Metodología Integrada para La Planificación Estratégica

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
DOCUMENTO DE TRABAJO
MED
Ministerio de Educacin
Secretara de Planificacin Estratgica
METODOLOGA INTEGRADA PARA LA

1
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Setiembre de 2006
Lima, Per
1 Elaborado por Norma E. Eyzaguirre Rojas. rea de Planificacin de la Unidad de Programacin.

OFICINA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y MEDICIN DE LA CALIDAD EDUCATIVA.
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Quieres decirme, por favor, qu camino debo tomar para salir de

aqu? pregunt Alicia.
Eso depende mucho de adnde quieres ir respondi el Gato.
Poco me preocupa a dnde ir ... dijo Alicia.
Entonces, poco importa el camino que tomes replic el Gato.
Alicia en el Pas de las Maravillas

Lewis Carroll, 1865
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MDULO I: PLANIFICACIN ESTRATGICA
NDICE DE CONTENIDO
Pg.
PRESENTACIN 5
I. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 6
1.1. Planificacin Estratgica
1.2. Planificacin Estratgica como proceso y como instrumento
1.3. Planificacin Estratgica en el Sector Pblico y en Educacin
II. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN 12

2.1. Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM
2.2. Plan Estratgico Institucional PEI
2.3. Plan de Desarrollo Concertado PDC
2.4. Proyecto Educativo Nacional PEN
2.5. Proyecto Educativo Regional PER
2.6. Proyecto Educativo Local PEL
2.7. Proyecto Educativo Institucional PEI
III. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA 22

3.1. Fase Filosfica
3.1.1. Misin
3.1.2. Visin
3.1.3. Principios y Valores
3.2. Fase Analtica

3.2.1. Anlisis interno
3.2.2. Anlisis externo
3.3. Fase Programtica

3.3.1. Objetivos estratgicos generales
3.3.2. Objetivos estratgicos especficos
3.4. Fase Operativa

2.4.1. Estrategias
2.4.2. Actividades
2.4.3. Proyectos
3.5. Fase Cuantitativa

3.5.1. Indicadores de desempeo
3.5.2. Metas
3.5.3. Recursos
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IV. CAJA DE HERRAMIENTAS 37

4.1. rbol de problemas
4.2. Anlisis FODA
4.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
4.4. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
4.5. Matriz de competencias y funciones
4.6. Mapeo de actores
4.7. Generacin de estrategias
4.8. Evaluacin de estrategias
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 48
NDICE DE CUADROS y GRFICOS
Cuadro 1. Planificacin estratgica 6

Cuadro 2. Planificacin estratgica como proceso integrado 8
Cuadro 3. Principales instrumentos de Planificacin Estratgica en Educacin 11
Grfico 1. Definicin de Misin 21
Cuadro 4. Barreras en las estrategias 29
Cuadro 5. Indicador de acceso a Educacin 33
Cuadro 6. Meta de acceso a Educacin 34
Grfico 2. rbol de problemas 37
Cuadro 7. Anlisis FODA 39
Cuadro 8. Matriz de Evaluacin de Factores Externos 40
Cuadro 9. Matriz de Evaluacin de Factores Internos 41
Cuadro 10. Funciones segn categoras 42
Cuadro 11. Matriz normativa operativa 42
Cuadro 12. Mapeo de actores 43
Cuadro 13. Matriz FODA 44
Cuadro 14. Matriz de Evaluacin de estrategias 46
== == == == ==
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PRESENTACIN
El presente Mdulo constituye un esfuerzo de sistematizacin respecto a la asesora y

asistencia tcnica en Planificacin Estratgica a travs de la labor desarrollada por el
equipo profesional del rea de Planificacin, de la Unidad de Programacin, de la Oficina
de Planificacin y Medicin de la Calidad Educativa PLANMED del Ministerio de
Educacin.
El propsito de este mdulo es contar con material que facilite el trabajo grupal en la
planificacin estratgica, as como promover el anlisis, reflexin y discusin en los
equipos de trabajo tanto al interior del Ministerio de Educacin como en las diferentes
instancias del Sector Educacin.
El Mdulo est dirigido a orientar a todo el personal de las Unidades y Oficinas del
Ministerio de Educacin, Sede Central, as como a quienes se desempean en las Unidades
de Gestin Educativa Local UGELs, Direcciones Regionales de Educacin DRE y
Organizaciones Pblicas Descentralizadas - OPDs del Sector Educacin, en especial a los
responsables de la Institucin, a los jefes de las Oficinas de Planeamiento o del que haga
sus veces y a todos los miembros de las Unidades de planificacin, para fortalecer sus
capacidades en la implementacin y construccin de los planes estratgicos, as como en la
calidad de los mismos.
Los objetivos del presente mdulo son:
a) Explicitar las fases del proceso de planificacin estratgica.
b) Promover una metodologa para la Planificacin Estratgica en Educacin, que
conlleve a construir un lenguaje metodolgico comn.
c) Fortalecer modelos de gestin asociados a la planificacin, es decir una gestin
basada en resultados, con procesos participativos y transparentes.
Este mdulo est organizado en cuatro partes: en la primera se presenta un marco

referencial de la Planificacin Estratgica y un deslinde respecto a la Planificacin como
proceso y como instrumento.
En la segunda parte, se realiza una breve presentacin de los diferentes planes y proyectos
que se desarrollan en Educacin.
La tercera parte desarrolla las cinco fases del proceso de Planificacin Estratgica, desde un
enfoque conceptual y prctico, presentando definiciones y ejemplos relacionados al Sector
Educacin.
Finalmente, la cuarta parte denominada Caja de herramientas constituye un aporte

metodolgico para los equipos que desarrollan la planificacin estratgica en el Sector
Educacin, de manera que los usuarios puedan disponer de un conjunto de tcnicas de
planificacin aplicables en Educacin.
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I. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las

organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse
a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna
como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere
respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no implica
que existan recetas o mtodos infalibles. La planificacin como proceso comprende
diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y metas,
desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar
decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente
evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.
Para un adecuado proceso de Planificacin Estratgica, es importante considerar el marco

de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organizacin; en ese
sentido, el siguiente cuadro ayuda a visualizar los diferentes mbitos de anlisis de la
planificacin.
CUADRO 1. PLANIFICACIN ESTRATGICA
Imagen Objetivo Visin Nacional

Agenda Estrategica
Polticas de Estado
Acuerdo Nacional
Programas Poltica General de Gobierno

Exposiciones
Proyecciones Marco Multianual

Recomendaciones
Lineamientos de Poltica Sectorial

PESEMs
Plan de Desarrollo Concertado

Nivel Territorial
Plan Estratgico Institucional

Rol Institucional
Presupuesto
Gestin Anual
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1.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO Y COMO

INSTRUMENTO
Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la planificacin

estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento, ya que muchas
veces se confunden.
La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la organizacin y

define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientacin o gua para
que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los
miembros de la organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificacin Estratgica
significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando las
actividades no en impulsos sino en algn mtodo, plan o lgica.
Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional

sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los
objetivos y estrategias de una organizacin, as como la asignacin de responsabilidades
para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso
de planificacin estratgica supone adems, el anlisis de las ventajas competitivas y
debilidades de la institucin, as como de su entorno, la formulacin y puesta en marcha de
estrategias que le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo.
Segn la definicin de Peter Drucker, la Planificacin Estratgica:
Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de

riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento
posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados de stas
decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin
sistemtica organizada.2
Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las respectivas

Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del proceso de planificacin
estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son:
1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional, los
principios y valores de la organizacin.
2. Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la
organizacin.
3. Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y
especficos.
4. Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos que se
van a realizar.
2 Drucker, Peter F. La Gerencia. Editorial El Ateneo. 1984. Bs. As. Argentina.
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5. Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la

especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los
recursos.
CUADRO 2. PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO INTEGRADO
FASE FASE FASE

FILOSFICA ANALTICA PROGRAMTICA
FASE FASE
CUANTITATIVA OPERATIVA
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de
planificacin estratgica:
Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de
una organizacin.
Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y
capacidades tcnicas
Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin

Estratgica, consideramos adems que son importantes los siguientes elementos:
Intercambio de ideas sobre el tema
Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin
Continuidad en las sesiones de trabajo
El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada organizacin en

particular y depende mucho de la participacin y compromiso de los miembros de la
organizacin para lograr mejores resultados, as como de la conduccin o liderazgo de los
responsables del proceso mismo. Es importante destacar que son las personas que
conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los procesos de
planificacin estratgica, intentando responder bsicamente a tres preguntas:
Dnde estamos?
A dnde queremos llegar? y
Qu tenemos que hacer para conseguirlo?
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La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco conceptual o

referente, que orienta a la gestin institucional de la organizacin con el objeto de llegar a
realizar la Visin y Misin, la cual se plasma en un Plan Estratgico. As, se convierte en
una especie decarta de navegacin, una vez desarrollado todo el proceso de reflexin,
anlisis y discusin, que es donde se hace explcita la Misin, Visin, los objetivos,
estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se traduce finalmente en los
Planes y Proyectos.
Algunos de los beneficios de la Planificacin Estratgica como instrumento son:

Orienta a las Instituciones, Organismos Pblicos Descentralizados - OPDs y
Regiones en la formulacin de sus propios planes y presupuestos
Articula Planes nacionales con Planes Operativos y presupuestales
Prioriza objetivos estratgicos
Orienta la toma de decisiones
Acuerda propuestas de los actores involucrados
Facilita la eficiencia y eficacia del gasto
Transparencia y rendicin de cuentas (accountability)
Programa las inversiones multianuales
Una ventaja adicional es que el anlisis permite poner lmites al accionar de la

organizacin, haciendo explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos,
aquello que la organizacin debe hacer y aquello que no debe hacer.
De otro lado, los riesgos de no contar con los Planes Estratgicos son:
Sacrificar oportunidades futuras para combatir la pobreza
Ejecucin de actividades sin propsito general
Fijar presupuestos hasta el mximo posible, pero sin responder a la capacidad
operativa
Prdida de oportunidad para generar sinergias
Altos costos sociales al dejar pasar oportunidades
Falta de orientacin a gobiernos regionales y locales
1.3. PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EDUCACIN
El enfoque de las actividades de planificacin se diferencia de acuerdo a la naturaleza de la

organizacin; en el caso del Sector Educacin, por ser un sector social, sin fines de lucro,
tiende a enfocarse ms en las polticas de desarrollo, la administracin de servicios y el
financiamiento de los programas.
Cuando se habla de planificacin estratgica en educacin, se refiere a la posibilidad de

imaginar el mundo futuro y a dnde queremos llegar como sociedad, construyendo en el
presente los caminos y puentes para lograrlo, con la certeza de que existe un margen de
incertidumbre y de modificaciones en la cotidianeidad. El anlisis es el punto de partida del
pensamiento estratgico, y ste se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual,
que permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, especialmente en
Educacin.
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Existen tres componentes principales que son importantes de identificar en todo proceso de
planificacin de la educacin:
Componente participativo en la construccin de los diferentes proyectos, con una
participacin real y no simblica de los principales actores;
Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de deseos, sueos y
utopa;
Componente de accin y organizacin necesarios para construir ese futuro posible y
deseable.
De esta manera, la planificacin estratgica constituye un proceso en el que se determina un

horizonte que se convierte en el motor o impulsor de un conjunto de acciones para iniciar
cambios y llegar a una situacin deseable, que no debe limitarse a una suma de pasos
rgidos o lineales para llegar a un producto.
En cuanto a los factores crticos para el desarrollo de un proceso de planificacin

estratgica en el mbito pblico, se debe considerar:
La Planificacin Estratgica constituye un factor movilizador para la institucin, as

como un referente para su planificacin y programacin operativa anual.
El compromiso y liderazgo de los Directivos, es una prueba para formular una gua
para la accin organizacional.
La Planificacin Estratgica es un proceso continuo y no un evento para definir o
elaborar un Plan.
Se requiere la capacidad de desagregar los objetivos estratgicos en metas concretas
monitoreadas y vincularlo a la programacin operativa y al presupuesto.
La planificacin estratgica presenta un conjunto de beneficios, especialmente en el Sector

Educacin, entre los que se puede sealar:
Define claramente el propsito de la organizacin y establece metas realistas y

objetivos consistentes con esa misin, en un horizonte temporal definido.
Optimiza el sistema organizacional.
Asegura el uso efectivo de los recursos pblicos destinados al Sector, enfocndolos
en prioridades claves.
Proporciona una base desde la cual puede medirse el progreso.
Establece un puente entre todo el personal y compartir informacin generando
pertenencia.
Estimula la formacin de equipos de trabajo en torno a la Visin y las tareas
comunes.
Actualmente una de las principales tareas en Planificacin Estratgica en Educacin es

asumir la responsabilidad de mejorar la gestin y optimizar la eficiencia en el uso de los
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recursos pblicos, a travs de los principales instrumentos de planificacin, es decir, la

formulacin de Planes y Proyectos Educativos3.
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin Estratgica se llega a la
formulacin de Planes, sin embargo sta no es su finalidad ltima, sino ms bien la
construccin conjunta del pensamiento estratgico al interior de la organizacin y el
compromiso de cambio de la misma; de manera que la Planificacin Estratgica comprende
un proceso continuo y no slo un evento para definir un Plan.
Entre los principales Planes, tenemos: el Plan Estratgico Sectorial Multianual de

Educacin PESEM; el Plan de Desarrollo Regional Concertado PDRC; el Plan de
Desarrollo Local Concertado - PDLC; el Plan Estratgico Institucional PEI; y el Plan
Operativo Institucional POI. Entre los Proyectos, tenemos: el Proyecto Educativo
Nacional PEN; el Proyecto Educativo Regional PER; el Proyecto Educativo Local
PEL; y el Proyecto Educativo Institucional PEI.
En el siguiente Cuadro, se presentan los principales Planes y Proyectos en Educacin.
CUADRO 3. PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EDUCACIN

Instrumento Alcance Temporalidad Responsable
Sectorial Institucional Corto Mediano Largo
Plazo Plazo Plazo
Interno Externo
PLANES PESEM X X MED
PDRC X X GR
PDLC X X GL
PEI * X X PLIEGO
POI X X PLIEGO
PROYECTOS PEN X X MED
PER X X DRE
PEL X X UGEL
PEI * X X II.EE.
* Ntese que la denominacin PEI corresponde a dos instrumentos diferentes: uno es el Plan Estratgico Institucional
formulado por cada Pliego y otro es el Proyecto Educativo Institucional que elabora cada Institucin Educativa.
Respecto a la denominacin de estos Planes y Proyectos mencionados en el Cuadro 3, es

necesario sealar que la denominacin de Proyectos no corresponde a la connotacin de un
Proyecto de Inversin Pblica (PIP) o a que stos deban ser aprobados por el Sistema
Nacional de Inversin Pblica (SNIP), sino que tiene ms bien un significado de
proyeccin e innovacin, es decir de cambio en Educacin.
3 En el Captulo II de este Mdulo se desarrolla una breve presentacin de los principales Planes y Proyectos en Educacin.
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II. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN
A continuacin, se presenta una breve descripcin acerca de los Planes y Proyectos del
Sector Educacin:
2.1.PLAN ESTRATGICO SECTORIAL MULTIANUAL PESEM4
Qu es el PESEM?
El Plan Estratgico Sectorial Multianual del Sector Educacin (PESEM Educacin) es un

instrumento de gestin que incorpora los lineamientos, orientaciones y prioridades
sectoriales formulados por los sectores institucionales del nivel de Gobierno Nacional para
orientar la ejecucin de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del
Estado, en un perodo quinquenal, dentro de un horizonte de mediano plazo.
El PESEM constituye una herramienta fundamental dentro del proceso de planificacin de

la poltica educativa para la adecuada asignacin de los recursos presupuestarios, que
recoge las orientaciones definidas por el Gobierno Constitucional y especificadas por la
Alta Direccin del Ministerio de Educacin.
El PESEM permite vincular los objetivos de corto y mediano plazo del Sector con los
escenarios de programacin presupuestal; asimismo facilita una visin integral y
coordinada de la poltica de educacin, cultura, deporte y recreacin, determinando el
impacto que podran tener eventuales restricciones o modificaciones presupuestarias sobre
el cumplimiento de las metas definidas en los planes de desarrollo educativo. En este
sentido, se sustenta bsicamente en la capacidad de anticipacin y adaptacin de las
instituciones que integran el Sector Educacin, frente a los desafos y oportunidades que
generan el entorno externo y su realidad interna coadyuvando as, al mejor cumplimiento de
sus funciones.
La Planificacin Estratgica es una manera deliberada y debidamente consensuada para

enfrentar y resolver los problemas crticos de las entidades pblicas del Sector Educacin,
que se viene a reflejar en la formulacin y ejecucin del PESEM para un determinado
quinquenio; en tal sentido, a nivel de cada Pliego Presupuestario se debe plantear el proceso
de planeamiento de mediano plazo en trminos de objetivos, medibles, verificables y
expresados en costos y resultados esperados, teniendo en cuenta los escenarios
preestablecidos.
4 La Secretara de Planificacin Estratgica SPE, ha elaborado un Manual para la formulacin del PESEM Educacin.
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Cul es la estructura del PESEM?
El PESEM debe tener, como contenido mnimo, la siguiente estructura5:

Rol Estratgico.
Diagnstico general, situacin y perspectivas relacionadas con las funciones
sectoriales.
Prioridades y orientaciones estratgicas.
Principales Programas con perspectiva multianual, debiendo contener cada
Programa:
a) Breve Diagnstico
b) Prioridades y Orientaciones estratgicas
c) Indicadores
d) Metas quinquenales planteadas ao a ao
e) Actividades o Proyectos
f) Recursos presupuestarios estimados que se necesitarn
g) Responsables
Quines participan en la formulacin del PESEM Educacin?
En el caso del Sector Educacin, participan en la formulacin del PESEM:

rganos de Lnea, de Apoyo y de Asesora del Ministerio de Educacin
Asamblea Nacional de Rectores
Instituto Nacional de Cultura INC
Biblioteca Nacional - BN
Instituto Nacional de Becas y Crdito Educativo INABEC
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa CONCYTEC
Instituto Geofsico del Per IGP
Instituto Peruano del Deporte IPD
Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana IIAP
Instituto Superior Pedaggico Nacional de Monterrico
Escuela Nacional Autnoma de Bellas Artes
Escuela Nacional Superior de Arte Dramtico
Conservatorio Nacional de Msica
Escuelas Superiores
5 Estructura establecida mediante R.M. N 0141-2006-ED
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2.2.PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL PEI
Qu es el PEI?
El Plan Estratgico Institucional PEI, es un instrumento orientador de la gestin o

quehacer institucional del Gobierno Regional o Local, formulado desde una perspectiva
multianual; el proceso de formulacin corresponde a los Sectores Institucionales y a los
Gobiernos Regionales y Locales, es responsabilidad del Titular del Pliego o de la mxima
autoridad de cada Institucin. En el caso de los Gobiernos Locales, el PEI equivale al Plan
de Desarrollo Institucional sealado en la Ley Orgnica de Municipalidades.
El PEI como instrumento de planificacin, prioriza objetivos y establece estrategias de

accin institucional, tiene concordancia con los objetivos estratgicos del PESEM y PDC e
incluye todos los recursos necesarios (humanos, materiales y financieros) para lograr sus
objetivos. El PEI toma en cuenta la Visin del Desarrollo, los Objetivos Estratgicos y
acciones concertadas en el Plan de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo y los
lineamientos establecidos en los PESEM. Adems, contiene los Objetivos Institucionales y
las acciones que le corresponde realizar en el marco de sus competencias.
Cul es la estructura del PEI?
El contenido bsico que debe tener el Plan Estratgico Institucional corresponde a :

Misin y Visin
Rol Estratgico de la Institucin
Diagnstico General
Prioridades
Diagnstico de los Programas principales
Objetivos Estratgicos Generales
Objetivos Estratgicos Parciales
Actividades / Proyectos
Recursos
Indicadores
Los Planes Estratgicos Institucionales deben incorporar, adems, el Programa Multianual

de Inversin Pblica (PMIP), identificando los principales Proyectos de Inversin Pblica
cuya ejecucin est contemplada por la Institucin para el quinquenio. El Programa
Multianual de Inversin Pblica debe consignar la siguiente informacin:
1. Nombre del proyecto
2. Ubicacin geogrfica (localizacin).
3. Cdigo de registro del Banco de Proyecto (para los proyectos
considerados en los dos primeros aos del plan).
4. Fecha de inicio y trmino
5. Monto de recursos anual
6La Secretara de Planificacin Estratgica SPE, ha formulado un Manual para la elaboracin del PEI del Ministerio de
Educacin.
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6. Costo total del proyecto
Quines participan en la formulacin del PEI del Ministerio de Educacin?

rganos de Lnea, de Apoyo y de Asesora del mbito institucional
Direccin Regional de Educacin DRE Lima
Las 07 Unidades de Gestin Educativa Local - UGEL de Lima
Metropolitana
Instituto Superior Pedaggico Nacional de Monterrico
Conservatorio Nacional de Msica
Escuela Nacional Superior de Bellas Artes
Escuela Nacional Superior de Folklore Jos Mara Arguedas
2.3.PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO - PDC
Qu es el PDC?
Los Planes de Desarrollo Concertado constituyen el principal instrumento de gestin de los

Gobiernos, son instrumentos de base territorial y de carcter integral, orientadores del
desarrollo regional o local y del proceso del presupuesto participativo, que contienen los
acuerdos sobre la Visin de Desarrollo y Objetivos Estratgicos de mediano y largo plazo
de la comunidad en concordancia con los planes sectoriales y nacionales.
El Plan de Desarrollo Regional Concertado - PDRC, como su nombre lo indica tiene un

alcance territorial a nivel de regin; mientras que el Plan de Desarrollo Local Concertado
PDLC, se alinea con la Visin de Desarrollo y Objetivos Estratgicos del PDRC y tiene un
alcance territorial a nivel de distrito.
En este sentido, el Plan de Desarrollo Concertado constituye una propuesta que orienta el
proceso de desarrollo local en el marco de las polticas regionales y locales. El PDC es
importante porque otorga una lgica de conjunto al accionar de los diversos actores
respecto al desarrollo de su territorio enfocando compromisos, recursos y voluntades
proyectados en el largo plazo.
El proceso de planificacin del desarrollo implica la construccin de un espacio de dilogo,

negociacin y concertacin para concebir una Visin compartida que exprese una propuesta
de desarrollo, generando compromisos en los ciudadanos para alcanzarla. Adems,
desarrolla capacidades individuales y organizacionales, institucionalidad local, as como
sistemas de interaccin y cooperacin social.
Cul es la estructura del PDC?
La estructura del contenido del PDC debe tener, como elementos mnimos7:
Visin
Ejes estratgicos / Objetivos estratgicos locales
7 De acuerdo a la Gua para una Planificacin Concertada N 5 del Consejo Nacional de Descentralizacin.
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Estrategias
Acciones
Valorizacin y estrategias de financiamiento
Instancias de coordinacin y concertacin
Sistema de monitoreo y evaluacin
Quines participan en la formulacin del PDC?
La elaboracin del PDC surge de un proceso propositivo y participativo, de negociacin y

concertacin entre las autoridades locales y los diversos actores del territorio, que se
expresa en compromisos y acuerdos para el desarrollo local en el largo plazo. Para lograr
una adecuada participacin, es importante que todos los actores involucrados tengan acceso
a la informacin. Los actores que participan en este proceso son:
Los Gobiernos Locales y sus autoridades
Las otras Instituciones Pblicas que operan en los mbitos locales (Sectores de
Educacin, Salud, Interior, entre otros)
Las organizaciones sociales y comunales
Las organizaciones polticas con presencia en la localidad
Las organizaciones de bienestar comn y de investigacin (ONGs, Universidades,
entre otras)
Las organizaciones de empresarios
Los medios de comunicacin
Los espacios de concertacin local
La poblacin en general
En resumen, el PDC es la expresin del acuerdo que establecen los actores locales del
desarrollo, liderados por las autoridades de gobierno, sobre los niveles de bienestar que se
aspira a alcanzar, la manera de lograr un desarrollo sostenido y las responsabilidades que
cada actor local asume.
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2.4. PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL - PEN
El Proyecto Educativo Nacional es el conjunto de polticas que dan el marco estratgico a las
decisiones que conducen al desarrollo de la educacin. Se construye y desarrolla en el actuar
conjunto del Estado y de la sociedad, a travs del dilogo nacional, del consenso y de la
concertacin poltica, a efectos de garantizar su vigencia. Su formulacin responde a la diversidad
del pas.
(ARTCULO 7 - LEY N 28044. LEY GENERAL DE EDUCACIN).
El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo nacional, as como una Poltica de

Estado, donde se expresa la visin, las prioridades y aspiraciones de la sociedad peruana
respecto al sentido y la funcin que debe tener la educacin a largo plazo; ello se expresa
en una matriz de polticas educativas, con plazos, logros y resultados verificables.
La Ley General de Educacin seala como una de las funciones del Ministerio de
Educacin, la formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin del PEN, de manera
concertada (artculo 80); de otro lado, la misma Ley identifica como finalidad del Consejo
Nacional de Educacin - CNE: participar en la formulacin, concertacin, seguimiento y
evaluacin del PEN (artculo 81).
Es decir que existe un marco legal que garantiza que este proyecto educativo sea resultado
de un proceso de dilogo, participacin y concertacin de la comunidad educativa y la
sociedad en su conjunto.
Hasta el momento, se ha difundido una Propuesta del Consejo Nacional de Educacin

(agosto de 2005), denominada: Hacia un Proyecto Educativo Nacional 2006 - 2021, en la
que se presenta la siguiente Visin:
Todos desarrollan su potencial desde la primera infancia, acceden al mundo

letrado, resuelven problemas, practican valores, saben seguir aprendiendo, se
asumen ciudadanos con derechos y responsabilidades, contribuyen al desarrollo
de sus comunidades y del pas combinando su capital cultural y natural con los
avances mundiales.
En el mismo documento, el Consejo Nacional de Educacin ha propuesto los siguientes

objetivos estratgicos como aquellos que han de tener la ms alta prioridad:
Primer Objetivo: Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos.
Segundo Objetivo: Instituciones educativas que garantizan aprendizajes pertinentes
de calidad.
Tercer Objetivo: Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la
docencia.
Cuarto Objetivo: Una educacin financiada y eficaz, gobernada con transparencia.
Quinto Objetivo: Educacin Superior de calidad aporta al desarrollo y la insercin
global
Sexto Objetivo: Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su
comunidad.
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2.5.PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL PER
El Proyecto Educativo Regional (PER) es el principal instrumento orientador de la poltica y

gestin educativa regional. Se elabora respetando el Proyecto Educativo Nacional, con la
participacin democrtica de la sociedad civil y las autoridades educativas del gobierno
regional. Permite concretar acuerdos y compromisos recprocos en torno a los objetivos
planteados colectivamente.
Se articula con el Proyecto Educativo Nacional y se integra al Programa Regional de
Desarrollo de Capacidades Humanas a que se refiere la Ley Orgnica de Gobiernos
Regionales y, a travs de l, al Plan Concertado de Desarrollo Regional.
ART. 61 DEL REGLAMENTO DE GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO.

D.S. N 009-2005-ED
El PER constituye una herramienta de gestin de la poltica educativa regional que permite
formular nuevos acuerdos y contenidos educativos pertinentes a la realidad de cada regin,
que d legitimidad cultural a los aprendizajes propios de una regin, afirmando el
protagonismo de los estudiantes en los procesos de enseanza aprendizaje.
Es fundamental la participacin de diferentes actores de la comunidad educativa en la

elaboracin del PER, por ello se ha previsto la conformacin de una instancia denominada
COPARE que a la vez est encargada del seguimiento del PER.
El Consejo Participativo Regional de Educacin, es una instancia de participacin,

concertacin y vigilancia en la elaboracin, seguimiento y evaluacin del Proyecto
Educativo Regional. Est integrado por el Director Regional de Educacin y
representantes de docentes, universidades e Institutos Superiores, sectores
econmicos productivos, comunidad educativa local e instituciones pblicas y privadas
de la regin. (Ley General de Educacin. Art. 78)
Corresponde a la Direccin Regional de Educacin DRE convocar, organizar y coordinar

la conformacin y participacin del Consejo Participativo Regional de Educacin
COPARE para la formulacin, seguimiento y evaluacin del PER.
En cuanto a la formulacin del PER, la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, seala

como una de sus funciones:
Disear, ejecutar y evaluar el proyecto educativo regional, los programas de
desarrollo de la cultura, ciencia y tecnologa y el programa de desarrollo del
deporte y recreacin de la regin, en concordancia con la poltica educativa
nacional. (LOGR. Art. 47)
Respecto a la gestin del PER, sta se encuentra normada en el Reglamento de Gestin del
Sistema Educativo (D.S. N 009-2005-ED), as como la elaboracin del Diagnstico
educativo regional. Entre los principales aspectos a sealar en el Diagnstico, tenemos:
Situacin de cobertura de los servicios educativos
El acceso y permanencia de los estudiantes en el sistema
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Los factores que inciden en la calidad educativa de la regin

Las situaciones y aspectos crticos del funcionamiento del sistema educativo
El cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar
El aprendizaje de los alumnos
Las situaciones de inequidad que, por cualquier causa, se produce en la regin
Los problemas de infraestructura
2.6.PROYECTO EDUCATIVO LOCAL - PEL
El Proyecto Educativo Local (PEL) es el principal instrumento orientador de la gestin

educativa local formulado por la Unidad de Gestin Educativa Local. Permite concretar
acuerdos y compromisos recprocos en torno a los objetivos planteados colectivamente. Se
articula con el Plan de Desarrollo Local Concertado, con el Proyecto Educativo Regional y con
el Proyecto Educativo Nacional.
ART. 51 REGLAMENTO DE LA GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. N 009-2005-ED
El PEL representa un nivel ms acotado para identificar las necesidades educativas y

determinar las prioridades, que se construye con la participacin de los distintos actores de
la comunidad. As, se trata de escuchar las voces de los actores locales para definir hacia
dnde se debe orientar la educacin, qu perfil de ciudadano se requiere y cmo se articula
con las necesidades del mercado local, para viabilizar las acciones de manera que el
proyecto sea factible y sostenible.
Una parte fundamental del Proyecto Educativo Local lo constituye el Diagnstico

educativo local, el mismo que:
Contiene un inventario de los recursos pblicos y privados, materiales y humanos

disponibles en la localidad para la ejecucin del Proyecto Educativo Local. Identifica
aspectos crticos del funcionamiento del sistema educativo, situacin de la matrcula
escolar, situaciones de inequidad en la localidad, por motivo de idioma, etnia, gnero,
creencia, opinin, condicin econmica u otra, situacin de la infraestructura, y
cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar y aprendizaje de los alumnos.
(Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo. D.S. N 009-2005-ED.
Para la formulacin del PEL resulta fundamental la conformacin y funcionamiento de una

instancia especialmente convocada para ello:
El Consejo Participativo Local de Educacin es un rgano de participacin, concertacin y
vigilancia educativa durante la elaboracin, seguimiento y evaluacin del proyecto
Educativo Local en el mbito de su jurisdiccin. Est integrado por el Director de la Unidad
de Gestin Educativa Local y los representantes de los estamentos que conforman la
comunidad educativa, de los sectores econmicos productivos, de las municipalidades y de
las instituciones pblicas y privadas ms significativas. (Ley General de Educacin Art.
75.)
Corresponde a la Unidad de Gestin Educativa Local UGEL la convocatoria,

organizacin y coordinacin del COPALE para la formulacin, seguimiento y evaluacin
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del PEL, que debe ser aprobado por Resolucin Directoral de la UGEL. La Ley General de
Educacin seala como una de las funciones de la UGEL:
Disear, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo de su jurisdiccin en concordancia con

los Proyectos Educativos Regionales y Nacional y con el aporte, en lo que corresponda, de
los Gobiernos Locales. (Ley General de Educacin. Art. 74)
2.7.PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI
El Proyecto Educativo Institucional PEI es un instrumento de gestin de mediano

plazo que se enmarca dentro de los Proyectos Educativos Nacional, Regional y Local.
Orienta una gestin autnoma, participativa y transformadora de la Institucin
Educativa o Programa. Integra las dimensiones pedaggica, institucional,
administrativas y de vinculacin al entorno.
ART. 32 REGLAMENTO DE LA GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. N 009-2005-ED
La Institucin Educativa constituye la primera instancia de gestin del sistema educativo

descentralizado y su finalidad es el logro de los aprendizajes, as como la formacin
integral de los estudiantes. Para ello, se vale del Proyecto Educativo Institucional PEI,
como un instrumento orientador de su gestin que planifica el cambio que requiere la
escuela, con la participacin de todos los miembros de la comunidad, recogiendo sus
demandas y expectativas educativas.
Cuando la escuela elabora su PEI es la escuela pensndose a s

misma, reflexionando acerca de sus propias necesidades, para
orientar su quehacer, explicitar su propuesta educativa y la
manera cmo la pondr en marcha.
REFLEXIONEMOS
De acuerdo al artculo 68 de la LGE, una de las funciones bsicas de las instituciones

educativas es:
Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Institucional, as

como su plan anual y su reglamento interno en concordancia con su lnea
axiolgica y los lineamientos de poltica educativa pertinentes.
En este marco, el PEI tiene sentido como un instrumento de planificacin y adems como
una herramienta de construccin de identidad de la Institucin Educativa, en torno al
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conocimiento de su contexto y su propia realidad, a partir del autodiagnstico. El PEI

responde a las principales interrogantes: quines somos?, cules son los principales nudos
de gestin pedaggica y/o administrativa?, qu queremos o qu nos proponemos? y cmo
lo vamos a lograr?.
De acuerdo al Artculo 32 del Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo8, el

contenido mnimo del PEI debe ser:
Identidad de la Institucin Educativa (Visin, Misin y Valores)
Diagnstico y conocimiento de los estudiantes a los que atiende
Propuesta Pedaggica
Propuesta de Gestin
Incluye criterios y procedimientos para la prctica de la tica pblica y de la
prevencin y control de la corrupcin en la Institucin o Programa Educativo.
8 D.S. N 009-2005-ED
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III. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA
3.1.FASE FILOSFICA
3.1.1. QU ES LA MISIN?
Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia el -

propsito de la organizacin as como el grado requerido de excelencia para alcanzar una
posicin de liderazgo competitivo. La Misin define el quehacer de la organizacin,
establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula adems sus principales valores
filosficos9. El propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin de la
organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que una institucin
visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters.
G rfico 1
Gr te
Aupo lc lie nce ?
qusde
in c ad es de
selien te id s
sa tiss Ne ce s
ati sfa
fac ?
D efinicin
e Q u se
del negocio
Habilidadespropias
Cmosesatisface
alcliente?
El Grfico 1 ayuda a precisar el aspecto central de la Misin, determinando tres aspectos

claves que corresponden a las siguientes interrogantes: a quin se satisface?, qu se
satisface? y cmo se satisface?.
Las organizaciones que tendrn xito en la prxima dcada son las que tienen un claro
sentido de su propsito; por ello, una misin clara, que es comprendida y compartida por
9Charles W. L. HILL y Gareth R. JONES (1996). Administracin estratgica. Un enfoque integrado. Santa F de Bogot:
McGraw Hill Interamericana S.A.
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todos los miembros de la organizacin, provee enfoque impulsando la estrategia, y control

al dirigir la ejecucin.
Los componentes de la Misin son:

a) Identidad Institucional: es decir Quines somos?
b) Principales necesidades a satisfacer: para qu existimos?
c) Principales clientes y/o beneficiarios : a quines nos debemos?
d) Principales productos y/o servicios : qu brindaremos?
e) Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo lograremos?
f) Principales principios y valores institucionales : Cul es nuestra filosofa?
En el caso de organizaciones o instituciones de la administracin pblica o que pertenecen

al Estado, es necesario que la Misin responda explcitamente al mandato que ha recibido;
es decir, de acuerdo a sus estatutos de creacin y al marco normativo que lo rige. En el caso
del Sector Educacin, se debe considerar la Ley N 28044, Ley General de Educacin, as
como las normas vigentes y el Reglamento de Organizacin y Funciones ROF propia de
cada entidad.
Como ejemplo, se presenta la Misin del Sector Educacin propuesta en el Plan Estratgico
Sectorial Multianual PESEM del Sector Educacin 2007 2011:
Somos el sector del Estado que busca asegurar que todas las personas dispongan
de las mejores oportunidades y los medios para lograr aprendizajes y
conocimientos, potenciando el aporte formativo en los contextos socioculturales e
interculturales para as contribuir a mejorar el desarrollo humano de los
peruanos
Es importante destacar que, con una misin definida claramente, la respuesta de la

organizacin ante situaciones crticas se torna inmediatamente evidente. Muchas
organizaciones tienen declaraciones de Misin, pero muy pocas realmente creen en ellas, e
incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha definido una Misin, no existe nada
que pueda impulsar la estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la organizacin, a
no ser que el personal de alta gerencia se involucre en todo.
Algunas caractersticas de la Misin son:

Simple, clara y directa
Configurada hacia el futuro, a mediano o largo plazo
Es creble
Tiene alto grado de originalidad
Es nica e inconfundible
Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa
Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos
Finalmente, es importante sealar que una adecuada formulacin de la Misin debe ser
definida en funcin o desde el punto de vista de las personas a las que est dirigida o sirve
la organizacin.
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3.1.2. QU ES LA VISIN?
La Visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo, a ser lograda por una
organizacin; es decir, constituye una gran ambicin, un enunciado de la configuracin
futura de la propia organizacin como una expresin de su desarrollo a largo plazo. Es
decir, la visin es el ideal de la organizacin para el futuro; indica lo que a la organizacin
le gustara ser y cmo quiere ser percibida.
Un ejemplo ilustrativo de Visin, es aquella de Bill Gates, en los aos 80: Ver un
ordenador personal en cada escritorio, caracterizada por ser clara, breve y ambiciosa.
Se entiende la Visin como la escena o imagen futura que una organizacin desarrolla
sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es adems la filosofa que orienta y
define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo;
es una declaracin permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la
organizacin. Por lo general la Visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el
seno de la poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto),
como la imagen objetivo de la propia institucin.
A continuacin, se presenta como ejemplo la Visin del Sector Educacin propuesta en el

PESEM 2007 2011:
Al 2011, el Sector Educacin constituir un sistema eficiente y eficaz, plenamente

identificado con la cultura, el arte, la ciencia y la tecnologa, el deporte y la
recreacin como elementos del desarrollo humano. Contaremos con agentes
educativos acordes a las necesidades de la poca y de los ciudadanos, y cuya
gestin descentralizada y transparente promover la participacin activa de la
sociedad civil en la definicin de polticas. Nuestra credibilidad y liderazgo estar
sustentada en la calidad del servicio en todos sus aspectos.
En ese sentido, la Visin define la orientacin que debe tener una organizacin para llegar a
ese sueo que no es posible de realizar actualmente, sea por falta de recursos y/o
capacidades existentes, pero que seala hacia donde deben dirigirse los esfuerzos para
generar los recursos necesarios y desarrollar las capacidades suficientes.
Los componentes de la Visin son:

a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro
b) Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
c) Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin
d) Nuevos productos y/o servicios a brindar
e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el sector
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses comunes, comunicar entusiasmo y
debe ser difundida interna y externamente. El lder de la organizacin tiene la
responsabilidad de comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la
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visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto
plazo que estn orientados hacia la visin y que sean coherentes con la misin, y animar a
todo el personal a conjugar su visin personal con la de la organizacin.
Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas:

Ser clara y alejada de la ambigedad
que dibuje una escena
que describa el futuro
que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas
que est alineada con los valores y cultura de la organizacin
que est orientada a las necesidades del usuario.
3.1.3. PRINCIPIOS Y VALORES
Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que

conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organizacin tiene
un conjunto de valores corporativos, implcita o explcitamente, por lo tanto estos deben ser
analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios y
valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura
organizacional.
Es necesario hacer explcito el conjunto de principios y valores que guan de manera

coherente el proceder de la organizacin, dar a conocer cules son las convicciones
profundas de los lderes y de las personas que integran la organizacin, as como los
principios de identidad de la organizacin, tanto hacia adentro como hacia afuera.
En el caso del Sector Educacin, se debe considerar los principios sealados en la Ley
General de Educacin, que tiene a la persona como centro y agente fundamental del
proceso educativo. Estos principios son (Artculo 8. Ley N 28044) :
a) La tica, que inspira una educacin promotora de los valores de paz, solidaridad,
justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno
respeto a las normas de convivencia; que fortalece la conciencia moral individual
y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la
responsabilidad ciudadana.
b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y
trato en un sistema educativo de calidad.
c) La inclusin, que incorpora a las personas con discapacidad, grupos sociales
excluidos, marginados y vulnerables, especialmente en el mbito rural, sin
distincin de etnia, religin, sexo u otra causa de discriminacin, contribuyendo as
a la eliminacin de la pobreza, la exclusin y las desigualdades.
d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educacin integral,
pertinente, abierta, flexible y permanente.
e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos humanos, la
libertad de conciencia, pensamiento y opinin, el ejercicio pleno de la ciudadana y
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el reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua

en las relaciones entre las personas y entre mayoras y minoras as como al
fortalecimiento del Estado de Derecho.
f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural, tnica y
lingstica del pas, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las diferencias,
as como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, para la
convivencia armnica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo.
g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y conservacin del entorno
natural como garanta para el desenvolvimiento de la vida.
h) La creatividad y la innovacin, que promueven la produccin de nuevos
conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la cultura.
3.2.FASE ANALTICA
3.2.1. ANLISIS INTERNO
Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El anlisis de la realidad interna

de la Institucin, tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades. En trminos generales
el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de recursos,

capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados bienes y
servicios. No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades, al menos
en la misma combinacin, cada organizacin posee por lo menos algunos recursos y
capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinacin. Los recursos
son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes
centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se integran a otros de un modo nico
y particular surgen capacidades y aptitudes centrales.
El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o
servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratgicas y limitaciones.
Para llevar a cabo un anlisis interno de la organizacin es necesario estudiar:

a) los factores internos de produccin es decir la capacidad de produccin, los costos
de produccin, calidad de los bienes o servicios e innovacin tecnolgica;
b) la organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y control y la cultura
organizacional;
c) los Recursos Humanos: estudiando la seleccin, capacitacin, motivacin,
remuneracin y rotacin;
d) las Finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de endeudamiento,
rentabilidad, liquidez y presupuesto;
e) Investigacin y Desarrollo es decir las innovaciones, patentes y los nuevos
productos.
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3.2.2. ANLISIS EXTERNO
Es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean prximas o lejanas, que pueden
tener influencia en la organizacin. El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se
desenvuelve la Institucin, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas
presentes o futuras.
El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de
la sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector,
mbito o segmento relevante para la organizacin. Se refiere al entorno de la organizacin
o institucin, considerando diferentes mbitos: social, econmico, poltico, tecnolgico y
ecolgico, entre otros.
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran
quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los polticos, econmicos,
culturales, sociales, tecnolgicos, etc y como ellos influyen y afectan directamente en el
entorno interno.
Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en el que la organizacin

debe tomar posicin estratgica, la eficacia de su desempeo en relacin con otras
organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las opciones que tenemos.
En resumen, el anlisis externo estudia los factores que estn fuera del control de la
organizacin, tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro, a fin de
descubrir qu factores pueden contribuir a que la organizacin mejore y qu factores
pueden tener un efecto negativo en la organizacin, ya sea de manera directa o indirecta.
3.3.FASE PROGRAMTICA
3.3.1. OBJETIVOS:
Por definicin, los objetivos responden al QU? de la organizacin, es decir qu

haremos? o qu queremos lograr?. Un objetivo es el enunciado de un estado deseado
hacia el cual un proyecto, programa o plan est dirigido y significa la solucin al problema
identificado. Por lo tanto, se debe formular en trminos de cambio en la situacin de una
poblacin. El objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las actividades,
componentes y productos de un Plan o proyecto.
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la
organizacin tenga un accionar coherente con su Misin?
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido, expresan lo que se

va a hacer para alcanzar la Misin y Visin. De acuerdo a la Misin y Visin, se establecen
los objetivos de la organizacin, es decir las formas que adoptarn las instituciones para
alcanzar su gran ambicin. Usualmente se definen objetivos de corto, mediano y largo
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plazo, dependiendo del giro de trabajo de la institucin. Para poder definir con acierto los
objetivos de la institucin se deben analizar los factores internos y externos, tanto los que se
deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar (positivos), como
veremos ms adelante.
Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin
a travs de indicadores objetivamente verificables; adems deben ser claros, realistas
desafiantes, mensurables y congruentes entre s.
CRITERIOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Un objetivo bien formulado debe:

1. Comenzar con un verbo de accin afirmativa (Desarrollar un programa ... , Reducir
costos ... , Mejorar capacidades ... );
2. Especificar un solo resultado clave a lograrse;
3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y,
4. Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente.
5. Adems, deben reunir las siguientes caractersticas:
Que sean precisos y claros

Que expresen resultados
Que sean posibles de ser medidos
Que sealen el tiempo
Que sea pertinente al Sector
Que sean factibles o realizables
Un Objetivo General es un enunciado que orienta de manera global el diseo del plan, ste
debe formularse en trminos de cambios esperados en la situacin general de la poblacin;
mientras que un Objetivo Especfico, es un enunciado que desagrega un objetivo general.
Por ejemplo, el Objetivo General del Programa de Educacin Primaria, del Plan Estratgico
Institucional del Ministerio de Educacin es:
OBJETIVO GENERAL: Contribuir a mejorar los niveles de logro de aprendizaje de las

nias y los nios de educacin primaria.
Otro ejemplo de Objetivo estratgico corresponde al de la SUNAT:
Mejorar el cumplimiento voluntario y ampliar la base tributaria, fortaleciendo las

acciones de lucha contra la evasin y el contrabando y facilitando el comercio exterior.
Como ejercicio de revisin, se propone identificar: Qu aspectos se podran mejorar en

esta formulacin?.
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3.4.FASE OPERATIVA
3.4.1. ESTRATEGIAS:
Por definicin, las estrategias explicitan el cmo, es decir la manera o el camino trazado
para el logro de los objetivos. En consideracin hacia stos, es que se elaboran o disean las
estrategias ms adecuadas para alcanzarlos, dado que una determinada estrategia puede ser
comn para diversos objetivos. Es interesante sealar que la Planificacin Estratgica
requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias.
Las estrategias establecen cursos de accin determinados, caminos definidos para obtener
los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratgicos; por tanto, las
estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organizacin pretende
lograr sus objetivos.
Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra Estructura

y Estrategia (1962), quien seala que la estrategia es:
el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo,
as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para
alcanzar las metas.
Posteriormente, Henry Mintzberg (1997)10define la estrategia como:

el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y a la vez , establece la secuencia coherente de acciones a
realizar.
Una estrategia se define como una lgica de intervencin que determina el cmo alcanzar
los objetivos, que seala cmo alcanzar los resultados deseados, identifica las variables ms
relevantes y evala las diferentes alternativas de accin que nos permitan la consecucin de
los objetivos planteados.
La formulacin de la
estrategia es retadora cuando
el objetivo es ser agente de la SECTOR
transformacin de un EDUCACIN
indicador
En el campo de la administracin, se entiende una estrategia como el patrn o plan que

integra las principales metas y polticas de una organizacin, y que establece adems la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Cuando una estrategia se encuentra
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una
situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
10 Mintzberg, Henry. El proceso estratgico. Concepto, contextos y casos. Mxico, 1997.
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Para poder establecer las variables relevantes de acuerdo a los objetivos fijados por las
instituciones, estas deben distinguir aquellas que pueden ser controlables o administrables y
aquellas que no lo son. Esta distincin a su vez permitir definir las estrategias que se
debern adoptar para alcanzar los objetivos.
Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las que se sealan a
continuacin:
Establecimiento de un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las reas clave del servicio
Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organizacin desarrollar
La formulacin de estrategias puede conllevar algunas dificultades en el proceso de

planificacin estratgica, por lo cual, se debe considerar los siguientes aspectos:
CUADRO 4. BARRERAS EN LAS ESTRATEGIAS
A lo largo de nuestra experiencia en la gestin pblica hemos identificado

cinco barreras que aparecen durante la implantacin de las estrategias que
son las siguientes:
1. Barrera en la concrecin.- La visin y la estrategia son, a menudo,

formulaciones de un deseo que contienen demasiado juego para la
interpretacin y muy pocas concreciones realistas.
2. Barrera en la visin.- aquellos empleados que deben ejecutar la
estrategia no la entienden
3. Barrera en el compromiso.- las estrategias no se combinan con
objetivos individuales y del departamento.
4. Barrera en la implantacin.- El sistema de informes, si es que
existe, se ocupa de los objetivos operativos y mayoritariamente
financieros y no se orienta hacia la estrategia y hacia los objetivos
estratgicos.
5. Barrera operativa.- los resultados de la determinacin de la
estrategia y de la discusin sobre la misma no fluyen hacia la
planificacin del presupuesto y hacia la realizacin del mismo.
Horvarth & Partners (2003) Dominar el cuadro de mando integral.

Gestin 2000. Captulo 8. El cuadro de mando integral en la gestin
pblica. Pg. 441 477
Por ejemplo, en el Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM 2007 2011 del Sector
Educacin, se plantean dos estrategias principales respecto al siguiente objetivo especfico:
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Objetivo Especfico: Promover la participacin de los diversos actores en la gestin

institucional y pedaggica en el sistema
Estrategia 1: Consolidar la participacin activa y organizada de los actores sociales, en

especial de los padres de familia.
Estrategia 2: Fortalecer la gestin educativa en el marco de la descentralizacin
En trminos ms sencillos, podemos hacer una comparacin y pensar que una estrategia es
como una ruta de un mapa, que slo funciona bien si se cumple con tres condiciones:
todos sabemos dnde estamos hoy; todos sabemos dnde queremos estar maana, y
especialmente, que todos utilicemos el mismo mapa.
3.4.2. ACTIVIDADES:
Las actividades representan la produccin de bienes y servicios que se realizan de acuerdo

con las funciones y que constituyen los medios a utilizar para alcanzar los objetivos
planteados. Las actividades son de tipo permanente y de accin continua en el tiempo. Estas
actividades responden directamente a los objetivos, que pueden ser medidos cualitativa o
cuantitativamente, a travs de los indicadores.
Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias, programadas y

ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de insumos o recursos, los
componentes y el producto final en un perodo determinado.
De acuerdo al Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados del PNUD (2002), se

define las actividades como:
Las acciones en el marco de la programacin, que son necesarias y

suficientes y a travs de las cuales se movilizan las contribuciones
(recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales) para obtener
productos especficos o contribuir a lograr un efecto dado. Las
actividades tambin se pueden denominar intervenciones para el
desarrollo.
Las actividades responden a la pregunta: Qu debemos hacer para lograr los resultados?.
En el Sector Pblico, las actividades adems constituyen una categora presupuestaria
bsica en la que se centra la gestin y representan una unidad fundamental de asignacin de
recursos para el logro de los objetivos especficos.
Algunos ejemplos de actividades, tomados del Plan Estratgico Institucional Reformulado

PEI MED 2004- 2006 11:
Actividad 1.00188: Desarrollo de la Educacin para nios de 0 a 3 aos.
Actividad 1.00191: Desarrollo de la Educacin Primaria de Adultos.
Actividad 1.00195: Desarrollo de la Educacin Secundaria de Menores.
11PEI MED 2004 - 2006. Plan Estratgico Institucional Reformulado del Ministerio de Educacin, aprobado por
Resolucin Ministerial N 0013 2006 ED.
setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

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MED
3.4.3. PROYECTOS:
Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin innovadora y limitada en el tiempo,

que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear,
ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios, que
genere beneficios independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en
el tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una accin permanente
(actividad).
Actualmente se encuentra vigente el Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP, creado

mediante Ley el 9 de julio del 2000, que tiene por objetivo mejorar el uso de los escasos
recursos pblicos en una gestin sostenida, pertinente y adecuada con la realidad regional o
local, a travs de los proyectos de inversin.
Los Proyectos de Inversin Pblica (PIP) son los que utilizan total o parcialmente recursos
pblicos, en la ejecucin de un grupo de tareas, que comprometen recursos humanos,
materiales o tecnolgicos, durante un perodo de tiempo determinado y en una zona en
particular, que puede ser un barrio, un distrito, municipio, departamento o regin.
Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educacin radica en que existe escasez
de proyectos con propuesta pedaggica; es decir, se plantean muchos proyectos en
Educacin pero bsicamente referidos a la infraestructura educativa, ya sea en construccin
o ampliacin de instituciones educativas, complejos deportivos, entre otros; sin embargo es
importante hacer notar que los proyectos educativos deberan priorizar propuestas de
gestin pedaggica innovadoras, basadas en la experiencia educativa local o regional y
recogiendo los aportes y mejoras que se han desarrollado en el mismo mbito.
Por ejemplo, el Proyecto de Educacin en reas Rurales (PEAR) busca garantizar que los
estudiantes de dicho mbito tengan oportunidades para el desarrollo integral y logren
resultados satisfactorios en su aprendizaje. Este Proyecto tiene como objetivos generales:
Incrementar el acceso de estudiantes de Educacin Secundaria en el mbito rural.
Mejorar la Calidad Educativa en el marco del Desarrollo Rural promoviendo una
transformacin curricular, con nfasis en la interculturalidad, inclusin y
ciudadana que permita promocionar la igualdad de derechos de adolescentes y se
adapte a los procesos de diversificacin.
De otro lado, tambin se pueden desarrollar Proyectos de innovacin en la Gestin

Educativa, de acuerdo a la definicin del Ministerio de Educacin (2003):
Un Proyecto de Innovacin en Gestin es una propuesta que parte de un

diagnstico previo y plantea procesos de cambio o transformacin en la
organizacin y funcionamiento de una determinada rea del centro educativo.
Estos proyectos tienen como propsito mejorar y optimizar la gestin escolar a
travs de la participacin activa de los diferentes agentes educativos, y sobre todo
de las acciones de investigacin que se fomenten y produzcan dentro del mismo
centro educativo.
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32
MED
A continuacin se sealan algunas caractersticas que deben presentar los Proyectos en

Educacin:
Nacen de un proceso de reflexin colectiva acerca de los problemas y necesidades
ms saltantes.
Responden a un problema o dificultad delimitada.
Se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las personas
involucradas.
Buscan la participacin y el compromiso de todos los actores de la comunidad,
quienes se incorporan desde la reflexin, elaboracin, desarrollo y evaluacin del
mismo.
Guardan coherencia con el desarrollo de la Institucin Educativa, el mbito local o
regional.
Son sostenibles en el tiempo y factible de ser institucionalizado.
Plantean la evaluacin desde el inicio del proyecto y sta se desarrolla de manera
permanente a lo largo del curso del proyecto.
3.5. FASE CUANTITATIVA
3.5.1. INDICADORES12
En trminos sencillos, un indicador constituye una seal para saber si se van logrando los
resultados que se ha propuesto, es como un ndice que refleja una situacin determinada;
tambin se puede definir como una variable que sirve para medir los cambios realizados en
la situacin.
Por definicin, un indicador constituye un factor o una variable ya sea cualitativa o

cuantitativa-- que provee una manera simple y confiable para medir logros, que brinda
informacin relevante y refleja los cambios conectados a una intervencin, o a brindar
asesora al desempeo de un desarrollo.
De acuerdo al Glosario de trminos de la OECD, un indicador es:

variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio
sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una
intervencin o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de
desarrollo
Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos estratgicos y se acompaan

de metas cuantificables. Para alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un
seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar cmo se est avanzando en
el alcance de las metas parciales; para ello se requiere un sistema de medicin estratgica
que contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, as como las metas
peridicas para cada uno.
12 Respecto a Indicadores, este tema se ha desarrollado ampliamente en el Mdulo III.
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MED
Algunas caractersticas importantes de los indicadores son:

Describe aquello que se medir, y no el cunto, que corresponde a las metas o el
cmo, que corresponde a las estrategias.
Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que est alcanzando en los
objetivos planteados, por ello proporciona la base para el monitoreo y evaluacin.
Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del cumplimiento
del objetivo
Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos; dado que si no se puede
definir o construir un indicador es posible que el objetivo est mal formulado.
A continuacin, se presenta como ejemplo un Indicador de acceso a la educacin13:
Cuadro 5. Indicador de acceso a Educacin

Nombre del Indicador Tasa neta de cobertura
Definicin Proporcin de la poblacin con edades de 3 a 5 aos, 6 a 11 aos
y 12 a 16 aos que asisten o estn matriculados en el nivel
educativo bsico que oficialmente le corresponde de acuerdo a su
edad, respecto a la poblacin total en el rango de edad
correspondiente.
Racionalidad El indicador muestra la proporcin de nios en edad de cursar la
educacin inicial, primaria y secundaria que asisten a centros
educativos o programas no escolarizados del nivel
correspondiente. La cobertura es neta porque se refiere
nicamente a los nios con la edad oficial de cursar cada nivel
educativo (la cobertura bruta incluye a los nios de toda edad).
Fuente de Informacin Encuesta Nacional de Hogares sobre Medicin de Niveles de Vida
o Encuesta Nacional de Hogares del Instituto Nacional de
Estadstica, dependiendo de los aos de referencia.
Mtodo de clculo El procedimiento de clculo consiste en seleccionar a todas
aquellas personas que se encuentran en un cierto rango de edad e
identificar luego, entre ellas, a las que declaran estar asistiendo
al nivel educativo respectivo (inicial, primaria o secundaria).
Ventajas El indicador es matemticamente aceptable, en la medida que
numerador y denominador tienen el mismo universo de referencia,
permitiendo de ese modo inferencias claras sobre su evolucin.
Limitaciones No incluye a los nios y adolescentes que se encuentran
adelantados o atrasados de nivel educativo de acuerdo a la edad
oficial, por lo que su anlisis debe ser efectuado de manera
conjunta con los otros indicadores de acceso.
13El Indicador de ejemplo ha sido tomado de Indicadores de la Educacin. Per 2004. Unidad de Estadstica Educativa.
Ministerio de Educacin. Lima, Per 2005.
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MED
3.5.2. METAS
Las metas son resultados concretos que la institucin se propone lograr y que le permiten
alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades, al trmino de las mismas y
deben ser especficas, coherentes, medibles y cuantificables.
De acuerdo al Glosario de la OECD, una meta constituye:

el objetivo global hacia el cual se prev que contribuya una intervencin
para el desarrollo
Las metas son bsicas para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base
para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organizacin.
Las metas deben estar adecuadamente formuladas, de manera que sean coherentes con los
objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas
deben ser claras y conocidas dentro de la organizacin; adems deben contar con
informacin sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.
A continuacin, se presenta un ejemplo de Meta14 :
Cuadro 6. Meta de acceso a Educacin

POLTICAS INDICADOR META FUENTES DE
VERIFICACIN
Garantizar la Tasa neta de Al 2015 la tasa neta Unidad de Estadstica
continuidad cobertura del nivel de de cobertura del Educativa UEE
educativa, la calidad educacin primaria, nivel de educacin Sistema de Censos
y la conclusin de los segn sexo, nivel de primaria es 100% Escolares
estudios de los pobreza y rea de Ministerio de
estudiantes del nivel residencia. Educacin MED.
primario y
secundario de
instituciones
educativas pblicas
de reas rurales y en
situacin de pobreza.
3.5.3. RECURSOS
Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el logro de los objetivos.
La asignacin de recursos forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso
debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son
stas las que imponen la forma en que se asignarn los recursos.
14El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educacin para Todos 2005-2015, Per. Hacia una Educacin de
calidad con equidad. Aprobado por R.M. N 0592-2005-ED. Setiembre, 2005. Lima, Per.
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MED
Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos que son
utilizados para lograr las metas deseadas, que son:
Recursos financieros,
Recursos fsicos,
Recursos humanos y
Recursos tecnolgicos.
Por lo general, la demanda de recursos suele ser ms grande que la totalidad de los recursos
disponibles; por lo tanto, es necesario utilizar un enfoque sistemtico para la asignacin de
recursos; este enfoque incluye ciertas etapas tales como:
Efectuar un inventario de todos los recursos que estn a disposicin de la
Organizacin.
Desarrollar un inventario de recursos de cada Unidad u Oficina.
Realizar solicitudes de recursos.
Asignar en forma apropiada los recursos para cada Oficina.
Preparar los presupuestos operativos anuales de la institucin.
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MED
IV. CAJA DE HERRAMIENTAS
A continuacin se presenta un conjunto de herramientas que pueden ser tiles para diversas
fases del proceso de Planificacin Estratgica. En cada caso, se presenta una breve
definicin, as como el procedimiento o metodologa a seguir y algunas recomendaciones
para su aplicacin.
El propsito de esta seccin es desplegar un conjunto de posibilidades para que los usuarios
puedan seleccionar algunas opciones en el proceso de formulacin de los Planes o
Proyectos. Esta seccin, no tiene la intencin de presentar un recetario nico de tcnicas
que deben ser aplicadas de manera rgida o siguiendo un orden estricto.
4.1. ARBOL DE PROBLEMAS
La herramienta del rbol de Problemas tiene como propsito principal el anlisis de la

realidad y constituye un procedimiento flexible que incorpora la percepcin de todos los
agentes involucrados en el problema, permitiendo generar consenso de opiniones. Esta
herramienta puede ser tan eficiente como los integrantes que conforman el equipo.
El rbol de Problemas es una herramienta que ayuda a facilitar la comprensin del equipo
acerca de su realidad, el problema principal, sus causas y efectos, sus relaciones y los
medios de que se dispone para cambiar la realidad.
Se recomienda utilizar esta herramienta para el anlisis de la realidad en los Planes

Estratgicos, as como para la formulacin del problema principal de los Proyectos.
El procedimiento para armar el rbol de problemas es:

El problema central se ubica en el tronco del rbol.
Las causas se desprenden del tronco hacia abajo, es decir, corresponden a las
races del rbol.Responde a la pregunta por qu est sucediendo este problema?
Los efectos se ubican hacia arriba, representando a las ramas del rbol.
Responde a la pregunta Qu resultado o consecuencia produce el problema?
Con lo que tendremos un esquema similar al que se presenta a continuacin:
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MED
GRFICO 2. RBOL DE PROBLEMAS
EFECTO SOBRE EL EFECT

DESARROLLO SOCIAL
DESARROLLO SOCIAL
O SOBRE EL
EFECTO
EFECTO EFECTO
EFECTO EFECTO
EFECTO
INDIRECTO 11
INDIRECTO INDIRECTO22
INDIRECTO INDIRECTO33
INDIRECTO
EFECTO DIRECTO 11
EFECTO DIRECTO DIRECTO22
EFECTODIRECTO
EFECTO
PROBLEMA
CENTRAL
CAUSADIRECTA
CAUSA DIRECTA11 CAUSA DIRECTA22
CAUSADIRECTA
CAUSA
CAUSA CAUSA
CAUSA CAUSA
CAUSA
INDIRECTA11
INDIRECTA INDIRECTA22
INDIRECTA INDIRECTA33
INDIRECTA
La secuencia metodolgica recomienda realizar los siguientes pasos:

1. Identificar el problema
2. Examinar los efectos del problema
3. Identificar las posibles causas del problema
4. Definir los objetivos para la solucin
5. Identificar estrategias para el logro de objetivos
Algunas recomendaciones para una aplicacin adecuada de esta metodologa son:

Centrar el anlisis en un problema (problema principal).
Concebir un problema como un componente de la realidad que se quiere modificar
para avanzar en la direccin de desarrollo propuesto
Comprender que un problema es una situacin difcil que tiene solucin, no es la
ausencia de una solucin, es un estado existente negativo.
Redactar cada problema percibido, como una condicin negativa y no ambigua. Por
ejemplo: Faltan escuelas no identifica el problema.
Identificar nicamente los problemas existentes, no problemas posibles o
potenciales.
4.2.ANLISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual de la organizacin, logrando obtener de esta manera un diagnstico preciso que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Se sugiere utilizar esta herramienta
especialmente en el momento de formular el anlisis de la realidad y en el diagnstico
institucional.
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Esta herramienta de anlisis distingue las Fortalezas y Debilidades internas de la

organizacin junto con sus Oportunidades y Amenazas externas. Las variables internas son
propias e inherentes a la misma institucin y por lo tanto son controlables, mientras que las
variables externas son situaciones que debe enfrentar la institucin pero que no las puede
modificar.
A continuacin presentamos una breve definicin de cada variable:
Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organizacin, tales como

capacidades, virtudes o elementos positivos que facilitarn o impulsarn el logro de
algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir que son las capacidades
humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al mximo
las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
xito las posibles amenazas.
Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarn o impulsarn el logro de

algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir, incluye las condiciones,
situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del
control de la organizacin, cuya particularidad es que son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.
Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organizacin que dificultarn o

impedirn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Por tanto,
comprenden las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin y tecnologa que se padece.
Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultar o impedir el logro de

algn componente de la Misin y/o Visin; son aquellos hechos o acciones de
actores que forman parte del entorno en que se desempea la institucin y que
constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su Misin.Es decir, son
aquellos fenmenos externos que estn fuera del control de la organizacin y que
podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
En resumen podemos sealar que las fortalezas de cualquier organizacin o institucin

pueden ser tiles para explotar oportunidades y contrarrestar amenazas, y adems
conjuntamente con la correccin de debilidades deben permitir seleccionar las alternativas
estratgicas ms adecuadas que permiten realizar los objetivos planteados.
En la siguiente pgina se presenta el Cuadro Foda para el anlisis de la organizacin:
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MED
Cuadro 7. ANLISIS FODA

ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO
POSITIVO FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Determinar los aspectos positivos, las Determinar las situaciones externas favorables en:
capacidades distintivas, ventajas - Entorno social, econmico, legal, poltico,
naturales y recursos disponibles en las tecnolgico
reas de competencia de la institucin: - Avances en el desarrollo cientfico
- Investigacin - Nuevos procesos productivos
- Formacin acadmica - Debilitamiento de los competidores
- Extensin y proyeccin - Necesidades insatisfechas de los usuarios
- Gestin - Globalizacin
- Centros de produccin - Otros
- Talento humano
NEGATIVO DEBILIDADES AMENAZAS
Determinar deficiencias, desventajas, Determinar los factores externos que afectan a la
recursos y capacidades escasas en las institucin desde el:
siguientes reas: - Entorno social, econmico, legal, poltico y
- Investigacin tecnolgico
- Formacin acadmica - Desarrollo de los competidores
- Extensin y proyeccin - Globalizacin
- Gestin - Otros
- Centros de produccin
4.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Resume la informacin obtenida a travs del anlisis externo y clasifica los principales
factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una Oportunidad es una
caracterstica del entorno que le es favorable a la organizacin, es decir que representa una
situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede ser aprovechada por la organizacin.
Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como por ejemplo
crear un sistema de informacin empleando la nueva tecnologa X. En este caso la
Oportunidad es la aparicin de la tecnologa X. Si la organizacin decide aprovecharla o
no, se determinar cuando se realice la generacin de opciones estratgicas. De forma
similar una Amenaza es tambin una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede
afectar negativamente a la organizacin.
Pasos para elaborar la Matriz de EFE
1. Elaborar una lista de Oportunidades y Amenazas, siendo lo recomendable entre 10 y 20

de cada una. Tratar de ser especfico.
2. En el Peso, asignar un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada
una de las Oportunidades y Amenazas. El peso asignado indica la importancia relativa
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MED
que tienen cada uno de los factores para lograr el xito de la organizacin. Todos los
pesos debe sumar 1.0
3. En la Calificacin asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor segn el siguiente
criterio:
-2 : si es una gran Amenaza
-1 : si es una Amenaza menor
1 : si es una Oportunidad menor
2 : si es una gran Oportunidad
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la
Calificacin.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la
Evaluacin externa
CUADRO 8.
M a triz d e E v a lu a c i n d e F a c to re s E x te rn o s (E F E )
Peso C a lific a c i n T o ta l p o n d e ra d o
O p o rtu n id a d e s
zz z 0 ,1 5 1 0 ,1 5
yy y 0 ,0 9 2 0 ,1 8
xx x 0 ,2 0 2 0 ,4 0
www 0 ,1 7 2 0 ,3 4
vvvv
A m enazas
uu u 0 ,0 5 -1 -0 ,0 5
tt 0 ,0 2 -2 -0 ,0 4
ssss 0 ,0 4 -1 -0 ,0 4
r 0 ,1 0 -2 -0 ,2 0
qqqq 0 ,0 8 -1 -0 ,0 8
pppp 0 ,1 0 -2 -0 ,2 0
T o ta l 1 ,0 0 0 ,4 6
4.4.MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz EFI resume el estudio realizado a la organizacin, evaluando las Fortalezas y

Debilidades ms importantes dentro de las reas que integran la organizacin.
Una Fortaleza es una caracterstica de la organizacin que la distingue del resto de

organizaciones similares. Si la caracterstica fuera comn a todos las organizaciones
entonces se trata de algo comn (o normal) y por tanto no merece ser considerado como
algo especial.
De forma similar una Debilidad es tambin una caracterstica inherente a la organizacin

percibida como una carencia, un aspecto negativo, o algo que simplemente resta al
desempeo de la organizacin.
En caso existiera un elemento interno que puede ser percibido al mismo tiempo como una
Fortaleza y una Debilidad, este debe ser incluido dos veces, y se le asignar los Pesos y
Calificaciones que correspondan. Por ejemplo: la proteccin presupuestal al Programa
Educacin Primaria puede ser calificado como una Fortaleza en tanto no ser objeto de
recortes presupuestarios; pero tambin se constituye en una Debilidad, en tanto no permite
reasignar recursos hacia otros programas presupuestarios, an cuando se hubieran cumplido
con realizar todas las acciones previstas y se cumplan con las metas.
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MED
Pasos para elaborar la Matriz EFI
1. Haga una lista de Fortalezas y Debilidades, siendo lo recomendable entre 10 y 20. Trate
de ser especfico.
2. En el Peso asigne un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada una
de las Fortalezas y Debilidades. El peso asignado indica la importancia relativa que
tienen cada uno de los factores para lograr el xito de la organizacin. Todos los pesos
debe sumar 1.0
3. En la Calificacin asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor segn el siguiente
criterio:
-2 : si es una gran Debilidad
-1 : si es una Debilidad menor
1 : si es una Fortaleza menor
2 : si es una gran Fortaleza
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la
Calificacin.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la
Evaluacin interna.
CUADRO 9.
M a t r iz d e E v a lu a c i n d e F a c t o r e s I n t e r n o s ( E F I )
Peso C a lific a c i n T o ta l p o n d e r a d o
F o r t a le z a s
aaa 0 ,1 0 2 0 ,2 0
bbb 0 ,0 2 1 0 ,0 2
ccc 0 ,2 0 2 0 ,4 0
dd 0 ,1 6 2 0 ,3 2
D e b ilid a d e s
eeee 0 ,0 5 -1 -0 ,0 5
f 0 ,0 2 -2 -0 ,0 4
ggg 0 ,0 4 -1 -0 ,0 4
hhhh 0 ,1 0 -2 -0 ,2 0
iiii 0 ,0 8 -1 -0 ,0 8
jj 0 ,0 8 -2 -0 ,1 5
k 0 ,1 5 -1 -0 ,1 5
T o ta l 1 ,0 0 0 ,2 3
4.5. MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES
Cada unidad organizacional debe realizar un anlisis de sus competencias, con el propsito
de establecer los atributos que le corresponden por mandato.
1. Como primer paso para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de
gestin o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso
corresponden al Reglamento de Organizacin y Funciones ROF y el Manual de
Organizacin y Funciones MOF. Por definicin, el ROF establece la finalidad,
competencias, estructura orgnica y funciones de la unidad organizativa.
2. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en
las siguientes categoras: Organizacin, ejecucin, articulacin, supervisin. A su
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MED
vez, cada una de estas categoras agrupa a otras subcategoras, tal como se presenta
en el siguiente cuadro:
CUADRO 10. FUNCIONES SEGN CATEGORAS

CATEGORAS SUB-CATEGORAS
Organizacin Normativa
Planificacin
Investigacin
Ejecucin Ejecucin
Articulacin Coordinacin
Orientacin
Supervisin Monitoreo
Supervisin
3. A continuacin, se debe otorgar un cdigo a cada una de las funciones, de manera

que facilite la labor de identificacin; luego de que las funciones se encuentran
codificadas, se van asignando a cada una de las categoras y subcategoras
correspondientes; de esta manera, todas las funciones quedan codificadas y
categorizadas.
4. En base a esta categorizacin, se genera un cuadro con las funciones propias de la

unidad organizacional, de esta manera se puede apreciar de manera objetiva en qu
categora est colocado el mayor peso de las funciones.
La clasificacin realizada, de acuerdo con el procedimiento mencionado en el prrafo

anterior, permite catalogar las actividades programadas por cada una de las Direcciones
de Lnea de la organizacin, de acuerdo con la siguiente matriz:
Cuadro 11. Matriz normativa-operativa

Programa actividades
MATRIZ (operativo)
SI NO
Debe realizar SI A B
(normativo)
NO C D
Mediante la matriz normativa - operativa se pueden identificar cuatro tipos de actividades:

Las actividades de tipo A son aquellas que, por normatividad, la unidad
organizacional debe hacer y efectivamente las ha programado.
Las actividades de tipo B son aquellas que, de acuerdo a la normatividad, cada
oficina s debe hacer sin embargo no estn programadas; es decir, este tipo de
actividad permite identificar una situacin problema correspondiente a un vaco
en el ejercicio de funciones.
Las actividades de tipo C son aquellas que, segn la normatividad, no le
compete realizar a una determinada oficina, pero que sin embargo sta ha
programado realizar. Aqu se puede generar una situacin problema tal como la
duplicidad en el ejercicio de funciones, lo cual tiene como consecuencia inmediata
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MED
el uso ineficiente de los recursos pblicos. En estos casos, se puede cuantificar

qu porcentaje del presupuesto representan estas actividades.
Las actividades de tipo D son aquellas que no corresponde realizar y
efectivamente no se ha programado realizar.
4.6. MAPEO DE ACTORES
El propsito de esta herramienta es lograr una identificacin de los actores o agentes

involucrados, a fin de determinar su ubicacin estratgica, as como la generacin de
posibles alianzas estratgicas que contribuyan al logro de los objetivos.
Los pasos a seguir para construir un Mapa de actores son:

1. Identificar (en tarjetas) a los 10 actores ms cercanos a la organizacin.
2. Identificar (en tarjetas) a los 10 actores ms alejados de la organizacin.
3. Ubicar en un eje de coordenadas a cada uno de los actores.
4. Analizar la posicin de cada actor, identificando tres grupos: aliados estratgicos,
posibles aliados y no aliados.
En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para identificar la ubicacin de
los actores en relacin a la organizacin.
CUADRO 12. MAPEO DE ACTORES
PODER
MENOR 0 MAYOR
COMPROMISO COMPROMISO
setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

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4.7. GENERACIN DE ESTRATEGIAS MATRIZ FODA
A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la organizacin es posible

determinar posible opciones o alternativas estratgicas que se pueden adoptar segn las
cuatro situaciones siguientes:
CUADRO 13. MATRIZ FODA

ENTORNO OPORTUNIDADES O AMENAZAS - A
EXTERNO
ENTORNO Anotar las oportunidades Anotar las amenazas
INTERNO O1 A1
O2 A2
O3 A3
FORTALEZAS - F ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS - FA

Anotar las fortalezas Potencialidades. Riesgos.
F1 Estrategias Ofensivas. Estrategias Defensivas.
F2 Usar las fortalezas para Usar las fortalezas para combatir
F3 aprovechar las oportunidades las amenazas
DEBILIDADES - D ESTRATEGIAS - DO ESTRATEGIAS - DA

Anotar las debilidades Desafos. Limitaciones.
D1 Estrategias de Reorientacin. Estrategias de Supervivencia.
D2 Superar las debilidades Reducir las debilidades y evitar las
D3 aprovechando las oportunidades amenazas
Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de fortalezas con

las oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin.
Sealan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las
oportunidades existentes.
Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organizacin para
enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a implementar empleando las fortalezas,
ya sean tecnolgicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las
amenazas que enfrenta la organizacin.
Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a adoptar para
aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las
debilidades de la organizacin
Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se
trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Sealan las opciones que
pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las
debilidades que se tienen.
Es importante considerar que las opciones o alternativas estratgicas son las que sealan
una ruta por la que transcurrirn las actividades de la organizacin, comprometiendo sus
recursos.
Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son:
setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

45
MED
Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratgico, por ejemplo:

realizar acciones que garanticen la participacin de actores en los procesos de
reconversin industrial
Continuar en el proceso reflexivo sin vislumbrar alternativas concretas (parlisis por
anlisis).
4.8. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluacin de las
mismas:
1. Escoja un nmero de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5.
Trate de ser concreto.
2. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las
matrices EFE y EFI.
3. En la Calificacin transcriba el valor que asign en las matrices EFE y EFI a cada factor
segn el siguiente criterio:
-2 : si es una gran Debilidad o Amenaza
-1 : si es una Debilidad o Amenaza menor
1 : si es una Fortaleza u Oportunidad menor
2 : si es una gran Fortaleza u Oportunidad
4. Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y 4 (Grado de adecuacin) que
indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es
favorable a la opcin, de acuerdo con los siguientes criterios:
0 : si no es aplicable
1 : si le es poco favorable
2 : si es regularmente favorable
3 : si es favorable
4 : si le es muy favorable
5. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificacin por
el Grado de adecuacin.
6. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podr determinar un
ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un
puntaje total negativo.
CUADRO 14.
setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

46
MED
Matriz de Evaluacin de Opciones
Opcin estratgica A Opcin estratgica B Opcin estratgica C

Grado de Grado de Grado de
Calificacin adecuacin Puntaje Calificacin adecuacin Puntaje Calificacin adecuacin Puntaje
Oportunidades
zzz 1 4 4 1 2 2 1 2 2
yyy 2 3 6 2 4 8 2 1 2
xxx 2 1 2 2 3 6 2 2 4
www 2 0 0 2 4 8 2 3 6
vvvv 0 0 0
Amenazas
uuu -1 2 -2 -1 2 -2 -1 0 0
tt -2 1 -2 -2 1 -2 -2 0 0
ssss -1 3 -3 -1 1 -1 -1 2 -2
r -2 4 -8 -2 2 -4 -2 1 -2
qqqq -1 4 -4 -1 3 -3 -1 4 -4
pppp -2 0 0 -2 0 0 -2 3 -6
Fortalezas
aaa 2 2 4 2 2 4 2 4 8
bbb 1 1 1 1 4 4 1 2 2
ccc 2 2 4 2 2 4 2 3 6
dd 2 3 6 2 3 6 2 1 2
Debilidades
eeee -1 4 -4 -1 1 -1 -1 1 -1
f -2 4 -8 -2 2 -4 -2 3 -6
ggg -1 0 0 -1 0 0 -1 2 -2
hhhh -2 2 -4 -2 2 -4 -2 2 -4
iiii -1 3 -3 -1 2 -2 -1 0 0
jj -2 1 -2 -2 3 -6 -2 1 -2
k -1 2 -2 -1 2 -2 -1 2 -2
Puntaje total -15,0 11,0 1,0
== == == == ==
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47
MED
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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== == == == ==
setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

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1 Elaborado por Norma E. Eyzaguirre Rojas. rea de Planificacin de la Unidad de Programacin.

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Quieres decirme, por favor, qu camino debo tomar para salir de

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MDULO I: PLANIFICACIN ESTRATGICA

II. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN 12

III. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA 22

3.2. Fase Analtica

3.3. Fase Programtica

3.4. Fase Operativa

3.5. Fase Cuantitativa

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

IV. CAJA DE HERRAMIENTAS 37

NDICE DE CUADROS y GRFICOS

Cuadro 1. Planificacin estratgica 6

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

El presente Mdulo constituye un esfuerzo de sistematizacin respecto a la asesora y

Este mdulo est organizado en cuatro partes: en la primera se presenta un marco

Finalmente, la cuarta parte denominada Caja de herramientas constituye un aporte

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

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2 Drucker, Peter F. La Gerencia. Editorial El Ateneo. 1984. Bs. As. Argentina.

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

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CUADRO 2. PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO INTEGRADO

FASE FASE FASE

Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin

El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada organizacin en

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

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1.3. PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EDUCACIN

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Cuando se habla de planificacin estratgica en educacin, se refiere a la posibilidad de

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