CENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA

FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS FASA

CURSO: ADMINISTRAO
DISCIPLINA: MONOGRAFIA ACADMICA
PROF. ORIENTADOR: JOS ANTONIO RODRIGUES

O IMPACTO DA LEI SARBANES-OXLEY NAS EMPRESAS

BRASILEIRAS

FERNANDA DUARTE DOTTO

MATRCULA N 992088-8

Braslia/DF, Junho 2005

 FERNANDA DUARTE DOTTO

O IMPACTO DA LEI SARBANES-OXLEY NAS EMPRESAS

BRASILEIRAS

Monografia apresentada como requisito para

concluso do curso de bacharelado em Administrao
do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia.

Professor Orientador: Jos Antnio Rodrigues

Braslia/DF, Junho 2005

CENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA
FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS FASA
CURSO DE ADMINISTRAO
SUPERVISO DE MONOGRAFIA ACADMICA

MEMBROS DA COMISSO EXAMINADORA

MEMBROS DA BANCA ASSINATURA

1. PROFESSOR ORIENTADOR:
Prof. Jos Antnio Rodrigues
2. PROFESSOR (A) CONVIDADO (A):
Prof.
3. PROFESSOR (A) CONVIDADO (A):
Prof.

MENO FINAL: __________________

Braslia/DF .................de .....................................2005.

 O universo no deve ser reduzido aos limites
do conhecimento, como os homens o fizeram
at hoje, mas sim, o conhecimento que
deve ser dilatado e ampliado para abranger a
imagem do universo, medida que este
revelado.

Sir Francis Bacon.

Aos meus pais, que sempre me mostraram o
melhor caminho a seguir e se dedicaram ao
mximo para que me tornasse um profissional
qualificado.

Aos meus amigos, sempre compreensveis

pelos momentos ausentes em vista dos meus
compromissos acadmicos.
 Reconheo a competncia do
professor orientador Jos Antnio
Rodrigues e agradeo a dedicao a mim
dispensada.
 SUMRIO

1 INTRODUO .............................................................................................
11
1.1 Justificativa da escolha do tema ................................................................ 13
1.2 Tema ......................................................................................................... 13
1.3 Objetivos..................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 14
1.4.1 Objetivos Especficos............................................................................... 14
1.4 Problema..................................................................................................... 14
2 DESENVOLVIMENTO ................................................................................. 15
2.1 Metodologia ................................................................................................ 15
2.1.1 Mtodos de Abordagem ........................................................................ 15
2.1.2 Mtodos de Procedimento .................................................................... 15
2.1.3 Universo da Pesquisa ........................................................................... 16
3 EMBASAMENTO TERICO ........................................................................ 17
4 A LEI SARBANES OXLEY......... .................................................................. 19
4.1 Principais Sees da Lei ............................................................................ 20
4.2 Sees Crticas .................................................. ....................................... 21
4.2.1 Seo 302 Certificaes dos Relatrios Financeiros ......................... 21
4.2.1.1 Principais Caractersticas ................................................................. 21
4.2.2 Seo 404 Adequao dos Controles Internos .................................. 22
4.2.2.1 Principais Caractersticas ................................................................. 23
4.2.3 Exigncias das Sees 302 e 404 ........................................................ 25
4.2.4 Os custos do no cumprimento da lei ................................................... 26
5 A GOVERNANA CORPORATIVA ........ .................................................... 27
5.1 Prticas Exigidas pela Bovespa ................................................................. 28
5.2 A Lei Sarbanes Oxley representa um novo paradigma de Governana
Corporativa ....................................................................................................... 29
5.3 O papel da CVM no desenvolvimento da Governana Corporativa........... 30
5.3.1 Caractersticas do mercado de capitais brasileiro ................................. 31
5.4 Desafios da CVM ............ ......................................................................... 32
 5.4.1 Advertncia da CVM SEC .................................................................. 33
5.4.2 Proposta da CVM................................................................................... 34
6 O COSO ........................................................................................................ 36
6.1 Metodologia de Gesto de Risco .............................................................. 37
6.1.1 Ambiente de Controles/Negcios ......................................................... 39
6.1.2 Definio dos Objetivos............... ......................................................... 42
6.1.3 Identificao de Eventos ............ ......................................................... 43
6.1.4 Avaliao de Riscos ............................................................................. 44
6.1.5 Resposta ao Risco ............................................................................... 45
6.1.6 Atividades de Controle ......................................................................... 46
6.1.7 Informao e Comunicao ................................................................. 48
6.1.8 Monitorizao ....................................................................................... 49
7 GESTO DE RISCOS .................................................................................. 53
7.1 Misso da rea de Gesto de Riscos ........................................................ 54
7.2 Viso da rea de Gesto de Riscos ......................................................... 54
7.2.2 Objetivos do processo de Gesto de Riscos ....................................... 55
7.2.3 Metas de Gesto de Riscos ................................................................. 55
7.2.4 Riscos associados s demonstraes financeiras ............................... 56
7.2.5 Benefcios Esperados pela Gesto de Riscos ..................................... 57
7.3 Aes j adotadas nas empresas ..................... ........................................ 58
7.3.2 Prximos Passos rea de Gesto de Riscos .................................... 59
8 CONCLUSO................................................................................................ 61
 LISTA DE ABREVIATURAS/SIGLAS E SMBOLOS
LISTA DE ABREVIATURAS/SIGLAS E SMBOLOS

CVM Comisso de Valores Mobilirios

COSO Comitee of Sponsoring Organizations
SEC Secury and Exchange Comission
CEO Chief Executive Officer- Presidente
CFO Chief Financial Officer Diretor Financeiro
WWW World Wide Web
ADRs - American Depositary Receipts - representativos de aes preferenciais
EUA Estados Unidos da Amrica
ERM Enterprise Risk Management
US GAAP Generally Accepted Accounting Principles
TI Tecnologia da Informao
AICPA American Institute of Certified Public Accounts
AAA American Accounting Association
FEI Financial Executives Internacional
IIA The Insititute of Internal Auditors
IMA Institute of Management Accountants
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Associaes de classe de profissionais ligados rea financeira nos

Estados Unidos .............................................................................................. 37

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Estrutura COSO................................................................................... 38

 RESUMO

Este trabalho faz uma abordagem sobre a Lei Sarbanes-Oxley, a lei de maior
impacto no mercado de capitais dos Estados Unidos, desde a legislao dos anos
30, que criou a SEC - Secury and Exchange Comission (Comisso de valores
mobilirios dos Estados Unidos). Em 2002, aps a ocorrncia de vrios escndalos
contbeis, como a Enron e Worldcom, foi promulgada uma lei de reforma
corporativa, para dar maior publicidade informaes e propiciar fiscalizaes
preventivas pela SEC. O objetivo mor da lei Sarbanes-Oxley coibir a conduta
antitica de administradores e auditores. Assim, a lei surgiu para restaurar a
confiabilidade nas demonstraes contbeis e financeiras, e com isso incentivar o
investimento na Bolsa de Valores. Tecnicamente, a Lei Sarbanes-Oxley apresenta
um rol de responsabilidades e sanes, tipificando crimes de colarinho branco em
que os agentes podem ser administradores e auditores.
No Brasil, o rgo regulador responsvel por fiscalizar e desenvolver o mercado de
valores mobilirios a Comisso de valores mobilirios (CVM).
A lei 6385/76 d CVM poderes para disciplinar, normatizar e fiscalizar a atuao
dos diversos integrantes do mercado. Seu poder normatizador abrange todas as
matrias referentes ao mercado de valores.
A CVM no desempenho de sua funo como rgo regulador, tem voltado sua
ateno s necessidades da adequao das empresas brasileiras s exigncias da
Lei Sarbanes-Oxley. Tendo em conta esse cenrio, a Comisso de Valores
Mobilirios vem enfrentando alguns desafios para proporcionar um melhor
desenvolvimento do mercado de capitais no Brasil.
 11

1. INTRODUO

Um dos pilares da economia dos Estados Unidos apia-se na difuso da

"cultura acionria". Empresas nacionais e mundiais captam recursos significativos

nas bolsas de valores, que movimentam diariamente bilhes de dlares, investidos

por cidados norte-americanos em busca de rentabilidade para as suas reservas

financeiras. A quebra de grandes companhias como a Enron e a Worldcom em 2000

abalou o alicerce da economia daquele pas, afetando por conseqncia a

credibilidade de bolsas de valores e corporaes mundiais em todo o mundo.

Num esforo para recuperar a confiana dos investidores e evitar um

colapso do mercado de capitais, o Congresso e o governo dos Estados Unidos

editaram em 2002, a Sarbanes-Oxley Act, que aumenta as responsabilidades sobre

presidentes e diretorias e aperta as exigncias dirigidas a auditorias e advogados

responsveis pela fiscalizao dos relatrios contbeis das empresas.

A medida que faz referncia aos dois membros do Congresso

responsveis por sua elaborao, Paul S. Sarbanes e Michael Oxley introduz

regras severas de governana corporativa para assegurar maior transparncia aos

resultados das organizaes, institui punies contra fraudes empresariais e garante

maior independncia aos rgos de auditoria.

De acordo com Andrade (1999, p.131) fraude pode ser caracterizada como

resultado de irregularidade e atos ilegais praticados contra a empresa, com

manifesta inteno de seu autor.

 12

Com isso, ampliam-se as exigncias e presses sobre as atividades

executivas. Melhorar a transparncia de suas operaes contbeis um novo

imperativo, ao lado da necessidade de implantar inovaes, aumentar o market

share , criar vantagens competitivas e fazer os lucros crescerem. At mesmo as

organizaes modelos reavaliaram suas estruturas para implementar as regras da

Sarbanes-Oxley.

Alguns observadores descrevem a Lei Sarbanes-Oxley como a pea mais

significativa da legislao comercial nos ltimos cinqenta anos. A nova Lei muda

fundamentalmente o ambiente empresarial e regulador. Portanto, as companhias de

capital aberto no podem permitir-se subestimar o trabalho que tem pela frente.

Qualquer demora em tratar essa questo pode acarretar srias conseqncias para

as companhias. imprescindvel a ao imediata e decisiva.

Grande parte da discusso em torno da Lei Sarbanes-Oxley concentra-se

nas Sees 302 e 404 que falam respectivamente sobre as certificaes dos

relatrios financeiros e adequao dos controles internos. Estas so as principais

exigncias para adequao das empresas estrangeiras e os principais pontos a

serem analisados para que se possa entender o impacto da Leia Sarbanes-Oxley

nas empresas brasileiras.

Para atingir os objetivos previstos pela Lei Sarbanes-Oxley, muitas

companhias constroem a estrutura de controles internos segundo as recomendaes

do Committee of Sponsoring Organizatios (COSO). Embora existam outras

 13

estruturas de controles internos, espera-se que a do COSO se torne o modelo

dominante, e sua adoo recomendvel.

1.1 Justificativa da Escolha do Tema

Para Marconi e Lakatos (2003, p.158):

Tema o assunto que se deseja estudar e pesquisar. Escolher o tema

significa: a. Selecionar em assunto de acordo com as inclinaes, as
possibilidades, as aptides e as tendncias de quem se prope a elaborar
um trabalho cientfico; b. Encontrar um objeto que merea ser investigado
cientificamente e tenha condies de ser formulado e delimitado em funo
da pesquisa.

O tema deste trabalho foi escolhido de acordo com o interesse em obter

maiores conhecimentos sobre o impacto de uma lei estrangeira para as empresas

brasileiras.

1.2 Tema

O impacto das exigncias da Lei Sarbanes-Oxley nas empresas brasileiras.

1.3 Objetivos

De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.156):

Toda pesquisa deve ter um objetivo determinado para saber o que se vai
procurar e o que se pretende alcanar. Deve partir, afirma Ander-Egg
(1978:62) de um objetivo limitado e claramente definido, sejam estudos
formulativos, descritivos ou de verificao de hipteses.
 14

Para Gil (2002, p. 111):

Os objetivos gerais so pontos de partida, indicam uma direo a seguir,

mas, na maioria dos casos, no possibilitam que se parta para a
investigao. Logo, precisam ser redefinidos, esclarecidos, delimitados. Da
surgem os objetivos especficos da pesquisa.

1.3.1 Objetivo geral

Verificar as exigncias da Lei Sarbanes-Oxley que precisam ser

implementadas pelas empresas Brasileiras que operam em Bolsas Americanas.

1.3.2 Objetivos especficos

1. Conhecer a Lei Sarbanes Oxley

2. Identificar as exigncias para as empresas com aes na Bolsa de Valores de

Nova York

3. Alinhar Gerenciamento de Riscos com as exigncias da Lei Sarbanes-Oxley.

1.4 Problema

O que as empresas brasileiras que tem aes negociadas na bolsa de Nova

York devem fazer para se adequar a Lei Sarbanes-Oxley?

 15

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Metodologia

A metodologia adotada para a realizao deste trabalho ser focada em

pesquisa bibliogrfica, pesquisa de campo.

A pesquisa de campo consiste em observar os fatos e fenmenos como

ocorrem espontaneamente no ambiente estudado.

De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.186):

Pesquisa de campo aquela utilizada com o objetivo de conseguir

informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se
procura uma resposta, ou de uma hiptese, que se queira comprovar, ou,
ainda, descobrir novos fenmenos ou as relaes entre eles.

2.1.1 Mtodos de Abordagem

O mtodo de abordagem escolhido para a investigao do fenmeno foi o

dedutivo. Baseado no raciocnio dedutivo que aquele cujo antecedente

constitudo de princpios universais, plenamente inteligveis, do qual se chega a um

conseqente menos universal.

2.1.2 Mtodos de Procedimento

Optou-se pelo estudo de caso que, segundo SANTOS (1999, P.23):

 16

Trata-se de selecionar um objeto de pesquisa, no intuito de aprofundar-se

com relao aos aspectos caractersticos, muito utilizado para estabelecer
um padro cientfico para o delineamento e enquadramento em outros
casos, levando o pesquisador a ter uma capacidade maior observao e a
parcimnia para no generalizar os resultados.

2.1.3 Universo da Pesquisa

Marconi e Lakatos (2003, p. 223) conceituam universo ou populao como

o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma

caracterstica em comum .

O universo de pesquisa deste trabalho foram as empresas brasileiras que

possuem aes na bolsa de valores americana.

 17

3 EMBASAMENTO TERICO

Aprovada pelo Congresso em 30 de julho de 2002 e sancionada em seguida

pelo presidente George W. Bush, a nova lei de reforma administrativa americana

conhecida como The Sarbanes-Oxley Act representa uma das principais reaes

do governo dos Estados Unidos contra as manipulaes nos balanos financeiros e

escndalos de fraudes contbeis descobertos em grandes corporaes daquele

pas.

Entre as principais regras institudas em 2002 podem ser destacadas: a

certificao dos balanos pelo presidente (CEO) e diretor financeiro (CFO) das

empresas; a proibio de emprstimos a conselheiro e diretores; a criao de um

comit de auditoria independente; a proibio da prestao de determinados

servios por auditores; a devoluo de participao nos lucros ou bnus, pelo CEO e

CFO, no caso de prejuzos decorrentes de erros contbeis; a criao de novos tipos

de penas e o aumento da penalidade para crimes listados; a reduo de prazos para

divulgao dos relatrios anuais e a adoo de prticas mais rgidas de governo,

entre os quais a adoo de um cdigo de tica para os administradores; novos

padres de conduta e maior responsabilidade dos advogados.

Atualmente, existem mais de 30 empresas brasileiras com registro na

Comisso de Valores Americana- SEC, com suas aes cotadas em Bolsa norte-

Americana, e vrias outras planejam o registro para os prximos anos.

 18

Na tentativa de se adaptar ao novo cenrio, empresas estrangeiras com

papis negociados nos EUA esto aumentando a presso para tentar atenuar os

impactos das novas e severas regras americanas para combater as fraudes

corporativas.

O Estudo ora proposto, abordar os aspectos tericos das principais sees

da Lei Sarbanes-Oxley e a necessidade da implementao de gesto integrada de

riscos que possibilitar Organizao, alm de gerir seus riscos operacionais,

atender as exigncias das Sees 302 e 404 da Leis Sarbanes-Oxley.

 19

4 A LEI SARBANES-OXLEY

O Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act, tambm

conhecido como Lei Sarbanes - Oxley, a mais significativa reforma no mercado de

capitais americano em quase 70 anos.

A Lei Sarbanes-Oxley foi sancionada em julho de 2002 como uma resposta

aos escndalos contbeis e financeiros que envolveram grandes companhias nos

Estados Unidos. Estes escndalos resultaram em uma crise de confiana, sem

precedentes, nos mercados financeiros e em expressiva perda de credibilidade na

prtica de divulgao de informaes financeiras e corporativas. Os impactos da Lei

Sarbanes-Oxley foram e continuam sendo sentidos em todos os mercados

financeiros, setores ou indstrias.

Inegavelmente, as novas regras propostas pela Securities and Exchange

Commission (SEC), que fazem cumprir a Lei Sarbanes-Oxley so complicadas, e a

implementao dever ser demorada e custosa. Entretanto, h alguns fatores

atenuantes como:

1. Normalmente, todas as companhias de capital aberto j possuem alguma

estrutura de controles internos, ainda que de maneira informal e no

suficientemente documentada.

2. Muitas companhias podero adaptar os processos j existentes para cumprir

as medidas de controles internos determinadas pela Lei.

 20

3. A construo de uma ferramenta estruturada de controles internos para

atender s exigncias da Lei Sarbanes-Oxley pode promover benefcios que

extrapolam o cumprimento das regras. Na verdade, o potencial para revisar e

concretizar novas vises corporativas a atingir novos nveis de excelncia

corporativa inesgotvel.

4.1 Principais Sees da Lei

As regras contidas na Sarbanes-Oxley, visam em ultima anlise:

Seo 201- Restrio prestao de servios pelos auditores externos.

Seo 202 Requerimentos de pr aprovao dos servios de auditoria.

Seo 204 Comunicao peridica com os auditores externos.

Seo 206 Conflitos de Interesse Independncia.

Seo 301 Comit de Auditoria.

Seo 302 Certificaes dos relatrios Financeiros (CEO/CFO).

Seo 303 Conduo dos trabalhos dos auditores externos (imprpria).

Seo 304 Devoluo de bens e outras remuneraes/ganhos.

Seo 307 Responsabilidade Profissional dos advogados.

Seo 401 Divulgao das Demonstraes Financeiras e Informaes.

Seo 402 Vedao de emprstimos a administradores.

Seo 404 Adequao dos Controles Internos.

Seo 406 Cdigo de tica.

Seo 409 Dever de divulgao/Divulgao em tempo real.

Seo 802 Destruio, alterao ou falsificao de documentos.

Seo 806 Proteo aos colaboradores em caso de denncia (sigilo).

 21

Seo 906 Certificao falsa

4.2 Sees Crticas 302 e 404 Desafios de Integrao

1. Estrutura de responsabilizao e auto-avaliao para a Seo 302.

2. Mapeamento de processos, riscos e controles de Processos Financeiros e

correspondente estrutura de auto-avaliao.

3. Atuao das reas ou Comits de Gesto de Riscos.

4. Governana Corporativa e Relacionamento com Investidores.

5. Planos anuais de Auditoria Interna

4.2.1 Seo 302 - Certificaes dos relatrios Financeiros

Em Section 302 of the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (15 U.S.C. 7241), trata-

se das responsabilidades do CEO e CFO de companhias pblicas, quanto as

informaes trimestrais e anuais prestadas.

4.2.1.1Principais caractersticas

a) Divulgar os controles existentes.

b) Definir os controles necessrios que assegurem que as informaes

relevantes so de seu conhecimento.

c) Avaliar a efetividade dos controles.

d) Apresentar claramente as suas concluses junto SEC.

e) Divulgar ao comit de auditoria e aos auditores deficincias nos

controles e atos de fraude.

 22

f) Indicar em relatrio mudanas significativas nos controles internos.

g) Aumento na nfase da integridade e acuracidade dos controles

relacionados aos relatrios financeiros (Exemplos: compensao

dos executivos, aspectos legais, resultados das operaes, etc.).

4.2.2 Seo 404 - Adequao dos Controles Internos

Em Section 404 of the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (15 U.S.C. 7262), o

artigo, que trata da avaliao dos controles internos, pela administrao o aspecto

mais desafiador, pois requer que as companhias, americanas ou no, com aes ou

ttulos representativos de aes negociados em bolsa de valores dos Estados

Unidos, divulguem ao mercado aspectos relacionados eficcia dos controles

internos sobre seus relatrios financeiros.

Segundo Andrade (1999, p.23):

Um controle interno adequado aquele resultante de estruturas e

sistemas capazes de propiciar uma razovel margem de garantia de que
os objetivos e metas da empresa, sero atingidos de maneira eficaz,
eficiente e com a necessria economicidade.

O referido artigo merece destaque, neste momento, pelo grande esforo envolvido

e pelo prazo exguo para o seu atendimento.

 23

4.2.2.1 Principais caractersticas

a) Exige que a administrao informe, no encerramento do exerccio,

sobre a eficincia e eficcia dos controles internos, com base em sua

prpria avaliao.

b) Estabelece que a avaliao, o relatrio da administrao e os controles

internos sejam auditados por auditor independente, que emitir sua

opinio independente sobre: o processo conduzido pela administrao

e a eficcia desses controles internos.

c) Destaca que a administrao responsvel pelo desenho, pela

implementao, pela manuteno e pela eficcia operacional dos

controles internos financeiros das companhias m(controles internos

associados ao objetivo Financial Reporting); utilizando critrios

adequados, como os definidos pela estrutura COSO.

Essa responsabilidade inclui: a avaliao anual da eficcia, a documentao e a

elaborao de um relatrio para o mercado. Os pontos crticos relacionados

avaliao da Administrao so os seguintes:

1. A administrao deve documentar os controles em relao a todas as

afirmaes relevantes para todas as contas e divulgaes significativas

relacionadas s demonstraes financeiras.

2. A administrao deve testar os controles diretamente relacionados s

afirmaes relevantes para todas as contas e divulgaes significativas

referentes s demonstraes financeiras, bem como incluir os demais

 24

elementos de sua estrutura de controles internos (por exemplo, de acordo

com a estrutura COSO: ambiente de controle, gesto de riscos, atividades

de controle, informao e comunicao e monitoramento).

3. A administrao deve adotar procedimentos para obter evidncias

suficientes e manter documentao que apiem sua avaliao acerca da

eficcia dos controles internos da empresa.

4. A avaliao dos controles internos faz parte do processo de monitoramento

do ambiente de controles, que de responsabilidade da administrao.

5. A administrao no poder afirmar que os controles internos so eficazes

se uma ou mais Fraquezas Materiais ( Material Weakness ) forem

identificadas.

6. O relatrio da Administrao sobre o Artigo 404 deve divulgar todas as

Fraquezas Materiais ( Material Weakness ) ou Deficincias Significativas

( Significant Deficiencies )que forem identificadas na avaliao efetuada

pelo sistema de monitoramento.

Em resumo, o artigo 404 da Lei Sarbanes-Oxley criou um paradigma de boa

governana corporativa, de imputabilidade e, em particular, de controles internos. A

responsabilidade dos presidentes, diretores financeiros e membros de comit de

auditoria passou a ser claramente maior.

 25

Mais especificamente, aumentou o nvel de relevncia e de exposio dos

controles internos: como document-los, como avali-los e como confirmar sua

eficincia operacional. Ou seja, possuir bons controles internos deixou de ser uma

boa prtica para se tornar uma exigncia legal.

4.2.3 Exigncias das Sees 302 e 404

1. Certificao dos relatrios financeiros pelo CEOs e CFOs dos

emissores, j aplicvel para 31/12/2002 (20-F).

2. Certificao dos auditores externos sobre o ambiente de controles e

procedimentos internos para elaborao das demonstraes

financeiras, aplicvel para arquivamento das demonstraes

financeiras de 31/12/2005 (parecer adicional).

3. Implementao de um modelo de gesto de riscos, com conceitos de

impacto, probabilidade, evidncia de gerenciamento e controles e de

tomada de deciso, suportados por metodologia mundialmente

reconhecida e com ferramentas de auto-gesto (indicadores de

riscos/alarmes).
 26

4.2.4 Os custos do no cumprimento da lei

1. Suspenso do registro na SEC / Bolsas

2. Multas e penalidades severas aos executivos

3. Reflexos negativos relacionados a imagem da empresa

 27

5 A GOVERNANA CORPORATIVA

A CVM (2004), define Governana Corporativa da seguinte forma: o

conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma

companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores,

empregados, credores, facilitando o acesso ao capital.

A anlise das prticas de governana corporativa aplicada ao mercado de

capitais envolve, principalmente: transparncia, equidade de tratamento dos

acionistas e prestao de contas.

Para os investidores, a anlise das prticas de governana auxilia na

deciso de investimento, pois a governana determina o nvel e as formas de

atuao que estes podem ter na companhia, possibilitando-lhes exercer influncia no

desempenho da mesma. O objetivo o aumento do valor da companhia, pois boas

prticas de Governana corporativa repercutem na reduo de seu custo de capital,

o que aumenta a viabilidade do mercado de capitais como Alternativa de

capitalizao.

Governana Corporativa o sistema que permite aos acionistas ou cotistas

o governo estratgico de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva.

Segundo Cantidiano (2005):

O subconjunto de regras impostas pela Sarbanes-Oxley denota a

importncia que foi dada questo da governana corporativa. Apesar da
discusso em tomo desse tema no ser uma novidade, o que se extrai de
novo da lei Sarbanes-Oxley a investida do legislador nessa rea, que
 28

sem qualquer hesitao tratou de aprofundar e detalhar as normas de

conduta dos administradores das companhias.

As ferramentas que garantem o controle da propriedade sobre a gesto so

o Conselho de Administrao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.

A empresa que opta pelas boas prticas de Governana Corporativa impe ao

Conselho de Administrao, representante dos acionistas ou cotistas, o papel de

estabelecer as estratgias, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da

gesto e escolher a Auditoria independente.

O Conselho exerce a funo, de fato, de controlador da propriedade. Alm de

instalar a equidade de poder nas companhias, certifica os scios de uma gesto

transparente e responsvel pelos resultados, o que define a boa Governana

Corporativa.

5.1 Prticas Exigidas pela Bovespa para os diferentes Nveis de Governana

Corporativa e para o Novo Mercado.

1. Dow Jones Sustainability World Index - Desde 2003

2. Tag Along - Desde 2002

3. Comits de "Divulgao de Ato ou Fato Relevante" e de "Negociao de Valores

Mobilirios" Desde 2002

4. Programa de Reinvestimento de Dividendos - Desde 2004

 29

5. Reunies Pblicas com Analistas e Teleconferncias

5.2 A Lei Sarbanes- Oxley representa um novo paradigma de Governana

Corporativa.

Ficam proibidas as prticas contbeis que possam expor qualquer

sociedade annima um risco sem provisionamento prvio e tambm os

emprstimos para membros do conselho de administrao ou diretoria. Qualquer

violao lei, prescreve em 5 anos do fato gerador ou 2 anos aps a descoberta de

sua ocorrncia.

Sob pena de responsabilidade civil e criminal cada presidente (CEO) e

diretor-financeiro (CFO) das empresas devero, at o dia 30 de junho de cada ano,

assinar as demonstraes financeiras referentes ao ano imediatamente anterior.

Estas demonstraes devero ser entregues, at o dia 30, SEC em formulrios

prprios (relatrios 20-F e 40-F), sob pena de responsabilidade civil e criminal.

At 30 de julho de 2004, o CEO e o CFO tero que certificar e atestar a

eficcia dos procedimentos e controles internos das companhias. A partir de ento,

todos os procedimentos e informaes tero que ser formalizados por meio de

relatrios de responsabilidade e, todos os controles devero ser avaliados

periodicamente.
 30

Por fim, interessante salientar que o novo Cdigo Civil brasileiro(Lei

10.406/2002), tambm incluiu a obrigao de indenizar, como responsabilidade da

m gesto de administradores de empresas.

5.3 O Papel da CVM no Desenvolvimento da Governana Corporativa

No mbito da governana corporativa , a CVM vem desenvolvendo, ao

longo dos ltimos anos incansveis esforos com o propsito de elevar os padres

de conduta dos administradores e dos acionistas controladores das companhias

abertas, com destaque para o seu engajamento da reforma da Lei das S/A e o apoio

incondicional a iniciativas como a criao do Novo Mercado pela Bovespa.

A CVM no desempenho de sua funo como rgo regulador, tem voltado

sua ateno s necessidades mais prementes do nosso mercado, que se encontra

ainda em um estgio de desenvolvimento aqum das necessidades das nossas

empresas.

Segundo Cantidiano (2005),

A crise de credibilidade e a conseqente perda de confiana dos

investidores nas empresas e em certas categorias de profissionais do
mercado, notadamente os auditores, foi de tal monta que podemos afirmar
que os efeitos negativos dessas fraudes transbordam os limites do mercado
notre-americano, transformando-se em motivo de preocupao e de
profunda reflexo por parte dos profissionais ligados as mercado de capitais
e de rgos reguladores em todos os pases do mundo. Para pases de
economia emergentes como o Brasil, entretanto, vislumbro uma
oportunidade excepcional para extrair desses episdios os ensinamentos
necessrios, de forma arenovar nossos esforos para construir um
mercado de capitais que esteja altura das necessidades do nosso Pas, e
para que esse mercado possa servir como um instrumento decisivo no
desenvolvimento econmico que tanto almejamos.
 31

5.3.1 Caractersticas do mercado de capitais brasileiro

O mercado de capitais brasileiro apresenta as seguintes caractersticas, muitas

das quais o distingue de mercados mais desenvolvidos:

a) o mercado de capitais brasileiro o maior da Amrica Latina;

b) o mercado de renda fixa bem mais desenvolvido que o mercado de

renda varivel;

c) predominam as aes preferenciais, ou seja, aquelas cujos detentores

tm preferncia de reembolso de capital em casos de

dissoluo/liquidao da sociedade. Essa prioridade no entanto nunca

chegou a revelar-se vantagem efetiva em comparao s aes

ordinrias, uma vez que o reembolso dos crditos de outros credores

com prioridade na habilitao tem consumido todo o ativo das empresas

insolventes;

d) o controle acionrio das sociedades annimas pode ser definido com

apenas metade mais uma das aes ordinrias. A Lei n 6.404/76

autoriza que as aes ordinrias correspondam a no mnimo 1/3 do

nmero total de aes, ou seja, numa situao limite, segundo as

regras atuais, um acionista pode controlar uma companhia com apenas

cerca de 17% do nmero de aes;

e) incentivos fiscais concedidos pelo governo atravs do Fundo 157

fizeram com que muitas companhias abertas durante os anos 70 e 80

se sentissem atradas a ofertar suas aes em bolsa;

 32

f) no h ainda cultura de investidor individual, muito embora o

crescimento do mercado de home-broker venha incrementando a

participao desses investidores no mercado. A maioria dos

investimentos realizada em de fundos mtuos de aes; e

g) a Bovespa vem apresentando baixa liquidez devido migrao de

recursos para American Depositary Receipts (ADRs) negociadas em

Nova Iorque.

5.4 Desafios da CVM

Tendo em conta esse cenrio, a Comisso de Valores Mobilirios vem

enfrentando alguns desafios para proporcionar um melhor desenvolvimento do

mercado de capitais no Brasil.

Primeiramente, foi destacada a questo da reforma da Lei das S/A, cujo

projeto encontra-se em tramitao no Congresso Nacional. A Lei n 6.404 privilegia o

interesse do acionista majoritrio. Uma lei que proporcione maior proteo ao

acionista minoritrio imprescindvel para o desenvolvimento desse mercado.

Paralelamente, a CVM tem buscado desenvolver a cultura de governana

corporativa atravs de regulamentao que tenta proporcionar maior igualdade entre

os acionistas.

Como exemplo, foi citada a edio das Instrues de ns. 341 e 342, que

estabelecem normas para convocao de Assemblias Gerais Ordinrias e

Extraordinrias de modo a Presidente da Comisso de Valores Mobilirios CVM,

 33

preservar o interesse dos detentores de ADRs, e da Instruo n 345, que prope

novas regras para o caso de fechamento de capital de companhia aberta com o

objetivo de equilibrar foras entre o controlador e os minoritrios.

Tambm nesse sentido foi mencionada a Instruo n 308, que define os

deveres e as responsabilidades dos administradores das entidades auditadas no

relacionamento com os auditores independentes. Entre outras providncias, esse

normativo estabelece a exigncia de rotatividade dos auditores independentes e

probe as empresas de auditoria de prestarem servios de consultoria que possam

caracterizar a perda da sua objetividade e independncia.

Por ltimo, como desafio futuro foi tambm citada a necessidade de uma

maior transparncia das demonstraes financeiras das companhias abertas, que

viria a ser obtida com a adoo de um padro contbil nos moldes do US GAAP

(Generally Accepted Accounting Principles), bem como a aplicao da lei de forma

mais eficiente.

5.4.1 Advertncia da CVM SEC

Alguns pontos da Sarbanes-Oxley so conflitantes com a legislao de

pases estrangeiros. Assim, existe uma certa expectatva e at demandas por parte

de companhias internacionais de que a SEC isente as companhias estrangeiras de

seguirem tais regras. Um dos itens conflitantes o que estabelece a criao de um

comit de auditoria para acompanhar a atuao dos auditores e os nmeros da

 34

companhia. O argumento para essa hiptese de que no Brasil j existe a figura do

conselho fiscal, que exerce esse papel

Segundo a nossa lei, competente para contratar e destituir o auditor

independente o Conselho de Administrao.

A opinio do Conselho Fiscal no vinculativa, isto , no obriga os

administradores.

Poderia haver a superposio de funes entre nosso Conselho Fiscal e o

Comit de Auditoria, gerando custos para as companhias brasileiras e criando zona

cinzenta quanto aos atos que cada um daqueles rgos poderia praticar.

5.4.2 Proposta da CVM SEC

A existncia na companhia brasileira de um conselho fiscal de

funcionamento permanente, que tenha suas atribuies reforadas para incluir

aquelas funes que, no previstas em nossa legislao, sejam exigidas pelas

autoridades dos EUA pode atender as exigncias impostas pela SEC.

Pelo menos um dos integrantes do Conselho Fiscal deve ser especialista em

Finanas.

O conselho Fiscal deve estabelecer os procedimentos a serem observados

para o recebimento de reclamaes formuladas sobre aspectos contbeis e a

atividade dos auditores, incluindo o tratamento a ser dado s citadas reclamaes.

O conselho Fiscal deve estar apto a contratar consultoria e assessoria

independentes, devendo a sociedade listada prover os respectivos recursos.

A SEC admitiu atravs do documento Realease n 33-8220, que as

companhias brasileiras, ao adaptarem-se s novas regras impostas ao mercado

 35

norte americano, possam substituir o comit de auditoria pelo Conselho Fiscal,

desde que sejam observados os princpios fundamentais que aquele pas pretende

preservar com a nova regulamentao recentemente editada.

 36

6 O COSO

Em 1985, foi criada, nos Estados Unidos, a National Commission on

Fraudulent Financial Reporting (Comisso Nacional sobre Fraudes em Relatrios

Financeiros), uma iniciativa independente, para estudar as causas da ocorrncia de

fraudes em relatrios financeiros/contbeis. Esta comisso era composta por

representantes das principais associaes de classe de profissionais ligados rea

financeira. Seu primeiro objeto de estudo foram os controles internos. Em 1992

publicaram o trabalho "Internal Control - Integrated Framework" (Controles Internos

Um Modelo Integrado). Esta publicao tornou-se referncia mundial para o estudo e

aplicao dos controles internos, e a base que fundamenta o presente texto.

Posteriormente a Comisso transformou-se em Comit, que passou a ser

conhecido como COSO The Comitee of Sponsoring Organizations (Comit das

Organizaes Patrocinadoras). O COSO uma entidade sem fins lucrativos,

dedicada melhoria dos relatrios financeiros atravs da tica, efetividade dos

controles internos e governana corporativa. patrocinado por cinco das principais

associaes de classe de profissionais ligados rea financeira nos Estados

Unidos, a saber:
 37

AICPA American Institute of Instituto Americano de Contadores

Certified Public Accounts Pblicos Certificados

AAA American Accounting Associao Americana de

Association Contadores

FEI Financial Executives Executivos Financeiros Internacional

Internacional

IIA The Insititute of Internal Instituto dos Auditores Internos

Auditors

IMA Institute of Management Instituto dos Contadores Gerenciais

Accountants

Quadro 1 Associaes de classe de profissionais ligados rea financeira nos Estados Unidos

O Comit trabalha com independncia, em relao a suas entidades

patrocinadoras. Seus integrantes so representantes da indstria, dos contadores,

das empresas de investimento e da Bolsa de Valores de Nova York. O primeiro

presidente foi James C. Treadway, de onde veio o nome "Treadway Comission".

Atualmente John Flaherty ocupa a presidncia.

6.1 Metodologia de Gesto de Risco (ERM COSO)

A estrutura do COSO define que a implementao de uma estrutura de

controles internos deve contemplar oito componentes inter-relacionados,

 38

considerando todas as unidades, os processos, os subprocessos e as atividades da

Organizao.

Esses oito componentes direcionam a forma como a Organizao pode

elaborar o desenho, a implementao e a manuteno de sua estrutura de controles

internos, contemplando quatro objetivos principais:

1. Agregar valor aos acionistas atravs de objetivos ESTRATGICOS

alinhados misso/viso da Organizao;

2. Promover a eficcia e eficincia OPERACIONAIS;

3. Assegurar a confiabilidade dos RELATRIOS FINANCEIROS;

4. Manter CONFORMIDADE com as leis e regulamentaes vigentes.

A seguir, um quadro com a estrutura do COSO com seus oito componentes

associados aos objetivos (Estratgicos, Operacionais, Relatrios Financeiros e

Conformidade) e as unidades, os processos e as atividades da Organizao:

NOVO COSO - INTERNATIONAL INTEGRATED FRAMEWORK

Figura N 1 Estrutura COSO

Fonte: Deloitte, 2004.
 39

A seguir, um detalhamento dos principais aspectos relacionados a cada um

dos componentes do COSO.

6.1.1 Ambiente De Controles/Negcios

A viso da Organizao determina a cultura de seus colaboradores no

tratamento de aspectos relacionados sua estrutura de controles internos,

influenciando a manuteno de uma estrutura eficiente e alinhada com os objetivos e

riscos da Organizao.

O comprometimento e a participao do Conselho de Administrao so

fundamentais para o sucesso da gesto de risco.

O ambiente de controles/negcios a base para todos os outros

componentes da estrutura de controles, estabelecendo o desenho, o gerenciamento,

a monitorizao e a disciplina dos colaboradores, em relao estrutura de

controles internos.

Os fatores relacionados definio do ambiente de controles/negcios

contemplam:

1. Filosofia de Gesto de Riscos: disseminao da filosofia da gesto de

riscos de maneira clara e para todos os funcionrios da Organizao.

importante que a Alta Administrao demonstre continuamente a

preocupao no gerenciamento de riscos;

2. Apetite ao Risco: exposio ao risco que a Organizao est disposta a

 40

aceitar para atingir suas metas e objetivos e criar valor, estando diretamente

relacionada com a estratgia da Organizao;

3. Cultura sobre riscos: prticas, valores e atitudes que caracterizam a forma

como a Organizao aborda os riscos em suas atividades dirias;

4. Integridade e Valores ticos: Alta Administrao da Organizao, como

modelo de tica para seus colaboradores, clientes, fornecedores,

investidores e pblico em geral, e estabelecimento de polticas e cdigos de

tica, formalizando e comunicando esses valores ticos aos colaboradores;

5. Comprometimento com a Competncia: definio formal das atribuies e

responsabilidades dos colaboradores associadas descrio dos

conhecimentos e das habilidades necessrias para a execuo das

atividades da Organizao;

6. Conselho de Administrao e Comit de Auditoria: o Conselho de

Administrao/Comit de Auditoria independentes, atuando de forma

integrada com os auditores internos e externos, a fim de possibilitar

avaliaes e julgamentos imparciais sobre as questes mais significativas da

Organizao;

7. Filosofia e Estilo de Gesto: perfil da Alta Administrao perante os riscos,

os princpios contbeis adotados e as decises operacionais na

Organizao;
 41

8. Estrutura Organizacional: adequao da estrutura s operaes da

Organizao, garantindo inclusive o bom fluxo de informaes e a atuao

dos elementos de monitorizao da estrutura de controles;

9. Autoridade e Responsabilidade: definio dos limites de autoridade,

considerando a adequao dos aspectos de responsabilidade em relao

autoridade dos colaboradores;

10. Polticas e Procedimentos de Recursos Humanos: prticas que

indiretamente direcionam os colaboradores quanto aos nveis esperados de

seu comportamento, considerando os aspectos de integridade, tica e

competncia. Essas prticas abrangem as polticas e os procedimentos de

contratao, treinamento, avaliao de desempenho, promoo e

remunerao dos colaboradores.

O ambiente de controle deficiente pode incapacitar toda a estrutura de

controles internos da Organizao, pois, mesmo que os demais componentes da

estrutura tenham sido, conceitualmente, bem implementados, somente uma cultura

organizacional focada nos aspectos de controle ir determinar a utilizao eficiente

dessa estrutura.
 42

6.1.2 Definio Dos Objetivos

As organizaes, em todos os seus nveis, enfrentam riscos internos e

externos que ameaam a capacidade de competio, a sade financeira, a imagem

e a manuteno da qualidade de seus produtos, servios e colaboradores.

O estabelecimento de objetivos internamente consistentes e em linha com os

diferentes nveis da Organizao fundamental para a efetiva identificao de

eventos, a avaliao e o posicionamento com relao aos riscos.

Os objetivos so definidos pela Alta Administrao em linha com a misso, a

viso e o apetite ao risco da Organizao, o qual direciona o nvel de tolerncia a

eles em suas atividades.

A gesto de riscos deve assegurar que os gerentes possuam um processo

para definir e alinhar os seus objetivos em consonncia com a misso/viso da

Organizao e que esteja respeitando a exposio/apetite a riscos da Organizao.

Os objetivos da Organizao podem ser classificados em quatro categorias da

seguinte forma:

1. Estratgico: principais metas e alinhado misso/viso da Organizao. Os

objetivos estratgicos refletem a escolha da administrao em como a

Organizao trabalhar para criar valor aos seus proprietrios;

2. Operacional: eficincia e efetividade das operaes da Organizao,

incluindo metas de desempenho e de rentabilidade. A estrutura dos objetivos

operacionais varia em virtude das escolhas da administrao;

 43

3. Reporte de Informaes: efetividade da Organizao em reportar

informaes interna ou externamente, sejam elas, financeiras ou no

financeiras;

4. Compliance (Conformidade): aderncia da Organizao s leis e

regulamentaes aplicveis sua operao. Os objetivos dependem de

fatores externos e tendem a ser similares em organizaes que atuam no

mesmo ramo;

6.1.3 Identificao De Eventos

A Alta Administrao deve identificar potenciais eventos que possam afetar a

habilidade da Organizao em implementar suas estratgias e atingir seus objetivos

com sucesso.

Nessa identificao devem ser considerados os fatores externos (econmicos,

de negcio, ambientais, polticos, sociais e tecnolgicos) e internos (infra-estrutura,

funcionrios, processos e tecnologia).

A metodologia, para identificao de eventos (passados e provveis) adotada

pela Organizao, deve contemplar uma combinao de tcnicas e ferramentas de

suporte.

Os eventos devem ser agrupados em categorias (horizontalmente na

Organizao e verticalmente nas unidades operacionais) permitindo Alta

Administrao desenvolver uma melhor compreenso do inter-relacionamento entre

os diferentes eventos e possibilitando a coleta de informaes mais completas e

precisas que sero utilizadas como base para avaliao de riscos.

 44

6.1.4 Avaliao De Riscos

Identificao e anlise dos riscos relevantes que comprometam o atendimento

dos objetivos da Organizao, formando uma base para determinar como os riscos

devem ser gerenciados.

A Alta Administrao deve avaliar os eventos pelo seu impacto e

probabilidade de ocorrncia e utilizar metodologias de mensurao quantitativa e

qualitativa.

O processo de anlise geral de riscos dinmico, interativo e freqentemente

integrado ao processo de planejamento estratgico da Organizao, e sua

elaborao deve considerar os seguintes aspectos:

1. Identificao dos Riscos: mapeamento dos riscos inerentes, nos nveis

estratgicos e operacionais, atravs da identificao da exposio da

Organizao aos fatores de riscos internos e externos;

2. Anlise de Riscos: estimativa dos impactos dos riscos e probabilidade de

sua ocorrncia na Organizao, alm de avaliaes quanto a forma de

gerenciamento dos riscos, aes necessrias para sua reduo e respectivo

custo dessas aes. A anlise dos riscos deve contemplar a avaliao dos

riscos residuais e inerentes s atividades;

3. Gesto de Mudanas: alteraes na estrutura interna, na indstria, no

cenrio econmico ou em outros elementos externos podem alterar a

exposio da Organizao aos riscos; assim, essas mudanas devem ser

 45

continuamente monitorizadas para que seus impactos sejam identificados e

endereados dentro da anlise de riscos da Organizao.

Deloitte (2004), explica que:

A eliminao total dos riscos , na prtica, impossvel, pois a prpria

existncia da Organizao um fator gerador de riscos. Nesse contexto, a
anlise geral de riscos fornece um mapa dos riscos da Organizao,
proporcionando um mecanismo para priorizao desses riscos e,
conseqentemente, uma ferramenta de direcionamento dos esforos para
minimizar os riscos mais significativos atravs de uma estrutura de
controles internos alinhada aos riscos da Organizao.

6.1.5 Resposta ao Risco

A Alta Administrao determina seu posicionamento (resposta) com relao

ao risco considerando seus efeitos (impacto e probabilidade do evento), nvel de

tolerncia e custo-benefcio.

Existem quatro categorias de resposta aos riscos:

1. Evitar: aes para evitar atividades que aumentem a probabilidade de

ocorrncia do risco;

2. Reduzir: aes tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do

risco;

3. Compartilhar/Transferir: atividades que visam reduzir o impacto e/ou a

probabilidade de ocorrncia do risco atravs da transferncia ou, em alguns

 46

casos, do compartilhamento de uma parte do risco;

4. Aceitar: nenhuma ao tomada que afete o impacto e/ou a probabilidade

de ocorrncia do risco.

Como parte do gerenciamento do risco, a Organizao ter uma resposta

especfica para cada risco significante, devendo reavali-lo com base em sua

classificao residual.

A Alta Administrao deve buscar uma sinergia com os gerentes responsveis

pelos departamentos, funes e unidades de negcios, orientando-os a avaliar os

riscos e mostrando as suas atribuies e responsabilidades no gerenciamento dos

riscos.

A Alta Administrao deve reconhecer que sempre existir um nvel residual

de risco, no apenas por causa da limitao de recursos, mas tambm por causa

das incertezas futuras e limitaes inerente a todas as atividades.

6.1.6 Atividades De Controle

Polticas e procedimentos elaborados para assegurar que as diretrizes e os

objetivos, definidos pela Organizao para minimizar seus riscos, esto sendo

observados nas atividades executadas pelos colaboradores.

As atividades de controle ocorrem em todos os nveis da Organizao e

abrangem atividades como aprovaes, autorizaes, verificaes, reconciliaes,

 47

revises de desempenho operacional, segurana de ativos e segregao de

funes.

Os principais tipos de atividades de controle so:

1. Revises Estratgicas: incluem anlise comparativa dos resultados

realizados com oramentos, previses, dados histricos e concorrncia;

2. Revises Operacionais: anlise de relatrios verificando consolidaes

realizadas, tendncias, conformidade de relatrios para rgos reguladores,

etc.;

3. Processamento de Informaes: controles que asseguram os dados dos

sistemas aplicativos quanto exatido, integridade, totalidade e autorizao

das transaes realizadas;

4. Controles Fsicos: contagens peridicas e comparaes com os registros

de controle de inventrios, ativos fixos, valores em espcie e outros ativos;

5. Indicadores de Desempenho: dados para direcionar aes operacionais e

estratgicas utilizados na identificao de falhas de processos e controles;

6. Segregao de Funes: diviso ou segregao das atividades entre

diferentes colaboradores criando pontos de checagem e evitando a

propagao de erros no processo.

 48

Apesar da grande variedade de formas de atividades de controle, todas so

baseadas em dois elementos principais: polticas - estabelecendo quais aes

devem ser executadas, e procedimentos - apresentando como so executadas

essas aes. As polticas e, principalmente, os procedimentos devem ser

reavaliados sempre que ocorram mudanas significativas na estrutura da

Organizao, em seus processos, sistemas e modelo de negcio.

As atividades de controle so funes dos riscos identificados no processo de

anlise geral de riscos. Dessa forma, o desenho das atividades de controle deve

refletir a priorizao dos riscos e sua eficcia avaliada continuamente, atravs de

aes de monitorizao, para garantir que os riscos esto sendo efetivamente

minimizados.

6.1.7 Informao e Comunicao

So as prticas utilizadas pela Organizao para capturar e comunicar as

informaes pertinentes, em formato e prazo, que possibilitem a execuo das

responsabilidades dos colaboradores.

Informao necessria em todos os nveis da Organizao para a execuo

das atividades e o atendimento aos objetivos do negcio. Os sistemas de informao

capturam, processam e reportam a informao, considerando atividades e eventos

internos e externos Organizao, necessrios aos processos operacionais, tomada

de deciso e emisso de relatrios externos.

Dessa forma, as prticas de controle sobre os sistemas de informao devem

garantir os seguintes aspectos:

 49

1. Relevncia: o contedo da informao apropriado e relevante ao pessoal

que a utiliza;

2. Disponibilidade e Acesso: a informao est disponvel quando necessria

e somente acessada por pessoal autorizado;

3. Exatido: a informao a mais atual e correta possvel.

A comunicao eficiente tambm deve fluir em todos os nveis e em todos os

sentidos na Organizao; dessa forma, os meios de comunicao devem estar

disponveis a todos os colaboradores da Organizao, e os canais com clientes,

fornecedores e outros agentes externos devem ser abertos e eficientes.

Os aspectos de informao e comunicao dentro da estrutura de controle da

Organizao so a base para que os colaboradores entendam seu papel dentro

dessa estrutura de controle e tenham disponveis as informaes necessrias e

assertivas para a execuo de suas atividades.

6.1.8 Monitorizao

A estrutura de controles internos sofre mudanas e evolui com o tempo.

Assim, um controle eficaz em um cenrio passado pode se tornar menos eficaz ou

at obsoleto dependendo das mudanas ocorridas na Organizao, em sua indstria

de atuao ou no ambiente externo.

 50

Dessa forma, a estrutura de controles internos deve ser monitorizada para

avaliar a qualidade e a atualizao dos controles no tempo. Esse objetivo atingido

com atividades recorrentes de monitorizao ou procedimentos de avaliaes

independentes peridicas, ou, ainda, uma combinao desses dois mecanismos.

A freqncia dos procedimentos de avaliao independentes depende de

uma anlise dos riscos aplicveis aos processos, bem como da eficincia das

atividades recorrentes de monitorizao.

Em ambos os casos, as deficincias dos controles internos devem ser

reportadas tempestivamente Gerncia e, dependendo do impacto dessas

deficincias, Alta Administrao.

As principais atividades de monitorizao incluem:

1. Conciliaes: as comparaes entre os valores registrados nos relatrios

das reas operacionais e os valores apresentados pelos demonstrativos

contbeis fornecem mecanismos de verificao de erros e excees que

podem identificar falhas na estrutura de controles internos da Organizao;

2. Agentes Externos: as comunicaes de agentes externos (clientes,

fornecedores, rgos reguladores, instituies financeiras, etc.), comparadas

aos relatrios internos, podem identificar inconsistncias e falhas na

estrutura de controles internos;

3. Inventrio Peridico: os dados dos sistemas de informao da Organizao

so comparados com contagens fsicas peridicas, e a anlise das

divergncias fornece base para a identificao de falhas na estrutura de

 51

controle;

4. Auditores Internos e Externos: as revises realizadas pelos auditores

identificam oportunidades de melhoria nos controles internos da

Organizao;

5. Self-Assessments : as auto-avaliaes das reas operacionais realizadas

pelos colaboradores que executam as atividades de controle podem

identificar pontos de melhoria e atualizao da estrutura de controles

internos;

6. Monitorizao contnua: utilizao de modelos de Value-At-Risk VAR ,

Stress-Testing e anlise das varincias e comparaes para avaliar os

impactos das mudanas do mercado na posio financeira da Organizao;

7. Auditoria Interna e Externa: atuao tempestiva da auditoria interna e

externa, que, atravs das recomendaes de melhorias, fortalece o processo

de gerenciamento de riscos;

8. Treinamento e Seminrios: atualizao sobre as melhores prticas em

gesto de riscos e demonstrao de resultados trazidos por um processo

efetivo de gesto de riscos.

 52

Os aspectos de monitorizao so essenciais para avaliar a estrutura de

controle, verificando sua eficincia em minimizar a exposio da Organizao aos

seus riscos internos e externos.

Considerando as caractersticas desses oito componentes, o COSO define as

seguintes etapas para a implementao da estrutura de controles:

1. Estmulo e disseminao de uma cultura de controles por toda a Organizao;

2. Definio dos objetivos do negcio em nveis estratgicos e operacionais.

Nessa definio, o COSO classifica os objetivos como: Operacionais

(direcionando a eficincia das operaes e salvaguarda de ativos), Relatrios

Financeiros (direcionando a integridade na elaborao e divulgao de

informaes financeiras) e Conformidade (direcionando o atendimento s leis

e regulamentaes aplicveis);

3. Identificao e avaliao dos riscos que impactam os objetivos definidos;

4. Avaliao dos controles, com base nos riscos identificados, considerando

atividades de controle, de informao/comunicao e de monitorizao,

identificando oportunidades de melhorias e incrementando a estrutura de

controle com essas oportunidades.

 53

7 GESTO DE RISCOS

atravs da Gesto Integrada de Riscos realizada por todos os gestores, que

a organizao garante a preveno, deteco e correo de descumprimentos aos

limites estabelecidos, leis e regulamentaes, estabelece e monitora a governana

corporativa, monitora riscos operacionais e identifica necessidades de treinamento

em relao a requisitos regulamentares

Specchio (1999, p. 6) define risco como A incerteza inerente a um conjunto

de possveis conseqncias (ganhos e perdas) as quais ocorrem como resultado de

escolhas e decises exigidas por toda organizao.

Iniciar um projeto de implementao de gesto integrada de riscos

possibilitar Organizao, alm de gerir seus riscos operacionais, atender as

exigncias das Sees 302 e 404 da Lei Sarbanes-Oxley.

O projeto focalizar o auxlio e o acompanhamento na implementao dos

aspectos relacionados a lei abrangendo:

1. Definio de um processo de gesto de riscos e controles internos que

facilite as certificaes de forma contnua.

2. Reviso e documentao das estruturas de controles do ambiente e dos

processos selecionados
 54

A implantao de um projeto de gesto integrada de riscos possibilitar a

administrao uma clara percepo dos riscos de negcio, que quando

adequadamente gerenciados possibilitaro um diferencial importante em termos

competitivos.

7.1 Misso Da rea De Gesto De Riscos

Buscar a promoo de elevados padres ticos e de uma cultura

organizacional que demonstre e enfatize a todos os funcionrios a importncia dos

controles internos e o papel de cada uma no processo de Gesto de Riscos, por

meio de manuais, normas, atribuies funcionais e atividades de monitorizao.

Assegurar o atingimento dos objetivos e das estratgias de negcio,

identificando e comunicando tempestivamente a necessidade de adequao dos

procedimentos operacionais, a fim de alinhar o nvel de exposio aos riscos com as

diretrizes da Organizao.

A sua adequada execuo e contnua avaliao so responsabilidades de

todos os funcionrios.

7.2 Viso Da rea De Gesto De Riscos

Suportar as demais reas da Organizao na identificao dos riscos e

verificao da aderncia das atividades operacionais s polticas, leis e

regulamentaes vigentes.
 55

7.2.2 Objetivos do processo de Gesto de Riscos

1. Estruturar a rea de Gesto de Riscos, considerando a adoo de

metodologias e processos que estejam alinhados com as melhores prticas

mundiais e sejam reconhecidos como diferencial de mercado.

2. Estabelecer uma linguagem comum para identificao de riscos e

abordagem-padro para mapeamento de processos a serem utilizados

pelas unidades de negcio, auditoria interna e rea de Gesto de Riscos.

3. Obter o comprometimento da Alta Administrao da Cia e dos gestores dos

processos com o sucesso da implementao da rea de Gesto de Riscos.

4. Definir um processo interno que facilite as certificaes de forma contnua.

7.2.3 Metas da Gesto de Riscos

Definir o modelo de gesto de riscos que ser adotado pela Organizao para

controlar suas atividades e seus sistemas de informaes financeiras, operacionais e

gerenciais, a fim de assegurar que:

1. Os riscos de negcio da Organizao sejam identificados, avaliados e

minimizados em um nvel aceitvel.

2. A estrutura de controles internos seja continuamente revisada,

considerando os riscos relevantes existentes nos processos de negcio,

 56

minimizando os custos associados a riscos no controlados e/ou atividades

de controle desnecessrias.

3. As reas potenciais de conflitos de interesse sejam identificadas e os riscos

associados sejam minimizados atravs da implementao de medidas para

segregao de funes e/ou monitorizao das atividades.

4. Todos os funcionrios compreendam claramente os objetivos do processo

de gesto de riscos e os papis, as funes e as responsabilidades

atribudas aos diversos nveis da Organizao.

5. As reas usurias compreendam claramente o papel, os objetivos, as

funes e as responsabilidades do "Risk Manager", enquanto funes de

controle independentes criadas dentro da Organizao.

6. As recomendaes sejam devidamente implementadas, com o objetivo de

minimizar os riscos, especialmente nos casos em que haja exposio a

multas e/ou sanes de rgos reguladores.

7. Os objetivos estratgicos da Organizao sejam plenamente atendidos.

8. Os funcionrios da rea de Gesto de Riscos tomem conhecimento da

forma de execuo e das atividades a eles atribudos.

7.2.4 Riscos Associados s demonstraes Financeiras

Riscos so identificados utilizando-se objetivos de controle como estrutura

referidos no contexto das demonstraes financeiras como afirmaes.

COSO fornece as seguintes afirmaes como base das demonstraes

financeiras:
 57

1. Direitos e Obrigaes Ativos e passivos apresentados no balano so

direitos e obrigaes existentes naquela data.

2. Totalidade Todas as transaes geradas num determinado perodo devem

ser registradas e/ou divulgadas no perodo de competncia.

3. Existncia e Ocorrncia Transaes registradas representam eventos

econmicos que ocorram durante o perodo.

4. Registro Transaes so registradas com exatido na contabilidade.

5. Valorizao Ativos e passivos so registrados aos valores corretos de

acordo com as prticas contbeis relevantes.

6. Apresentao e Divulgao - Os componentes das demonstraes financeiras

so adequadamente descritos, classificados e corretamente apresentados.

7.2.5 Benefcios Esperados pela Gesto de Riscos

1. Atendimento as exigncias da Lei Sarbanes-Oxley, referentes a Seo 302 e

404.

2. Responsabilidades definidas entre a identificao, mensurao e

monitoramento dos riscos relevantes.

3. Conscientizao dos gestores quanto a importncia dos conceitos de Gesto

de Risco como segurana dos processos e instrumento de vantagem

competitiva.

4. Melhorias na Governana Corporativa e na confiana dos acionistas e com

conseqente aumento da percepo do mercado com relao a transparncia

das informaes.
 58

5. Metodologia adequada para minimizao de riscos relevantes, por meio do

acesso e incorporao das melhores prticas de controle nos processos de

negcios.

6. Manuteno do nvel de exposio a riscos relevantes dentro de parmetros

aceitveis e gerenciveis pela empresa.

7. Maior garantias no alcance dos objetivos da empresa.

7.3 Aes j adotadas nas empresas para atender s exiegncias da Lei

Sarbanes Oxley

1. Contratao de consultoria externa para avaliar o estgio de atendimento

da lei e identificar aes necessrias para certificao (curto e longo

prazo).

2. Criao de grupo de trabalho para coordenar e implementar as aes

recomendadas, entre elas a constituio de um Comit de Divulgao

(Seo 401) e a definio de processo de certificao e de validao dos

controles internos.

3. Definio do Comit de Divulgao, com modelo, composio e forma de

atuao.

4. Reviso do cdigo de conduta/tica.

 59

5. Modelo de certificao dos controles e informaes financeiras para os

demais diretores, nos moldes do CEO/CFO.

6. Definio de projeto de auditoria interna para reviso e validao das

informaes do formulrio 20-F antes do arquivamento (incluso no plano

anual e j realizada para 31/12/2004).

7. Contratao de consultoria externa para auxiliar no projeto de

implementao da gesto de riscos e certificao dos processos internos,

contemplando metodologia universal de avaliao de controles internos

(COSO).

8. Criao da Diretoria Adjunta de Gesto de Riscos, com a atribuio

principal de implementar o conceito e a cultura de gesto de riscos, viso

de processos e controles, contemplando tambm a coordenao de

seguros e, mais recentemente, a rea de garantia da receita.

7.3.2 Prximos Passos da rea de Gesto de Riscos

1. Atuao multidisciplinar na implementao e no acompanhamento das

situaes identificadas, sujeitas em alguns casos a adaptaes ao contexto

da Empresa.
 60

2. Coordenao de frentes de trabalho com envolvimento dos gestores de cada

processo e das equipes de relacionamento de tecnologia da informao (TI) e

dos responsveis pelos sistemas suporte quando for o caso.

3. Formatao das polticas e dos procedimentos necessrios.

4. Desenvolvimento e coordenao de projetos para implementao de novos

processos.

5. Reviso e monitoramento da implementao das aes e gaps de controle.

6. Participao no redesenho/integrao dos processos crticos mapeados e

envolvendo os representantes de TI nos casos em que processos esto

suportados por sistemas informatizados.

7. Incluso da estrutura de controles mapeada na ferramenta de suporte aos

trabalhos e definio da melhor soluo como ferramenta para a gesto de

riscos, com a complementao e efetiva implementao dos indicadores.

8. Acompanhamento dos planos de ao definidos e preparao para

certificao das reas.

 61

8 CONCLUSO

A Lei Sarbanes-Oxley foi uma reao natural dos eventos de mercado que

causaram srias perdas de credibilidade e confiana dos investidores e publico em

geral. O objetivo fundamental da lei restaurar a confiana no mercado de capitais

abalada por uma srie de escndalos financeiros que envolveram empresas de

grande porte nos Estados Unidos, e sua aplicao reflete no mercado de capitais

global.

No s a viso de que somente os listados na Bolsa de Nova Iorque esto

sujeitos a Sarbanes-Oxley e ter que modificar sua atitude, do ponto de vista

empresarial. Para poder continuar a ser competitivo, todos acabaro fazendo isto

mais cedo ou mais tarde. Quem est na Bolsa de Nova Iorque j est e estar,

tambm em 2005, sujeito a toda a estrutura de Sarbanes-Oxley.

Para o Brasil, a Lei Sarbanes Oxley uma oportunidade excepcional para

extrair ensinamentos, de forma a renovar esforos para construir um mercado de

capitais que esteja a altura das necessidades do Pas, e para que esse mercado

possa servir como um instrumento decisivo no desenvolvimento econmico.

Dessa forma, a ateno a todos esses fatores, somada implementao de

mecanismos adequados de governana corporativa, far a diferena e poder evitar

o risco de um colapso financeiro provocado por uma m administrao. O controle

freqente dessas variveis, por fim, deve encerrar o ciclo da gesto dos riscos, alm

de cercar as empresas de garantias para a preveno de danos futuros ao negcio.

 62

A Gesto de Riscos possibilitar organizao, alm de gerir seus riscos

operacionais atender as certificaes da Lei Sarbanes-Oxley atravs da definio de

um processo de controles internos, reviso e documentao das estruturas de

controles dos processos selecionados.

No so apenas as obrigaes da Lei que esto claras, mas tambm as suas

oportunidades. Ao percorrer de forma eficaz esse novo terreno, o potencial para

revisar e perceber as novas vises corporativas e atingir novos nveis de excelncia

corporativa inesgotvel.
 63

9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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2003.

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governana corporativa atravs de eficazes controles internos , 2005. Disponvel em:
< http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/guia_sarbanes_oxley(1).pdf>. Acesso
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