea subordonailor, pe cnd managerii, pe
un ansamblu de tehnici i procedee, n principal, pe experimentare. Aadar,
liderii i managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una i aceeai
persoan indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider i manager,
chiar dac n realitate persoana este mai mult lider i mai puin manager sau,
invers, mai mult manager i mai puin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice
nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult lider i mai puin manager,
n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers.
n al doilea rnd, este posibil ca liderii i managerii s dein aproximativ
aceleai caliti i abiliti (conceptuale, umane, tehnice) ns n proporii
diferite, cu predominana unora sau altora dintre ele. Probabil c la lideri
predomin abilitile conceptuale i umane, pe cnd la manageri cele tehnice.
La primii sunt mai pregnante nsuirile i trsturile de personalitate, unele
dintre ele cu un suport ereditar mai evident, la ceilali predominante sunt, fr

1 Stanciu, t., Ionescu, M.A., Cultur i comportament organizaional, Editura comunicare.ro, 2005, pg. 174.
159
ndoial aptitudinile operaionale formate prin intermediul proceselor de
nvare.
n al treilea rnd, disponibilizarea calitilor, nsuirilor i competenelor
celor dou categorii de manageri se realizeaz diferit n funcie de specificul
mprejurrilor i situaiilor n care persoanele respective se afl. De pild,
calitile de lider sunt disponibilizate (puse n funciune) cu precdere n
situaiile care presupun schimbri majore i rapide, i mai ales n situaiile de
criz, pe cnd responsabilitile i competenele manageriale sunt
disponibilizate curent, n situaiile cotidiene, chiar stereotipe, cu care se
confrunt persoane respectiv. i unii i alii se raporteaz la riscuri, ns liderii
i asum riscurile, pe cnd managerii le prentmpin sau le nltur.
n sfrit, n al patrulea rnd, potenarea reciproc a nsuirilor i
competenelor, echilibrarea sau dezechilibrarea lor, compensarea sau
conflictul dintre ele sunt posibile numai datorit posedrii de ctre una i
aceeai persoan att a nsuirilor de lider, ct i a celor manageriale.
Liderul, n virtutea orientrii lui spre viitor, spre previzibil, este mai tentat de
dorina ca ideile lui s fie mai repede receptate i transpuse n practic, fapt
care genereaz o oarecare impulsivitate. Dac aceast impulsivitate nu este
temperat de o serie de nsuiri de manager care s ii permit stpnirea i
controlarea propriilor comportamente, liderul respectiv risc s devieze spre
haos. La rndul lui, managerul cu tendina spre o oarecare uniformitate
comportamental determinat de nevoia de siguran i de cea a obinerii
succesului, dac nu acioneaz i ca lider, va fi din ce n ce mai birocratic i
mai puin creativ.
O alt perspectiv poate fi oferit de teoria studiilor de maturitate
managerial, dezvoltat de Serge Gagnon (1991) pornind de la teoria evoluiei
structurii judecii morale la om, elaborat de Lawrence Kohlberg. n virtutea
acestei teorii individul manager poate evolua spre manager-lider, trecnd prin
patru stadii2.
Managerul executant. Acest stadiu corespunde managerului care face
ceea ce spune i spune ceea ce face, cutnd astfel s obin beneficii
personale. Ca regul general el impune membrilor organizaiei normele pe
care le prescrie sau cele care deriv din autoritatea lui i caut s obin acordul
unor persoane importante din organizaie, pentru a-i impune punctul de
vedere. Relaia sa de putere se bazeaz pe utilizarea pedepselor/recompenselor,
cutnd totui s evite conflictele.
Managerul ef. Este caracteristic managerilor care-i fac treaba n
organizaia lor, sunt loiali acesteia, direcia poate conta pe ei n transmiterea
ordinelor i sarcinilor noi. Acest tip de manager are un nalt sim al datoriei.
tie s in cont de alte persoane i s fie nelegtor cu proprii subordonai
(face parte din categoria numit leadership de tranziie).
Managerul antrenor. Este caracterizat printr-un leadership de
animare n organizaie. Se caracterizeaz prin: definirea clar a propriilor
decizii, legate de scopurile organizaiei, tie s organizeze i s nsufleeasc
echipele de lucru cu care opereaz, asigur implicarea fiecrui membru n
atingerea scopurilor organizaiei . Pentru el, normele i politicile sunt mijloace
n atingerea intelor pe care le-a fixat. ncearc s integreze nevoile organizaiei
cu nevoile membrilor, opteaz pentru munca n echip i caut consensul n
toate aciunile cu partenerii.
Managerul ghid. Este tipul de manager vizionar (deja un lider n toat
puterea cuvntului), care difereniaz prioritile de lucrurile care pot s mai

2 Boboc, I. Comportament organizaional i managerial, editura Economic, Bucureti, 2003, vol. II, pg. 41.
160
atepte. Este personal implicat n proiectele de mare anvergur dar proiectele
mici sunt lsate n seama managerilor intermediari (delegare de competene).
Este exemplul pentru subordonai n privina tratrii unor scopuri majore i o
surs de inspiraie pentru managerii de nivelul lui. De asemenea, este un simbol
al moralei n aciune pentru c i utilizeaz intuiia pentru a identifica soluii
juste i echitabile.
Argumentele de mai sus creioneaz trei situaii tipice. Una dintre ele este
cea ideal, n care aceeai persoan ar trebui s realizeze integral i maximal
att funciile liderului, ct i pe cele ale managerului (situaie probabil greu,
dac nu chiar imposibil de ntlnit n practic). Cu toate acestea, ea face
obiectul refleciilor unor autori. Alain Kerjean a publicat recent, n 2002 o
lucrare intitulat Le manager leader (Managerul lider). Pornind de la ideea
c, n organizaiile postindustriale fondate pe responsabilizare, rolul
managerului s-a schimbat, el militeaz pentru necesitatea ca acesta s-i
ncorporeze n sine trsturile liderului, devenind astfel un manager-lider.
Managerul este astzi un lider care are o viziune el tie unde vrea s ajung
i unde trebuie s ajung - , tie s comunice ncrederea sa grupului i s obin
adeziunea activ a tuturor la realizarea obiectivelor. Managerul lider propune
concomitent o reflecie i o aciune. nainte de a aciona este necesar s se
deschid intelectual la idee , s gndeasc i s se comporte diferit, gsind
motivaia sa n experienele altora, n nelegerea mediului, n convingerea c
se poate obine un avantaj. Pentru a aciona este bine s-i vizualizeze scopul,
drumul dezvoltrii sale profesionale i plcerea pe care o va gsi. Astfel de
descrieri duc uor la supraevaluarea managerului lider, la propunerea unor
portrete idealizate ale acestuia. Managerul lider chiar este considerat de autorul
citat ca fiind managerul fr limite.
Cea de-a doua situaie, pe care am putea-o numi real, este caracterizat
prin faptul c o persoan realizeaz mai pregnant activiti de leadership dect
de management sau deine mai degrab caliti de lider i mai puin caliti de
manager sau invers (situaii regsite cu o mare frecven n viaa practic). n
acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt ntr-o oarecare msur i
manageri i, la fel de bine, vorbim de manageri care sunt ntr-o oarecare
msur i lideri. Nevoia mbinrii calitilor de lider cu cele de manager devine
din ce n ce mai presant.
n sfrit, cea de-a treia situaie este cea n care o persoan este numai
lider, n timp ce o alta este numai manager, ceea ce conteaz fiind calitatea sau
puterea lor, precum i modul lor de asociere.
n acest caz se pot desprinde patru cazuri ipotetice: lider puternic
manager puternic; lider puternic manager slab; lider slab manager puternic;
lider slab manager slab. Cele patru combinaii sunt inegal productive: prima
este cea mai fericit, conducnd n mod firesc la obinerea succesului
organizaional, n timp ce ultima este cea mai nefericit combinaie, ducnd n
mod inevitabil i indubitabil la ineficien organizaional. Combinaiile medii
(lider puternic manager slab, lider slab manager puternic) pot fi n funcie
de situaii i mprejurri parial, conjunctural sau momentan eficiente, n
realitate ele fiind la fel de nefericite. Se consider chiar, n literatura de
specialitate, c cea de-a doua combinaie (lider puternic manager slab) nu
duce nicieri, uneori ea fiind chiar mai neeficient dect cea de-a treia
combinaie (lider slab manager puternic). Adevrata provocare este s
combini un lider puternic cu un manager puternic i s-l foloseti pe fiecare
pentru ai balansa (J. Kotter, 1990). La fel, Craig Watson (1983) susinea c
ntreprinderile de succes nu se deosebesc prin liderii sau prin managerii lor, ci
prin modul n care liderii i managerii sunt armonizai ntr-o cultur comun.
161
n opinia noastr, din perspectiv teoretic, leadershipul ar trebui s se
constituie ntr-o funcie a managementului, n cadrul unei noi structuri a
acestora. De asemenea, credem c o bun parte a activitilor specifice
leadershipului solicit, cu preponderen, elemente care pot fi nsuite,
antrenate, perfecionate i nu doar caliti native, cum de foarte multe ori se
consider.
Din perspectiv pragmatic, ntr-o ntreprindere este ideal s existe un
lider-manager, este foarte bine i atunci cnd exist un lider i un manager, este
bine cnd exist un manager sau un lider.
n cazul ntreprinderilor romneti o problem foarte acut o constituie
totui deficitul de management, lipsa unor manageri i a unui instrumentar
managerial adecvat noilor provocri.

162
TEST DE EVALUARE

1. Ce este competena decizional?


Rspuns:
Competena decizional reprezint principalul instrument de management de
care decidentul se poate servi, pentru a-i ndeplini ndatoririle, dar i
principalul argument pentru a fi fcut rspunztor de nerealizarea lor. Ea se
dobndete prin intermediul unor autorizri (numiri, investiri, delegri etc.),
fiind temporal i revocabil

2. Care este diferena ntre lideri i manageri din punct de vedere al


manierei de exercitare a funciilor procesului de management?
Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat:
Ceea ce caracterizeaz/difereniaz managerul antrenor este faptul c:
a) face ceea ce spune i spune ceea ce face;
b) are un nalt sim al datoriei;
c) tie s organizeze i s nsufleeasc echipele de lucru, asigurnd
implicarea fiecrui membru;
d) tie s diferenieze prioritile;
e) este orientat ctre organizare excesiv.

Rezolvare 

De rezolvat:
Din punct de vedere al concepiei despre munc liderul se difereniaz
prin faptul c:
a) stimuleaz munca;
b) echilibreaz munca;
c) manifest atitudini impersonale;
d) menine ordinea;
e) este conservator.

U.I.-2. Stiluri de management.


Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i
exercit atribuiile ce le revin n realizarea atributelor procesului de
management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul de
management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz [45].
Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman cruia i
aparine managerul, reflect n mod sintetic influenele socio-culturale externe
ntreprinderii, particularitile acesteia i ale grupurilor umane.
Profilul stilului de management este determinat de aciunea unor factori
caracteristici, cum sunt: calitile, caracteristicile i structura psihic a
managerilor; poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii; motivaia;
163
autonomia i relaia dintre manager i membrii grupului. Aceti factori, la
rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare formnd un sistem n
care modificarea unui element afecteaz celelalte elemente iar stilul de
management apare ca rezultant .
Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint
unul din cei mai importani factori ai stilului de management. Un bun manager
trebuie s fie eficient, adic s posede aptitudini specifice, s se orienteze
asupra domeniilor eseniale sesiznd rapid abaterile de la mersul normal al
activitii i s ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregtire, experiena,
voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n comportamentul
managerilor. Astfel, n multe ntreprinderi strine (nord - americane i vest -
europene) sunt preferai, n general, managerii tineri (30 - 35 de ani), deoarece
la aceast vrst realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine,
experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism, interes i receptivitate
pentru nou, pe de alt parte.
Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de
management n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd
managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai
mare. Aceast caracteristic este att de pregnant i uor perceptibil nct a
condus uneori la confuzia cu nsui stilul de management.
n sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor
sunt directivarea i controlul, iar motivaia subalternilor se realizeaz prin
constrngere. n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o
corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea
obiectivelor organizaionale, prin diferite forme de motivare.
Motivaia reflect dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui
efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor
obiective. Motivaia este influenat att de calitile i caracteristicile
managerilor ct i de mediul socio-economic i politic.
n funcie de metodele i instrumentele folosite de manageri pentru a
obine acceptarea sau supunerea subordonailor avem:
motivaie prin constrngere, cnd managerul impune acceptarea
obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd sancionarea;
motivaie prin cumprare, cnd acceptarea scopului comun se
realizeaz prin stimulente materiale;
motivaie prin adoptare, cnd individul, ader la obiectivele
ntreprinderii, cu sperana c aceasta i va realiza i scopurile;
motivaie prin identificare, atunci cnd obiectivele ntreprinderii sunt
considerate de ctre individ mai presus dect cele personale.
Autonomia, definete perioada de timp n care un manager i poate
exprima atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic.
Autonomia vizeaz att domeniul conceptual ct i cel al aciunii, depinznd de
structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic
a acestuia (autonomie funcional). Poziia unui manager n ierarhia
ntreprinderii modific raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune.
Astfel, n cazul unei organizri centralizate, delegarea unei aciuni strategice va
determina creterea interferenelor, datorit faptului c autonomia n domeniul
conceptual este mult mai redus dect autonomia de aciune.
Relaia dintre manager i membrii grupului poate influena adoptarea
unui stil de management participativ, (de stimulare a creativitii) sau a unui
stil autoritar, rigid care provoac tensiuni interpersonale i insatisfacii. Relaia
dintre manager i membrii grupului influeneaz comportamentul i structura
socio-afectiv a grupului.
164
Cunoscnd ct mai bine specificul activitilor i caracteristicile
grupurilor de oameni pe care le conduce, managerul i poate perfeciona
comportamentul, adoptnd stilul cel mai potrivit. Datorit acestui fapt, fiecare
manager are un stil propriu, original, neexistnd un tip unic de manager ideal.
Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme
(criterii) unidimensionale i multidimensionale .
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de
management sunt: atitudinea fa de responsabilitate i autoritatea managerilor.
Atitudinea fa de responsabilitate evideniaz existena a trei stiluri de
management: stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii
de management, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de
independena celorlali. n general, acest tip de manager are complexe de
inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de
management i tendina de adoptare a deciziilor n grab explic dorina de
evitare a responsabilitilor. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n
detrimentul gradului de fundamentare al acestora, managerul cu stil repulsiv
reduce tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei
situaii antidecizionale.
Stilul dominant caracterizeaz acele persoane care manifest un
comportament vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n
ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil au n general preri foarte bune
despre ei nii, o ncredere deosebit i convingerea ferm c numai ei sunt
api i dotai s ocupe posturile superioare de management, ndeplinind n mod
exemplar aceste responsabiliti. Managerii cu stil dominant sunt dinamici,
activi, dar genereaz n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i
conflictele. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plaseaz
responsabilitatea n sarcina subordonailor, nu accept ideea c pot grei, nu
sunt preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil i uit
recunoaterea responsabilitii n situaii de eec.
Stilul indiferent desemneaz managerii care nu manifest, n mod direct,
un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu
acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de management, dar
odat promovate au anse mari s fie eficiente datorit orientrii lor spre
ponderaie i strduin n ndeplinirea atribuiilor.
n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit
i R.K. White, apreciaz c sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat
i permisiv.
Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuz orice sugestie din
partea subordonailor fiind preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul
modului n care sunt executate sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinelor
produse, un astfel de stil declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor,
formeaz tendinele de exagerare a atitudinii critice de sus n jos, determin
apariia apatiei i limiteaz interesul profesional al subordonailor. Managerii
cu stil autoritar acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n
direcia ndeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente
determinante n creterea randamentului grupurilor.
Stilul democrat este propriu managerilor care asigur participarea
subordonailor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.
Stilul democrat determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea
activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. n prezena
sau absena managerului, randamentul grupului nu prezint oscilaii
semnificative.
165
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n
organizarea i antrenarea grupului. Managerii cu acest stil pun accentul pe
organizarea i antrenarea spontan.
Pornind de la autoritatea managerial, N. Mayer a mprit stilurile de
management n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (figura 7.1),
apreciind c efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate
managerilor paternaliti.

Autoritar

Paternalist Majoritar

Permisiv Democrat
Permisiv
cu discuii

Fig. 7.1. Tipologia stilurilor de management ( N. Mayer)

Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n


funcie de: aria deciziilor i volumul informaiilor; interesul pentru rezultate,
oameni i eficien; valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile
interumane; comportamentul i atitudinea.
Aria deciziilor i volumul informaiilor permit identificarea urmtoarelor
stiluri de management: echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut
(nechibzuit), ezitant, ovielnic i fricos. Dependena stilurilor de management
de aria deciziilor i volumul informaiilor este redat n reprezentarea grafic
din figura7.2.

Aria
deciziilor

dispus la

volumul
informaiilor
Fig. 7.2. Dependena stilurilor de management de aria deciziilor i volumul informaiilor

Att ncrezutul (nechibzuitul) ct i speculativul (care mai tie cte ceva)


sunt incompeteni i adopt decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile
pentru ntreprindere. La polul opus se situeaz fricosul i ovielnicul care, de
teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unor decizii. Rezistena la schimbare a
managerilor fricoi i ovielnici antreneaz lipsa iniiativei i creativitii
colaboratorilor, rezultatele ntreprinderii fiind submediocre.

166
W. J. Reddin consider c valoarea unui manager trebuie apreciat n
raport de interesul pentru oameni, rezultate i eficien. Aceast raportare la
teoria tridimensional a managementului ne prezint opt stiluri de
management: altruist, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat consecvent,
delstor i realizator.
Altruistul prezint interes redus fa de rezultate. Este preocupat de
crearea unei atmosfere cordiale i plcute, rezolv parial problemele i cu
eficien minim.
Autocratul acord mare importan ndeplinirii sarcinilor. Nu are
ncredere n oameni considernd c acetia manifest dezinteres pentru munc.
Dei promoveaz un management greoi, autocratul este interesat de un
randament superior.
Ezitantul este nehotrt n aplicarea ideilor i luarea deciziilor dar
recunoate necesitatea de a se preocupa pentru ndeplinirea sarcinilor. Creaz
un climat de incertitudine i d satisfacie celor care i pot influena cariera. Nu
ntreprinde nimic viabil pentru a obine eficien.
Promotorul lucreaz intens, crede n fora exemplului personal i invit
pe ceilali la lucru. Are ncredere maxim n oameni, stimuleaz i dezvolt
relaiile interumane. Manifest preocupri pentru realizarea unui randament
sporit.
Birocratul respect ntocmai ordinele, regulamentele i normele pe care
le consider dogme. Manifest lips de interes fa de rezultate. Cunoate bine
rezultatele anterioare ale ntreprinderii. Nu influeneaz suficient maniera de
aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane. Dei activ,
emite puine idei, se autoapreciaz productiv.
Autocratul consecvent este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i
cunoate problemele ntreprinderii. i face pe oameni s respecte normele ns
nu tie s obin maximul posibil de la subordonai. Are ambiie, dispune de
informaii i este eficace.
Delstorul sau evazivul consider ndeplinirea sarcinilor un mijloc de a
evita complicaiile i nu un scop. Nu manifest interes pentru rezultate. Refuz
s dea ndrumri subalternilor i prezint o evident lips de interes pentru
problemele lor. Are un randament redus. Deviza delstorului este dac nu
reueti dintr-o dat abandoneaz.
Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor
pentru a obine rezultate imediate i de perspectiv. Realizeaz un climat
favorabil n cadrul grupului i este receptiv la opinii. #mbin interesele
individuale cu cele ale grupului, stabiliete standarde ridicate i pretinde un
randament maxim.
Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane.
Lund n considerare aceste dou criterii, pot fi identificate dou modaliti de
clasificare complementare: dup valoarea profesional i modul de manifestare
fa de subordonai; dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de
efii ierarhici.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai,
profesorul Traian Herseni evideniaz patru tipuri de manageri:
manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii;
manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii;
manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu
subordonaii;
manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte cu
subalternii;

167
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii
ierarhici deosebim:
manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
manageri competeni, dependeni de efii ierarhici;
manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi;
manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor ierarhici.
Dac managerii independeni fa de efii ierarhici acioneaz dup
propriile raionamente, cei dependeni vor adopta acele hotrri care s nu i
deranjeze pe efi, de care depind ntr-o anumit msur.
Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de
management este o variabil rezultativ complex, determinat de o serie de
factori care definesc dou tendine dominante: o tendin de comportament i o
tendin de atitudine.
Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul
democrat sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuane de comportament:
consecvent democratic (CD), democratic (D), fr predominan (A/D),
autoritar (A) i consecvent autoritar (CA).
Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia
dintre teoriile X sau Y formulate de D. McGregor. Din acest punct de vedere se
pot defini nuanele: predominana tendinei de acceptare a teoriei X,
predominana tendinei de acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de
predominan n acceptarea teoriilor X sau Y.
Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode
care s permit sistemului de comparare s ia n considerare toate criteriile de
clasificare, cu importana lor difereniat, pe de o parte, i calcularea unor
indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor n funcie de stilul practicat,
pe de alt parte.
Evaluarea stilurilor de management poate fi abordat n funcie de o serie
de criterii, cum sunt: obiectivele evalurii, sfera de cuprindere, orizontul de
timp, persoana care realizeaz evaluarea etc.
n funcie de obiective, evaluarea poate fi:
corectiv, cnd urmrete determinarea abaterilor de la obiectivele sau
cerinele stabilite i adoptarea unor msuri de eliminare a abaterilor;
anticipativ, cnd vizeaz aprecierea potenialului profesional i
managerial n diferite situaii (normale, de excepie etc.);
post - factum, cnd este orientat spre analiza unor succese sau eecuri
anterioare i a cauzelor generatoare.
Dup sfera de cuprindere, evaluarea poate fi:
de ansamblu, atunci cnd are ca obiect aprecierea potenialului
profesional, a caracterului, temperamentului, tipului i stilului de
management practicat;
dirijat, n situaia orientrii analizei asupra unor secvene ale
personalitii i/sau activitii manageriale (caracter, climat de munc,
relaii cu subordonaii).
n funcie de orizontul de timp, evaluarea poate fi:
de moment, cnd se desfoar n baza unei situaii de excepie;
periodic, n situaia aprecierii comportrii i rezultatelor obinute ntr-
un interval dat.
Dup persoana care o efectueaz, evaluarea poate fi:
autoevaluare, cnd subiectul i obiectul evalurii coincid;

168
evaluare specializat, n situaia cnd cel care o efectueaz dispune de
competen profesional, responsabilitate i un instrumentar adecvat
aprecierii.
Dac o evaluare corect, complex i difereniat, constituie fundamentul
activitilor de perfecionare i promovare a managerilor, o evaluare greit se
poate solda cu demobilizarea unor persoane capabile, sau cu pagube economice
i sociale.
Pentru desfurarea n condiii de eficien a procesului de evaluare, se
impun respectate urmtoarele cerine:
autoevaluarea s aib un caracter permanent aa nct cunoaterea
propriei activiti de ctre manageri s contribuie la autodepire;
evaluarea specializat s se desfoare periodic; amploarea i
importana obiectivelor rezultate din funcia de management fiind
invers proporional cu mrimea intervalelor de timp la care se
realizeaz aceast form de evaluare;
adoptarea coninutului evalurii specificului nivelului ierarhic i al
cerinelor postului aa nct s reflecte personalitatea individual
potenialul profesional i potenialul de management.
n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi
evaluai managerii, cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul,
metoda testelor psihologice, delegarea, metoda comparaiilor multiple etc.

169
TEST DE EVALUARE

1. Ce este stilul de management?


Rspuns:
Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit
atribuiile ce le revin n realizarea atributelor procesului de management,
precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul de management
reflect modul n care un manager gndete i acioneaz
2. Ce este ,,autonomia ca factor caracteristic stilului de management?
Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat:
Stilul de management democrat se caracterizeaz prin:
a) atragerea subordonailor la stabilirea obiectivelor i repartizarea
sarcinilor;
b) randamentul grupului nu se reduce semnificativ n absena
managerului;
c) interes profesional limitat al subordonailor;
d) accent pe organizare i management spontan;
e) evitarea oricror intervenii n organizarea grupurilor.

Rezolvare   OOO

De rezolvat:
Gruparea stilurilor de management n: autoritar, democrat i permisiv se
realizeaz n funcie de:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) modul de manifestare n relaiile interumane;
d) comportamentul i atitudinea;
e) gradul de ncredere n msurile de natur organizatoric

OOOOO

170
REZUMATUL TEMEI
Privit ca persoana care exercit atributele procesului de management n
virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe
care o ocup, managerul prezint a serie de caracteristicile definitorii:
dubla profesionalizare;
caracterul accentuat creator al activitii desfurate;
suprasolicitare n desfurarea muncii manageriale;
autoritate nsoit de responsabilitate juridic i moral.
Avnd n vedere caracteristicile definitorii, leadershipul i
managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii specifice, care
le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente
comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc.
Managerul i liderul sunt complementari, dar totui, ca substan, se
difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune, existnd patru
ipostaze:
ndeplinesc aproximativ aceleai funcii (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control), ns n moduri diferite;
dein aproximativ aceleai caliti i abiliti (conceptuale, umane,
tehnice) ns n proporii diferite, cu predominana unora sau altora dintre
ele;
disponibilizarea calitilor, nsuirilor i competenelor celor dou
categorii de manageri se realizeaz diferit n funcie de specificul
mprejurrilor i situaiilor n care persoanele respective se afl;
potenarea reciproc a nsuirilor i competenelor, echilibrarea sau
dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile
numai datorit posedrii de ctre una i aceeai persoan att a
nsuirilor de lider, ct i a celor manageriale.
Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme
(criterii) unidimensionale i multidimensionale .
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de
management sunt:
atitudinea fa de responsabilitate (evideniaz existena a trei stiluri de
management: stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent);
autoritatea managerilor (apreciaz existena a trei stiluri de management:
autoritar, democrat i permisiv).
Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n
funcie de:
aria deciziilor i volumul informaiilor (echilibrat, dispus la risc,
speculativ, ncrezut (nechibzuit), ezitant, ovielnic i fricos);
interesul pentru rezultate, oameni i eficien (altruist, autocrat, ezitant,
promotor, birocrat, autocrat consecvent, delstor i realizator);
valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane
fa de subordonai i fa de efi);
comportamentul i atitudinea (stilul de management este o variabil
rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc
dou tendine dominante: de comportament i de atitudine)
n evaluarea stilurilor de management pot fi abordate o serie de criterii,
cum sunt: obiectivele evalurii, sfera de cuprindere, orizontul de timp,
persoana care realizeaz evaluarea i se impune respectarea unor cerine
specifice.

171
TEST RECAPITULATIV

1. Ce stil de management promoveaz eful biroului Preuri, domnul Anton


Blndu, dac se conduce dup deviza: Cnd nu reueti dintr-o dat,
abandoneaz?
a) fricos;
b) indiferent;
c) evaziv;
d) ezitant;
e) permisiv.

2. Stilul de management permisiv se caracterizeaz prin:


a) capacitatea managerului de a reduce tensiunile interpersonale;
b) organizarea i conducerea spontan a subordonailor;
c) evitarea oricror intervenii n organizarea i managementul
grupului;
d) preocuparea managerului n atragerea subordonailor la stabilirea
obiectivelor;
e) supraaprecierea contribuiei msurilor organizatorice n realizarea
obiectivelor fixate.

3. Domnul Ion Ion, Managerul de producie al S.C. PROMOB-S.A., ntr-o


reuniune cu efii seciei de producie, preciza: Dei ai acordat o mare
importan ndeplinirii sarcinilor, totui observ tendina de evitare a
interveniilor n organizarea i antrenarea grupurilor de munc i, mai ales,
nmulirea fenomenelor de organizare i antrenare spontan. n acest caz,
managerul de producie constat c efii seciilor promoveaz stilurile de
management:
a) ezitant i autoritar;
b) ovielnic i birocratic;
c) autocratic i permisiv;
d) autoritar i indiferent;
e) promotor i evaziv.

4. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., este


caracterizat de ctre subordonai astfel: Este un director activ, emite puine
idei, respect ntocmai ordinele i normele pe care le consider ca dogme.
Rezultatele l intereseaz foarte puin dei se autoapreciaz ca productiv.
Este bine informat asupra rezultatelor anterioare ale ntreprinderii. Care
stil de management este caracteristic domnului Krath Biro ?
a) altruist;
b) autocrat;
c) birocrat;
d) delstor;
e) ezitant.

5. Gruparea stilurilor de management, n funcie de autoritatea


managerial, n trei tipuri de baz (autoritar, democrat, permisiv) i trei
tipuri intermediare (paternalist, majoritar i permisiv cu discuii) a fost
realizat de:
a) M. Belbin;
b) D. McGregor;
c) W.J. Reddin;
172
d) N. Mayer;
e) Traian Herseni.

6. Stilurile de management: repulsiv, dominant i indiferent sunt


caracterizate n raport de:
7. atitudinea fa de responsabilitate;
8. modul de manifestare a autoritii manageriale;
9. aria deciziilor i volumul informaiilor;
10. interesul pentru rezultate, oameni i eficien;
11. criteriile promovate de curentul Comportamental.

7. ,,Motivaia prin adoptare se caracterizeaz prin faptul c individul:


a) ader la obiectivele ntreprinderii cu sperana c i va realiza
scopurile;
b) consider obiectivele ntreprinderii mai presus de cele personale;
c) accept scopul comun numai dac este stimulat material
d) individul are o contiin profund de apartenen la organizaie
e) accept modelul de antrenare propus de manager.

8. Autonomia, ca factor de influen a profilului stilului de management,


vizeaz:
a) domeniul conceptual;
b) domeniul acional;
c) domeniul conceptual i acional;
d) legtura dintre decizie i efectele sale;
e) motivarea personalului.

9. Din punct de vedere al stilului de management, atitudinea fa de


responsabilitate reprezint:
a) o trstur de caracter;
b) o norm de conduit;
c) un criteriu de caracterizare unidimensional a stilurilor de
management;
d) un criteriu de caracterizare multidimensional a stilurilor de
management;
e) un criteriu de eficien al stilului de management.

10. Din punct de vedere multidimensional, n gruparea stilurilor de


management sunt utilizate urmtoarele criterii:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) specificul cultural-organizaional al ntreprinderii;
d) interesul pentru rezultate, oameni i eficien;
e) comportamentul i atitudinea.

11. Stilurile de management, dup aria deciziilor i volumul informaiilor,


sunt:
a) echilibrat, dispus la risc, speculativ, nechibzuit, ezitant, ovielnic i
fricos;
b) altruist, autocrat, ezitant, dominant, indiferent, permisiv i echilibrat;
c) promotor, birocrat, evaziv, dispus la risc, delstor, realizator i
autocrat;

173
d) speculativ, dispus la risc, realizator, birocrat, echilibrat, ezitant i
ovielnic;
e) ncrezut, nechibzuit, speculativ, evaziv, delstor, ezitant i altruist.

12. Ce caracteristicile sunt proprii persoanelor cu stilul de management


dominant?
a) plaseaz responsabilitatea n sarcina subordonailor;
b) nu accept ideea c pot grei;
c) refuz promovarea n funcii de management;
d) manifest respect exagerat fa de independena celorlali;
e) evit interveniile n organizarea grupurilor.

13. Prin stil de management nelegem:


a) modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin;
b) modalitatea de delegare a autoritii;
c) atitudinea managerilor fa de subordonai;
d) ansamblul rolurilor pe care le interpreteaz;
e) ansamblul trsturilor cum sunt: carism, creativitate i flexibilitate.

14. Tendina de atitudine, ca un criteriu de apreciere a stilului de


management, se refer la predominana acceptrii:
a) uneia din teoriile formulate de D. Mc. Gregor;
b) participrii subordonailor la stabilirea obiectivelor;
c) participrii subordonailor la repartizarea sarcinilor;
d) utilizrii metodelor participative de management;
e) promovrii stilului autoritar de management.

15. Conform lui John P. Kotter urmtoarele funcii sunt specifice liderului
(comparativ cu managerul):
a) planificare i bugetare;
b) comunicarea viziunii i strategiei;
c) motivarea i inspirarea oamenilor;
d) monitorizarea activitilor;
e) asigurarea ordinii i stabilitii.

16. Domnul Dan Ionescu este managerul general al S.C. Propan S.A. o
mare ntreprindere activnd n industria de panificaie. Pe baza
referinelor colaboratorilor i partenerilor activitatea domnului Ionescu
poate fi caracterizat astfel: Este un manager capabil s fac o
ierarhizare rapid a prioritilor, se implic personal doar n proiectele
mari, restul lsndu-le n seama managerilor departamentali. De
asemenea partenerii de afaceri spun c pentru ei este un model iar
salariaii l consider un simbol al moralei care identific mereu soluiile
juste i echitabile. Conform clasificrii lui Serge Gagnon, domnul
Ionescu este:
a) manager executant;
b) manager ef;
c) manager antrenor;
d) manager ghid;
e) manager delegat.

174
Tema nr. 8

MANANGEMENTUL CULTURII NTREPRINDERII

Uniti de nvare:
UI-1. Cultura organizaional definiie, componen
UI-2. Caracteristicile culturii organizaionale

Obiectivele temei:
nelegerea conceptului de cultur organizaional i cunoaterea
componentelor principale ale culturii organizaionale;
nelegerea culturii organizaionale ca un context n care managementul
trebuie s se nscrie, cunoaterea caracteristicilor culturii organozaionale
i a implicaiior asupra procesului decizional.

Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie recomandat:
Constantinescu, D. ( coord.) Managementul ntreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2005
Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M. Management, manual
universitar, Editura Sitech, Craiova, 2006
Ionescu, Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economic, Bucureti, 2004
Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001

UI-1. Cultura organizaional definiie, componen


Noiunea de cultur organizaional sau cultura ntreprinderii a aprut
relativ recent. Cultura organizaional se adaug altor fenomene culturale care
acioneaz asupra evoluiei ntreprinderii i cunoate o puternic dezvoltare att
n teorie ct i n practic. De aceea, este foarte important s nelegem aceast
noiune i s i precizm interesul n cunoaterea unor aspecte umane i
organizaionale ale managementului.
Dup Petit Robert, cuvntul cultur, n afar de semnificaiile sale
agricole i biologice, are patru accepiuni:
dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale
apropiate sau, prin extensie;
ansamblul cunotinelor dobndite care permit dezvoltarea, simul critic,
gustul, judecata;
ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii;
ansamblul formelor dobndite ale comportamentului n societile
omeneti.
Noiunea de cultur organizaional definete un sistem de valori,
prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii
(ntreprindere, agenii guvernamentale, organizaii nonprofit, muzee etc.) care
i unesc.
Fiecare ntreprindere, indiferent de form juridic, dimensiune sau profit,
este alctuit dintr-un grup de oameni ntre care se stabilesc anumite legturi n
vederea stabilirii i realizrii obiectivelor pentru care a fost nfiinat. Oricare
175
membru al grupului reprezint o entitate, un individ, care posed ceva ce
psihologii numesc personalitate. Personalitatea individului este alctuit dintr-o
mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Acestea pot fi puse n
eviden cu ajutorul arborelui personalitii (figura 8. 1).

Fig. 8.1. Arborele personalitii

Rezult c atunci cnd descriem pe cineva ca inimos, inovator sau


conservator, practic descriem trsturile personalitii lui. Cum o ntreprindere,
o organizaie, n general, este alctuit din oameni, i acestea au o personalitate
pe care o mai numim i cultura organizaional. Aceasta exprim
prejudecile, normele de exercitare a autoritii, valorile, activitile i
obiectivele de realizat de ctre membrii unei organizaii. Se poate vorbi i
despre o cultur managerial care, n mod obinuit, reflect viziunile sau
punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici .
n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaionale, n
literatura de specialitate exist o diversitate de puncte de vedere, determinate,
pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe de alt aprte, de
coala de management din care provine autorul. Cert este faptul c nu se poate
face o identificare simplificat a componentelor culturii organizaionale
ntruct unele elemente se regsesc n mai multe structuri, altele exprim o
nou semnificaie n raport cu ansamblul pe care l formeaz. De asemenea,
majoritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii

176
organizaionale nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare, preganan i
consisten. Aceste componente (figura. 8.2) pot s fie prezentate pe o scar
dubl pornind de la elementele invizibile i incontiente la cele vizibile i
contiente, pn la elementele vdite (evidente) i exprimate .

Semne
evidente exprimate

Convingeri i
vizibile suporturi contiente
simbolice
invizibile Fapte i lucruri incontiente
imaginare

Fig. 8.2. Componentele culturii

Sursele care contribuie la apariia i evoluia culturii unei ntreprinderi


pot fi evideniale cu ajutorul reprezentrii din fig. 8. 3.
Semnele sunt elementele cele mai relevante ale culturii organizaionale i
desemneaz ntreprinderea ca entitate n mediul n care i desfoar
activitatea. Unele ntreprinderi au obligatoriu o anumit costumaie, altele nu,
iar aceast uniformitate n convenionalitatea sa nu este neaprat rezultatul
unui hazard. Ea pune n eviden o conformitate la o norm implicit de a se
mbrca n timpul serviciului. Amenajarea spaiului este o alt surs de
difereniere i de specificitate a ntreprinderilor (gruparea cldirilor
ntreprinderilor n blocuri sau pavilioane izolate; birouri individuale sau
colective; spaiul destinat direciei generale).

Cultura naional i cultura A se asigura


regional coerena i
supravieuirea
Personalitatea fondatorului grupurilor de
munc Finaliti
ntreprinderii i liderilor care Cultura
Surse
ntreprinderii Ase ameliora
Cultura profesional a comunicaiile
angajailor ntre angajaii
care au opinii
Evenimentele deosebite prin diferite, chiar
care a trecut ntreprinderea i
conflictuale
care au marcat istoria sa

Fig. 8.3. Sursele i finalitile culturii ntreprinderii

Prin urmare, formele de vestimentaie obligatorii, amenajarea spaiului,


programul orar al activitilor desfurate, precum i alte comportamente
cotidiene (modul de a se saluta, telefona, un anumit vocabular i jargon specific
etc.) variaz de la o ntreprindere la alta dar manifest o anumit stabilitate i
omogenitate n interiorul unei ntreprinderi. Ele constituie manierele de a fi i
de a face care marcheaz specificitatea ntreprinderii.
La nivelul contientului, cultura organizaional cuprinde i elemente de
natur cognitiv: convingerile i elementele de natur simbolic.
Cultura organizaional este prezent prin spiritul membrilor care
alctuiesc ntreprinderea respectiv. Ea conduce procesul de gndire contient
furniznd informaiile necesare, regulile de raionament, sistemele de
177
interpretare i valorile necesare. Aceste elemente cognitive desemneaz, n
general, convingerile sau credinele manifestate n ntreprindere i definesc
aspecte ale raporturilor dintre ntreprindere i mediul ambiant (atitudinea fa
de clieni; atitudinea fa de concuren; aprecierea competenei tehnologice a
ntreprinderii n raport cu concurenii si etc.). Ansamblul convingerilor sau
credinelor pot s formeze un cadru unificat i coerent al strategiei
ntreprinderii. Relaiile interpersonale ale angajailor pot, de asemenea, s
creasc numrul convingerilor din interiorul ntreprinderii. Spre exemplu, ntr-
o agenie de publicitate, se consider c, n general, creativitatea nate
conflicte. n consecin, exprimarea chiar cu violen a punctelor de vedere
reprezint ceva normal i uile care se trntesc nu deranjeaz pe nimeni.
Atitudinile conciliante sunt considerante ns ca un semn al lipsei de caracter.
Din contr, ntr-un departament de audit, conflictele sunt percepute ca
ameninri. n acest caz, personalul trebuie s se exprime discret, calm i s
trateze problemele ntr-un spirit de toleran. n agenia de publicitate
raporturile afective sunt foarte intense ntre membrii si: se fac multe cadouri
personale iar relaiile sociale extraprofesionale sunt frecvente. ntr-un
departament de audit, relaiile prea apropiate, bazate pe afectivitate, sunt
considerate c reduc eficacitatea individual i cea colectiv; dac se servete
masa frecvent mpreun sunt rare situaiile n care nu se discut despre cu totul
altceva dect despre activitatea zilnic. n concluzie, dac aceste convingeri
acioneaz n cadrul unei anumite ideologii sau climat religios, fora lor crete
i, n consecin, se dezvolt i cultura organizaional.
Elementele de natur simbolic care influeneaz cultura unei organizaii
sunt: miturile, ritualurile i tabuurile.
ntreprinderile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu
diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori
prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mituri. Cele mai frecvente
mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei sau ntreprinderii
respective. Acest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul
esenial al unui om excepional - fondatorul, care prin calitile sale ieite din
comun, a reuit s creeze ntreprinderea. Tot legat de acest moment, se poate
evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie conjunctural
favorabil.
Mitului originii ntreprinderii este nsoit, uneori, de miturile mutaiilor
intervenite pe parcursul desfurrii activitii: cum s-au depit crizele mai
importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai periculoi, cum i-a
dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creeaz un fond de informaii i fapte
legate de anumite de anumite personaje care au activat sau activeaz n
organizaie.
Alte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau mai
multe persoane cu funcii de management de pe un nivel ierarhic superior, care
au influenat activitatea din ntreprindere, denumit mitul dualitii.
n consecin miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit,
explicaiile, nvmintele i moralele, rezultate pe parcursul existenei unei
ntreprinderi. Prin faptul c au o arie larg de difuzare i se transmit de la o
generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor
de realizat, a ataamentului fa de ntreprinderea respectiv.
Ritualurile n cadrul ntreprinderilor sunt determinate de caracterul
simbolic afirmat unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor
avea o semnificaie particular. n cultura organizaional se pot ntlni
urmtoarele activiti considerate drept ritualuri:
angajarea unei noi persoane;
178
excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc;
ceremoniile de pensionare;
integrare n realizarea unor obiective;
acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne).
Tabuurile n cultura organizaional sunt acele lucruri, fapte, activiti
despre care se tie, dar despre care nu trebuie s se comenteze, adic s se
aprecieze ca atare. Astfel, pot fi considerate tabuuri i urmtoarele fapte:
recunoaterea meritelor produselor concurenilor;
insinuarea c, n general, competena nu este dat numai de diplom;
afiarea unei legturi amoroase n interiorul ntreprinderii;
reamintirea de un fost manager n urma unui conflict violent etc.
Nerespectarea acestor tabuuri de ctre personalul ntreprinderii poate
conduce la destabilizare i schimbri imprevizibile.
Faptele i lucrurile imaginare sunt date de percepiile individuale ale
angajailor fa de ntreprinderile n care activeaz. Din punctul d evedere al
psihosociologilor individul este considerat ca o investiie care urmrete s
obin avantaje pe seama ntreprinderii: o securitate a angajrii, o garanie a
reuitei, realizarea plcerii de a muncii acolo unde i-a dorit etc.
Percepiile individului fa de ntreprindere pot fi grupate n imagini
despre: ntreprindere, meserie i calitile solicitate, structura puterii.
Imaginea ntreprinderii. Individul percepe ntreprinderea prin prisma
preocuprilor sale. ntreprinderea este puternic i cu perspective de dezvoltare
sau este precar u vulnerabil? Are nevoie de energia i devotamentul su?
Este atent i protectoare fa de el, indiferent i egalitar, crud sau injust?
n ce msur aceasta este unic, prestigioas i de valoare?
Imaginea meseriei i a calitilor solicitate. Ce se ateapt de la mine?
Cum se reuete n aceast ntreprindere? Ce nseamn s fi un bun specialist
(inginer, economist, tehnician, maistru etc.)?
Imaginea structurii puterii. Care sunt persoanele i grupurile mai
importante? Care sunt distanele ntre ierarhia i puterea real? Exist, n afara
ntreprinderii, centre de putere importante (clieni, acionari, autoriti
guvernamentale etc.)?
Cultura organizaional este susinut de superpoziionarea tuturor
imaginilor realizate de angajai. Dac exist o suprapunere ntre percepiile
angajailor fa de ntreprindere i rspunsurile acesteia fa de comportamentul
lor, se realizeaz o ndeplinire a obiectivelor cu satisfacii din ambele tabere.
Prin importana potenial pe care o joac cultura n cadrul
ntreprinderilor, se demonstreaz nc o dat, c managementul trebuie s in
seama de acest lucru. A aciona ntr-o ntreprindere nseamn implicit a aciona
i asupra culturii acesteia. Cultura organizaional constituie un context n care
practicile manageriale trebuie s se nscrie. Acest lucru determin dou tipuri
de consecine.
Mai nti, existena unui context cultural propriu fiecrei ntreprinderi
conduce la o abordare relativ a tehnicilor i metodelor de management, iar
raionalitatea managerial i are limitele sale. Introducerea unei practici sau
utilizarea unei tehnici de management trebuie s in seama nu numai de
calitile intrinseci ale acestora n concordan cu obiectivele urmrite, dar mai
ales de coerena i compatibilitatea lor cu natura culturii organizaiei
respective. n situaia n care nu se au n vedere astfel de aspecte se produce
fenomenul de respingere, cu efecte, uneori, chiar imprevizibile. Un exemplu
concludent l constituie specialistul n marketing care, n prima faz, a fost
respins de specialitii n domeniile ingineriei pentru c le distrugea dominaia
179
fa de ceilali specialiti din ntreprindere, astfel nct, o abordare frontal a
fost necesar. Se constat, c n asemenea situaii, cultura organizaional
impune criterii specifice pentru a aprecia oportunitatea tehnicilor manageriale
de utilizat.
n al doilea rnd, cultura organizaional reprezint un adevrat rezervor
de potenialiti, expresia unei capaciti colective de aciune pentru realizarea
obiectivelor. De cele mai multe ori n situaii deosebite, cultura a fost apreciat
un sprijin nemijlocit pentru procesul de management. Spre exemplu, cultura
societilor naionale din domeniul cilor ferate favorizeaz n mic msur
concurena i rentabilitatea financiar, dar responsabilitatea i ataamentul n
munc favorizeaz o baz solid pentru introducerea unei politici de
mbuntire a serviciilor oferite contribuind astfel la o evoluie a strategiei n
domeniul concurenei i al rentabilitii financiare.
n schimb, faptul c se urmrete ca metodele i tehnicile de management
s fie n concordan cu cultura organizaional nu nseamn c aceasta este n
permanen inatacabil sau imperfectibil. Asigurarea unei compatibiliti ntre
metodele i tehnicile de management i cultura organizaional reprezint o
problem care trebuie rezolvat nc de la nceput pentru a se putea controla
efectele lor posibile. Spre exemplu, introducerea unui sistem de evaluare
individualizat nu poate s fie dect un element care vizeaz asigurarea
ierarhiei intermediare mai mult responsabilitate i mai mult putere. Acest
lucru se tie i fr a se introduce sistemul respectiv, dar nu va fi acceptat de
angajai dect dac implementarea sistemului este n concordan cu cerinele
culturale ale ntreprinderii.
Se constat c, n scurt timp, cultura organizaional va deveni o variabil
a managementului n cel puin dou situaii. Cultura organizaional existent
n organizaie creeaz probleme n raport cu obiectivele managerilor de a face
ca ntreprinderea s supravieuiasc sau s se dezvolte. Dorinele de reorientare
se lovesc de rezistena unor elemente imputabile culturii organizaionale. n
alte cazuri, managerii doresc s ating anumite obiective specifice evitnd s
modifice cultura organizaional existent, iar aceast manier indirect de
aciune poart denumirea de efectul de levier al culturii asupra procesului de
management.
n practic, distinciile ntre cele dou situaii nu exist, este vorba de un
proces continuu, iar aciunea asupra culturii produce efecte i asupra altor
variabile de management (strategie, structuri, sisteme de decizie etc.) i chiar
modificri ale culturii organizaionale ca atare.

180
TEST DE EVALUARE

1. Cum definii cultura organizaional?


Rspuns:
Noiunea de cultur organizaional definete un sistem de valori, prezumii,
credine i norme mprtite de membrii unei organizaii (ntreprindere,
agenii guvernamentale, organizaii nonprofit, muzee etc.) care i unesc.

2. De ce sunt ,, semnele,, considerate elementele cele mai relevante ale


culturii organizaiei?
Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat:
Convingerile, ca elemente ale culturii organizaionale, sunt:
a) vizibile;
b) exprimate;
c) contiente;
d) evidente;
e) invizibile

Rezolvare  

De rezolvat:
Constituie elemente de natur simbolic ale culturii organizaionale:
a) formele de vestimentaie obligatorii;
b) convingerile;
c) miturile;
d) tabuurile;
e) amenajarea spaiului

O O O O O

181
U.I.-2. Caracteristicile culturii organizaionale
Cercetrile n domeniu au evideniat existena n ntreprinderi a trei tipuri
de culturi, care se ncadreaz n urmtoarele concepte: puternice, difuze i
divizate.
O cultur organizaional se consider puternic dac se caracterizeaz
prin urmtoarele:
prezint un ansamblu bine structurat i relativ stabil n timp a semnelor,
convingerilor, miturilor i ritualurilor;
elementele cognitive, simbolurile i lucrurile sau faptele imaginare
despre ntreprindere sunt puternic legate ntre ele, se intercondiioneaz
reciproc i formeaz un ansamblu cu o mare coeren intern;
ansamblul format este specific, propriu ntreprinderii.
Dac aceste caracteristici sunt prezente, cultura are toate ansele s joace
un rol decisiv n funcionarea corespunztoare a ntreprinderii pe termen scurt
i pe termen lung. Membrii ntreprinderii demonstreaz un puternic sentiment
de apartenen i o afirmare a identitii proprii n raport cu alte ntreprinderi i
cu mediul n care i desfoar activitatea.
Trebuie s evideniem faptul c acest sentiment de ataament
(apartenen) nu este n mod necesar uniform repartizat n ntreaga
ntreprindere. El aparine, n general, unui grup stabil din ntreprindere
considerat un fel de smbure cultural care joac rolul de gardieni ai culturii
organizaionale.
Se apreciaz c o cultur organizaional puternic poate s fie
considerat o alternativ a unui proces de management clasic, cu structuri
organizatorice complicate, o planificare riguroas, cu metode i tehnici bine
puse la punct i intens formalizate, dar care nu mai corespund mediului i
sistemului social al ntreprinderii.
Cultura organizaional puternic prezint i unele inconveniente sau
chiar pericole pentru bunul mers al activitilor. O cultur puternic semnific
un mare contrast ntre ceea ce cultura tie s fac i ceea ce permite s fac
i ceea ce ea nu tie s fac sau interzice s se fac, expunnd
ntreprinderea la anumite situaii de impas, caracterizate prin urmtoarele
aspecte:
fenomenul de orbire constnd n lipsa de perspectiv a unor puncte de
vedere nonconformiste, n spiritul persoanelor considerate ca fiind
purttoare a culturii ntreprinderii;
repetarea cu obstinen a unor comportamente a cror pertinen nu este
reexaminat din dorina de ritualizare a comportamentelor considerate
drept cele mai reprezentative pentru cultura ntreprinderii;
nchistarea, ceea ce nseamn incapacitatea voit de socializare i de a
primi noi membri;
izolarea, legat de un particularism puternic care creeaz dificulti de
comunicare cu ali parteneri aflai n mediul intern i extern al
ntreprinderii;
rigiditatea fa de schimbrile majore care afecteaz elementele
fundamentale ale culturii sau mediului su.
Aciunea asupra unei culturi puternice va viza n mod esenial
modalitile de stpnire a efectelor sale i de evitare a situaiilor de impas.
Acest lucru solicit timp i resurse, iar ntreprinderea s aib posibilitatea
adaptrii rapide la condiiile de mediu n continu schimbare. Dac timpul sau
resursele lipsesc, criza este inevitabil i aciunea n sine ia forma unei
revoluii culturale care sparge vechea cultur printr-o noire brutal,
182
nltur persoanele reprezentative ale acesteia i reinverseaz grupurile
dominante.
ntreprinderile care suport un asemenea oc sunt, de regul, preluate de
altele mai puternice, care au o strategie corespunztoare.
Pentru a organiza cooperarea indivizilor i a grupurilor de indivizi ntr-o
ntreprindere, William Ouchi distinge trei modele de reglare i de control
intern, considerate tipuri mari de reguli de joc.
Modelul pia este caracteristic acelor ntreprinderi n care domin
aciunea mecanismelor de pia, angajaii coopereaz ntre ei i i aduc
contribuia la realizarea obiectivelor pe msura retribuiilor primite, strict, n
funcie de valoarea serviciilor prestate. n aceast situaie ese necesar ca i
ntreprinderea s aib posibilitatea de a msura uor i imediat performana
indivizilor. Un astfel de model este specific cluburilor de fotbal profesionist.
Modelul birocratic se ntlnete n cazul ntreprinderilor n care ntre
angajat i patronat se ncheie un contract fondat pe reguli explicite cu
precizarea riguroas a obligaiilor i a drepturilor cuvenite. Indivizii sunt
interesai s coopereze i s serveasc ntreprinderea n msura n care ei
gsesc c regulile sunt legitime i accept retribuii difereniate dac acestea
sunt garantate prin statutul ntreprinderii. Modelul birocratic se ntlnete, de
regul, n cazul marilor instituii publice, marilor bnci etc.
Modelul clan. Membrii unui clan sunt convini c interesele proprii,
interesele altor membrii i cele ale ntreprinderii converg pe termen lung. n
acest caz nu mai este nevoie s se cumpere cooperarea lor cu ajutorul
retribuiilor imediate sau prin precizarea unor reguli n documente de
formalizare a acestora. Ei servesc ntreprinderea cu fidelitate, devotament i cu
o implicare total, accept chiar unele sacrificii pentru binele comunitii cu
sperana c ntr-o zi vor fi i recompensai. Un clan reprezint ntotdeauna o
cultur puternic. Uneori, clanul este i purttorul unei ideologii de misionar
regrupnd astfel membrii n jurul unor puternice valori comune.
Piaa, birocraia i clanul sunt mjloace alternative pentru a cimenta o
ntreprindere. Ele se pot suprapune fr dificultate atunci cnd nevoile de
integrare i de coordonare sunt foarte complexe.
Culturile difuze sunt marcate de o slab conturare a lucrurilor i faptelor
imaginare, o superficialitate a suporturilor simbolice, scleroz sau volatilitatea
credinelor, a convingerilor. Este cazul ntreprinderilor nvechite, mbtrnite,
unde cultura de origine, diluat pentru renoirea personalului i a managerilor,
a degenerat n tradiii fr greutate real i fr supravieuire, de regul, pentru
c beneficiaz de un mediu favorabil sau protejat. Acelai lucru se poate
ntmpla i n cazul unor ntreprinderi foarte tinere sau care sunt supuse unor
importante constrngeri externe, avnd astfel un grad de autonomie sczut.
Slaba implicare a personalului, pasivitatea i conservatorismul, lipsa unor
proiecte strategice i a consecinei n politicile utilizate, sau din contr,
exacerbarea strategiilor particulare, multiplicarea jocurilor politice, frecvena
reorientrilor strategice sunt surse ale culturilor difuze care pot s amne
aciunile care vizeaz renoirea culturii.
Existena n interiorul unei ntreprinderi a mai multor grupuri bazate pe
culturi distincte poate s creeze o cultur divizat. n acest caz, ntreprinderea
este o colecie, o juxtapunere de subculturi, care nu au o adevrat coeren.
Consecinele sunt adesea legate de marile dificulti de comunicare i de
coordonare intern, de luptele ntre grupuri cu aceste culturi diferite, de
incapacitatea de a defini i utiliza o strategie stabil. n funcie de situaiile
concrete grupurile pot avea o anumit mobilitate ntre ele, de divizare, fuziune,

183
etc., caz n care consecinele sunt i mai dezastroase. Pentru a se elemina
efectele negative ale unei culturi divizate, se impune, pe ct posibil, o aciune
de unificare. Modalitile utilizate nu sunt diferite de aciunea de consolidare a
culturii, dar rebuie s evite capcanelor subculturilor grupurilor din
ntreprindere. Punerea la punct a unui proiect comun de reasamblare, de
unificare, nu este ntotdeauna uor, de multe ori modalitatea de unificare se las
la latitudinea grupurilor implicate.
Cultura organizaional influeneaz semnificativ procesul decizional,
acionnd de o manier discret, insidioas, att asupra mediului ambiant
decizional, n componenta sa endogen, dar i asupra decidenilor (n mod
special asupra managerului).

O analiz a modului n care cultura organizaional influeneaz mediul


ambiant decizional endogen dar se poate face o extrapolare chiar ctre cultura
naional i cum se repercuteaz aceste influene asupra procesului decizional
dintr-o ntreprindere se poate efectua pe baza unei construcii, relativ original,
dezvoltat n funcie de dimensiunile culturilor (naionale, organizaionale,
manageriale) identificate de G. Hofstede distana fa de putere,
individualism vs colectivism, masculin vs feminin, evitarea incertitudinii i
(mai puin studiat) orientarea pe termen lung vs orientarea pe termen scurt,
care se suprapun fazelor (n viziune normativ simplificat): percepia
problemei, generarea alternativelor, selectarea unei alternative, implementarea
alternativei

184
TEST DE EVALUARE
1. n ce situaii cultura organizaional devine o variabil a
managementului?
Rspuns:
Cultura organizaional devine o variabil a managementului atunci cnd
creeaz probleme n raport cu obiectivele managerilor de a face ca
ntreprinderea s se dezvolte sau cnd managerii doresc s ating anumite
obiective specifice evitnd s modifice cultura organizaional existent.

2. Cnd o cultur organizaional este considerat ,,puternic?


Rspuns:

Exerciii
Exemplu rezolvat:
O cultur organizaional difuz se caracterizeaz prin faptul c:
a) lucrurile i faptele imaginare sunt bine conturate;
b) lucrurile i faptele imaginare sunt slab conturate;
c) suporturile simbolice sunt superficiale;
d) suporturile simbolice sunt bine conturate;
e) convingerile i credinele sunt bine conturate.

Rezolvare  

De rezolvat:
O cultur organizaional divizat este caracterizat prin urmtoarele
elemente:
a) juxtapunere de subculturi;
b) dificulti de comunicare i coordonare intern;
c) grupurile nu au mobilitate;
d) grupurile au o singur cultur de referin;
e) exista un singur grup care ader la mai multe culturi.

O O O O O

185
REZUMATUL TEMEI
Definit ca un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite
de membrii unei organizaii (ntreprindere, agenii guvernamentale, organizaii
nonprofit, etc.) care i unesc, cultura organizaional prezint urmtoarele
componente ce pot fi prezentate pe o scar dubl:
elementele invizibile i incontiente fapte i lucruri imaginare ;
elemente vizibile i contiente convingeri i simboluri ;
elementele vdite (evidente) i exprimate semne.
Cultura organizaional constituie un context n care practicile
manageriale trebuie s se nscrie, determinnd dou tipuri de consecine:
existena unui context cultural propriu fiecrei ntreprinderi conduce la
o abordare relativ a tehnicilor i metodelor de management, iar
raionalitatea managerial i are limitele sale;
cultura organizaional reprezint un adevrat rezervor de potenialiti,
expresia unei capaciti colective de aciune pentru realizarea
obiectivelor,de cele mai multe ori n situaii deosebite, cultura fiind
apreciat un sprijin nemijlocit pentru procesul de management.
Cultura organizaional devine astfel o variabil a managementului n
cel puin dou situaii diferite:
cultura organizaional existent n organizaie creeaz probleme n
raport cu obiectivele managerilor de a face ca ntreprinderea s
supravieuiasc sau s se dezvolte. Dorinele de reorientare se lovesc de
rezistena unor elemente imputabile culturii organizaionale;
n alte cazuri, managerii doresc s ating anumite obiective specifice
evitnd s modifice cultura organizaional existent, iar aceast
manier indirect de aciune poart denumirea de efectul de levier al
culturii asupra procesului de management.
Cercetrile n domeniu au evideniat existena n ntreprinderi a trei tipuri
de culturi, care se ncadreaz n urmtoarele concepte:
puternice;
difuze;
divizate.
Analiza modului n care cultura organizaional influeneaz mediul
ambiant decizional endogen, completat cu o extrapolare chiar ctre cultura
naional pentru a vedea cum se repercuteaz aceste influene asupra procesului
decizional dintr-o ntreprindere, se poate efectua pe baza unei construcii,
relativ original, dezvoltat n funcie de dimensiunile culturilor (naionale,
organizaionale, manageriale) identificate de G. Hofstede:
distana fa de putere;
individualism vs colectivism;
masculin vs feminin;
evitarea incertitudinii.
La acestea se adaug orientarea pe termen lung vs orientarea pe termen
scurt, suprapunandu-se urmtoarelor faze de aciune: percepia problemei,
generarea alternativelor, selectarea unei alternative, implementarea alternativei.

186
TEST RECAPITULATIV

1. Cultura organizaional:
a) este un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de
membrii unei organizaii;
b) apare ca o sum aritmetic de culturi individuale ale angajailor;
c) este preferabil ignorarea ei de ctre manager;
d) definete modul de via i stilul de munc al managerului;
e) uneori poate genera probleme n cadrul ntreprinderii.

2. Constituie elemente de natur simbolic ale culturii organizaionale:


a) formele de vestimentaie obligatorii;
b) convingerile;
c) miturile;
d) tabuurile;
e) amenajarea spaiului.

3. La S.C. PROMOB S.A. la pensionarea fiecrui salariat se organizeaz o


festivitate la care particip toi salariaii i n cadrul creia persoana
pensionat primete o scrisoare de apreciere din partea acionarilor i, ca o
glum, un baston. n ce categorie de elemente ale culturii organizaionale se
ncadreaz aceste activiti:
a) mituri;
b) simboluri;
c) semne;
d) fapte i lucruri imagianare;
e) ritualuri.

4. Semnele, ca elemente ale culturii organiza\ionale, sunt:


a) vizibile;
b) exprimate;
c) contiente;
d) evidente;
e) invizibile.

5. n cadrul Departamentului de Resurse Umane al S.C. STAR S.A. s-a


decis organizarea unor sondaje, pe baza unor chestionare, printre salariai
pentru evaluarea culturii organizaionale a ntreprinderii. Un astfel de
chestionar a primit i domnul Marian Stoica, economist n cadrul Biroului
Contabilitate. La una dintre ntrebri i s-a cerut s-i exprime percepiile
asupra ntreprinderii i poziiei sale n ntreprindere. Domnul Marian Stoica
a notat: ntreprinderea n care lucrez este una foarte puternic n sectorul
su de activitate, care s-a dezvoltat continuu n ultimii 5-6 ani. Cu toate
acestea, salarizarea a rmas aceeai n tot acest interval i asta cred c
nemulumete pe marea parte a salariailor. Ca s iau exemplul meu, dac n
urm cu 5 ani am acceptat un salariu mai mic, fiind la nceputul activitii
mele profesionale, acum, n condiiile n care sarcinile mele sunt cu mult mai
numeroase, cred c salariul pe care l primesc nu este n concordan cu
munca pe care o depun. ntr-un fel nu tiu de ce lucrurile au rmas aa. Am
preluat i lucrrile unui coleg care a plecat recent, stau adesea cu mult peste
programul de 8 ore, nu am primit niciodat observaii din parte efului meu
direct, dar cu toate acestea nu am primit dect, n urm cu doi ani, o mrire
a salariului cu 20%. Prerea mea, ca i a multor colegi, este c top-
187
managementul nu cunoate multe din problemele salariailor. Ce
component a culturii organizaionale se dorete a fi investigat prin
ntrebarea la care domnul Marian Stoica a oferit rspunsul anterior?
a) semnele;
b) miturile;
c) ritualurile;
d) faptele i lucrurile imaginare;
e) convingerile.

6. S.C. PROCOMP S.R.L. este o mic ntreprindere al crei obiect de


activitate const n realizarea de aplicaii informatice economice.
ntreprinderea a fost nfiinat n urm cu 7 ani de ctre doi tineri, iar n
prezent are 6 salariai. Cei doi asociai lucreaz mpreun cu salariaii, fiind
percepui de acetia ca nite colegi. Salariile sunt n funcie de realizri. n
lunile n care comenzile sunt numeroase, toi salariaii primesc diverse prime
i bonusuri. n lunile n care comenzile lipsesc, salariaii accept i salarii
mai mici. Cu toate acestea nimeni nu este nemulumit, salariaii stau adesea
peste program fr ca acest lucru s le fie impus, iar n ultimii trei ani
colectivul a rmas acelai. Ce model de organizare a cooperrii indivizilor i
ce cultur organizaional sunt identificate la S.C. PROCOMP S.R.L?
a) modelul pia;
b) modelul birocratic;
c) modelul clan;
d) cultur organizaional puternic;
e) cultur organizaional divizat;

7. O organizaie dominat de spiritul colectivist, comunitar se caracterizeaz


prin:
a) fiecare persoan i determin propriile credine i comportri;
b) oamenii din asemenea culturi tind s cread c sunt valori universale
care vor fi mprtite de toi;
c) controlul membrilor se realizeaz mai mult prin presiunile externe ale
societii, de exemplu, ruinea;
d) se pune un accent deosebit pe autorespect.
e) controlul asupra membrilor ntreprinderii se realizeaz prin presiunile
intrinseci, interne ale individului vinovia.

8. Mediile de afaceri caracterizate prin impozite joase, n care ctigurile


suplimentare sau alte semne vizibile de succes, recompenseaz realizrile
personale sunt specifice societilor cu:
a) intensitate ridicat a puterii;
b) grad ridicat de control al incertitudinii;
c) grad ridicat de individualism;
d) grad ridicat de feminitate;
e) grad ridicat de masculinitate.

188
CUPRINS

Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII .......................................................................... 3


1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT ........................................................................................................ 3
1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management ................................................................ 3
1.1.2. Funciile procesului de management..................................................................................................... 5
1.1.2.1. Funcia de previziune.................................................................................................................... 5
1.1.2.2. Funcia de organizare.................................................................................................................... 7
1.1.2.3. Funcia de coordonare................................................................................................................... 7
1.1.2.4. Funcia de antrenare...................................................................................................................... 8
1.1.2.5. Funcia de control evaluare........................................................................................................ 9
1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII ............................................................... 10
1.2.1. Elementele structurii organizatorice ....................................................................................................10
1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice......................................................................................................... 15
1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE ........................................................................... 18
1.3.1. Decizia i elementele sale ................................................................................................................... 18
1.3.2. Tipologia deciziilor............................................................................................................................. 19
1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor....................................................................................................... 20
1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor ........................................................................................... 20
1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup ....................................................................................................... 24
1.4. STILURI DE MANAGEMENT ........................................................................................................... 25
1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen ......................................................................... 25
1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management .......................................................................... 26
Capitolul 2. MARKETING ......................................................................................................................... 30
2.1. NOIUNEA DE PIA ................................................................................................................... 30
2.2. CONINUTUL STUDIILOR DE PIA............................................................................................ 31
2.3. SURSELE DE INFORMAII .............................................................................................................. 32
2.3.1. Sursele interne..................................................................................................................................... 32
2.3.2. Sursele documentare ........................................................................................................................... 32
2.3.3. Sursele primare ................................................................................................................................... 32
2.4. SEGMENTAREA PIEEI ............................................................................................................... 37
2.4.1. Criteriile de segmentare a pieei.......................................................................................................... 38
2.4.2. Strategii de segmentare ....................................................................................................................... 39
2.5.POLITICA DE PRODUS .................................................................................................................. 40
2.5.1. Strategia de produs............................................................................................................................. 40
2.5.2. Lansarea produselor noi...................................................................................................................... 42
2.5.3. Marca de produs.................................................................................................................................. 42
2.6. POLITICA DE PRE ....................................................................................................................... 43
2.6.1. Obiectivele politicii de pre................................................................................................................. 43
2.6.2. Determinarea preurilor....................................................................................................................... 44
2.6.3. Decizii privind preurile ...................................................................................................................... 45
2.7. POLITICA DE DISTRIBUIE ............................................................................................................ 47
2.7.1. Funciile distribuiei ............................................................................................................................ 47
2.7.2. Circuitele de distribuie....................................................................................................................... 47
2.7.3. Strategiile de distribuie ale fabricantului .......................................................................................... 48
2.7.4. Metode de selecie a circuitelor de distribuie..................................................................................... 48
2.7.5. Merchandisingul ................................................................................................................................. 48
2.8. POLITICA DE COMUNICAIE ......................................................................................................... 49
2.8.1. Elementele sistemului de comunicaie ................................................................................................ 49
2.8.2. Publicitatea .................................................................................................................................... 49
2.9. POLITICA FOREI DE VNZARE .................................................................................................. 51
2.9.1. Definire, rol i obiective ..................................................................................................................... 51
2.9.2. Determinarea mrimii forei de vnzare ............................................................................................. 52
2.9.3. Recrutarea i formarea profesional a forei de vnzare ..................................................................... 53
EXEMPLE DE GRILE................................................................................................................................. 54
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................... 57

2
Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII

1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management

Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere, se pot diviza n:
procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman acioneaz direct sau indirect
asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu scopul executrii de produse, efecturii
de lucrri sau prestri servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c o parte a
elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Indiferent de rezultatele activitii unei ntreprinderi (de producie sau de servicii), esena
managementului este pus n eviden prin cercetarea componentei: procesul de management. n cadrul
oricrui proces de management sunt consemnate mai multe funcii sau atribute:
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-evaluarea.
Ansamblul funciilor (atributelor) procesului de management dau coninutul procesului tipic de
management care se exercit n toate sistemele social-economice.
Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se
realizeaz n trei faze:
previzional;
de operaionalizare;
de evaluare i interpretare.
Faza previzional (Fig.1.1) se caracterizeaz prin preponderena funciei de previziune dar i prin
exercitarea, ntr-o msur mai mic sau mai mare, a celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz este
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare, corespunztor
evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei previzionale i corespunde managementul de tip
anticipativ i se concentreaz asupra stabilirii de obiective fundamentale i derivate, de decizii strategice i
tactice.
Intensitatea funciilor
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare

Management
anticipativ

Decizii Decizii
strategice tactice

Fig. 1.1

n faza de operaionalizare (Fig.1.2) sunt preponderente funciile de organizare, coordonare i


antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n prognozele, planurile i programele
ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n care predomin adoptarea i
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitile de producie.

3
Intensitatea funciilor
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare

Management
operativ

Decizii curente

Fig. 1.2

Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor (Fig.1.3), denumit i faza final, se caracterizeaz


prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare att asupra obiectivelor i deciziilor stabilite n
faza previzional, ct i a celor din faza de operaionalizare, mai ales. n aceast faz, pe baza unui ir de
verificri i evaluri a deciziilor adoptate, se introduc coreciile impuse de schimbrile produse n
componentele mediului ambiant. Fazei finale i corespunde managementul postoperativ i are un puternic
caracter constatativ. Aceast faz ncheie un proces de management i pregtete condiiile pentru abordarea
unui nou proces.

Intensitatea funciilor
Organizare
Coordonare
Antrenare

Control-evaluare

Management
postoperativ

Decizii curente

Fig. 1.3

Sistemul procesului de management reprezentat printr-o multitudine de variabile (intrare, comand,


perturbaii, ieire) , evideniaz existena unor legturi att externe ct i interne. n ceea ce privete
legturile interne, acestea sunt deosebit de puternice ntre faza de operaionalizare i faza final. Schimbul de
informaii ntre cele dou faze reciproc, intens i permanent a impus n practic un cadru organizatoric
comun, iar tipurile de management operativ i postoperativ s-au topit ntr-un singur tip: managementul
operativ.
Revenind asupra procesului de management vom constata, de asemenea, c din punct de vedere al
modului de manifestare n timp i spaiu exist dou tipuri de management:
management anticipativ;
management operativ.
Managementul anticipativ este un management de ansamblu (de vrf) i se prezint ca un
management director (conductor).

4
Managementul operativ, n raport cu managementul anticipativ, este un management subordonat
(condus).
Caracteristica esenial a managementului anticipativ const n faptul c opereaz cu perioade de timp
mai mult sau mai puin lungi (an, semestru, trimestru) i are drept scop s realizeze legturile ntreprinderii
cu exteriorul (alte ntreprinderi), fcnd abstracie de aspectele de amnunt din interior. Prin caracterul su
sintetic, urmrete s stabileasc obiectivele generale (fundamentale) i derivate ale ntreprinderii.
Managementul operativ utilizeaz perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi, schimb), ine
seama de cerinele de detaliu ale proceselor de execuie i de management. Prin managementul operativ,
obiectivele generale i derivate sunt detaliate n obiective specifice i obiective individuale.

1.1.2. Funciile procesului de management

Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale. Cunoaterea funciilor
procesului de management constituie o premis important pentru nsuirea tiinei i practicii manageriale,
pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de management.
Cel care a analizat pentru prima dat procesul de management a fost Henry Fayol. Acesta, n lucrarea
Administration industrille et genrale, aprut n 1911, a divizat procesul de management n cinci funcii:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, ali specialiti au opinat pentru
descompunerea procesului de management n funcii asemntoare sau parial diferite.
n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi divizat n
funciile redate n Fig.1.4.

Procesul
de
management

Fig.1.4

1.1.2.1. Funcia de previziune


Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor
existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor
necesare.
Funcia de previziune confer managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv
ale evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte
funcii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:
elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;
elaborarea planurilor de medie durat;
elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.
Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de
orizontul de timp ales (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic,
reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct evideniaz tendinele
dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i
cunoatere, de prefigurare a viitorului.
Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale
investigaiilor necesare s nu fie limitate. Strategia poate orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei

5
(iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern etc.), sau, alteori, o poate ajuta s extind
activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt
abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind
procesele de producie. Orice strategie trebuie s ofere rspuns la ntrebarea: Ce este posibil s realizeze
ntreprinderea?
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de
studii i analize, a obiectivelor (derivate i specifice) i surselor necesare realizrii lor pe o perioad
determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).
Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe baza planurilor se face
legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i cerinele curente.
Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general, de dimensiunea
ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. n acest context, pot fi
identificate diferite forme de organizare structural a planificrii.
n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat i ntreaga activitate de planificare
este efectuat de patron sau de un singur manager. Specific pentru aceste ntreprinderi este o structur fr
o organizare formal a planificrii.
ntreprinderile mijlocii, cu un management centralizat, opteaz pentru un organism specializat de
planificare. Acesta este, de regul, plasat n funciunea comercial, n cadrul activitii de marketing.
ntr-o ntreprindere mare i cu un grad ridicat de descentralizare a managementului apare necesitatea
existenei unor componente structurale de planificare n cadrul fiecrei funciuni. n acest caz, ntreprinderea
are o structur de planificare pe compartimente.
n condiiile unei ntreprinderi mari cu un management centralizat, se poate organiza o structur de
planificare de stat major cu rol funcional i competen funcional n directa subordonare a managerului
general (executiv).
ntr-un mediu mai puin stabil, n condiiile unei ntreprinderi mari i activitate complex, precum i a
unui management centralizat poate deveni necesar o structur mixt de planificare. n acest caz exist un
organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului general (executiv), ct i o
structur unde fiecare funciune are propriul organism de planificare.
n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referin
care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau
mai global). Cu ct este mai detaliat, cu att opune o rezisten mai mare fa de schimbri.
Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate i a etapelor necesare
realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n parte. n legtur cu aceasta se pot pune urmtoarele
ntrebri: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i de unde se asigur mijloacele
necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme
cantitative i valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe perioade scurte
de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i
coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se trece la aciunea
propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu scopul ca fiecare subunitate organizatoric,
salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare
fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de
obiective specifice i individuale.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente descriu reeaua
de obiective specifice i individuale.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la aceast
ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac detalierea obiectivelor a
fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii, se urmrete realizarea
echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un ir de
verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport
de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea fiecrei componente a funciei de
previziune pot s impun introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca
un proces itertaiv ntre mijloace i scop, precum i ntre succese i eecuri. Un nivel corespunztor de calitate
al programelor, planurilor i prognozelor se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin
perfecionri succesive, innd seama de factorii de influen.

6
1.1.2.2. Funcia de organizare
Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin,
ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate, organizarea
urmrete s genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de management, s ordoneze sarcinile i
activitile, s fixeze legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor de stabilire i atingere a
obiectivelor fixate.
Organizarea creeaz condiiile care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare i
umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i funcionali ai structurii de
management, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerii
elaboreaz sau perfecioneaz structura produciei (operaional), structura funcional i sistemul
informaional managerial. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor i a sistemului
condus, n vederea realizrii obiectivelor cu ajutorul celor mai eficace metode i tehnici.
Abordarea organizrii ca funcie managerial permite s se constate c, n cadrul organizrii, locul
central l ocup factorul uman. n acest context, orice manager trebuie s se orienteze n primul rnd spre a
cunoate oamenii sub aspect psihosocial, ncercnd s rezolve problemele umane prin mijloace umane.
Aceasta nseamn c salariaii trebuie tratai ca subieci i nu ca obiecte pentru c, n relaiile n care intr
unii cu alii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un
climat psihosocial pozitiv, singurul care stimuleaz i mobilizeaz pe oameni la munc, inventivitate i
creaie.
Organizarea, n raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu i organizare a
principalelor componente ale ntreprinderii.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, sistemului
informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii.
Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf al ntreprinderii
(Consiliul de Administraie).
Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la organizarea activitilor
coninute de funciunile majore ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane
i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este realizat la nivelul managementului
mediu i inferior.
Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs, organizare dup clieni,
organizare geografic, organizare dup criteriul de timp.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i organizare
structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n
elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea
crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul
proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii
procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii.
Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe
grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor
ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile,
birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii.

1.1.2.3. Funcia de coordonare


Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i orientarea
acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de
coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s asigure orientarea
eforturilor spre un scop general comun, n aceeai direcie de aciune.
Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens de
informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important mijloc de
coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de coordonare cu caracter
dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i
raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare, depind ntr-
o mare msur de latura uman a potenialului managerial.

7
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena unor comunicaii
intense verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i subordonaii lor), orizontale (ntre
manageri i executani situai la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre persoane care se situeaz pe diferite
niveluri ierarhice i opereaz n diferite activiti).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme: coordonarea
bilateral i coordonarea multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se
asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai muli
subordonai. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a
extinderii sistemelor de management de tip participativ.

1.1.2.4. Funcia de antrenare


Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerilor cu subordonaii i
const n stimularea lor, n organizarea participrii eficiente la stabilirea i atingerea obiectivelor fixate, pe
baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre manageri a rolului
i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil
corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente.
Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce personalul
ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie ntreprins pentru ca personalul
ntreprinderii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor? Analiza acestor ntrebri ne conduce la
concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
n legtur cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i teoretizrii managementului, o
serie de teorii cele mai rspndite fiind: teoria clasic, teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori,
teoria stimulentelor, teoria speranelor i teoria echitii.
Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i se susine c cea mai bun motivare a omului const n bani.
Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna acele decizii care i pot aduce venituri bneti maxime.
O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune elaborarea i folosirea unor
forme de salarizare care s orienteze oamenii n intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate
de forme de salarizare: n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n acord (simplu,
direct, progresiv etc.).
Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de necesiti, de
nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. Acest ansamblu se prezint sub forma unui
echilibru fragil, dar foarte real. Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai mult timp, echilibrul se clatin i
genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s restabileasc echilibrul, se pune n micare i
acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor. Aceast punere n micare a omului se numete motivaie.
Pentru teoreticienii necesitilor, motivaia este ntotdeauna legat de satisfacerea necesitilor care
declaneaz un comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea
insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute tensiune motivaie
comportament de satisfacere a necesitilor reducerea tensiunii.
Abraham Maslow, n 1954, ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe cinci nivele printr-o piramid
care i poart numele. Necesitile, plecnd de la baza piramidei, se vor suprapune astfel:
necesiti fiziologice (de baz, elementare): foamea, setea, ... ;
necesiti de securitate: protecia, ordinea ... ;
necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea ... ;
necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea ... ;
necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.
Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute. Celelalte cerine, necesiti,
care au un grad de abstracie mai elevat, pot deveni operaionale, adic pot reprezenta un element de
motivaie al comportamentului uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup de cerine. Astfel, cnd o
necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din momentul n care o necesitate este
satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou surs de motivaie. De asemenea, dac
necesitile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru
a gsi de mncare i de but. Dac va exista sigurana de a satisface necesitile fiziologice, urmtoarele
surse de motivaie vor deveni necesitile sociale.

8
Teoria celor doi factori. n anii 60, Friderick Herzberg completeaz teoria lui A. Maslow. F.
Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii surs ai satisfaciei i factorii surs ai insatisfaciei.
Pentru aceasta realizeaz, n mai multe ntreprinderi, studii bazate pe metoda incidentelor critice. Metoda
const n a ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n cursul crora au resimit satisfacia sau
insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacie sau insatisfacie asupra eficienei cu care
lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii. Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de
factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie)
Factori extrinseci - politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile interpersonale, condiiile de
munc, salariul etc. - sunt de natur s reduc insatisfacia sau chiar s o elimine ncepnd din momentul
apariiei. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare i nu provoac satisfacie
cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm pur i simplu absena satisfaciei iar F. Herzberg i
numete factori de igien. Asemenea factori sunt baza unei bune snti a relaiilor umane din
ntreprindere.
Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul pentru munc,
responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz numai pentru a crete satisfacia
reieit din munc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar cnd sunt luai n
considerare apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci factori motori. Raportnd teoria lui F.
Herzberg la teoria lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale, de
apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se identific cu necesitile fiziologice i de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigura motivarea personalului se cere, n primul
rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare (fiziologice i de securitate). Motivarea trebuie
s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt: salariul i condiiile de munc.
Teoria stimulentelor are la baz ideea c procesul de motivare este n bun parte influenat de
evenimente ce au avut loc n trecut. Din aceast cauz comportamentul omului este orientat, cu precdere,
spre surse de satisfacie, cutnd s se ndeprteze de evenimentele de insatisfacie ce au avut loc anterior.
Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind dependent de o anumit obinuin (obinuina unui
lucrtor, ca la un randament dat n producie, s primeasc o sum de bani). De aici concluzia c obinuina
trebuie nlturat printr-un stimulent care s conduc la creterea randamentului n munc.
Teoria speranelor se bazeaz pe ideea potrivit creia comportamentul omului este n funcie de
relaia ce se stabilete ntre conceptele valen i speran. Prin conceptul de valen se nelege
intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speran convingerea c o aciune dat va fi urmat
de un rezultat specific. Aceasta nseamn c acionnd prin valen se creeaz o speran care motiveaz pe
individ s depun efort mai consistent. Sperana trebuie s fie susinut printr-un anumit mod de condiionare
a satisfaciilor i rezultatelor; aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii.
Motivarea negativ const n ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai
obiectivele i sarcinile repartizate.
Teoria echitii are n vedere faptul c oamenii urmresc s obin o compensaie echitabil pentru
efortul pe care l depun n munc. Dac se va acorda o compensaie mai mare sau mai mic dect aceea pe
care oamenii o ateapt, acetia i vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echitii, se
realizeaz cnd indivizii observ c este un echilibru ntre contribuiile lor i compensaiile primite, pe de o
parte, i acelai echilibru la ali indivizi cu care se compar, pe de alt parte.
Absena echitii constituie o important: surs de tensiune, iar oamenii vor s realizeze echilibru pe
alte ci.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de
important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n amonte
(previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-evaluare.

1.1.2.5. Funcia de control evaluare


Funcia de control - evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele)
ntreprinderii i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n
vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea
abaterilor.
Din definiie rezult c funcia de control - evaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv i activ-
reactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ este
strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite consecinele unor decizii. n
sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar coreciile nu pot influena dect
operaiile viitoare.

9
n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii:
compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea
abaterilor;
analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea diferite forme
de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul produciei, durata
de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite
trebuie s fie util, fiabil, actual i economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte important
deoarece confer funciei de control o baz pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz
natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau
toate funciile din amonte de control-evaluare).
Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu
operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub forma
recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin.
Ciclul operaiilor de control-evaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au determinat
abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter: continuu, preventiv,
corectiv, i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c exercitarea funciei de control-
evaluare nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului, ci se realizeaz de-a
lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina
deficienele.
Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n integrarea lor n
procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin indicarea msurilor corective
necesare eliminrii deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde
multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la dinamismul mediului
ambiant.
n concluzie, funcia de control-evaluare ncheie un proces de management i pregtete nceperea
unui nou proces.

1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII

n vederea realizrii obiectivelor, orice ntreprindere trebuie s elaboreze o structur organizatoric


proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitii i a
autoritii prin care s se asigure o comunicare, n i ntre grupuri, ct mai eficient.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de
munc, modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi,
compartimente de munc i persoane, n vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de management sau
funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de management sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i
relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii proceselor de management i proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor i relaiilor
organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii.

1.2.1. Elementele structurii organizatorice

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi diferit de la


o ntreprindere la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,
unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitile
ntreprinderilor:

10
posturile (locurile) de munc;
funciile;
sferele de autoritate;
compartimentele de munc;
filierele ierarhice;
nivelurile ierarhice;
relaiile dintre compartimentele de munc.
Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristic sintetic, general i se refer la utilitatea postului,
raiunea crerii sale i la criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este atribuit.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex
ce prezint o autonomie funcional, fiind efectuat, de regul, de o persoan.
Competena sau autoritatea definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot aciona pentru
realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii sarcinilor i
obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de compartimente a fiei
postului n care se precizeaz: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile,
relaiile cu alte posturi i condiiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini,
deprinderi, experien etc.).
Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc asemntoare din punctul de
vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef de
serviciu i corespunde un numr variabil de posturi de munc, n raport de dimensiunile i caracteristicile
activitii. Aceasta nseamn c funcia de ef de serviciu exprim ntinderea autoritii i responsabilitii
unui conductor, iar postul su de munc le individualizeaz prin intermediul obiectivelor i sarcinilor.
Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n dou
categorii:
posturi de conducere, respectiv funcii de conducere, care au o sfer larg de responsabilitate i
autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;
posturi de execuie, respectiv funcii de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate,
restnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor
posturi.
Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de
autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n cadrul
structurii organizatorice. Sfera de autoritate crete pe msur ce se coboar pe linia ierarhic, datorit
simplificrii i repetabilitii sarcinilor. n plan orizontal (la acelai nivel ierarhic), sfera de autoritate este
mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai
mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pentru calculul sferei de autoritate se iau n considerare, n general, patru variabile: ncrcarea cu
sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitilor i gradul de delegare a autoritii.
ncrcarea cu sarcini se refer la natura sarcinilor: de management i de execuie.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N (nN), care coordoneaz activitatea altor
manageri este egal cu patru manageri sau, n cazul activitilor de execuie, egal cu 20 executani. Dac
subordonaii sunt att manageri ct i executani, sfera de autoritate se exprim n echivalent persoane de
execuie i se determin astfel:

n N = 5M N + X N ,
n care:

MN reprezint numrul managerilor subordonai direct managerului situat pe nivelul ierarhic


N;
XN numrul executanilor subordonai direct managerului situat pe nivelul
ierarhic N.

11
Saturarea cu sarcini se refer la influena pe care o exercit subordonaii managerilor situai pe
nivelul ierarhic N + 1, adic managerii i executanii subordonai indirect, mijlocii. n acest caz, sfera de
autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N, exprimat n echivalent persoane de execuie, este:
n N = 5M N + X N + 0,2M N +1 + 0,04 X N +1
Complexitatea activitilor manageriate implic un spor de competene i responsabiliti care pot fi
puse ntr-o relaie de dependen cu salariile managerilor. De aceea, pentru reflectarea complexitii
activitilor manageriate n sfera de autoritate se calculeaz numrul managerilor subordonai direct ( M N ) i
indirect ( M N +1 ) pe baza unor indici de salarizare, astfel:
MN
S iN
M N = ,
i =1 S

n care:
S iN reprezint salariul de ncadrare al managerului i subordonat direct managerului situat pe
nivelul ierarhic N;

S salariul de ncadrare mediu al managerilor subordonai direct i indirect.

M N +1
S iN +1
M N +1 = i =1 S
,

n care:
S iN +1 reprezint salariul de ncadrare al managerului i subordonat indirect managerului situat
pe nivelul ierarhic N+1.
Salariul de ncadrare mediu se calculeaz ca o medie aritmetic simpl a salariilor de ncadrare att ale
managerilor subordonai direct, ct i indirect.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de complexitatea activitilor
manageriale este:
n N = 5M N + X N + 0,2M N +1 + 0,04 X N +1
Gradul de delegare a autoritii se ia n calculul sferei de autoritate printr-un coeficient al gradului
de delegare a autoritii (KdN) stabilit, la rndul su, astfel:
RN 1 R N +1
Kd N = ,
RN
n care:
R N 1 reprezint
volumul de activitate, sub forma sarcinilor primite de la managerul situat pe
nivelul ierarhic N-1;
R N +1 volumul de activitate, sub forma sarcinilor cedate managerului situat pe
nivelul ierarhic N+1;
RN volumul de activitate, sub forma sarcinilor ce i revin managerului situat pe
nivelul ierarhic N, conform funciei pe care o ndeplinete.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de gradul de delegare a
autoritii este:
n N = (5M N + X N + 0,2M N +1 + 0,04 X N +1 )(1 Kd N )
Compartimentul de munc reprezint o grupare de persoane, subordonate unui manager, care
efectueaz cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea
acelorai obiective.
n cadrul structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din ara noastr, compartimentul de munc
poate fi reprezentat de: atelier, secie, birou, serviciu, direcie etc.
Compartimentele de munc pot fi analizate dup mai multe criterii, ntre care o mai mare frecven o
au urmtoarele:
dup modul de exercitare a autoritii managerului;
dup natura autoritii exercitate;
dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune.

12
Dup modul de exercitare a autoritii managerului, distingem: compartimente elementare (simple)
i compartimente de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupri de persoane n cadrul crora managerii au
autoritate direct asupra persoanelor care execut funcii de execuie (formaii de lucru, laboratoare, birouri
etc).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezint o grupare a cel puin dou compartimente
elementare aflate sub o autoritate unic a managerului de compartiment. n acest caz, autoritatea managerului
de compartiment se exercit mediat (indirect) asupra subordonailor, prin managerii compartimentelor
elementare. Managerul compartimentului de ansamblu poate delega o parte din autoritatea sa managerilor
compartimentelor elementare (de exemplu, eful unei secii de producie poate delega o parte din autoritate
maitrilor care conduc atelierele seciei de producie).
Dup natura autoritii exercitate, compartimentele de munc pot fi: ierarhice i funcionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au managerii lor asupra
managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeai linie sau filier ierarhic,
de a da dispoziii i de a fi informai asupra felului n care se transpun n practic dispoziiile. Secia de
producie este un compartiment ierarhic deoarece eful de secie are autoritatea de a da dispoziii efilor de
ateliere din secie, adic maitrilor.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea funcional pe care o au managerii
lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelai nivel ierarhic, de a da ndrumri pe linia
specialitii lor. Compartimentul de Programare, lansare i urmrire a produciei (PLUP), n raport cu secia
de producie este un compartiment funcional, deoarece eful compartimentului PLUP, face recomandri
efului de secie pe linia programrii, lansrii i urmririi produciei.
Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune, deosebim:
compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie.
Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul de dispoziie
ntr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei ntreprinderi este exercitat de directorul
tehnic care poate lua decizii privind activitile ce se desfoar n seciile de producie i dispune realizarea
lor.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a elementelor
necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing
este un compartiment de stat-major pentru c ofer servicii, sub form de studii, pentru determinarea
nivelului produciei, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare a
deciziilor elaborate n compartimentele de decizie.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i
informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.
Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor de conducere n raport cu
poziia lor fa de Consiliul de administraie sau de eful executiv al ntreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor ierarhice
formeaz piramida ierarhic.

1
2
3 h

B Fig.1.5
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B). nlimea piramidei este direct
proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numrul total de personal din ntreprinderea
respectiv.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi, n funcie de factorii care o determin, poate fi
reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de niveluri ierarhice sau o piramid
aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice.
Ambele tipuri de piramid prezint avantaje i i dezavantaje care sunt prezentate n Tabelul 1.1.

13
Tabelul 1.1.
Configuraia Avantaje Dezavantaje
priramidelor
ierarhice
Asigur posibilitatea studierii aprofundate a Conduce la prelungirea circuitelor informaionale i
problemelor ce trebuie rezolvate. distorsioneaz informaiile.
Deciziile adoptate sunt de calitate superioar. Contribuie la reducerea responsabilitilor.
nalt Asigur un grad sporit de delegare a autoritii.
Determin ncetinirea
Creeaz compartimente i funcii de conducere
procesului de luare a deciziilor.
spe-cializate.
Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul de conducere.
Conduce la creterea birocraiei.
Asigur comunicaii Personalul de conducere este ncrcat excesiv.
directe i operativitate n informare. Problemele de rezolvat sunt mai greu de cuprins.
Apropie conducerea de execuie. Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o mai mare msur, pe
Determin operativitate n luarea deciziilor i elemente subiective.
Aplatisat faciliteaz controlul aplicrii lor. Determin o centralizare excesiv n procesul de adoptare a
Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul de deciziilor.
conducere.
Asigur o cretere motivaional a salariailor i
promovarea unor stiluri de management
participativ.

Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate att n
procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.
Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se stabilesc ntre compartimentele
situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul realizrii anumitor obiective.
n cadrul unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i structurate, dac
sunt analizate, dup urmtoarele criterii:
din punct de vedere juridic;
dup sensul de transmitere a informaiilor;
dup coninutul informaiilor.
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.
Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile regulamentului de
organizare i funcionare al ntreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste relaii constituie coordonata
esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n raport cu celelalte compartimente.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre compartimentele de
munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative.
Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii bilaterale.
Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n obligaia
unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca cea din urm s fie obligat s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare compartiment este pe
rnd furnizor i beneficiar de informaii.
Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din autoritatea
pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul cum se exercit
autoritatea, sunt:
relaii de autoritate ierarhic - reprezint legturile dintre dou compartimente situate la niveluri
diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul
de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care afecteaz unitatea de conducere. n
cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de
scurtircuitare (liniile punctate) este redat n Fig. 1.6.

ef de secie

ef de atelier

ef formaie
de lucru

Fig.1.6

14
relaii de autoritate funcional - sunt legturile ce se stabilesc ntre dou compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic.n cadrul acestor relaii se poate manifesta fenomenul de pasarel, cnd un
compartiment de nivel funcional transmite recomandrile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic
inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel,
Fig. 1.7.

ef ef
P.P.U.P. secie
Fenomen de
pasarel[
ef
atelier

Fig.1.7
Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimente de munc diferite ca profil,
situate de regul la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt determinate de necesitatea elaborrii n comun
a unor lucrri, prestri de servicii sau consultri cu privire la modul de rezolvare a unor probleme. Relaiile
de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.

1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhic a fost utilizat prima dat n domeniul militar, constituind forma de organizare a
legiunilor romane. n domeniul industrial, structura ierarhic a fost propus, experimentat i folosit de
ctre F. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr redus de compartimente, predominante
fiind cele cu caracter operaional. Esenial pentru acest tip de structur este faptul c la orice nivel ierarhic un
subordonat primete dispoziii de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
Experiena acestui mod de subordonare determin comunicaii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor
ierarhice; comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani.
Structura ierarhic prezint aplicabilitate n condiiile ntreprinderilor mici, cu nivel sczut de
complexitate al activitii. Cea mai simpl structur organizatoric de tip ierarhic este redat de Fig. 1.8.

Patron

Executani

Fig.1.8

Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, ntre patron i executani (subordonai) se interpun mai multe
persoane cu o anumit delegare de autoritate (ef de echip, de personal etc.). n aceast situaie structura
organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de compartimentele de munc operaionale, unul sau
cteva compartimente de munc funcionale (n Fig.2.10, eful contabil conduce un compartiment de munc
funcional).

Patron
ef de ntreprindere)

ef de ef
echip contabil

Fig.1.9.

n ara noastr, n condiiile tranziiei la economia de pia, structura ierarhic devine de mare
actualitate. Avantajele i dezavantajele sunt prezentate n Tabelul 1.2.

15
Tabelul 1.2.
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate cu Necesit conductori polivaleni, cu o pregtire profesional
claritate. divers.

Permite comunicaii rapide att n sens ascendent ct i Compartimentele de munc integreaz activiti eterogene.
des-cendent.
Comunicaiile ntre compartimentele de munc situate pe acelai
Asigur deplin unitate de conducere. nivel ierarhic se realizeaz cu dificultate.

Confer coeren ntreprinderii n toate activitile Se poate aplica numai n cazul ntreprinderilor de dimensiune mic,
desfurate. cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de
complexitate.
Necesit cheltuieli de conducere reduse.

Structura funcional a fost conceput de H.Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice,
n contextul n care ntreprinderile devin tot mai mari i cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de
structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale. Esenial
pentru acest tip de structur este c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre compartimente
specializate, acestea avnd n domeniul lor autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la efii compartimentelor funcionale, n faa
crora rspund deopotriv. n aceste condiii se dilueaz considerabil responsabilitile i apar frecvent
conflicte de competen ntre conductorii specializai. Un asemenea tip de structur organizatoric este
redat n Fig.1.10, iar avantajele i dezavantajele sale sunt prezentate n Tabelul 2.3.
Structura funcional constituie un tip istoric i prezint interes exclusiv teoretic, neavnd demonstraii
convingtoare n practic.

Director

}ef departament Manager }ef departament }ef departament


Resurse umane ]i de Depozite-Aprovizionare- Financiar-Contabil
Salarizare produc\ie Transport

}efi - sec\ii

}efi - ateliere

}efi -
forma\ii de
lucru

Executan\i

Fig.1.10

16
Tabelul 1.3.
Avantaje Dezavantaje
Asigur o conducere mult mai calificat prin existena Determin o dubl sau chiar multipl subordonare, att a
comparti-mentelor specializate funcional care acord compartimentelor ct i a personalului.
consultana de specialitate managerilor.
Pune probleme de coordonare funcional i creeaz
Simplific procesul de recrutare a personalului cu funcii de conflicte i rivaliti ntre funcii.
conducere, acesta necesitnd o pregtire de mai strict
Poate provoca superspecializarea i managementul limitat,
specialitate.
ngust.
Deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice.
Contribuie la slbirea unitii de
Executanii i efii lor nemijlocii sunt degrevai de sarcinile conducere prin existena multor compartimente specializate
administrative, putndu-se ocupa, n exclusivitate, de sarcinile funcional.
posturilor respective.
Determin o reea dens de comunicaii oblice.
Permite dezvoltarea funcional pe competene distincte.
Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n cazul
Asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor. ntreprinderilor care realizeaz o singur afacere (strict
specializate).
Necesit cheltuieli de conducere mari

Structura ierarhic-funcional (mixt) a aprut dup anul 1920 pentru a face fa nevoilor marii
ntreprinderi i reprezint o simbioz a structurilor ierarhic i funcional, coninnd corective destinate s
asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat. Este o structur specific majoritii
covritoare a ntreprinderilor existente astzi n lume.
Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru
ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate.
Esenial pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor compartimente
ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite line, ct i compartimente
funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile ierarhice sub diferite forme, neavnd
autoritatea de a emite ordine i dispoziii.
Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional poate fi pus n eviden n Fig.1.11.

Direc\ia
general[
Compartimente ierarhice Compartimente func\ionale

Divizia Divizia Direc\ia Direc\ia


produs B produs A marketing personal

Serviciul Sec\ie de Sec\ie de


tehnic produc\ie produc\ie

Fig.1.11

mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu natura


activitilor coninute. Astfel, pentru realizarea activitilor de baz ale ntreprinderii, determinate de profilul
acesteia, se constituie compartimente ierarhice, n timp ce pentru efectuarea activitilor auxiliare sunt create
compartimente funcionale. Aceste compartimente au, n cadrul lor, o organizare ierarhic, iar rolul lor
funcional se manifest n realaiile cu celelalte compartimente i, n primul rnd, cu cele ierarhice.
Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii speciale ca form particular a
relaiilor funcionale. n cadrul structurii organizatorice se creeaz o linie de consultan sau de staff care
face propuneri, sugestii, fr a decide. Acest rol poate fi ndeplinit de o persoan (consilier/asistent) sau de
un compartiment funcional care pregtete deciziile unui conductor ierarhic furnizndu-i, la cerere sau din
proprie iniiativ, toate informaiile necesare fundamentrii deciziilor. De regul, stafful se ataeaz
nivelurilor ierarhice superioare din ntreprindere.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autoriti i cu putere de decizie, formeaz n cadrul
structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line.

17
Cu toate avantajele pe care le deine, structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este criticat,
cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de birou i operaionalii
de teren, respectiv, ntre staff i line.

1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE

Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil este pregtirea
deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt
aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de complexe i se realizeaz cu mult
dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare. Nivelul la care sunt utilizate aceste aciuni
premergtoare, informaiile pe care le ofer decidentului condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n
sine. La nivelul managementului unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul
condus se identific o problem care ateapt o soluie. Dac a fost prevzut fenomenul, variantele de soluii
sunt pregtite; dac nu a fost prevzut, soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util.

1.3.1. Decizia i elementele sale

Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune alegerea unei
ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este influenat activitatea a cel puin
unei alte persoane dect decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin urmtoarele condiii:
s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;
s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei;
s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea abordrii
deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii;
s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care s fie:
fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe baza
unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina.
mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta
s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii;
clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se precizeze,
fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine), astfel nct
toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag ntocmai respectiva sitiuaie;
oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast cerin
se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii complexitii situaiilor decizionale
din ntreprinderi;
eficient, s permit obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena reprezint criteriul de
evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma efectelor obinute n urma
implementrii ei);
complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii.
Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o interpretare a situaiei
elementelor componente:
decidentul (factorul de decizie);
mediul ambiant;
relaia (legtura) dintre decident i mediu.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz s aleag varianta
cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i
aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineacs dou condiii de baz: s fie investit cu
autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care ia decizii, deci s fie
competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de specialitate a decidentului n
domeniul managementului, iar pe de alt parte, este necesar atragerea unui numr tot mai mare de persoane
la procesul decizional.

18
Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care
influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv.
n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale
condiiilor obiective. n rile cu economie de pia, mediul ambiant este caracterizat de schimbri frecvente
i rapide care induc n sistemul conductor i chiar n cel condus factori perturbatori ai activitii
ntreprinderilor. Condiiile interne i externe, caracteristice ntreprinderii, genereaz cadrul n limitele cruia
acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune.
Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei prin urmtorii
factori:
competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice;
metodele i tehnicile de lucru utilizate;
sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii;
gradul de nzestrare tehnic;
nivelul tehnologiilor aplicate.
Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul extern
naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de mrfuri, furnizorii de
personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul raporturilor
dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce (economice, comerciale,
juridice etc.).
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra
procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii activitii
ntreprinderii influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de
pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i implicaiile ei
economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc.
n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a deciziilor: n
condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine.

1.3.2. Tipologia deciziilor

Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice decurge din


ncesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice
elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime.
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura
variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:
decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare a
condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; variabilele cu care se opereaz
sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mare;
decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele decizionale este
influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea strilor condiiilor obiective se
cunoate cu o anumit probabilitate;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe stri ale
condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb influeneaz nivelul
consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se opereaz sunt necontrolabile, iar gradul
de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este practic nul.
Dup orizontul de timp pentru care se adopt:
decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de ansamblu i
pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii originale. n aceast
categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii
informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor de corelaie. Deciziile strategice se
adopt de regul la nivelul grupurilor decizionale, comport cele mai mari riscuri datorit elementelor
aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an);
decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt adoptate
pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate

19
i au un caracter oarecum de repetativitate. Informaiile care condiioneaz alegerea unor astfel de decizii
sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective
derivate din obiectivele strategice;
decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adopt cu o
frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii
ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim:
decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer la
problemele curente ale ntreprinderii;
decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane. Numrul
acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie i mare.
Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n:
decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr redus de ori
dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaii ce nu au mai avut loc n trecut, solicitnd
creativitate din partea celor care le iau;
decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz, se pot stabili
n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii
ntlnite anterior.
La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp
determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de
factori necontrolabili).
Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din timp;
decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun.
Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce ponderea deciziilor
imprevizibile n favoarea celor anticipate.
Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii:
decizii adoptate n faza previzional, sunt decizii preponderent strategice i se iau la cel mai nalt
nivel ierarhic (consiliu de administraie);
decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc realizarea
obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre managerii diferitelor activiti n cadrul
ntreprinderilor);
decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor n trecut
i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii (n ntreprinderi aceste decizii sunt luate de
managerii situai pe niveluri ierarhice inferioare i chiar de ctre Adunarea General a Acionarilor).
Clasificarea i caracterizarea deciziilor a permis s se constate existena mai multor tipuri de decizii,
natura diferit a deciziilor, complexitatea i importana lor, nivelurile ierarhice la care se elaboreaz i
fundamenteaz, precum i problemele specifice pe care le incumb fiecare tip de decizie.

1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor

1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor


Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de un sungur criteriu sau de mai
multe criterii de apreciere. n primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar n cel de-al doilea
multilateral.
Fundamentarea complex a deciziei n condiii de certitudine impune folosirea mai multor criterii de
apreciere. O astfel de abordare poate fi realizat, ntre altele, pe baza metodei utilitii globale.
Metoda utilitii globale a fost elaborat de cercettorii I.Von Neuman i O. Morgenstein, n anul
1947. Conceptul de utilitate msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional
care aparine unei mulimi de variante.. n sensul dat de Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit
criteriu de apreciere, ia valori n intervalul [0,1], astfel:

U( Vi ) = 1 , dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident;


U( Vj ) = 0 , dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.
De asemenea, pot exista i situaiile:

U( Vi ) > U( Vj ) , cnd varianta decizional i este preferat variantei decizionale j;

20
U( Vi ) = U( Vj ) , cnd cele dou variante decizionale sunt echivalente.
Rezult c, dac sunt cunoscute utilitile a dou consecine economice, este posibil determinarea
utilitilor celorlalte consecine economice prin interpolare liniar, conform relaiei:
aij a 0j
U ij = ,
a 1j a 0j
n care:
U ij reprezint utilitatea variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;

a ij consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;

a 1j consecina economic cea mai favorabil dup criteriul de apreciere j;

a 0j consecina economic cea mai nefavorabil dup criteriul de apreciere j.

Metoda utilitii globale utilizeaz un algoritm de calcul coninnd patru pai.


Pasul 1. Matricea consecinelor economice se transform, n matricea utilitilor.
Pasul 2. Stabilirea importanei relative a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate diferite
modaliti care constau fie n estimarea direct a coeficienilor pe baza unei evaluri subiective, fie n
calcularea acestora printr-un sistem de comparare.
n situaia evalurii coeficienilor, prin compararea criteriilor de apreciere, se poate utiliza modelul de
ierarhizare a criteriilor de apreciere, caz n care intereseaz datele referitoare la nivelul total de importan al
fiecrui criteriu de apreciere. n acest scop, se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre un singur
decident, relaia de calcul a coeficientului relativ de importan a criteriului de apreciere (kj) este urmtoarea:
Ij
kj = m
,
Ij
j =1
n care:
Ij reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j;
m - numrul criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre mai multe
persoane, poate fi utilizat relaia:
m

I
p =1
jp

kj = m n
,
I
j=1 p =1
jp

n care:
I jp reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
n - numrul persoanelor.
Coeficienii relativi de importan stabilii cu cele dou relaii au urmtoarele proprieti:
0 < kj <1,
m
kj =1
j =1

Pasul 3. Se calculeaz utilitatea global a fiecrei variante decizionale f(Vi), conform relaiei:

m
f ( Vi ) = Uij k j
j =1

Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt varianta
decizional optim f(V0) pentru care se nregistreaz condiia:

21
f (V0 ) = max{f (Vi )}
i

n economia de pia o multitudine de factori, care determin eficiena ntreprinderilor (preul de


vnzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenilor etc), nu se afl sub controlul deplin al
decidenilor, ceea ce conduce la creterea ponderii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine.
Pentru abordarea deciziilor n condiii de risc poate fi utilizat metoda speranei matematice.
Aceast metod se utilizeaz n dou situaii decizionale, n funcie de numrul criteriilor de apreciere a strii
condiiilor obiective, i anume:
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare
un singur criteriu de apreciere;
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare
mai multe criterii de apreciere.
Punctul de plecare n abordarea metodei speranei matematice, indiferent de numrul strilor
condiiilor obiective i criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecrei stri a
condiiilor obiective, l constituie matricea consecinelor economice. n cadrul matricei, fiecrei variante
decizionale, stare a condiiilor obiective i criteriu de apreciere i corespunde un nivel al consecinei
economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinelor se elaboreaz matricea utilitilor, astfel:
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea
variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k (Uik) se stabilete conform relaiei:
aik a0k
Uik = 1 0 ,
ak ak
n care:
a ik reprezint consecina economic a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor
obiective k;
a1k - consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale n cazul
strii condiiilor obiective k;
ak0 - consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale n cazul
strii condiiilor obiective k;
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j n cazul
strii condiiilor obiective k (Uijk) se stabilete conform relaiei:
a ijk a 0jk
Uijk =
a1jk a 0jk ,
n care:
a ijk reprezint consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j n
cazul strii condiiilor obiective k;
1
a jk - consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k;
a 0jk - consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k.
Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiiilor obiective i variant decizional se calculeaz utilitatea de
sintez (U*ik ) , astfel:
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea de
sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k este:
U*ik = Uik
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere, utilitatea de
sintez (U*ik ) a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective este:
m
U *ik = U ijk
j=1
Pasul 3. Se stabilete nivelul de importan al fiecrei variante decizionale f(Vi), conform relaiei:

22
s
f ( Vi ) = U *ik p k ,
k =1
n care:
pk reprezint probabilitatea de manifestare a strii condiiilor obiective k;
k = 1, s - numrul strilor condiiilor obiective.
Pasul 4. Se compar nivelurile de importan ale variantelor decizionale i se alege varianta
decizional optim f(V0):
f (V 0 ) = max
i
{f ( V i )}
ntr-o serie de cazuri, decidentul, n dorina de a lua decizii, constat c nu dispune de informaii sau
informaiile disponibile sunt imprecise. Astfel de situaii sunt caracteristice abordrii deciziilor n condiii
de incertitudine i, fundamentarea lor, se poate baza pe urmtoarele reguli: pesimist, optimist,
optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor.
Regula pesimist a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald. Aceast regul presupune c
varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cazul de manifestare a
celei mai nefavorabile stri a condiiilor obiective. Matematic, varianta decizional optim (V0) se stabilete

(min )
conform relaiei:
V 0 = max R ik ,
i k
n care:
i = 1, n reprezint numrul variantelor decizionale;
k = 1, s - numrul strilor condiiilor obiective;
Rik - rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k.
Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest caz, varianta
decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mare avantaje n cazul de manifestare a celei mai
favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist const n aplicarea principiului maximax n
evaluarea variantelor decizionale. Relaia de calcul a variantei decizionale optime este:
V 0 = max min
i
R ik( k
)
Regula optimalitii a fost formulat de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se apreciaz c, n
timp ce regula pesimist ndeamn la pruden, regula optimist devine prea riscant. De aceea, mai bine este
ca decidentul s fie un pesimist sau optimist ponderat.
n cazul aplicrii regulei optimalitii, mai nti se stabilete nivelul de importan al variantei
decizionale, conform relaiei:
f (Vi ) = Rik1 + (1 )Rik0 ,
n care:
reprezint coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului;
coeficientul ia valori mai mari de zero i mai mici de unu;
R 1ik rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective
k;
R ik0 rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective
k.

Varianta decizional optim V0 este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel de importan:
V0 = max {f ( Vi )}
i
Regula proporionalitii a fost elaborat de Bayes-Laplace i const n aprecierea c varianta
decizional optim este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai mare. Conform acestei reguli,
nivelul de importan al unei variante decizionale se calculeaz cu relaia:
s

R ik
f (V i ) = k =1
,
s
iar

23
V 0 = max {f ( V i )}
i
Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea obine prin
manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte variante decizionale n cazul
manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage numete aceste diferene regrete i propune
evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului minimax la matricea regretelor.
Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de varianta decizional
optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
rik = R 1k R ik ,
n care:
rik reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor obiective
k;
Rk1 - rezultatul maxim n cazul strii condiiilor
obiectiv k.
Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor decizionale,

{ }
varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz cel mai mic regret, adic:
V 0 = min max ( rik )
i k

1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup


Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine, n mod exclusiv, managerilor care pot lua decizii n mod
individual sau n cadrul grupurilor formale (Consiliu de administraie, Comitet de direcie etc.) sau
informale. n condiiile creterii continue a complexitii problemelor decizionale cu care sunt confruntai
managerii, un loc important l ocup deciziile de grup. Extinderea managementului participativ permite
utilizarea cunotinelor i experienei mai multor specialiti, contribuind la conturarea unei decizii din mai
multe puncte de vedere.
Abordarea deciziilor n grup este impus de cel puin cinci cerine.
Legitimitatea. Dac un manager ia o decizie se poate aprecia c acioneaz autocratic, c nu ine
seama de interesele i de prerile celorlali i c pune n aplicare decizia mai mult prin constrngere dect
prin consens. n acest caz se pune problema legitimitii deciziei. Evident, dac decizia este luat i acceptat
de grup se consider c are o legitimitate general, chiar i n cazul cnd cineva nu este de acord. Important
este c persoanei i s-a cerut prerea i a fost implicat direct n procesul de adoptare a deciziei. n general, o
decizie luat n grup se va bucura de un sprijin mai larg dect o decizie unipersonal.
Calitatea deciziei. Abordarea deciziei n grup permite s se apeleze la mai multe experiene, aptitudini
de ct ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora mai multe alternative i va propune
mai multe modaliti de adoptare n practic. Toi aceti factori reprezint premise n favoarea alegerii unor
decizii de o mai bun calitate.
Noutatea deciziei. n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, grupurile sunt considerate
superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevoia de a elabora noi idei, grupurile apar ca o surs mai
prolific.
Capacitatea de informare. Cnd exist o lips de informaii sau o urgen de documentare, grupul va
putea aduce mai multe informaii i ntr-un timp scurt dect o persoan. Utilizarea grupului faciliteaz i
accesul la cele mai complete i potrivite informaii.
Problema moralului. Luarea deciziei n grup are valene pozitive sub aspectul satisfaciei personale,
dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. n cadrul grupului oamenii au
satisfacii pentru c schimb opinii, comunic mai mult i, n plus, cnd emit idei bune au ansa s-i ridice
statutul, ncrederea n forele proprii.
Abordarea deciziilor n grup reprezint un proces complex i dificil. Deciziile n grup nu pot fi luate
imediat, la nceputul convocrii grupului. Va fi nevoie ca grupul s parcurg mai multe etape. n acest
context, se apreciaz c procesul decizional conine patru etape: formarea, furtuna, normarea i performana.
Formarea este etapa n care grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotriv manifest
dependen de lider i o puternic stare de anxietate. Membrii grupului ncearc s stabileasc natura situaiei
i care comportament este este acceptabil. Rezultatul etapei este: membrii grupului afl care este obiectivul,
ce se urmrete.
Furtuna este etapa n care se manifest tendina de spargere a grupului n subgrupuri (opiniile sunt
polarizate) i atitudine mpotriva liderului, mai ales rezisten fa de control. Rezultatul etapei va fi o
rezisten emoional la obiectivul propus.

24
Normarea este etapa cnd se aplaneaz conflictele, se dezvolt unitatea i coeziunea de grup, se
manifest adeziune la normele lucrului n grup, apar manifestri de sprijin reciproc i se dobndete
sentimentul identitii de grup. Rezultatul etapei este: schimburi deschise de opinii i dezvoltarea colaborrii.
Performana este etapa cnd problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate, structura
interpersonal devine modalitatea n care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt flexibile i funcionale.
Rezultatul etapei este: se dezvolt atitudini constructive de realizare a sarcinilor, apar soluiile la problem,
energiile sunt puse n serviciul ndeplinirii obiectivului, se ia decizia.
Pentru raionalizarea deciziilor de grup se poate folosi metoda calculului majoritii ca o compunere
de utiliti individuale, care const n alegerea unei variante decizionale prin adoptarea regulei simplei
majoriti calculat ca o compunere de utiliti. n acest caz, decidenii stabilesc utilitile globale ale
variantelor decizionale conform relaiei recomandate de metoda utilitii globale, adic:
m
U i = U ij k j ,
j=1
n care:
U i reprezint utilitatea global a variantei decizionale i dup decidentul ;
U ij - utilitatea variantei decizionale i n cazul criteriului de apreciere j;
k j - coeficientul relativ de importan acordat criteriului de apreciere j de
decidentul ;
m - numrul criteriilor de apreciere.

Cum ntre decideni vor fi diferenieri n ceea ce privete importana criteriilor de apreciere, i
utilitile globale ale variantelor vor fi diferite. Prin nsumarea utilitilor globale, exprimate din punctul de
vedere al fiecrui decident, rezult o utilitate global a variantei decizionale care indic nivelul de importan
f(Vi):
d
f (V i ) =

U
=1
i
,

n care:
d reprezint numrul decidenilor.

Varianta decizional cu cel mai mare nivel de importan reprezint, la nivelul grupului, alternativa
optim f(V0), adic:

f (V 0 ) = max {f ( V i )}
i

1.4. STILURI DE MANAGEMENT

1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen


Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n
realizarea funciilor procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul
de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz.
Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul, reflect n
mod sintetic influenele socio-culturale externe ntreprinderii, particularitile acesteia i ale grupurilor
umane.
Profilul stilului de management este determinat de aciunea unor factori caractersitici, cum sunt:
calitile, caracterisrticile i structura psihic a managerilor; poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii;
motivaia; autonomia; relaia dintre manager i membrii grupului.
Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare formnd un sistem n care
modificarea unui element afecteaz celelalte elemente iar stilul de management apare ca rezultant.
Calitile, caractersiticile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani
factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie s fie eficient, adic s posede aptitudini
specifice, s se orienteze asupra domeniilor eseniale sesiznd rapid abaterile de la mersul normal al
activitii i s ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregtire, experiena, voina i motivaia proprie
sunt elemente cu un rol esenial n comportamentul managerilor. Astfel n multe ntreprinderi strine (nord-
americane i vest-europene) sunt preferai, n general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast

25
vrst realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i
dinamism, interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte.
Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management n sensul c
este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea
poziiei lui este mai mare. Aceast caracteristic este att de pregnant i uor perceptibil nct a condus
uneori la confuzia cu nsui stilul de management.
n sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt directivarea i controlul,
iar motivaia subalternilor se realizeaz prin constrngere. n sistemele democratice, puterea managerilor se
afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor
organizaionale, prin diferite forme de motivare.
Motivaia reflect dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii
unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective. Motivaia este influenat att de calitile i
caracteristicile managerilor ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele i
instrumentele folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor avem:
motivaie prin constrngere, cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre
subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea;
motivaie prin cumprare, cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale;
motivaie prin adoptare, cnd individul, ader la obiectivele ntreprinderii, cu sperana c i va
realiza i scopurile;
motivaie prin identificare, atunci cnd obiectivele ntreprinderii sunt considerate de ctre individ
mai presus de ct cele personale.
Autonomia definete perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i
responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic. Autonomia vizeaz att domeniul conceptual ct i
cel al aciunii, depinznd de structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a
acestuia (autonomie funcional). Poziia unui manager n ierarhia ntreprinderii modific raportul ntre
autonomia conceptual i cea de aciune. Astfel, n cazul unei organizri centralizate, delegarea unei aciuni
strategice va determina creterea interferenelor, datorit faptului c autonomia n domeniul conceptual este
mult mai redus dect autonomia de aciune.
Relaia dintre manager i membrii grupului poate influena adoptarea unui stil de management
participativ, (de stimulare a creativitii) sau a unui stil autoritar, rigid care provoac tensiuni interpersonale
i insatisfacii. Relaia dintre manager i membrii grupului influeneaz comportamentul i structura socio-
afectiv a grupului.
Cunoscnd ct mai bine specificul activitilor i caracteristicile grupurilor de oameni pe care le
conduce, managerul i poate perfeciona comportametnul, adoptnd stilul cel mai potrivit. Datorit acestui
fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistnd un tip unic de manager ideal.

1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management


Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimensionale i
multidimensionale.
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de management pot fi: atitudinea
fa de responsabilitate, autoritatea managerial etc.
Atitudinea fa de responsabilitate evideniaz existena a trei stiluri de management: stilul repulsiv,
stilul dominant i stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n
schimb un respect exagerat fa de independena celorlali. n general, acest tip de manager are complexe de
inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere i tendina de
adoptare a deciziilor n grab explic dorina de evitare a responsabilitilor. Prin adoptarea rapid a
deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamnentare al acestora, managerul cu stil repulsiv reduce
tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei situaii antidecizionale.
Stilul dominant este propriu persoanelor care manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea
unor posturi ct mai nalte n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil au n general preri foarte bune
despre ei nii, o ncredere deosebit i convingerea ferm c numai ei sunt api i dotai s ocupe posturile
superioare de conducere, ndeplinind n mod exemplar aceste responsabiliti. Managerii cu stil dominant
sunt dinamici, activi, dar genereaz n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. Alte
caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plaseaz responsabilitatea n sarcina subordonailor, nu
accept ideea c pot grei, nu sunt preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil i uit
recunoaterea responsabilitii n situaii de eec.

26
Stilul indiferent desemneaz managerii care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de
evoluia lor n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de
conducere, dar odat promovate au anse mari s fie eficiente datorit orientrii lor spre ponderaie i
strduin n ndeplinirea atribuiilor.
n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R.K. White, apreciaz c sunt
trei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subordonailor fiind
preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care sunt executate sarcinile repartizate. Sub
aspectul consecinelor produse, un astfel de stil declanaz rezistena neexprimat a subalternilor, formeaz
tendinele de exagerare a atitudinii critice de sus n jos, determin apariia apatiei i limiteaz interesul
profesional al subordonailor. Managerii cu stil autoritar acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice n direcia ndeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante n
creterea randamentului grupurilor.
Stilul democrat este propriu managerilor care asigur participarea subordonailor att la stabilirea
obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determin reducerea tensiunilor interpersonale,
stimuleaz participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. n prezena sau
absena managerului, randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea
grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea i conducerea spontan.
Pornind de la autoritatea managerial, N. Mayer - spre deosebire de R. Lippit i R.K. White -, a
mprit stilurile de management n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (Fig.2.13), apreciind c
efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternaliti.
Autoritar

Paternalist Majoritar

Permisiv Democrat
Permisiv
cu discu\ii
Fig. 1.12

Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de: aria deciziilor i
volumul informaiilor; interesul pentru rezulatate, oameni i eficien; valoarea profesional i modul de
manifestare n relaiile interumane; comportamentul i atitudinea.
Aria deciziilor i volumul informaiilor permit identificarea urmtoarelor stiluri de management:
echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut (nechibzuit), ezitant, ovielnic i fricos. Dependena stilurilor
de management de aria deciziilor i volumul informaiilor este redat n reprezentarea grafic din Fig. 2.14.

Aria
deciziilor @ncrezut

speculativ
dispus la risc
echilibrat
ezitant
]ov[ielnic
fricos

Volumul informa\iilor
Fig. 1.13

Att ncrezutul (nechibzuitul) ct i speculativul (care mai tie cte ceva) sunt incompeteni i adopt
decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru ntreprindere. La polul opus se situeaz fricosul i
ovielnicul care, de teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unor decizii. Rezistena la schimbare a

27
managerilor fricoi i ovielnici antreneaz lipsa iniiativei i creativitii colaboratorilor, rezultatele
ntrepridnerii fiind submediocre.
W.J. Reddin consider c valoarea unui manager trebuie apreciat n raport de interesul su pentru
rezultate, oameni i eficien. Aceast raportare tridimensional a conducerii ne prezint opt stiluri de
management: altruist, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delstor i realizator.
Altruistul prezint interes redus fa de rezultate. Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i
plcute, rezolv parial problemele i cu eficien minim.
Autocratul acord mare importan ndeplinirii sarcinilor. Nu are ncredere n oameni considernd c
acetia manifest dezinteres pentru munc. Dei promoveaz o conducere greoaie, autocratul este interesat de
un randament superior.
Ezitantul este nehotrt n aplicarea ideilor i luarea deciziilor dar recunoate necesitatea de a se
preocupa pentru ndeplinirea sarcinilor. Creaz un climat de incertitudine i d satisfacie celor care i pot
influena cariera. Nu ntreprinde nimic viabil pentru a obine eficien.
Promotorul lucreaz intens, crede n fora exemplului personal i invit pe ceilali la lucru. Are
ncredere maxim n oameni, stimuleaz i dezvolt relaiile interumane. Manifest preocupri pentru
realizarea unui randament sporit.
Birocratul respect ntocmai ordinele, regulamentele i normele pe care le consider dogme.
Manifest lips de interes fa de rezultate. Cunoate bine rezultatele anterioare ale ntrepridnerii. Nu
influeneaz suficiant maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane. Dei
activ, emite puine idei, se autoapreciaz productiv.
Autocratul consecvent este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i cunoate problemele ntreprinderii.
i face pe oameni s respecte normele ns nu tie s obin maximul posibil de la subordonai. Are ambiie,
dispune de informaii i este eficace.
Delstorul sau evazivul consider ndeplinirea sarcinilor un mijloc de a evita complicaiile i nu un
scop. Nu manifest interes pentru rezultate. Refuz s dea ndrumri subalternilor i prezint o evident lips
de interes pentru problemele lor. Are un randament redus. Deviza delstorului este dac nu reueti dintr-o
dat abandoneaz.
Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor pentru a obine rezultate
imediate i de perspectiv. Realizeaz un climat favorabil n cadrul grupului i este receptiv la opinii. mbin
interesele individuale cu cele ale grupului, stabiliete standarde ridicate i pretinde un randament maxim.
Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane. Lund n considerare
aceste dou criterii, pot fi identificate dou modaliti de clasificare complementare: dup valoarea
profesional i modul de manifestare fa de subordonai; dup valoarea profesional i modul de
manifestare fa de efii ierarhici.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian Herseni
evideniaz patru tipuri de manageri:
manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii;
manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii;
manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se
poarte cu subordonaii;
manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte
cu subordonaii.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim:
manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
manageri competeni, dependeni de efii ierarhici;
manageri incompeteni sau mediocri sau independeni fa
de efi;
manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor
ierarhici.
Dac managerii independeni fa de efii ierarhici acioneaz dup propriile raionamente, cei
dependeni vor adopta acele hotrri care s nu i deranjeze pe efi, de care depind ntr-o anumit msur.
Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o variabil
rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine dominante: o tendin de
comportament i o tendin de atitudine.
Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis
identificarea a cinci nuane de comportament: consecvent democratic, democratic, fr predominan,
autoritar i consecvent autoritar.

28
Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia dintre teoriile X sau Y
formulate de D. McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuanele: predominana tendinei de
acceptare a teorie X, predominana tendinei de acceptare a teorie Y, lipsa unei note de predominan n
acceptarea teoriilor X sau Y.

29
Capitolul 2. MARKETING

2.1. NOIUNEA DE PIA

Cuvntul pia este utilizat de ctre oamenii de marketing n dou sensuri, respectiv n sens
restrns i n sens larg.
a) n sens restrns se folosete adesea termenul de pia pentru a caracteriza, de o manier sintetic,
mrimea, structura i tendinele evoluiei vnzrilor unui produs (sau serviciu). n acest caz este important de
a ti n ce uniti se exprim mrimea pieei; adesea ele pot fi uniti fizice: tone de gru, kilowai de energie
electric, hectolitri de vin, numr de televizoare. n alte situaii, atunci cnd este vorba de servicii, adic de
bunuri intangibile, exprimarea se va face n uniti de msur convenionale ca de exemplu cltori-
kilometri. n unele cazuri ns se poate msura volumul unei piee n termeni monetari, adic prin suma
cheltuielilor consumatorilor pentru produsul sau serviciul considerat. De asemenea, acest modalitate de
exprimare este singura posibil n cadrul unor produse foarte eterogene cum ar fi cele farmaceutice, pentru
care ar fi absurd s se fac msurarea n tone sau n alte uniti.
b) n accepiunea sa mai larg cuvntul pia desemneaz ansamblul publicului susceptibil de a
exercita o influen asupra vnzrilor unui produs, sau, mai general, asupra activitiilor unei organizaii.
Acest public este compus din indivizi, ntreprinderi sau instituii, dup cum urmeaz:
Consumatorii, respectiv utilizatorii constituie componenta cea mai important a pieei avnd n
vedere c ei exercit n toate cazurile o influen direct asupra vnzrilor unui produs;
Cumprtorii unui produs, n anumite cazuri se confund cu consumatorii. Este, de exemplu,
cazul pentru igarete. Dar n multe situaii cele dou categori nu se regsesc cu exactitate;
Prescriptorii reprezint acei componeni ai pieei care nu consum i nici nu cumpr un produs
sau serviciu ci doar dau sfaturi n legtur cu consumul, respectiv utilizarea acestuia;
Distribuitorii sunt cei care i gsesc locul ntre productori i consumatori i cuprind: angrositi,
detailiti, negociatori, etc.;
Productorii concureni influeneaz volumul vnzrilor unei ntreprinderi, n special prin
comportamentul lor n materie de politic de gam de produse oferite, de preuri practicate, de comunicaii i
de distribuie.
Piaa astfel abordat, trebuie s se fac distincie ntre:
piaa principal, care este alctuit din ansamblul produselor asemntoare i direct
concurente;
piaa nvecinat, care se refer la totalitatea produselor de natur diferit de produsul
principal, dar care satisfac aceleai nevoi i aceleai motivaii n circumstane similare;
piaa generic, adic produsele legate de acel gen de nevoie care este satisfcut de produsul
principal;
piaa suport, respectiv ansamblul produselor a cror prezen este necesar pentru consumul
produsului studiat. (Tabelul 2.1.)

Tabelul 2.1.
Exemple de piee definite n raport cu piaa principal

Piaa principal Piaa nvecinat Piaa suport Piaa generic


Cltorii organizate n grup, n Cltorii individuale n Transporturi Turismul
strintate (prin agenii) strintate aeriene, maritime
i rutiere
Vopsitorii (zugrveli) Tapet (hrtie pictat) mbrcmini Decoraiunile
murale
Produse de cofetrie pe baz de Produse de cofetrie pe Ciocolata Zaharicalele
ciocolat baz de zahr
Stilou cu bil (pix) Stilou cu cerneal, Hrtia Ustensilele de

30
fetru (carioc), main scris
de scris, creion,
dictafon, calculator cu
imprimant
Abrazive pentru bricoleri Pile, maini de lefuit Lemnul Bricolajul
Pneuri Pern de aer, enila Automobile, Transportul
tractoare
esturi n cupon Confecii de serie Croitoria de Textilele
comand
Colani osete Rochie, fust, mbrcmine
pantalon feminin
Calea fert Transportul aerian, Electricitatea Transportul
fluvial
Aparat electric de ras pentru Aparat de ras cu lame Brbieritul Estetica i
brbai igiena feei

2.2. CONINUTUL STUDIILOR DE PIA

Una din sarcinile importante ale responsabililor de marketing din ntreprinderi este aceea de a pune
la dispoziie studii de pia bine fundamentate. Aceste studii pot fi elaborate de compartimentele de
marketing, ale firmelor respective, dac au potenialul necesar sau n caz contrar se poate apela la organisme
specializate din exteriorul ntreprinderii. i ntr-un caz i n altul, pentru a putea obine la un cost minim
informaii de cea mai bun calitate este necesar ca n prealabil s se fi elaborat un proiect de studiu de
pia, care, concretizat sub forma unui document trebuie s cuprind urmtoarele rubrici: obiectul studiului
(sau problema ce trebuie rezolvat); informaiile ce urmeaz s fie culese; tehnicile de culegere a
informaiilor; bugetul i programarea n timp a studiului.
Coninutul propriu-zis al unui studiu de pia variaz n funcie de problema de marketing ce trebuie
rezolvat. O lansare de produs nou, de exemplu, necesit informaii mai diverse i mai numeroase dect cele
pentru alegerea unui canal de distribuie, elaborarea unei strategii de comunicaie, fixarea unui pre de
vnzare sau controlul eficacitii unei campanii publicitare.
Dac lum exemplul ntreprinderii care dorete s se implanteze pe o pia i care hotrte s
ntreprind un studiu de pia complet, atunci acesta din urm va cuprinde: studiul consumatorilor, studiul
concurenei, studiul distribuiei, studiul mediului.
Studiul consumatorilor. Acesta trebuie s permit obinerea de rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Cine sunt consumatorii? - numrul lor, vrsta, sexul, domiciliul, categoria socio-profesional, stilul lor de
via,etc.; Ce cumpr consumatorii? - produsele aflate n concuren direct, produsele de substituire,
mrcile de produse, etc.; Cine intervine n decizia de cumprare? - prescriptorii, cumprtorii, utilizatorii,
rolul i profilul lor; Cnd i unde cumpr consumatorii? - perioadele de cumprare din an i din zi,
frecvenele de cumprare,locurile de cumprare; Ce urmresc consumatorii prin cumprare? - ateptrile
acestora; Ce cumpr consumatorii? - motivaiile, reinerile lor, comportamentul de cumprare, mecanismul
de alegere.
Studiul concurenei. Acesta presupune analiza principalelor politici ale ntreprinderilor concurente.
Studiul politicilor generale i al politicilor financiale va permite s se cunoasc orientrile firmelor i s se
prevad reaciile acestora. n acest sens vor trebui examinate: personalitatea conductorilor; politica de
diversificare a firmelor; ponderea la export; politica de cercetare i dezvoltare; apartenena lor la grupuri i
legturile financiare cu alte ntreprinderi; situaia lor financiar.
Studiul politicilor de producie trebuie s evidenieze: capacitatea de producie, programele de
investiii i de cercetare, necesarul de materii prime, etc.
Analiza politicilor comerciale permite cunoaterea opiunilor fcute de concureni n materie de: pre
i condiii de vnzare; distribuie (circuite utilizate); produs (performane, mrci); publicitate (buget, medii
publicitate i mesaje selecionate, etc.); promovare a vnzrilor i relaii publice; serviciu dup vnzare.
Rezultatul unei asemenea analize asupra concurenilor va permite s se cunoasc evoluia prilor de pia,
gradul de satisfacere a consumatorilor, notorietatea concurenilor, etc.
Studiul distribuiei. Acesta trebuie s conduc la cunoaterea importanei diferitelor circuite de
distribuie i a evoluiei lor. Totodat, vor fi puse n eviden avantajele i inconvenientele fiecrui circuit
analizat. n sfrit, studiul distribuiei se va axa pe cunoaterea marjelor practicate, pe metodele de vnzare
folosite i pe gama de servicii oferite.

31
Studiul mediului. La baza evoluiei permanente a mediului se afl numeroi factori exteriori pieei,
care reprezint tot attea ocazii favorabile, dar i ameninri la care ntreprinderea trebuie s fac fa. Dintre
aceti factori cei mai importni provin din domeniile: demografic, politic, economic, cultural, tehnologic.

2.3. SURSELE DE INFORMAII

2.3.1. Sursele interne

Informaiile interne provin din cteva surse importante ale ntreprinderii (vezi tabelul 2.2.).

Tabelul 2.2.
Informaiile interne disponibile n ntreprindere
Diferite surse Informaiile pe care le ofer
interne disponibile
Statisticile privind Evoluia global a cifrei de afaceri (C.A.)
vnzrile Repartizarea vnzrilor n funcie de diferite criterii (zona geografic, produs,
vnztor)
Contribuia produselor la realizarea rezultatului final al firmei (cost i profit)
Fiierul clienilor Clasificarea clienilor n funcie de diferite criterii (geografic, mrime, etc.)
Numrul i calitatea clienilor (clieni noi, clieni pierdui, clieni fideli)
Biblioteca studiilor Toate categoriile de informaii culese i analizate n prealabil
anterioare
Rapoartele Subiectele de staisfacie i de insatisfacie ale clienilor fa de marketingul
vnztorilor mix al firmei
Idem fa de marketingul mix al societilor concurente
Opiniile vnztorilor concureni
Reclamaiile i Criticile clienilor
sugestiile clienilor Ateptrile clienilor fa de marketingul mix al ntreprinderii
Membrii Informaii asupra ntreprinderii
ntreprinderii Informaii asupra concurenei
(personalul)

2.3.2. Sursele documentare

n ara noastr distingem urmtoarele surse documentare care pot fi folosite la realizarea unui studiu
de pia:
organismele guvernamentale i neguvernamentale: ministerele; Comisia Naional de Statistic;
seciunea economic a Academiei Romne; alte institute de specialitate; reeaua camerelor de comer i
industrie etc.;
organismele profesionale: uniunile patronale, centrele de studii afiliate unor institute de nvmnt
superior;
organismele private: societile care editeaz anuare ale comercianilor (de exemplu, Pagini
naionale), etc.;
surse diverse: presa de specialitate (Tribuna economic, Economistul, Capital, Bursa, .a.)
cataloage ale concurenilor etc.)

2.3.3. Sursele primare

Folosind aceste surse, cu ajutorul unor metode specifice, se pot obine informaii direct de la cei care
intervin pe pia i n primul rnd de la consumatori.
n practic ntreprinderea poate s-i procure singur informaiile din sursele primare sau poate
recurge la un organism specializat. Dac compartimentul de marketing este suficient de dezvoltat el va fi n
msur s-i asume responsabilitatea realizrii anchetei. n caz contrar, se va mulumi s defineasc obiectul
studiului i s-l subcontracteze cu o unitate specializat.
Caracteristica principal a informaiilor culese este c ele aparin ntreprinderii i numai ei. Ele
rspund cu precizie problemei ridicate. n schimb, i acesta este inconvenientul major, ele sunt costisitoare.

32
Metodele utilizate pentru procurarea informaiilor din sursele primare pot cerceta faptele din punct
de vedere al nelegerii i explicrii sensului lor, acestea constituindu-se n studiile calitative, sau pot numra,
cuantifica faptele respective, n acest caz fiind vorba de studiile cantitative (sondajele, panelele).

Studiile calitative.
n derularea unui studiu de pia, studiile calitative preced n general studiile cantitative pentru c ele
uureaz formularea precis a ipotezelor de verificat, identificarea tuturor dimensiunilor problemelor puse i
ajut la elaborarea chestionarelor anchetei. Nu este mai puin adevrat c uneori ele se efectueaz pentru a
aprofunda rezultatele unei anchete prin sondaj. n anumite situaii studiile calitative sunt suficiente fr a mai
fi nevoie de alte studii cantitative. n orice caz, nu se pot opune studiile calitative celor cantitative, ele fiind
complementare. Astfel, unele rspund la ntrebri ca: Cine? Unde? Cnd? Cum i de ce? iar celelalte exprim
numeric, cantitativ aceste interogaii.
Eantionul studiilor calitative merge de la 10 la 100 de persoane. Sub 10 persoane este greu s-i face
o idee precis dac populaia este eterogen i fenomenul ce trebuie explicat este complex. Peste 100 de
persoane informaia suplimentar culeas ar fi mult prea redus avnd n vedere costul unui interviu
suplimentar. Profunzimea interviului prezint mai mare importan dect mrimea eantionului.
Adesea denumite studii de motivaii, studiile calitative, care constau n analizarea raiunilor i a
cauzelor profunde ale comportamentului indivizilor (cumprtori, prescriptori, utilizatori, distribuitori,
vnztori etc.) necesit utilizarea de metode bazate pe psihologie, psihiatrie, psihanaliz i sociologie. Dintre
acestea mai uzitate sunt: discuiile individuale, reuniunile de grup, tehnicile proiective i tehnicile de
observare a comportamentului.
Anchetele prin sondaj.
Desfurarea unei anchete prin sondaj are loc n etape, astfel: pregtirea anchetei; constituirea
eantionului; elaborarea chestionarelor; colectarea rspunsurilor; prelucrarea i analiza informaiilor.
A. Pregtirea anchetei. Aceast etap este foarte important deoarece de ea depinde reuita sau
eecul sondajului. nainte de toate trebuie s se defineasc cu precizie obiectul anchetei.
Responsabilul comercial al firmei trebuie s-i ia precauiunea elementar de a vedea dac nu
cumva informaiile de care are nevoie sunt disponibile n alte surse (de exemplu sursele documentare).
ntr-o situaie dat nu toate tipurile de sondaj sunt posibile n aceeai msur. Dou consideraii devin
prioritare:
bugetul (n funcie de suma alocat de firm se va proceda la un sondaj de anvergur sau,
dimpotriv, la un studiu scurt);
termenul (data imperativ de predare a rezultatelor cercetrii va hotr natura sondajului de
efectuat).
B. Constituirea eantionului. Dup stabilirea obiectivului anchetei devine posibil constituirea
eantionului. Aceasta presupune: determinarea bazei de sondaj, alegerea metodei de eantionare i
determinarea mrimii eantionului.
Baza de sondaj corespunde populaiei pe care vrem s o studiem.
O eroare comis la determinarea bazei de sondaj, respectiv existena unui decalaj ntre clientela
potenial vizat i baza de sondaj, poate antrena o eroare sistematic pentru ntregul studiu.
Metode de eantionare. Validitatea i precizia estimrilor obinute la anchetele prin sondaj depind
n mare msur de procedeele de eantionare alese, respectiv de metodele de eantionare. Exist dou tipuri
de metode: metode probabilistice i metode nonprobabilistice.
Metodele probabilistice. Acestea sunt singurele metode care respect n mod strict legile
statistice i permit calculul marjelor de eroare aferente estimrilor sondajului. Ele constau n tragerea la sori
a eantionului din populaia de studiat, dnd fiecrui element al acestuia o probabilitate cunoscut, nenul, de
a fi ales. Exist mai multe variante ale metodelor probabilistice:
Sondajul la ntmplare sau aleator, care este realizabil atunci cnd se dispune de o list
exhaustiv a elementelor ce compun populaia-mam (baza de sondaj). Eantionul poate fi constituit, n acest
caz, fie printr-o extragere sistematic, atunci cnd lista nu conine o clasificare a componentelor sale, fie
utiliznd un tabel de numere la ntmplare.
Folosind procedeele descrise mai sus vor fi interogai numai componenii trai la sori. Atunci cnd
acetia sunt dispersai geografic sau este dificil de a fi adui la un loc, costul anchetei se resimte considerabil.
De aceea, practica sondajului aleator este destul de rar utilizat fiind adesea preferat sondajul n ciorchine i
sondajul n trepte care evit inconvenientele ce rezult ca urmare a extragerii directe din baza de sondaj.

33
Sondajul n ciorchine presupune mprirea populaiei de studiat n aa-zii ciorchini compui
din mai muli indivizi sau uniti statistice. De exemplu, o gospodrie familial (menaj) este un ciorchine de
indivizi, un imobil este un ciorchine de locuine.
Extragerea aleatoare este realizat exclusiv la nivelul ciorchinilor, apoi toi componenii care aparin
ciorchinilor reinui sunt interogai. Eantionul fiind mai puin dispersat geografic, aceast metod este mai
puin costisitoare dect precedenta. n schimb, componenii acestui ciorchine risc s se asemene ntre ei mai
mult dect unitile oarecare ale populaiei de baz.
Sondajul n trepte presupune extragerea aleatoare la diferite nivele. De exemplu, pentru a interoga
un eantion reprezentativ al locuitorilor unui ora se vor extrage mai nti la sori strzile, apoi n strzile
reinute, imobilele i, n sfrit, n imobilele extrase la ntmplare, locuitorii.
Avantajul acestei metode este c nu se impune n mod necesar o list exhaustiv a componenilor,
dar, n schimb riscul asemnrii ntre elementele eantionului este mare.
Metodele nonprobabilistice. Cu toat rigurozitatea lor tiinific, metodele probabilistice sunt,
adesea, abandonate n favoarea metodelor de eantionare mai puin conformiste dar, n acelai timp, mai
puin costisitoare i mai uor de aplicat. Procedurile de selecie a eantionului nu se mai bazeaz pe
extragerea la sori ci pe o alegere gndit n prealabil a componenilor populaiei de baz, respectnd reguli
care privesc fie caracteristicile componenilor (metoda cotelor) fie un anumit traiect de urmat de ctre
anchetator (metoda itinerarelor).
Metoda cotelor este cea mai folosit la ora actual n cazul sondajelor din domeniul comercial. Ea
se bazeaz pe principiul conform cruia un eantion care ar avea aceeai repartiie ca populaia studiat,
urmrind criteriile deja cunoscute (cum este sexul, vrsta, categoria socio-profesional) are anse mari de a fi
reprezentativ acestei populaii, din punct de vedere al caracteristicilor (atitudini, opinii, comportamente, etc.)
pe care ancheta este nsrcinat s le estimeze.
n practic, aceast metod comport dou faze. n prima faz, sunt alese caracteristicile care vor
servi la fixarea cotelor. Ele trebuie s fie n acelai timp cunoscute pentru populaia de studiat i pertinente,
adic legate de variabilele pe care le analizeaz ancheta. Este vorba, n general, de criterii socio-economice
pentru care informaiile statistice provin de la organisme publice sau din studii de pia realizate anterior.
n faza a doua, alegerea persoanelor de interogat este lsat la latitudinea anchetatorilor cu condiia
ca ei s respecte riguros cotele fixate. Se va ntocmi un plan de sondaj care va cuprinde cifrele absolute din
fiecare categorie.
Metoda itinerarelor. Aceast metod folosit singur sau n combinaie cu metoda cotelor const
n a impune anchetatorilor un itinerar precis cu indicarea punctelor de efectuare a anchetei pe parcursul
itinerarului respectiv.
Determinarea mrimii eantionului. Mrimea eantionului depinde de trei factori:
precizia dorit: mrimea cerut crete cu ptratul preciziei dorite;
omogenitatea populaiei: pentru a sonda o populaie perfect omogen este suficient s interogm o
singur persoan;
sigurana n ceea ce privete reprezentativitatea eantionului: aceasta crete o dat cu creterea
eantionului.
Mrimea minim a eantionului poate fi calculat cu formula:
t2 pq t 2 p(1 p)
n sau
E2 E2
n care:
n reprezint mrimea eantionului;
p - proporia componentelor din eantion care posed caracteristica cercetat; (deoarece, de
obicei valoarea lui p nu se cunoate ea se consider egal cu 0,5 pentru a face ca
dispersia s aib valoarea maxim posibil).
E - eroarea acceptat;
t - coeficient care corespunde probabilitii cu care se garanteaz rezultatele (se gsete n
tabelele Student).
Mrimile eantionului i alegerea metodei de sondaj depind i de unele restricii organizatorice, cum
sunt: fondurile bneti alocate pentru realizarea anchetei; numrul i pregtirea persoanelor ce vor efectua
ancheta; natura bazei de sondaj; dispunerea n spaiu a unitilor colectivitii cercetate; timpul afectat
cercetrii.
C. Elaborarea chestionarelor. Mrimile eantionului i alegerea metodei de sondaj depind i de
unele restricii organizatorice cum sunt; fondurile bneti alocate pentru realizarea anchetei; numrul i
pregtirea persoanelor ce vor efectua ancheta; natura bazei de sondaj; dispunerea n spaiu a unitilor

34
colectivitii cercetate; timpul afectat cercetrii. ntrebrile puse trebuie s rspund unor cerine bine
definite, adic:
s fie uor de neles: se impune, de exemplu, transpunerea unei ntrebri din limbajul ntreprinderii
(tehnic, de specialitate) n limbajul consumatorului. Chiar dac domeniul anchetei este foarte tehnic, fiecare
ntrebare trebuie s fie formulat ntr-un limbaj accesibil consumatorilor;
s fie stimulative: ntrebarea trebuie s conin n sine o incitare la rspuns. Aceast caracteristic
este deosebit de important pentru chestionarele trimise prin pot, deoarece influeneaz mult asupra
indicelui de rspuns;
s fie precise: aceasta pentru a suscita rspunsuri fiabile i pentru a permite o bun prelucrare a
rezultatelor.
innd seama de cerinele menionate pot fi formulate diferite tipuri de ntrebri care vor fi inserate
n chestionar, ntr-o anumit ordine.
Diferitele tipuri de ntrebri sunt preferate, ntr-un chestionar, n funcie de avantajele i
inconvenientele pe care le prezint n raport cu obiectul studiului de pia i informaiile urmrite (vezi
tabelul 2.3.).
Tabelul 2.3.
Avantaje i inconveniente ale diferitelor tipuri de ntrebri
Tip de Avantaje Inconveniente
ntrebri
1. ntrebri - Simplitate pentru anchetat i anchetator - Nu permit dect colectarea informaiilor
nchise - Prelucrarea cu uurin a rspunsurilor simple asupra unor subiecte mai puin complexe
2. ntrebri - Permit obinerea de rspunsuri - Procent ridicat de nonrspuns
deschise spontane i aprofundate despre orice - Anumite rspunsuri sunt superficiale
subiect
- Se preteaz la studiul atitudinilor
- Sunt utile n formularea ntrebrilor cu
variante multiple de rspuns
3. ntrebri cu - Permit abordarea unor subiecte mai - Exist risul de a sugera anchetatorului
variante complicate dect ntrebrile nchise rspunsuri la care nu s-ar fi gndit
multiple de - Sunt mai uor de adresat i de prelucrat - Las libertatea respondentului s formuleze un
rspunsuri dect ntrebrile deschise rspuns diferit de cel prestabilit
(preformate)
4. ntrebri - Permit clasificarea rspunsurilor dup - Pentru mai mult de trei criterii,calitatea
cu clasificare ordinea de importan sau de preferin clasificrii este mai puin bun
ierarhic
5. ntrebri - Pondereaz rspunsurile i permite - Fiecare respondent are un sistem propriu de
cu acordare calculul mediilor ceea ce nu este posibil apreciere prin notare (de exemplu pentru unii
de note la ntreprinderile cu clasificare ierarhic nota 7/10 este o not bun, iar pentru alii este
destul de mediocr
6. ntrebri - Permit msurarea atitudinilor utiliznd - Cnd scala este prea divizat anchetatorul are
cu scale de instrumente puse la punct de psihologi dificulti n efectuarea alegerii
atitudini - Acordarea notelor pe baza gradaiilor
calitative ale scalei simplific prelucrarea
i permite calcule simple (medie,
dispersie, etc.)

1) Tipuri de ntrebri. Pot fi puse mai multe tipuri de ntrebri:


ntrebri nchise cu rspuns unic. Persoana interogat efectueaz o singur alegere dintr-un
numr limitat de rspunsuri predeterminate de ctre cel care a elaborat chestionarul.
ntrebri cu variante multiple de rspuns. Aceste ntrebri propun o serie de rspunsuri dar las
i posibilitatea respondentului de a aduga alte variante.
ntrebri cu clasificare ierarhic. Anchetatul clasific rspunsurile posibile n ordinea
preferinelor sale.
ntrebri cu acordare de note. n acest caz persoanele interogate dau o not elementelor asupra
crora sunt consultate.

35
ntrebri cu scale de atitudini. Observarea atitudinilor prezint un interes deosebit deoarece
permite prevederea comportamentului indivizilor fa de anumii stimuli i mai ales fa de un produs, de o
marc, de un anun publicitar, etc.
ntrebri deschise. Acest tip de ntrebri las libertatea persoanei interogate s formuleze
rspunsul pe care l consider cel mai potrivit. De exemplu, se poate pune ntrebarea: Ce credei despre
marca X?
2) Ordinea ntrebrilor. Diferitele ntrebri nu trebuie s fie prezentate la ntmplare. Este necesar
s se respecte o succesiune precis. Aceasta este mai mult sau mai puin important n funcie de metoda
utilizat pentru colectarea rspunsurilor. Cu ct respondentul este lsat s completeze singur chestionarul
(ancheta prin coresponden), cu att este mai necesar respectarea unei anumite succesiuni a ntrebrilor.
Este necesar s se respecte o succesiune precis. Aceasta este mai mult sau mai puin important n
funcie de metoda utilizat pentru colectarea rspunsurilor. Cu ct respondentul este lsat s completeze
singur chestionarul (ancheta prin coresponden), cu att este mai necesar respectarea unei anumite
succesiuni a ntrebrilor.
Responsabilul studiului de marketing trebuie s fie atent la cteva cerine. Primele ntrebri trebuie
s fie ntrebri de amorsare, simple i s se refere la elemente binecunoscute de respondent. Aceast serie
de ntrebri are ca scop esenial s-l familiarizeze pe respondent cu chestionarul, s-l obinuiasc cu
grafismul, cu sensul ntrebrilor, etc.
ntrebrile incomode, stnjenitoare pentru anchetat (venituri, intimitate, opinii politice) trebuie s
fie puse la sfritul anchetei atunci cnd contactul a fost bine stabilit. Dac respondentul este att de ocat
nct nu mai dorete s continue interviul, partea de nceput a interviului rmne utilizabil.
n mai multe locuri din chestionar trebuie s fie plasate ntrebri filtru care permit separarea
respondenilor, urmnd a fi adresate numai acelora pentru care sunt pertinente.
Chestionarul trebuie s cuprind ntrebri de verificare sau capcan. Plasate n diferitele locuri din
chestionar, ele au ca scop s verifice exactitatea i sinceritatea rspunsurilor date.
ntrebrile de identificare sau signalectice. Ele se refer la caracteristicile socio-economice ale
respondentului (vrst, sex, profesie, nivel de educaie, religie, mediul urban sau rural, etc.) sau ale unei
ntreprinderi (sector de activitate, numr de personal, cifr de afaceri, sediul social, etc.). Aceste ntrebri de
regul, sunt plasate ctre finele chestionarului.

D. Colectarea rspunsurilor. Pentru culegerea informaiilor n cadrul unui sondaj pot fi utilizate
dou grupe de metode i anume: anchetele prin coresponden i anchetele prin interviu. Alegerea uneia sau
alteia dintre metode depinde de numeroi factori, dar, n orice ipotez, trebuie s se in seama de
urmtoarele dou restricii:
costul, avnd n vedere c bugetul atribuit anchetei nu permite recurgerea la orice fel de metod;
fiabilitatea (n funcie de obiectul anchetei: fapte, opinii, intenii).
Cele dou grupe de metode se deosebesc prin caracteristici, avantaje i limite specifce.
Modalitile de administrare ale chestionarului, cu avantajele i inconvenientele lor, sunt
prezentate sintetic n tabelul 2.4.

36
Tabelul 2.4.
Tabel comparativ privind modalitile de anchet

Exemple Avantajele modalitii de anchet Inconveniente principale


Felul de
anchetei anchete
realizate
- anchete - chestionarele pot fi mai ample - prezena anchetatorului poate fi surs de
de

privind - anchetatorul poate aduce orice erori


consumul precizare util n timpul interviului - sunt necesari anchetatori competeni,
La domiciliu
locul

menajelor - anchetatorul poate nota cinstii


-anchete comentariile respondentului - anchetatorii sunt uneori refuzai
munc

n mediul - eantionul ales sufer puine - costul anchetei este ridicat


La

industrial modificri - sunt necesare contraanchete


-anchete - pot fi contactate multe persoane - indivizii nu sunt totdeauna uor de abordat
Anchete prin interviuri

privind - costul este redus pe strad


produsele - pot fi culese impresii la cald - ntrebrile trebuie s fie scurte, puine,
i mrcile (punct de vnzare, transporturi n precise
cumprate comun) - anchetatorul se poate debarasa de ntrebri
- este afectat reprezentativitatea
Pe strad

eantionului (nu toat lumea se plimb pe


strad)
- riscul de fraud din partea anchetatorului
- orice tip de - mai puin costisitoare dect - este necesar un fiier de adrese
anchet dac nu interviul la domiciliu - chestionarul trebuie s fie foarte clar
este dificil - dispersia geografic a persoanelor - nonrspunsurile nu pot fi reluate
Ancheta prin coresponden

completarea de interogat nu afecteaz prea mult - chestionarul trebuie s-l intereseze pe


chestionarului costul anchetat, astfel nu va rspunde la ntrebri
- eantionul este reprezentativ
- sentimentul de libertate pentru
anchetat
- fiecare completeaz chestionarul n
voie
- posibilitatea de reflecie nainte de
a rspunde la ntrebri
- chestionarul poate fi mai amplu
-anchete privind - se obin rspunsuri rapide - trebuie s aib toat lumea telefon
notorietatea unui - acest procedeu este mai economic - anchetatul poate ntrerupe conversaia n
produs, a unei dect ancheta la domiciliu orice moment
Anchetele prin telefon

mrci, a unei - este util atunci cnd eantionul este - ancheta trebuie s fie scurt (10 min.)
sigle, etc. dispersat geografic
- poate fi contactat persoana
indicat
- indicele de rspuns este ridicat
-anonimatul este asigurat
- sunt contactate persoane greu de
ntlnit

E. Prelucrarea i analiza informaiilor. Indiferent de tipul de anchet folosit, informaiile brute


obinute nu pot fi utile dect dac sunt prelucrate. n ultimii ani metodele statistice de prelucrare a datelor au
nregistrat progrese importante.

2.4. SEGMENTAREA PIEEI

Segmentarea const n decuparea pieei globale ntr-un numr restrns de subansamble pe care le
denumim segmente, fiecare segment trebuind s fie suficient de omogen n ceea ce privete

37
comportamentele, nevoile, motivaiile, etc. astfel nct segmentele identificate s fie suficient de diferite
unele de altele pentru a justifica elaborarea unei politici de marketing distincte.

2.4.1. Criteriile de segmentare a pieei

Din multitudinea de criterii posibile de segmentare a unei piee reinem pe cele mai adesea utilizate
care pot fi clasificate n patru categorii principale: criterii demografice, geografice, socio-economice; criterii
de personalitate i de stil de via; criterii de comportament fa de produs; criterii de atitudine psihnologic
fa de produs.
Criteriile demografice, geografice i socio-economice sunt frecvent utilizate i uor de folosit.
n tabelul 2.5 sunt prezentate cele mai frecvent ntrebuinate criterii, nsoite de ctre un exemplu.
Tabelul 2.5.
Principalele criterii demografice, geografice i socio-economice

Criterii Exemple de utilizare


Demografice:
- sexul - piaa cosmeticelor, a mbrcmintei i nclmintei, a ceasurilor, a
presei, etc.
- vrsta - piaa casetelor audio-video, a turismului, a articolelor de divertisment,
etc.
- mrimea i - piaa aparatelor electro-casnice, a mobilei, a automobilelor
alctuirea familiei
Geografice: - piaa anumitor produse alimentare, a aparatelor de nclzit, etc.
(ri, judee, orae)
Socio-economice:
- veniturile - piaa automobilelor, a locuinelor, a mbrcmintei de lux, a excursiilor
n strintate, etc.
- nivelul de - piaa crilor, a spectacolelor, a discurilor, etc.
instruire
- categoria - piaa imobiliar, a presei specializate, a echipamentului de lucru, etc.
socio-profesional
- religia i - piaa vinurilor i buturilor alcoolice, a produselor anticoncepionale, a
parcticile religioase preparatelor din carne (de vit, porc, pasre, pete), etc.

Criteriile de personalitate i de stil de via. Din moment ce personalitatea fiecruia prezint o


influen asupra consumului, nu este de mirare c ntreprinderile se intereseaz de aceast variabil
(personalitatea) pentru a domina mai bine piaa. Alegerile indivizilor se pot opri asupra unor produse diferite,
dup cum au trsturi de personalitate ca: autoritar sau binevoitor, impulsiv sau cumptat etc.
Problema esenial a segmentrii, pornind de la criteriile de personalitate, const n faptul c:
ntreprinderea nu are totdeauna posibilitatea de a izola (delimita) fiecare segment, pentru a-i aplica un
marketing mix specific, dei este cunoscut imaginea unui produs care conduce la cumprarea sa cu
prioritate de ctre cei care prezint o anumit trstur de caracter.
n ultimul timp, criteriile de personalitate au fost combinate cu alte criterii (atitudini, opinii, tipuri de
consum) n scopul definirii a ceea ce numim "stilul de via". Acesta reprezint o manier de a tri, de a fi,
de a folosi timpul i de a cheltui banii. Datorit caracterului su pluridimensional, stilul de via explic
mai bine comportamentele de cumprare.
Criteriile de comportament fa de produs. Aceste criterii de segmentare grupeaz tot ceea ce are
legtur cu produsul nsui.
Dup comportamentul fa de produs (dac utilizeaz sau nu produsul, n ce cantitate, ct de fidel
este fa de produs etc.) distingem urmtoarele grupuri: utilizator sau non-utilizator; mare consumator sau
mic consumator; consumator fidel sau consumator infidel.
Criteriile de atitudine psihologic fa de produs. Uneori, nu att comportamentul, ct mai cu
seam atitudinile psihologice fa de produs, stau la baza segmentrii.
innd seama de criteriile enunate mai sus, segmentarea se deruleaz n etape, prin utilizarea unor
metode specifice.

38
n principal, segmentarea se desfoar n trei etape. n primul rnd, trebuie ales unul sau mai multe
criterii de segmentare, care rezult n urma unui studiu de marketing, folosind metode statistice. n al doilea
rnd, este analizat fiecare segment att sub aspect cantitativ, ct i sub aspect calitativ. Deci, n aceast a
doua etap, se procedeaz la o observare amnunit a cererii. n sfrit, n funcie de obiectivele i
mijloacele de care dispune ntreprinderea, este luat o decizie prin care se stabilesc segmentele care vor fi
atacate de firm.
Autorul MacCarthy propune o segmentare n apte etape:
Definirea pieei de ansamblu, avnd grij ca aceast definire s nu fie nici prea ngust, nici prea
larg.
Determinarea tuturor nevoilor consumatorilor poteniali de pe pia.
Alctuirea segmentelor posibile, agregnd, n mod iterativ nevoile identificate;
Cutarea caracteristicilor ascunse care permit o segmentare real;
Definirea fiecrui segment prin caracteristica cea mai important, care s permit diferenierea de
celelalte segmente;
Analizarea n profunzime a segmentelor definite n etapa precedent;
Stabilirea unei corelaii ntre fiecare segment i caracteristicile demografice sau de alt natur ale
consumatorilor.

2.4.2. Strategii de segmentare

Pot fi avute n vedere trei strategii diferite: strategia nedifereniat, strategia difereniat i
strategia concentrat.
a) Strategia nedifereniat. ntreprinderea refuz s fac distincie ntre segmente i prefer s duc
o politic de ignorare a deosebirilor dintre componenii pieei propunnd un singur produs care s
acopere aproape toate dorinele ansamblului consumatorilor. Ideea care rezult din aceast politic este c
diferitele segmente nu se afl n opoziie unele cu altele i c punctele comune sunt mult mai numeroase
dect diferenele.
Avantajul acestei strategii ine de fenomenul de nvare n sens larg: sunt realizate economii la
costuri, deoarece seriile sunt mai lungi, studiile de marketing sunt mai puin numeroase, cheltuielile de
publicitate mai bine repartizate etc.
Inconvenientul, prin definiie, rezult din absena segmentrii. Produsul este combtut pe fiecare
segment de ctre un alt produs concurent, mai bine adaptat la cerinele grupului de consumatori i acest fapt
este cu att mai evident cu ct segmentele sunt mai difereniate.
b) Strategia difereniat. ntreprinderea intervine pe toate sectoarele interesante i duce o politic
de gam larg: fiecare produs rspunde mai bine dorinelor fiecrui segment i, prin urmare, penetreaz mai
bine n rndul clienilor alei. Vnzrile totale ale firmei pot nregistra o cretere. n schimb, costurile se
mresc. Nu mai acioneaz legile nvrii; ntreprinderea trebuie s suporte mari costuri de administrare.
Seriile de producie sunt mai scurte. Sunt elaborate mai multe campanii publicitare. Pentru mai buna
cunoatere a fiecrui segment studiile de marketing sunt mai numeroase. n domeniul distribuiei reeaua este
mai vast i, deci, mai costisitoare.
O politic difereniat cost mai scump, dar permite mai buna acoperire a pieei.
c) Strategia concentrat. n acest caz, ntreprinderea admite segmentarea, dar decide s se
axeze pe un singur segment sau pe un numr restrns de segmente. Ea nu are fora necesar s acopere
ansamblul pieei, i de aceea se va concentra asupra unui segment ales n prealabil i pentru care va adopta
un marketing mix corespunztor.
Avantajul strategiei concentrate const n buna cunoatere a segmentului pe care intervine firma.
De aceea, ea ncearc s creeze un monopol. Inconvenientul provine dintr-un dublu risc: mai nti, segmentul
ales poate s dispar n timp, apoi poate s intervin pe segmentul respectiv un concurent foarte puternic,
care accept la nceput s piard bani numai pentru a penetra pe acel segment.
n concluzie, pot fi formulate dou remarci n legtur cu segmentarea:
alegerea politicii de pia depete cadrul funciunii de marketing, deoarece decizia depinde de
resursele ntreprinderii, de ceea ce fac concurenii, ntr-un cuvnt de politica general, dar marketingul
este primul vizat;
segmentarea, n mod exagerat, a fost considerat mult vreme ca un remediu miraculos al
strategiilor de marketing nereuite.

39
2.5.POLITICA DE PRODUS

2.5.1. Strategia de produs

n alctuirea portofoliului unei firme, n general, sunt utilizate dou criterii de apreciere a produselor,
i anume: atractivitatea pieei i avantajul relativ.
Atractivitatea pieei, este o variabil relativ independent n raport cu firma. Ea exprim o anumit
stare a pieei asupra creia ntreprinderea nu are nici o influen. Atractivitatea este msurat n mod obinuit
prin indicele de cretere a pieei.
Avantajul relativ, conform denumirii, permite s se fac aprecieri asupra ntreprinderii n raport cu
poziia concurenilor si.
Pentru determinarea avantajului relativ, adesea se recurge la cifra de afaceri ca mijloc de msurare
(a):
Cifra de afaceri a ntreprinderii
a=
Cifra de afaceri a concurentului cel mai puternic
Prezentnd avantajul relativ (partea relativ de pia) n abscis, iar atractivitatea pieei n ordonat,
rezult schema din figura 2.1.

Atractivitatea Avantajul relativ


pieei Slab Puternic
Puternic A I B II
Slab D IV C III

Fig.2.1. Portofoliul produselor ntreprinderii

Produsele A, B, C, D, plasate n cadranele I, II, III i IV, corespund fiecare unui caz particular.
Astfel, produsul A este situat pe o pia a crei cretere este puternic, dar avantajul relativ este slab (partea
de pia are valoare subunitar). Cu toate acestea produsul este nc deficitar, deoarece investiiile pe care le
presupune necesit mari resurse financiare.
Produsul B se afl ntr-o situaie excelent: creterea sa este rapid i partea de pia ridicat (a>1),
iar beneficiile sunt mari.
Produsul C se afl pe o pia n care creterea devine lent, dar beneficiul rmne nc foarte ridicat.
Produsul D se afl ntr-o poziie proast: speranele de cretere sunt reduse, partea de pia este
ngust ( a<1), beneficiul este nul, se constat chiar o pierdere.
Pe baza unor asemenea analize, specialitii obinuiesc s clasifice produsele n patru categorii
prelund expresiile societii americane de consultan Boston Consulting Group (fig. 2. 2.).
Ridicat

Dileme Stele
Indicele de cretere a piei

Pietre de
Vaci de lapte
Sczut

moar

1/8 1/4 1/2 1 2 4 8


Slab Partea relativ de pia Puternic
Fig. nr. 2.2. Clasificarea produselor dup BCG

40
Obiectivele ntreprinderii comparate cu portofoliul de produse aflat n fabricaie permit conducerii s
elaboreze orientri strategice care vor fi ulterior transformate n opiuni comerciale.
n general, distingem patru mari orientri strategice de baz: specializarea, integrarea,
diversificarea i internaionalizarea. Aceste orientri pot fi combinate; internaionalizarea constituie, de
exemplu, o metod excelent de diversificare a pieelor.
a) Specializarea
Strategia de specializare nu nseamn c ntreprinderea se repliaz asupra unui singur produs sau
asupra unui singure piee, ci nseamn c ea urmrete s valorifice o experien din domeniul su de
activitate care s-i confere o poziie favorabil.
M. Porter apreciaz c, pentru a duce la bun sfrit o strategie de specializare, sunt posibile trei
soluii i numai trei, deoarece orice cutare privind o cale de mijloc este sortit eecului. Acestea sunt:
dominaia global la nivelul costurilor;
diferenierea;
concentrarea activitii pe o ni a pieei.
Dezavantajele specializrii sunt legate de posibilitatea de saturaie a pieei, de o modificare
tehnologic important sau de o schimbare a modei.
b) Integrarea
Aceast orientare strategic const n extinderea activitii firmei n plan vertical, fie spre amonte, fie
spre aval. Avantajele strategiei de integrare se regsesc sub form de:
avantaje financiare:
nsuirea marjelor de beneficii ale furnizorilor i/sau ale clienilor ;
reducerea costurilor privind controlul i coordonarea intern;
reducerea costurilor ocazionate de stocurile intermediare.
avantaje tehnice i tehnologice:
reducerea numrului de operaii tehnice;
un control mai bine realizat al calitii;
achiziia de tehnologii din amonte i/sau aval.
alte avantaje strategice:
creterea puterii de dominaie asupra pieelor;
eliminarea barierelor la intrarea n domeniul sau ramura respectiv de activitate;
garanie asupra aprovizionrilor sau debueurilor (pieele captive);
c) Diversificarea
Exist trei variante ale strategiei de diversificare n funcie de relaia produs-pia (fig.2.3. ).

Produs
Pia vechi nou
veche Specializare Diversificarea
produsului
noua Diversificarea pieei Diversificarea
totala

Fig. 2.3 Forme de diversificare n funcie de relaia produs-pia

Diversificarea produsului permite ntreprinderii s-i mreasc activitatea datorit vnzrii de produse
noi pe aceeai pia. O asemenea strategie poate fi realizat utiliznd dou tactici:
lansarea unui produs nou;
schimbarea caracteristicilor produsului, opernd asupra mrimii sau gabaritului produsului, a strii
sale de agregare (detergent lichid sau sub form de granule).
Strategia de diversificare a produsului prezint avantaje att n ce privete producia (economii prin
utilizarea de instalaii i prestarea de servicii n comun, prin standardizarea pieselor etc.) ct i n ce privete
latura comercial (reeaua de distribuie este unic, ceea ce conduce la realizarea avantajelor de sinergie).
Dezavantajele acestei strategii se refer la: imobilizri financiare n stocuri suplimentare, dificulti
de coordonare, riscul de a pune n stare de concuren propriile produse.
Diversificarea pieei nu se refer dect la produsele existente n profilul firmei, care sunt puse n
vnzare pe piee noi. Tacticile care rezult din aceast strategie se refer la: extinderea pieei (regional,

41
naional, internaional): utilizarea unui nou canal de distribuie (de exemplu vnzarea prin
coresponden); atragerea unui alt segment de clientel etc.
Avantajele strategiei de diversificarea a pieei constau, pe de o parte, n faptul c ntreprinderea este
protejat contra factorilor aleatori care ar rezulta din satisfacerea unui numr redus de clieni i, pe de alt
parte, n faptul c producia se dezvolt i se fac simite efectele legii nvrii (costurile medii unitare se
reduc). Strategia conine i urmtorul inconvenient: cheltuielile comerciale suplimentare antrenate de
cucerirea de noi piee de (exemplu, la export) sunt adesea ridicate, punnd n pericol echilibrul financiar al
ntreprinderii.
Diversificarea total presupune dezvoltarea simultan de produse noi i de piee noi. Avantajul
diversificrii totale rezid n posibilitatea compensrii pierderilor suferite la unele produse sau piee, prin
ctigurile obinute n ramurile mai sigure care nu sunt expuse la riscuri prea mari, cu condiia ca portofoliul
de activiti al firmei s fie bine echilibrat. Printre inconvenientele specifice diversificrii totale reinem:
gestiune foarte complex; ctiguri de sinergie reduse; investiiile foarte mari datorit produselor i pieelor
foarte diferite.
4) Internaionalizarea
Distingem dou stadii ale strategiei de internaionalizare:
simplul export care nu constituie dect un caz particular, dar complex, al diversificrii de pia;
implantarea n strintate a firmei. Raiunile care determin ntreprinderile "s se expatrieze" mai
degrab dect s rmn prudent pe poziii naionale (chiar dac export) sunt diverse. Deosebim dou
categorii de avantaje pentru firmele care se stabilesc n strintate: avantaje de pia i avantaje de cost.
Avantajele de pia decurg din faptul c firma stabilit n strintate nu mai trebuie s suporte
reglementri vamale, fiscale etc la trecerea frontierelor.
Avantajele de cost care determin pe productori s se stabileasc n strintate constau n
eliminarea cheltuielilor de transport, folosirea unei mini de lucru mai ieftine sau a materiilor primare
indigene.

2.5.2. Lansarea produselor noi

Gradul de noutate al unui produs, nainte de toate, ine de diferenierea sa tehnologic. Noutatea unui
produs este determinat de percepia pe care o au indivizii confruntai cu o inovaie. Aceast abordare axat
pe consumator este conform cu logica de marketing. O inovaie reprezint orice lucru perceput ca fiind nou
de ctre un utilizator potenial, acceptarea produsului nou traducndu-se printr-o schimbare semnificativ n
comportamentul cumprtorului.
Patton propune patru categorii de produse noi. Dei relative, distinciile dintre ele sunt foarte
uor de perceput.
Produs nou incontestabil. El satisface o nevoie care era poate latent, dar care pn n momentul
apariiei sale nu era identificat.(de exemplu, televiziunea prin satelit.)
Produs parial nou. El lrgete piaa, dar intr n concuren cu un produs vechi i nu i se
substituie n ntregime.(de exemplu, radioul portativ).
Produs la care s-au adus modificri importante. O transformare tehnic permite produsului nou
s substituie un produs vechi, ca urmarea unei ameliorri indiscutabile a caracteristicilor sale (de exemplu,
TV color).
Produs ce prezint transformri superficiale. O modificare minor adus produsului fr s
schimbe caracteristicile de baz, confer acestuia o nou tineree.
Nu exist o soluie unic preferabil tuturor celorlalte; pot fi avute n vedere patru structuri, fiecare
din ele putnd avea mai multe variante:
comitetul de dezvoltare a produselor;
compartimentul produselor noi;
eful de produs;
grupele specializate.

2.5.3. Marca de produs

Asociaia American de Marketing definete marca astfel: un nume, un termen, un simbol, un semn
sau un desen ori o combinaie de aceste elemente care servesc la identificarea bunurilor sau serviciilor
unui vnztor sau a unui grup de vnztori i la diferenierea concurenilor.

42
Marca servete, nainte de toate, la identificare, la difereniere. Ea are ca scop s indice
consumatorului c un anumit produs are o anumit origine i c n legtur cu acesta exist garanii precise.
De asemenea, ea este un mijloc de exprimare, o semntur care d indicaii numeroase atunci cnd imaginea
de marc este valoroas i aceasta ntr-un spaiu ct mai mic.
n general, mrci pot fi numele unei familii i al unei firme (Guban), o expresie care comport o
anumit semnificaie (testurile Zefirul) sau fr semnificaie (Adesgo).
Marile mrci reprezint un capital considerabil care crete prin trecerea timpului, de unde i
interesul de a le pstra de-a lungul anilor.
Alegerea unei mrci este deosebit de important datorit investiiilor care vor fi angajate ulterior
pentru a o exploata; erorile comise la nceput se corecteaz greu.
Pentru a avea anse de reuit, o marc trebuie s fie:
Lizibil, audibil, uor de pronunat i de memorat, i aceasta n toate limbile rilor n care
sunt lansate produsele. Cuvintele scurte, care comport un minim de silabe rspund cel mai bine acestei
cerine, de exemplu: Ariel, Omo, Tide, etc.
Evocatoare: atunci cnd marca poate, prin ea nsi, evoca o caracteristic esenial a
produsului, sunt favorizate memorarea i acceptarea. De exemplu: Nivea, Iris, Cristal, Romarta, Danubiana
etc.;
Distinctiv: folosirea de termeni ca nou, naional, mondial este de evitat, deoarece ei nu exprim n
sine originalitate pentru marc;
Disponibil: depunerea i utilizarea mrcilor este supus unei legislaii severe. Un fabricant
sau comerciant nu poate utiliza o marc dect dac ea nu a mai fost depus i nregistrat de ctre alii la
Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci.
Productorii care dau nume de marc articolelor pe care le realizeaz pot adopta una din urmtoarele
soluii:
Aceeai marc pentru toate produsele. Este soluia adoptat, de exemplu, de firma Electroputere.
Avantajul este c transmite, fr efort, prestigiul unui produs ctre ansamblul gamei de produse. n schimb,
exist riscul ca un singur produs de proast calitate s degradeze imaginea ntregii mrci.
O singur marc pentru ntreaga linie de produse. Prin aceasta sunt atenuate att efectele de
sinergie pozitive, ct i cele negative. Este strategia aleas adesea de ctre distribuitori.
O marc generic cu un complement (adugire) pe produs. Semntura este suficient de
puternic pentru a da impresia c produsele aparin aceleiai familii.
O marc pentru fiecare produs. Aceast strategie este adoptat atunci cnd ntreprinderea dorete
ca fiecare produs s aib viaa sa proprie, i eventual, s rmn n concuren cu celelalte bunuri fabricate.
De exemplu,S.C. BERE S.A Craiova a lansat mrci de bere: Craiova Pils, Golden, etc.

2.6. POLITICA DE PRE

2.6.1. Obiectivele politicii de pre

n general, obiectivele posibile pot fi grupate n patru categorii: obiective axate pe profit, pe volum,
pe concuren i pe supravieuire.
a) Obiectivele de profit. Obiectivele axate pe profit sunt, fie maximizarea profitului, fie realizarea
unei rate a rentabilitii n funcie de capitalul investit, apreciat ca suficient.
b) Obiectivele de volum. Obiectivele axate pe volum vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, a prii
de pia, sau mai simplu asigurarea unei rate de cretere a vnzrilor considerat suficient.
c) Obiectivele axate pe concuren. Aceste obiective urmresc, fie stabilizarea preurilor, fie
alinierea la preurile concurenilor.
d) Obiective de supravieuire. Aceste obiective sunt recomandate pentru ntreprinderile care se
confrunt cu supracapaciti de producie, concuren foarte intens, schimbarea dorinelor consumatorilor,
etc. Deoarece n astfel de situaii, obiectivul axat pe profit este puin recomandabil, supravieuirea presupune
reducerea preului. Pentru a rmne n via ntreprinderea trebuie s-i recupereze costurile.
Supravieuirea trebuie privit numai ca un obiectiv pe termen scurt. Pe termen mediu i lung,
ntreprinderea trebuie s nvee cum s adauge valoare produsului su, n principal prin reducerea costurilor.

43
2.6.2. Determinarea preurilor

a) Determinarea preului pe baza costurilor.


Costurile reprezint un element esenial al determinrii preului. Un produs sau un serviciu care ar fi
vndut sub costul su ar conduce ntreprinderea la faliment. Pentru ntreprinztori este necesar s calculeze
costul pentru a verifica dac se afl n situaia obinerii de profit de pe urma vnzrii produselor sale i nu n
situaia acumulrii de pierderi. Pentru a realiza acest lucru el dispune de diferite metode:
Metoda costului complet (full-cost). Aceasta const n nsumarea cheltuielilor directe i indirecte
ocazionate de producerea i de vnzarea unui bun.
La costul complet, astfel calculat pentru un produs se adaug o marj de profit pentru a obine preul
de vnzare.
Metoda costului variabil (direct costing). Aceast metod presupune difereniere nu numai ntre
cheltuielile directe i indirecte ci i ntre cheltuielile fixe i variabile.
Marja aplicat la costul variabil va trebui s acopere toate cheltuielile fixe i s genereze profit. n
consecin preul de vnzare se obine adugnd la costul variabil unitar o marj calculat asupra acestui
cost.
Metoda costului suplimentar ("cost-plus")
Pentru obinerea costului produsului se adaug la costul variabil o marj forfetar, care acoper
cheltuielile fixe (de structur). Aceast marj este determinat pornind de la un nivel de activitate judecat ca
normal.
Preul de vnzare se obine adugnd un profit rezonabil la costul complet.
Metoda pragului de rentabilitate (punctul mort)
Pragul de rentabilitate sau punctul mort reprezint acel nivel de activitate al ntreprinderii, exprimat
n cifr de afaceri sau n numr de uniti la care se acoper totalitatea cheltuielilor sale, fr s se obin
profituri sau pierderi. Se poate astfel calcula, pentru fiecare pre alternativ, numrul de uniti de producie,
care prin vnzare atinge punctul critic
b) Determinarea preului pe baza cererii.
Cererea nu se confund cu cumprarea i nici cu consumul. n sens restrns, este vorba de o relaie
ntre cantitatea pe care este dispus s o cumpere un client (dorina sa de cumprare) i pe care este capabil s
o plteasc (puterea sa de cumprare), pe de o parte, i preul de vnzare al produsului considerat, pe de alt
parte. Altfel spus, cererea este rezultatul confruntrii ntre preuri i cantiti ipotetice.
O serie de preuri posibile, la un moment dat, pot s fie raportate la cantitile susceptibile de a fi
cumprate la diferite niveluri de pre. Astfel la preul p1, clienii sunt dispui s cumpere cantitatea q1, la
preul p2 clienii sunt dispui s cumpere cantitate q2 , la preul pn clienii sunt dispui s cumpere cantitatea
qn.
Cererea este, n general,o funcie descresctoare a preului; cu ct se micoreaz preul cu att crete
cererea.
O cerere poate fi mai mult sau mai puin sensibil (elastic) la variaiile de pre. Numim elasticitate
(E) a cererii, ntr-un punct al curbei, raportul dintre variaiile relative ale cantitilor i variaiile relative ale
preurilor:
Q / Q Q P
= =
P / P P Q
Din punct de vedere practic, responsabilul comercial va urmri preurile vandabile, preurile
acceptabile, cum mai sunt ele numite, urmnd s compare apoi preul vandabil reinut i costul de producie
n scopul fixrii preului de vnzare definitiv.
n general, sunt utilizate tehnici inspirate din cercetrile de specialitate pentru a determina un pre
sau o zon a preurilor acceptabile de un numr ct mai mare de consumatori.
Tehnicile de stabilirea a preurilor acceptabile presupun un anumit demers. Se ncepe prin
constituirea unui eantion reprezentativ al pieei noului produs. Fiecare persoan interogat este invitat s
indice paleta de pre n interiorul creia se situeaz preul produsului studiat. Sunt adresate, n general, dou
ntrebri:
Peste ce pre considerai c acest produs este prea scump?
Sub ce pre considerai c acest produs este de proast calitate?
Se poate trasa un grafic care permite pentru fiecare pre cunoaterea procentului de persoane care l-ar
considera ca acceptabil, adic nici prea ridicat nici prea sczut.

44
Acest procent este dat de abaterea dintre curba preurilor minime i cea a preurilor maxime. Curba
preurilor minime reprezint pentru fiecare pre (pi) procentajul de persoane care au indicat un pre minim
superior sau egal lui pi. Curba preurilor maxime se construiete n mod analog.
Preul psihologic optim corespunde celei mai mari abateri ntre curba preurilor minime i cea a
preurilor maxime.
c) Determinarea preului pe baza concurenei.
Atunci cnd se determin preurile pe baza costurilor, se ignor prezena firmelor concurente pe pia. Ori, n
anumite cazuri, responsabilii comerciali pot fi constrni s in seama de concuren, ba chiar s-i alinieze
preurile produselor lor la preurile concurenilor. Sunt practicate trei metode.
Fixarea preului la nivelul preului mediu al pieei. Este vorba de situaia n care se stabilete un pre
mediu al pieei, n urma unui consens implicit sau explicit. Diferiii ageni au tendina s-i fixeze preurile la
nivele foarte apropiate de preul mediu al pieei. Acest procedeu prezint avantaje n urmtoarele
circumstane:
cnd costurile sunt dificil de cuantificat din cauza inexistenei unui sistem de contabilitate analitic
suficient de perfecionat;
cnd preul mediu practicat pe ramur conduce la o rentabilitate apreciat ca suficient;
cnd exist teama de modificare a preurilor din partea concurenilor.
Fixarea preului sub sau peste preul pieei
Pot fi luate n considerare dou posibiliti:
fixarea preului sub preul pieei, practicat de ctre anumii detailiti care procedeaz la reduceri de 10-
30% n raport cu concurenii, oferind clienilor lor servicii mai restrnse;
uneori, dar acestea sunt cazuri rare, preurile sunt fixate peste preul pieei de ctre productori sau
detailiti care vnd produse de lux i care posed o imagine de marc prestigioas.
Fixarea preurilor pe pieele publice care fac obiectul adjudecrilor.
n acest caz, preul poate fi fixat foarte bine pornind de la reaciile posibile ale concurenilor,
deoarece responsabilii comerciali ai firmelor interesate nu au alt preocupare dect s-i propun un pre
uor inferior fa de rivali, fr s coboare totui sub costul marginal.

2.6.3. Decizii privind preurile

Odat fixate obiectivele de pre, ntreprinderea va trebui s ia decizii n urmtoarele situaii:


fixarea pentru prima dat a preului unui produs nou;
modificarea preului n funcie de oportunitile ntreprinderii i de conjunctura general a pieei.
a) Decizia privind preul produselor noi
Studierea curbelor de via ale produselor ne arat c un produs care a aprut recent pe pia nu
atinge imediat un mare numr de consumatori. ntr-adevr, noul produs trebuie s fac mai nti obiectul
unei publiciti i al unei promovri a vnzrilor. Dup distincia, de acum clasic, a lui J.Dean, nu exist
dect dou linii de aciune posibile: luarea caimacului pieei sau penetrarea ct mai repede cu putin a pieei.
Politica de luare a caimacului const n fixarea unui pre relativ ridicat astfel nct, la nceputul
operaiunii de lansare, s fie atins doar o clientel limitat, chiar dac se va trece la o reducere de pre, ntr-
un stadiu ulterior.
Avantajele acestei politici sunt motivate de patru raiuni:
Luarea caimacului se bazeaz pe observaia conform creia vnzrile sunt mai puin sensibile la
pre n faza de lansare. Este perioada n care toate eforturile de dinamic comercial (promovarea
vnzrilor, publicitate, stimularea echipei de vnztori etc) prezint cel mai mare efect asupra cifrei de
afaceri;
Luarea caimacului pieei permite s se profite de un segment de pia care accept preuri ridicate,
nainte de a ncerca alte grupuri de consumatori mai sensibili la preuri. Altfel spus, se obine la nceput un
supliment de vnzri n rndul celor care nu se preocup deloc de preuri, timp n care se capt experien
pentru atingerea unei piee mai ntinse ntr-o perioad viitoare, prin niveluri de pre mai atrgtoare;
Cu aceast politic de pre responsabilii comerciali sondeaz cererea. ntr-adevr, este mai judicios
s se nceap printr-un pre ridicat i s se scad mai trziu, cnd primul segment de pia a fost n ntregime
prospectat i satisfcut, dect s se nceap prin oferirea produselor la un pre sczut, care s fie ridicat
ulterior, pentru a acoperi unele costuri neprevzute;
Preurile ridicate, pentru o cerere care se arat a fi favorabil produsului, antreneaz un volum mai
mare de vnzri, dect ar putea face o politic de preuri joase.

45
n concluzie, politica de luare a caimacului pieei este indicat n cazul unei producii restrnse i
atunci cnd resursele financiare ale ntreprinderii sunt modeste. n acest caz, investiia comercial (echipa de
vnzare, publicitatea, promovarea vnzrilor etc) rmne, datorit acestui fapt, limitat. Beneficiile care
provin din marje ridicate permit mrirea produciei i sporirea volumului investiiilor comerciale prin
autofinanare.
Inconvenientele care decurg din politica de luare a caimacului pieei se refer, pe de o parte, la frnarea
evoluiei vnzrilor, iar pe de alt parte, la incitarea concurenilor n a se instala pe pia, atrai de sperana
unor marje substaniale.
Politica de penetrare const n cucerirea rapid a unei pri importante dintr-o pia larg,
datorit unui pre sczut, cu ajutorul unei publiciti intense i printr-o politic de distribuie larg, de mas.
Alegerea unei asemenea politici este preferabil n urmtoarele patru cazuri:
cnd volumul vnzrilor este foarte sensibil la pre, chiar n faza de lansare a produsului;
cnd se pot realiza economii la costurile unitare de producie i de distribuie prin lansarea unor
cantiti mari;
cnd se tie c produsul va fi ameninat de o vie concuren nc de la lansarea pe pia;
cnd nu exist pia de elit, altfel spus, cnd nu exist segmente de clientel care s accepte plata
unui pre ridicat pentru achiziionarea ultimei nouti.
Avantajele politicii de penetrare constau n punerea barierelor contra rivalilor poteniali. Perspectiva
unui profit redus, chiar a unei pierderi temporare, prezint anse mari n frnarea concurenilor sau chiar
descurajarea lor definitiv. Mai mult, ntreprinderea cucerete pe pia o asemenea poziie de for, nct va fi
n msur s-i utilizeze potenialul su, atunci cnd va fi necesar.
Inconvenientul politicii de penetrare const n caracterul su costisitor, ntruct necesit mari
investiii i presupune un volum mare de stocuri.
b) Decizia de modificare a preului n funcie de oportunitile ntreprinderii i de conjunctura
general a pieei.
Responsabilul de marketing este pus adesea n situaia de a modifica preurile produselor sale n
sensul reducerii, al creterii sau al stabilirii unor baremuri de abateri fa de preurile de catalog.
Reducerea preurilor. O asemenea decizie este motivat att de cauze externe, ct i de cauze
interne.
Cauzele externe. Dac un concurent redutabil ia iniiativa reducerii preului unui articol, atunci se pune
problema unei modificri de pre. Dar, trebuie tiut dac reducerea preului efectuat de concurent este
temporar (lichidnd stocul i poate ameliora trezoreria) sau definitiv.
n prima ipotez, dac consumatorii nu sunt prea sensibili la variaiile de pre, reacia este mai lent
dect n ipoteza a doua.
Dac a doua variant este confirmat, apar alte probleme. Trebuie oare s ne aliniem la preul
concurentului? Trebuie s micorm preul, rmnnd totui la nivel superior fa de rival? Trebuie, n
sfrit, s declarm un adevrat rzboi al preurilor situndu-ne sub valoarea fixat de ctre atacant? Nu
poate fi dat nici un rspuns univoc. De fapt, decizia depinde n mare parte de natura produsului. Atunci cnd
cele dou bunuri sunt omogene, uor de comparat de ctre eventualii clieni, este preferabil s ne aliniem la
preul concurenei, cu condiia ca operaiunea s rmn rentabil. n schimb, atunci cnd produsele sunt
ntr-o anumit msur diferite, cnd consumatorii par s nu mai fie ateni la nivelul preului, cnd
notorietatea mrcii este mare, ne putem permite s ignorm concurentul.
Cu toate c reducerile de pre par uor de practicat sau de imitat, ele sunt deseori periculoase pentru
ntreprinderile de producie. ntr-adevr, asemenea decizii provoac adesea o supralicitare. Ele diminueaz
mereu rentabilitatea firmelor i conduc pe unele dintre ele la ruin. Numai ntreprinderile comerului cu
amnuntul i consumatorii profit de aceste rivaliti i i mpart beneficiul operaiunii de reducere a
preului.
n consecin, rareori se recurge la utilizarea acestei arme. Exist totui ocazii n care este adoptat
aceast strategie, fie pentru cucerirea unei piee noi, fie pentru provocarea dispariiei unui concurent.
Cauzele interne. Reducerea de pre poate fi motivat i de cauze din interiorul firmei cum ar fi diminuarea
costurilor sau iniierea unei aciuni promoionale.
Atunci cnd costurile se reduc datorit progresului tehnic, putem menine nivelul preului i putem
realiza un profit mai ridicat. Dar, mai putem repercuta reducerea costului asupra preului de vnzare, aa cum
au fcut-o n ultimii ani fabricanii de calculatoare electronice.
Adesea, trebuie s fie luate anumite precauii. Reducerea preului nu trebuie s neliniteasc
consumatorii i s-i fac s se ndoiasc de calitatea produsului. Deci, aceast strategie de reducere a preului

46
pe baza diminurii costurilor nu trebuie s fie pus n aplicare dect atunci cnd produsul este larg rspndit
i a devenit astfel familiar.
La originea reducerii preului se poate afla i o aciune promoional. De altfel, n acest caz, msura
este limitat n timp. La terminarea promovrii, preul este readus la nivelul iniial.
Creterea preurilor. Trei categorii de motive pot explica o asemenea msur: o cretere a
costurilor, o decizie de mbuntire a rentabilitii i voina de modificare a imaginii produsului.
Eventualitatea creterii costurilor determin responsabilii comerciali s se ntrebe dac nu trebuie s
repercuteze creterea cheltuielilor (parial sau total) asupra preului de vnzare. Rspunsul la aceast
ntrebare depinde de natura produsului, de sensibilitatea clientelei la variaiile de pre i de deciziile
concurenilor. Dac acetia din urm constat c rata profitului lor scade, atunci vor reaciona i i vor mri
preul lor de vnzare. Din momentul acela este posibil practicarea unor preuri majorate.
Decizia de ameliorare a rentabilitii este un caz mai rar ntlnit. Totui, aceast decizie poate fi luat
atunci cnd o firm deine un element de monopol eficace i stabil, cu condiia ns ca cererea s fie puin
sensibil la variaiile de pre. De asemenea, este bine s se verifice dac nu exist alt produs de substituire cu
pre mai mic.

2.7. POLITICA DE DISTRIBUIE

2.7.1. Funciile distribuiei

Distribuia reprezint ansamblul activitilor realizate de ctre fabricant cu sau fr concursul


altor organizaii, din momentul n care produsele sunt terminate i ateapt s fie expediate, pn n
momentul n care intr n posesia consumatorului final, gata de a fi consumate, n locul, la momentul, sub
formele i n cantitile corespunztoare nevoilor utilizatorilor.
Multiplele operaiuni de distribuie pot fi grupate n ase funcii principale i corespund urmtoarelor
dou tipuri de baz:
distribuia fizic;
serviciile.
Distribuia fizic. Acestui tip i corespund trei funcii: transport, asortiment i stocare.
Serviciile. Acestea se refer la serviciile financiare, materiale i de comunicare.

2.7.2. Circuitele de distribuie

Circuitul de distribuie reprezint drumul parcurs de un produs sau serviciu pentru a ajunge din
stadiul produciei n stadiul consumului. Acest itinerar este alctuit dintr-un ansamblu de persoane sau
ntreprinderi pe care le numim intermediari.
Se disting trei mari categorii de circuite: circuitul ultrascurt, circuitul scurt i circuitul lung.
Obiectivele partenerilor comerciali n sfera distribuiei nu sunt ntotdeauna identice.
Rivalitatea dintre productori i distribuitori apare mai ales la nivelul politicilor de marc i de pre.
Marii detailiti i-au creat propriile lor mrci de distribuie sub care vnd mai mult de jumtate din
articolele comercializate. Pentru detailist, marca de distribuie ntrete imaginea firmei, deoarece se
adaug la emblema magazinului ca un mijloc de identificare de ctre consumatori. n plus, ea
constituie un factor de difereniere a asortimentelor de mrfuri. Un asemenea element de monopol permite
distribuitorului s controleze ndeaproape preurile i marjele. Astfel, marele detailist nu mai depinde att de
mult de furnizorii si, deoarece i ntrete suveranitatea prin propria marc. Aceast tendin din
partea distribuitorului atrage dup sine refuzuri energice ale fabricanilor de a renuna la marca proprie,
ntruct nu mai poate beneficia de exploatarea rentabil a mrcilor de fabric.
Exist situaii n care sursa conflictului dintre fabricani i distribuitori se afl n politica de pre
a distribuitorului. Acesta ncearc s vnd produsele la preuri cu amnuntul foarte reduse n scopul de a-i
lrgi piaa, exercitnd n acelai timp presiuni asupra fabricanilor cu ocazia negocierii preurilor de vnzare.
n funcie de atitudinea prilor n conflict i de importana mizei, conflictul va provoca fie ruperea
relaiilor comerciale, fie continuarea tranzaciilor.
Antagonitii pot adopta mai multe atitudini: ignorare, acomodare, dominare, compromis i
cooperare.
Restriciile care limiteaz posibilitile de alegere a soluiilor de ctre fabricant pot fi de natur
financiar, legislativ, legate de clientel sau de natura produselor.

47
2.7.3. Strategiile de distribuie ale fabricantului

n general, ntreprinderea are de ales ntre trei posibiliti: o distribuie intensiv, o distribuie
selectiv i o distribuie exclusiv.
Distribuia intensiv se recomand, n mod deosebit, pentru bunurile obinuite, de consum curent
pe care cumprtorii trebuie s le gseasc n orice moment, n aproape toate punctele de vnzare.
n cazul distribuiei selective, fie c este vorba de bunuri simple, fie c este vorba de produse de
nalt tehnicitate ori articole de mod, productorul va selecta detailiti specializai n care are ncredere,
pentru a vinde produsele sale. n aceast situaie, angrosistul este, n general, absent, deoarece fabricantul i
concentreaz toate eforturile asupra detailistului.
n cazul distribuiei exclusive, fabricantul acord numai ctorva detailiti posibilitatea de a-i vinde
produsele. Fiecare gsete avantaje din aceast distribuie exclusiv. Fabricantul urmrete ndeaproape
vnzarea produselor sale, nregistreaz n mod regulat comenzile. n ceea ce-l privete pe comerciant, ajutat
de fabricant, el este satisfcut de a fi protejat contra concurenei care ar provoca o cdere a preurilor i de a
dispune de un anumit monopol ntr-o arie geografic determinat.
Formula distribuiei exclusive prezint i inconveniente. Fabricantul nu gsete ntotdeauna
comercianii competeni pe care dorete s-i contacteze. Pe de alt parte, detailistul este foarte dependent
de productor. EI trebuie s satisfac cerinele productorului (s respecte cotele de vnzare i stocul minim,
s adopte o politic comercial foarte strict).

2.7.4. Metode de selecie a circuitelor de distribuie

Atunci cnd fabricantul are de ales ntre diverse circuite i nici unul din acestea nu apare net superior
n raport cu celelalte, pot fi utilizate urmtoarele metode: compararea costurilor i a nivelurilor de vnzare;
compararea indicilor de randament; folosirea de modele.
a) Compararea costurilor i a nivelurilor de vnzare
Dac exist posibilitatea s se fac distincie ntre costurile de distribuie fixe i variabile, n fiecare
dintre cazuri, prin reprezentare grafic rezult circuitul cel mai avantajos pentru un anumit nivel previzionat
al vnzrilor
b) Compararea indicilor de randament
Dac nu este posibil s se aprecieze evoluia costurilor de distribuie variabile n funcie de evoluia
vnzrilor, putem totui ncerca s evalum costul total al fiecrui circuit pentru o mrime a vnzrilor
sperat. Apoi se calculeaz pentru fiecare caz n parte indicele de randament (R):
Cifra de afaceri - Costul de distribu \ ie
R=
Costul de distribu \ ie
Dac se urmrete numai criteriul economic, circuitul selecionat va fi acela care aduce un indice de
randament, R, ct mai ridicat.
c) Folosirea modelelor.
Dintre numeroasele modele folosite n procesul decizional, cel mai simplu este modelul de
compensare. El const n definirea unei serii de factori care se presupune c ar avea o influen asupra
reuitei n viitor. Se pondereaz valoarea factorilor, apoi se atribuie o not fiecrui circuit. Acela care obine
nota ponderat cea mai ridicat va fi selecionat.

2.7.5. Merchandisingul

Merchandisingul reprezint ansamblul metodelor i tehnicilor n legtur cu prezena i punerea n


valoare a produselor la locul de vnzare. Definit astfel, merchandisingul unui produs se refer la urmtoarele
elemente:
alegerea amplasamentului n care va fi vndut produsul n magazin;
mrimea suprafeei de vnzare (sau linearului) care i va fi atribuit;
cantitatea de produs care va fi prezentat n raion;
modul de aranjare (sau de dispunere) al produselor;
materialul folosit la prezentarea produsului (etajere, cutii, palete, tejghele etc.)
natura materialului de semnalizare i de publicitate la locul de vnzare (etichete, plcue etc.).

48
2.8. POLITICA DE COMUNICAIE

2.8.1. Elementele sistemului de comunicaie

A comunica nseamn a transmite informaii n scopul obinerii unei modificri de comportament sau
de atitudine din partea destinatarului.
n marketing, prin comunicaie se nelege ansamblul semnalelor emise de ctre ntreprindere n
direcia diferitelor categorii de public, adic: clientel, distribuitori, furnizori, acionari, puteri publice.
Orice comunicaie presupune un schimb de semnale la un sistem de codaj i de decalaj care s
permit exprimarea i interpretarea mesajelor.
Emitorul este reprezentat de un individ sau organizaie care se afl la originea comunicaiei.
Codajul este procesul prin care sunt transformate ideile n simboluri, imagini, forme, sunete,
limbaje, etc.
Mesajul cuprinde ansamblul simbolurilor transmise de ctre emitor.
Media reprezint mijloacele i canalele prin care mesajul este vehiculat de la emitor la
receptor.
Decalajul se refer la procesul prin care receptorul atribuie o semnificaie simbolurilor
transmise de ctre emitor.
Receptorul comunicaiei este persoana sau ansamblul de persoane creia i este destinat
mesajul.
Rspunsul este constituit din ansamblul reaciilor receptorului dup expunerea la mesaj.
Efectul de feedback se refer la partea din rspunsul receptorului care este comunicaia
emitorului.
Perturbaiile reprezint diveri parazii care intervin n canalul de comunicaie mpietnd
asupra bunei caliti a transmisiei.

2.8.2. Publicitatea

n funcie de autori, exist o diversitate de definiii ale publicitii. Dintre acestea se remarc cel
puin dou. Prima prezint publicitatea ca fiind ansamblul mijloacelor destinate s informeze publicul i s-1
conving s cumpere un produs sau un serviciu. Cea de-a doua numete publicitatea ca fiind orice form de
comunicaie nepersonal care utilizeaz un suport pltit i pus la dispoziia unui emitor identificat.
Pentru o tratare mai complet a coninutului publicitii se cuvine s artm ce este i ce nu este
publicitatea:
ea nu este o form de comunicaie, ci un proces;
ea este pltit, dei nu se face o distincie expres ntre cea pltit i cea gratuit, caracterul oneros
fiind subneles;
ea este semnat, adic emitorul este identificat ca atare de ctre receptor;
ea nu este numai informativ, ci caut s conving prin toate mijloacele i procur informaii dac
acest fapt este apreciat ca util de ctre publicitar n urmrirea obiectivului su prioritar;
ea nu se confund cu relaiile publice (dei acestea folosesc din plin publicitatea), i nici cu
propaganda, deoarece ea are un aspect comercial.
Se pot deosebi dou mari categorii de publicitate: publicitatea de firm i publicitatea produselor.
Publicitatea de firm, numit i publicitate instituional, are ca obiect crearea unei imagini despre
firm sau modificarea acesteia, adresndu-se cumprtorilor poteniali, opiniei publice, i distribuitorilor.
Publicitatea produselor reprezint cazul cel mai frecvent. Un anuntor vrea s susin vnzrile
unui produs, s-i creeze o imagine mai bun, s-1 repoziioneze, s-1 fac mai bine cunoscut etc.
Publicitatea produselor difer dup cum este vorba de emitor sau receptor. n primul caz, ea eman
de la un productor sau provine de la un distribuitor. n al doilea caz, dac publicitatea se adreseaz
consumatorului, ea va avea tendina s incite la cumprare, iar dac este destinat distribuitorului sau
forei de vnzare ea se va apropia de o publicitate de imagine care servete la motivarea echipei comerciale.
n ce privete obiectivele publicitii, se confrunt dou teze. Din aceast confruntare rezult
distincia ntre obiectivele comerciale (vnzrile) i obiectivele specific publicitare (obiective de
comunicaie).
a) Obiectivele comerciale. Fr nici o ndoial, scopul final al publicitii este influenarea prii de
pia, a cifrei de afaceri i a profitului. n timpul lansrii unui produs, obiectivele sunt fixate n termeni de
penetrare pe diferite segmente. Mai trziu, publicitatea are ca scop fidelizarea consumatorilor, determinndu-

49
i s cumpere repetat produsul livrat. Pe termen mai lung sau mai scurt, campaniile publicitare trebuie s se
exprime n cifr de afaceri.
b) Obiectivele de comunicaie. Acestea se refer la trei idei de baz:
expunerea la un mesaj; scopul unei campanii publicitare este obinerea unei audiene determinate.
Atunci cnd este lansat un produs, acesta trebuie fcut cunoscut unui numr ct mai mare de consumatori
poteniali;
memorizarea unui mesaj; consumatorii trebuie s-i aminteasc de mesaj. Produsul este deja
cunoscut, dar cumprtorii rmn oarecum indifereni, deoarece un argument esenial privind vnzarea este
necunoscut i, de aceea, campania de publicitate i propune ca obiectiv s imprime acest argument n mintea
cumprtorului;
atitudinea; prospectul (cumprtorul potenial) trebuie s manifeste o atitudine favorabil fa de
produs. Dac consumatorii fac dovada unei atitudini negative fa de un produs, obiectivul campaniei
const n rsturnarea acestei atitudini.
Fixarea obiectivelor unei campanii publicitare nu se poate realiza fr cunoaterea mecanismului pe
care se sprijin. Distingem mai multe modele care se bazeaz pe comportamentul consumatorilor: modelul
de nvare, modelul implicrii minimale i modelul atribuirii.
a) Modelul de nvare este un model clasic care presupune strbaterea de ctre prospect a
unor etape succesive, ca n fig.2.4.

Mesaj Cunoa]tere Atitudine Comportament

Fig.2.4. Modelul de nvare

b) Modelul implicrii minimale se bazeaz pe o alt succesiune de etape (fig.2.5.).

M esaj Cunoatere Comportament Atitudine

Fig.2.5. Modelul implicrii minimale

c) Modelul atribuirii reprezint inversarea modelului de nvare (fig.2.6.).

Mesaj Comportament Atitudine Cunoa]tere

Fig.2. 6. Modelul atribuirii

Dup stabilirea obiectivelor de publicitate, firma poate trece la elaborarea bugetului de publicitate
pentru fiecare produs n parte.
Determinarea bugetului de publicitate este una din problemele cele mai dificile cu care se confrunt
anuntorul. n teorie, raionamentul marginalist ar trebui s permit determinarea bugetului optimal.
Cheltuielile publicitare ar trebui deci s creasc pn n momentul n care creterea lor s-ar traduce printr-un
profit nul. n practic ns, aceast metod este aproape inutilizabil. Ea presupune ca s fie cunoscut cu
precizie eficiena marginal a publicitii. Pe de alt parte, ea nu ine seama de situaiile n care strategia
ntreprinderii impune s investeti dincolo de echilibrul temporar al exploataiei (lansarea unui produs nou,
atacul din partea concrenei, etc.). majoritatea anuntorilor nu se rezum la o singur metod de determinare
a bugetului de publicitate, ci recurg la combinaii variate de mai multe metode.
a) Metoda procentului din vnzri
Multe firme i stabilesc cheltuielile de publicitate prin aplicarea unui anumit procent la volumul
vnzrilor,
Determinarea bugetului de publicitate pornind de la un procent din vnzri trebuie s se fac pe baza
vnzrilor previzionale i nu pe baza vnzrilor din trecut. Acest procent nu trebuie s fie rigid ci trebuie s
fie adaptat la fiecare situaie n parte i calculat pe o perioad care poate depi chiar anul bugetar. Nu trebuie

50
s se uite faptul c adesea consumatorii sunt impresionai de cantitatea absolut de publicitate i nu de
procentul pe care l reprezint n cifra de afaceri a produsului.
b) Metoda comparrii cu concurena
Deoarece acest metod conduce la studierea investiiilor concurenei prezint cel puin un merit
important. Ea const n estimarea cheltuielilor publicitare ale concurenei i fixarea mrimii bugetului n
funcie de aceast estimare i de obiectivul exprimat sub form de parte de pia al anuntorului.
O practic curent pe pieele oligopoliste n care firmele doresc, n principiu, s evite un rzboi al
preurilor i un rzboi de publicitate recomand urmtoarea formul:

Cheltuielile de publicitate ale ramurii


Bugetulde publicitate al firmei= Cifra de afaceria firmei
Cifra de afaceri a ramurii

Altfel spus o ntreprindere care are x% de parte de pia, va trebui s aplice tot x% de parte de
publicitate(share of voice).
Partea de publicitate se calculeaz astfel:

Cheltuielile publicitare ale firmei


Cheltuielile publicitare ale ramurii

c) Metoda sumei disponibile


n acest caz bugetul publicitar este direct legat de disponibilitile pe termen scurt ale ntreprinderii.
Aceast metod conduce la tierea bugetului de publicitate cnd lucrurile merg prost sau la investiii
n publicitate atunci cnd totul merge bine. De notat este c sistemul fiscal ncurajeaz asemenea procedee
deoarece o cretere a cheltuielilor cu publicitatea diminueaz profitul impozabil.

d) Metoda obiectivelor
Obiectivele publicitare fiind cunoscute n termeni msurabili, aceast metod const n determinarea
mijloacelor necesare pentru a le atinge i exprimarea costurilor pe care le implic. Dac bugetul astfel
calculat depete posibilitile financiare ale ntreprinderii, se procedeaz la o ajustare a acestor obiective
publicitate determinndu-le nivelul.
Aceast metod este desigur cea mai logic i cea mai riguroas. Folosirea sa presupune cunoaterea
curbelor de rspuns, adic a relaiilor de cauzalitate care urmresc aciunile publicitare i rezultatele. Adesea
aceast metod face necesar recurgerea la teste.
Majoritatea anuntorilor nu se rezum la o singur metod de determinare a bugetului de publicitate
i recurg la combinaii variate ale mai multor metode lund n considerare i ali factori specifici cum ar fi:
etapa din ciclul de via al produsului; produselor noi li se aloc bugete de publicitate mai mari
pentru a le spori penetrarea pe pia n timp ce produselor deja cunoscute li se aloc bugete mai reduse ca
procent din vnzri;
cota de pia i clientela; mrcile cu cot mare pe pia, de obicei au nevoie de cheltuieli de
publicitate mai sczute, calculate ca procente din volumul vnzrilor. Dac se urmrete sporirea cotei de
pia, evident c bugetul de publicitate va fi arme pentru produsele respective.
concurena pe pia; cu ct este mai mare numrul de competitori cu att cheltuielile de publicitate
vor fi mai mari pentru o anumit marc.
frecvena de repetare a reclamei; cu ct numrul de repetri a reclamei este mai mare pentru a
transmite mesajul ctre consumatori cu att i bugetul de publicitate va fi mai ridicat.
gradul de nlocuire al produsului; cu ct frecvena de consum va fi mai ridicat pentru un anumit
produs (de uz curent ca: igri, buturi rcoritoare, past de dini) cu att va trebui realizat o publicitate mai
susinut n scopul diferenierii imaginii de produsele concurente de acelai fel.

2.9. POLITICA FOREI DE VNZARE

2.9.1. Definire, rol i obiective

Fora de vnzare (reeaua sau echipa de vnzare) a unei ntreprinderi este alctuit din ansamblul
personalului comercial nsrcinat cu stabilirea de contacte individuale cu cumprtorii actuali sau poteniali.
Fora de vnzare cuprinde, n general, dou grupe: fora de vnzare intern sau sedentar i fora de vnzare
extern sau itinerant.

51
Fora de vnzare intern se compune din personalul de birou respectiv cei care redacteaz
corespondena, rspund la telefon/fax, vnztori i tehnicieni comerciali care primesc clienii n localurile
ntreprinderii, televnztori (cei care fac propuneri de vnzare prin telefon clienilor), persoane nsrcinate cu
ntocmirea devizelor i execuia comenzilor.
Fora de vnzare extern (itinerant) cuprinde, pe de o parte, vnztori, reprezentani, prospectori
care viziteaz cumprtorii poteniali i, pe de alt parte, inspectorii de vnzri al cror rol este de a conduce
i controla activitatea vnztorilor.
Rolul vnztorilor nu se limiteaz numai la actul de vnzare propriu-zis ci trebuie s ndeplineasc
numeroase sarcini cum sunt:
prospectarea care const n cutarea de noi clieni i analizarea problemelor lor pentru a le propune
produse care s rspund unor nevoi reale;
transmiterea, ctre clieni de informaii despre produse i despre ntreprindere;
vnzarea, care const n luarea contactului cu clientul, prezentarea avantajelor unui produs,
efectuarea unei demonstraii, rspunsul la eventualele obiecii i nregistrarea comenzii;
colectarea de informaii asupra clienilor i concurenilor, notarea sugestiilor din partea
utilizatorilor, pe care vnztorii le comunic ntreprinderii;
oferirea de servicii cum ar fi: sfaturi privind gestiunea, servicii dup vnzare, aranjarea produselor
n mobilierul de vnzare (merchandising) sau publicitate la locul de vnzare.
Obiectivele forei de vnzare sunt cuprinse de fapt n politica comercial a ntreprinderii i se refer
la: cifr de afaceri, profit, parte de pia, clieni noi, nivel de servire a clienilor, notorietate, etc. Ele pot fi
repartizate n timp i spaiu ca i pe fiecare vnztor n parte.

2.9.2. Determinarea mrimii forei de vnzare

Responsabilii comerciali ai ntreprinderii sunt interesai s determine numrul optim al vnztorilor.


Pentru aceasta ei dispun de diferite metode.
a) Analiza marginal. Conform acestei metode ntreprinderea recruteaz un vnztor suplimentar
numai dac venitul marginal previzional depete costul marginal impus de utilizarea sa. Folosirea acestei
metode necesit statistici i previziuni de vnzri numeroase i destul de precise. Pentru exemplificarea
metodei folosim datele din tabelul 2.6
Tabelul 2.6.
Exemplu de calcul marginal

Numr de Cost total al forei de Cost Venit total al forei de Venit


vnztori vnzare marginal vnzare marginal
1 10.000.000 - 15.000.000 -
2 20.000.000 10.000.000 26.000.000 11.000.000
3 30.000.000 10.000.000 34.000.000 8.000.000

ntreprinderea nu va recruta dect doi vnztori deoarece al treilea ar costa mai mult dect venitul
pe care l-ar aduce ntreprinderii.

b) Metoda bazat pe norma de munc a vnztorului. Aceasta const n determinarea clienilor


poteniali i repartizarea lor pe categorii n funcie de localizare, activitate, nivelul cumprrilor, etc. Apoi, se
estimeaz numrul de vizite necesare pentru deservirea fiecrui client potenial din fiecare categorie. n
sfrit, se stabilete numrul de vizite pe care le poate face un vnztor clienilor dintr-o categorie dat.
Pe baza acestor elemente se poate calcula numrul de vnztori ce urmeaz s fie angajai pornind de
la urmtoarea formul:

n
ViCi
N =
i =1 K i
n care:
N reprezint mrimea forei de vnzare;
V - numrul de vizite necesare pentru o categorie de clieni ntr-un an;
C - numrul de clieni poteniali dintr-o categorie dat;
K - numrul de vizite pe care le poate face un vnztor, pentru o categorie de clieni;

52
i - categoria de clieni.

c) Metoda bazat pe existena unei relaii lineare ntre cifra de afaceri i numrul de vnztori.
Varianta cea mai simpl const n estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii i mrimii vnzrilor realizate n
medie de ctre un vnztor.

2.9.3. Recrutarea i formarea profesional a forei de vnzare

Odat determinat mrimea forei de vnzare (de birou i itinerant), se poate trece la recrutarea i
formarea profesional a personalului comercial.
Un bun reprezentant comercial trebuie s posede pe lng inteligen, o bun pregtire general,
voin, etc. i o serie de trsturi de caracter cu totul originale:
gustul contactelor: un reprezentant comercial nu-i poate ndeplini sarcina dac apreciaz c
stabilirea de contacte cu alii reprezint o corvoad, ci trebuie s manifeste o anumit form de exteriorizare;
empatia: vnztorul trebuie s aib priceperea de a se pune n locul interlocutorului su, acesta
fiind cel mai bun mijloc pentru a reui s fac o vnzare;
non-susceptibilitatea: vnztorul nu trebuie s considere refuzul ca pe un atac personal; ci ca pe o
operaie nencununat de succes la momentul respectiv;
o mare ncredere n sine, pentru a ndrzni s fac propuneri de vnzare n orice circumstane;
o autonomie decizional: vnztorul nu poate fi controlat ndeaproape din cauza deplasrilor sale
i trebuie s ia singur numeroase decizii;
o mare energie pentru a duce la bun sfrit cele mai dificile negocieri;
o mare integritate: reprezentantul comercial este adesea supus la presiuni din partea clienilor
pentru a obine avantaje n detrimentul ntreprinderii. El i fixeaz singur suma cheltuielilor de deplasare.
Pentru a face fa acestor tentaii, probitatea sa profesional trebuie s fie exemplar;
o nevoie cronic de bani: un bun reprezentant este acela care duce o via puin peste mijloacele
de care dispune, adic recurge la credite de consum;
gustul cltoriilor: reprezentantul comercial trebuie s accepte sacrificarea parial a vieii de
familie.
Metodele de recrutare a reprezentailor comerciali sunt foarte diverse i se aplic difereniat, n
funcie de originea candidailor.
Sursele de recrutare a viitorilor vnztori sunt n principal trei; absolvenii diferitelor coli, vnztorii
care au lucrat la firmele concurente, personalul din alte compartimente ale ntreprinderii. Pentru selecia
vnztorilor, mai mult dect pentru celelalte categorii de personal, se recurge la discuii individuale i/sau de
grup. Personalitatea candidatului joac un rol de prim importan i ea trebuie identificat cu mult precizie.
Mediul social i familial al candidatului nu trebuie ignorate: viaa familial, petrecerea timpului liber,
prieteniile etc., constituie tot atia factori ce trebuie luai n considerare. n orice caz, cel mai bun test de
angajare l constituie o perioad de prob de cteva luni, deoarece aceast perioad l pune pe candidat n
condiiile reale de exercitare a meseriei.

53
EXEMPLE DE GRILE

MANAGEMENT

1) Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de management este:


a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de previziune, organizare i coordonare;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare a resurselor umane.

2) Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz prin faptul


c: activitile exercitate de elementul uman sunt orientate n direcia producerii de bunuri
materiale sau prestri de servicii; o minoritate a elementului uman acioneaz asupra celeilalte
pri n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele dou afirmaii i menionai
care din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect;
d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect;
e) ambele afirmaii sunt false.

3) n procesul de manifestare a funciei de previziune, reconsiderarea reprezint etapa prin care:


a) se stabilete o reea de obiective specifice i individuale;
b) ntreprinderea este orientat n direcia iniierii unui program de cercetare, de reorganizare intern etc.;
c) se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i operaiunile curente;
d) obiectivele ntreprinderii sunt defalcate n spaiu (compartimente de munc, persoane) i pe perioade
scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi);
e) se realizeaz un ir de verificri i evaluri asupra programelor, bugetelor, planurilor i prognozelor.

4) n reuniunea Consiliului de Administraie, domnul Petre Petre, managerul general al S.C. ELCO-
S.A., aprecia ........,,n ultimii trei ani societatea noastr a nregistrat o cretere continu. Suntem
deja o societate de mare dimensiune i cu un management centralizat. De aceea, trebuie s ne
orientm spre o structur de planificare cu rol funcional i competen funcional. n acest caz,
evident, managerul general opina pentru necesitatea unei structuri de planificare:
a) fr organizare formal;
b) cu organism specializat de planificare;
c) pe compartimente;
d) de stat major;
e) mixte (pe compartimente i de stat major).

5) Care este natura organizrii dac se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice,


sistemului informaional, delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii?
a) organizare procesual;
b) organizare structural;
c) organizare geografic;
d) organizare pe produs;
e) organizare de ansamblu.

6) ntr-un proces de management ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare depinde de:


a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului uman din ntreprindere;
b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaii lor;
c) latura uman a potenialului managerilor;
d) capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant;
e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i oblice).

7. n reuniunea de sindicat de la secia Feraj I, liderul organizaiei a fost de prere c: Formele de


salarizare folosite au stimulat personalul seciei n intensificarea eforturilor. Totodat, trebuie s

54
observm c, prin analize corecte, au fost eliminai factorii nefavorabili ai salarizrii care s-au
manifestat n ultimele trei luni. Analizai opinia liderului organizaiei de sindicat i artai crei teorii
aparin cele dou direcii de motivare:
a) teoriei clasice i teoriei necesitilor;
b) teoriei celor doi factori i teoriei echitii;
c) teoriei necesitilor i teoriei speranelor;
d) teoriei clasice i teoriei stimulentelor;
e) teoriei speranelor i teoriei echitii.
8. n exercitarea funciei de control-evaluare, operaia de corecie necesit:
a) compararea obiectivelor realizate cu standardele;
b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate i standarde;
c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre obiectivele realizate i standarde;
d) comunicarea rezultatelor msurate persoanelor care sunt nominalizate s acioneze;
e) operativitate n intervenia managerilor.
9. ntr-un dialog cu directorul Departamentului de personal, directorul executiv atrgea atenia c
pentru ...motivarea personalului trebuia s se efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice.
Analizai opinia directorului executiv i menionai care teorie a motivrii a fost neglijat:
a) teoria necesitilor (nevoilor);
b) teoria celor doi factori;
c) teoria stimulentelor;
d) teoria echitii;
e) teoria speranelor.
10. Caracterul corectiv al funciei de control-evaluare const, ntre altele, n:
a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial;
b) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
c) iniierea msurilor pentru prentmpinarea deficienelor;
d) indicarea msurilor necesare eliminrii deficienelor;
e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de management.

MARKETING

1.Termenul de pia, n sens restrns, este folosit pentru a exprima:


a) ansamblul publicului susceptibil de a exercita o influen asupra vnzrilor unui produs;
b) activitile unei organizaii n rndul clienilor;
c) mrimea, structura i tendinele evoluiei vnzrilor unui produs sau serviciu;
d) aria de acoperire cu sfera de bunuri, de ctre o firm;
e) volumul vnzrilor ctre un segment de cumprtori.

2.Avantajele particulare ale anchetelor prin coresponden sunt:


a) costul variabil al acestui tip de anchet este destul de redus, chiar dac indicele de rspuns este mic;
b) calitatea foarte ridicat a rspunsurilor n raport cu celelalte tipuri de anchet;
c) pot fi puse toate ntrebrile care reclam n mod imperativ un contact direct cu anchetatorul;
d) este mult mai uor s determini pe cineva s se exprime singur n scris dect oral n prezena
stnjenitoare a anchetatorului;
e) dispersia geografic a persoanelor nu afecteaz prea mult costul.

3. Care din urmtorii factori nu influeneaz mrimea eantionului:


a) precizia dorit;
b) omogenitatea populaiei analizate;
c) tipul de anchet folosit pentru eantionul considerat;
d) sigurana n ceea ce privete reprezentativitatea eantionului;
e) mrimea bazei de sondaj.

4. Care din strategiile de segmentare a pieei implic o reea de distribuie mai vast i costisitoare:
a) strategia nedifereniat;
b) strategia difereniat;

55
c) strategia axat pe un singur segment;
d) strategia axat pe un numr restrns de segmente;
e) nu exist deosebiri n aceast privin de la o strategie la alta.

5. n legtur cu atractivitatea pieei folosit drept criteriu la alctuirea portofoliului unei firme se pot
face urmtoarele afirmaii:
a) este o variabil relativ independent n raport cu firma;
b) este o variabil relativ dependent de activitatea firmei;
c) exprim o anumit stare a pieei asupra creia ntreprinderea poate aciona direct;
d) exprim o anumit stare a pieei asupra creia ntreprinderea nu are nici o influen;
e) este o variabil care permite s se fac aprecieri asupra ntreprinderii.

6. Care din urmtoarele afirmaii nu sunt adevrate n legtur cu marca de produs:


a) are scopul s indice consumatorului c n legtur cu produsul respectiv exist garanii precise;
b) servete la identificare, la difereniere;
c) este un mijloc de exprimare care d indicaii numeroase atunci cnd marca sa nu este de valoare;
d) reprezint un capital considerabil care crete prin trecerea timpului;
e) alegerea unei mrci este deosebit de important datorit investiiilor care vor fi angajate ulterior pentru a
o exploata.

7. Diversificarea produselor nseamn:


a) produs nou pe o pia veche;
b) produs nou pe o pia nou;
c) produs vechi pe o pia veche;
d) produs vechi pe o pia nou;
e) produs nou pe o pia n formare.

8. Atunci cnd o ntreprindere procedeaz la stabilizarea preurilor nseamn c a optat pentru:


a) obiective de profit;
b) obiective de volum;
c) obiective axate pe concuren;
d) obiective de supravieuire;
e) obiective de pia.

9. Opiunea pentru politica de pre de luare a caimacului este justificat n urmtoarele cazuri:
a) atunci cnd vnzrile sunt mai puin sensibile la pre n faza de lansare;
b) cnd se tie c produsul va fi ameninat de o vie concuren nc de la lansarea pe pia;
c) cnd exist o pia de elit;
d) cnd se pot realiza economii la costurile unitare prin lansarea unor cantiti mari;
e) cnd se dorete o rentabilizare rapid a ntreprinderii.

10. Modelul implicrii minimale folosit n cadrul mecanismului de aciune al publicitii presupune o
succesiune de etape dup cum urmeaz:
a) mesaj-cunoatere-aciune-comportament;
b) mesaj-comportament-atitudine-cunoatere;
c) cunoatere-mesaj-comportament-aciune;
d) mesaj-cunoatere-comportament-atitudine;
e) cunoatere-aciune-comportament-mesaj.

56
BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu,D. Managementul ntreprinderii,Editura SITECH,Craiova,2005


(coord.)
2. Criveanu,I. Management, Editura SITECH, Craiova, 2005
Dragomir Gh.
Mitrache,M.
3. Meghian,Gh. Bazele marketingului,Editura SITECH,Craiova, 2006
Nistorescu,T.
4. *** Cunotine economice fundamentale, Editura SITECH,Craiova, 2008

5. *** Cunotine economice de specialitate, Specializarea Managementul Firmei


Editura SITECH,Craiova, 2008

57