Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DECOMP Managementul Timpului PDF
DECOMP Managementul Timpului PDF
MANAGEMENTUL TIMPULUI
SUPORT DE CURS
AUTORI:
Zoltn BOGTHY
Ildik ERDEI
Corina ILIN
TIMI+OARA
2007
1
OBIECTIVE DE NV12ARE
Introducere
Timpul este un capital pre ios: este un bun rar, limitat care nu poate fi cump rat, nu
poate fi stocat sau pus deoparte. Este imposibil s m rim timpul, trecerea ei este
imperturbabil !i irevocabil . Timpul nseamn via .
Capitalul nostru limitat de timp poate fi cel mult estimat: o persoan cu speran mare
de via dispune efectiv de aproximativ de:
650.000 ore, sau
39.000.000 minute, sau
2.340.000.000 secunde
Ct de mult valoreaz pentru Dvs. o or din via ? Sunte i la fel de econom cu timpul
Dvs. a!a cum e!ti cu banii?
Imagina i-v urm toarea situa ie:
n fiecare zi banca Dvs. depoziteaz n cont 86,400$
Trebuie s cheltui i suma n aceea!i zi.
Nu pute i transfera banii pentru ziua de mine.
24 ore x 60 minute x 60 secunde = 86.400 secunde
2
Ce valoare are?
Ce valoare are 1 s pt mn ?
ntreba i redactorul unui s pt mnal.
Ce valoare are 1 or ?
ntreba i doi ndr gosti i care a teapt s se ntlneasc .
Cuprins:
3
1. Avantajele unei bune organiz9ri a timpului
Timpul este o resurs limitat care trebuie dr muit cu n elepciune. Lipsa unei
planific ri a timpului poate avea urm toarele efecte:
nu mai !tim cu ce s ncepem,
ac iun m sub presiunea timpului,
stres,
!edin e lungi sau f r rezultate,
sentimentul c sunt zile n care nu am realizat nimic,
crize care r sar de unde !i cnd te a!tep i mai pu in,
sentimentul c via a trece pe lng noi etc.
Timpul nedefinit este atributul celor care nu au f cut totul pentru a !i-l organiza.
Managementul propriului timp nseamn de fapt managementul propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp,
preg tirea pentru !edin e, reducerea stresului de munc , monitorizarea progresului proiectelor,
alocarea adecvat a resurselor pentru sarcini, asigurarea c desf !urarea corect a proiectelor
mari !i de durat nu este neglijat , planificarea eficient a zilei de munc .
Avantajele unei bune organiz ri a timpului:
munc eficient ob innd succes,
perspectiv mai bun asupra activit ilor !i priorit ilor zilnice,
noi oportunit i n privin a creativit ii (prelund ini iativa n loc de reac iona),
posibilitatea de a nfrunta, reduce i a evita stresul,
timp liber, pentru familie, prieteni !i propria persoan ,
atingerea sistematic !i consecvent a unor scopuri de via , astfel nct via a proprie
s capete sens !i o anumit direc ie
Organizarea timpului nseamn deci ad ugare de valori.
4
Stabilrea obiectivelor permite conturarea finalt ilor care vor fi atinse n urma
activit ii.
Schimbarea standarelor presupune ajustarea standardelor activit ii la condi iile
schmb toare de lucru. Aceast abilitate asigur evitarea unei tendin e
perfec ioniste, permite aprecierea !i valorificarea rezultatelor ob inute deja.
Planificarea timpului implic stabilirea activit ilor !i a volumului de munc
care trebuie realizat ntr-un interval de timp. Nu este sinonim cu managementul
timpului, este un segment al acestei activit i complexe.
Recunoa terea t r g n rii. T r g narea presupune amnarea unei decizii sau a
unei activit i care trebuie realizat la termen. Ellis (1995, apud Marian, 2004)
consider , c factorii care genereaz acest tip de comportament sunt:
o lipsa de relevan a activit ii,
o acceptarea unor obiective neconcordante cu cele proprii,
o tendin a spre perfec ionism,
o ambiguitatea sarcinii,
o frica de necunoscut,
o incapacitatea de a face fa situa iei.
T r g narea poate ap rea sub diverse forme, dar mecansimul afectiv care st la
baz este acela!i: pe m sur ce se apropie termenul limit , individul se simte
vinovat !i se angajeaz n activit i alternative. n final se mobilizez !i reu!e!te s
realizeze o parte din sarcin . Sentimentul de vin este atenuat de credin a c timpul
a fost insuficient pentru rezolvarea ntregii sarcini.
Fiind vorba de abilit i, ele pot fi formate, dezvoltate prin practic . Analiza stilului
propriu de munc , monitorizarea respectiv evaluarea periodic poate duce la con!tientizarea
dificult ilor !i elaborarea unor strategii pentru nl turarea lor.
3. Timpul managerului
Abilit ile de management al timpului ne pot aduce succes att n carier n mod
special ct !i n via n general. Pentru manageri ns managementul timpului este condi ie de
baz a succesului n afaceri. Johns (1998) enumer patru realit i care afecteaz timpul
managerului:
5
Timpul managerului apar ine tuturor i exist tendin a de a fi folosit n folosul
companiei.
Managerul este for at adesea s continue s func ioneze dac nu ac ioneaz
pozitiv pentru a evita aceast problem .
Managerul poate fi distras deoarece, f cnd parte din orgaiza ie, are nevoie
s - i fac i s men in rela ii cu al i oameni din organiza ie.
Managerul trebuie s fie con tient de tot ce se ntmpl n afara organiza iei,
dac se impun anumite schimb ri.
Totodat , acela!i autor prezint !i patru presupuneri despre organizarea timpului:
Timpul poate fi organizat. ntre u!a deschis !i u!a nchis exist un punct
fericit: mediu, care presupune a permite unor oameni s aib acces la
manager, dar nu tuturor, care eviden iaz dorin a managerului de a se impune
asupra evenimentelor dar nu permite dominarea lui de c tre fluxul muncii
Munca poate fi ndeplinit astfel nct s elibereze timpul care nu este
disponibil. Exist dou modalit i prin care oamenii nearc s fac fa
presiunii din ce n ce mai mari: una este organizarea timpului mai eficient !i
mai productiv, iar cealalt const n prelungirea s pt mnii de munc . Aceast
a doua modalitate ns are !i multe neajunsuri. Pn la urm nu conteaz cte
ore ai lucrat n plus, conteaz ceea ce ai lucrat n aceste ore.
Eficien a managerului depinde de gadul n care este v zut ca fiind eficient i
nu de gradul n care este cu adev rat eficient. Adic , exist dou n elesuri
pentru termenul eficien , dar conteaz cu adev rat situa ia n care eficien a
este real (se presteaz o munc corespunz toare) !i este perceput ca fiind
eficient .
Secretul este s lucrezi inteligent, nu s lucrezi mult. Organizarea eficient a
timpului nu nseamn disiparea resurselor proprii , ci concentrarea lor asupra
elementelor esen iale.
Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt (Johns, 1998):
Prea mult de citit
Informarea inadecvat
Prea multe crize
Slaba delegare
Prea multe telefoane
6
Prea multe ntreruperi fa n fa
ntlnirile/ntrunirile
Ambi ia exagerat
Amnarea
Organizarea defectuas
Obiective neclare
Dezorganizarea personal
Leg turile sociale.
Chiar dac lista nu este atotcuprinz toare, ea nsumeaz cele mai comune probleme
care ne fur timpul.
7
accesibile adic s vizeze activit i ce pot fi realizate, realiste,
recompensatoare adic s precizeze motivele care sus in activitatea !i
beneficiile care pot fi ob inute prin ea,
delimitate n timp adic s asigure finalizarea n timp util a activit ii.
Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie mp r ite n mai multe
obiective intermediare !i n ac iunile necesare atingerii lor: astfel putem avea obiective de
via care integreaz obiectivele de carier , cele profesionale !i cele ale postului. Dac avem
n vedere dimensiunea temporal , putem delimita obiective lunare, obiective s pt mnale,
obiective zilnice !i sarcini.
Sarcini B Sarcini A
Importan
Sarcini D Sarcini C
Urgen
Fig. 1 Ierarhizarea sarcinilor
Sarcinile A: importante !i urgente, care pot fi realizate numai de persoana sau echipa
implicat , trebuie indeplinite imediat.
Sarcinile B: foarte importante dar nu tocmai urgente, pot s a!tepte pentru moment,
dar trebuie programate sau delegate sub supraveghere atent .
Sarcinile C: urgente dar nu foarte importante, trebuie delegate, astfel managerul
putndu-se ocupa de sarcinile cu adev rat importante !i n acela!i timp subalternii vor fi
motiva i s rezolve sarcini importante pentru ei.
Sarcinile D: pu in importante !i pu in urgente pot fi clasate sau mai sigur aruncate la
co!. Lucrurile, n mod frecvent, se rezolv de la sine, cu timpul.
8
4.3. Delegarea sarcinilor
Delagarea sarcinilor este una distre modalit ile cele mai bune de a salva timpul.
Argumente pentru delegare:
Economie de timp - reduce solicit rile asupra managerilor !i creeaz timp pentru
sarcinile importante, adic pentru func iile specific manageriale.
Cuno!tin ele angaja ilor prin delegare se poate realiza valorificarea respectiv
valorizarea experien ei !i cuno!tin elor de specialitate ale angaja ilor implica i.
Perfec ionarea angaja ilor delegarea contribuie la promovarea !i dezvoltarea
competen ei, ncrederii n sine !i ini iativei angaja ilor.
Motivarea angaja ilor delegarea are efect pozitiv asupra motiv rii !i satisfac iei
profesionale a angaja ilor.
9
Ra a guraliv pas rea care nu precizeaz niciodat suficient de clar ct
autoritate inten ioneaz s delege.
Pas rea ndoliat cu coroan de aur pas rea care se plnge frecvent de
incapacitatea subordona ilor de a lua decizii, dar niciodat nu-i las s decid .
Pas rea pestri care se furi eaz pas rea care deleag autoritatea !i apoi se
furi!eaz n jurul nivelelor inferioare, anulnd astfel delegarea.
Pas rea cu capul ro u care lupt cu focul pas rea care consider c deleag , dar
i determin pe oameni s verifice mpreun cu ea chiar !i cele mai minore decizii.
Vulturul care atac leul !eful care st n spatele subordona ilor !i a!teapt ca
ace!tia s fac gre!eli, apoi i sanc ioneaz .
10
cu pu ine ntreruperi, iar sarcinile C n momentele cu ntreruperi frecvente. Urm toarea
schem prezint frecven a ntreruperilor pe parcursul unei zile obi!nuite de lucru.
Frecventa intreruperilor
Parcursul zilei
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Efectul lam -de-fier str u este fenomen care influen eaz performan ele. Scoate n
eviden faptul c dup fiecare ntrerupere, este necesar un timp suplimentar pentru revenirea
la randamentul anterior. Deci, n cazul unor ntreruperi frecvente, aceste pierderi pot
reprezenta pn la 28% din timpul irosit.
100
Performanta
50
0
ntreruperi
Fig. 3 Efectul lam de fier str u.
11
4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
50
40
30
20
10
0
-10
-20
-30
-40
-50
Fig.4 Graficul performan ei zilnice
12
Planificarea timpului n trei p r i:
5. Analiza activit1+ii
Analiza programelor scrise, evaluarea lor ajut la formarea abilit ilor de management
al timpului. Johns (1998) propune urm torea gril de auto-analiz , lundu-se n eviden o
perioad de cinci zile de lucru.
2. Sursele solicit9rilor
...r spunznd solicit rilor !efului direct sau altor persoane din
conducere?
... r spunznd solicit rilor colegilor egali n func ie cu Dvs?
... r spunznd solicit rilor subordona ilor direc i sau altui tip de
personal?
... r spunznd solicit rilor sistemului?
3. Contracte
... proprii?
... cu subordona ii direc i?
... cu !eful direct?
... cu alte persoane?
13
Timpul alocat Ac iunea care se
impune ptr.
Ct timp a i alocat (petrecut) schimbarea
situa iei
4. Locul
... n biroul Dvs?
... n biroul altor persoane?
... !eznd?
... c l torind?
... altele?
5. Munca de birou
... rezolvnd materiale de birou?
... redactnd/citind scrisori !i memorii?
... rezolvnd materialele de birou ale altora?
6. Urgen 9 Hi criz9
... rezolvnd probleme urgente?
... rezolvnd probleme urgente dar neimportante?
8. Segment personal
... cu lucruri e interes preponderent personal?
... cu pauze de cafea sau de mas sau cu alte pauze pentru nevoi
personale?
... cu instruire, educa ie sau dezvoltare personal ?
... cu activit i sociale impuse de slujba Dvs?
14
Ce propor ie/din cte activit i au durat mai mult dect era necesar?
Ce propor ie din durata fiec rei activit i sau incident a i fost capabil s influen a i?
Ce propor ie din activit ile Dvs. ar fi putut fi rezolvate f r participarea Dvs. direct
f r pierderea eficien ei generale?
Ce propor ie din activitatea Dvs. de munc ar fi putut fi i ar fi trebuit delegat unui
subordonat?
Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat unor activit i care nu p reau s aduc o
contribu ie semnificativ la finalizarea unor obliga ii de munc ?
Ce propor ie din timpul Dvs. a fost petrecut gndind creativ, f cnd planuri de viitor?
Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat unor sarcini adminisrative, care ar fi trebuit
rezolvate de c tre altcineva aflat ntr-o pozi ie diferit ?
R spunsurile proprii sunt pot ajuta la formularea unor solu ii pentru mbun t irea
organiz rii timpului.
3. Verifica i care sunt cauzele ac iunilor Dvs. Managementul timpului este rezultatul unui
!ir de decizii minore sau majore luate de-a lungul timpului. Merit , s v gndi i, de ce face i
anumite lucruri: din obi!nuin , pentru c al ii se a!teapt ca s ne comport m ntr-un anume
fel, din cauza fricii, instinctiv sau pe baza unor decizii preg tite, con!tiente. Nu este o
problem , dac ac ion m din obi!nuin sau instinctiv, dar dac nu suntem mul umi i de
rezultate, este bine s devenim mai con!tien i n coordonarea ac iunilor proprii.
15
4. Planifica i-v activit ile! Planificarea nseamn a aduce viitorul n prezent. Planificarea
are dou faze: listarea sarcinilor !i stabilirea priorit ilor. Efortul trebuie investit n raport cu
importan a sarcinilor.
5. Gndi i-v , la ceea ce a tepta i de la via ! Timpul de care dispunem este limitat. Ne
poate ajuta s -l organiz m mai bine, dac avem r spunsurile proprii la urm toarele trei
ntreb ri:
Care sunt obiectivele mele de via ?
Cum mi-a! petrece urm torii cinci ani de via ?
Cum a! tr i dac a! mai avea de tr it doar 6 luni de via ?
R spunsurile la prima ntrebare sunt generale, de obicei. La a doua pot ap rea aspecte mai
concrete. A treia ne ajut s vedem care sunt aspectele importante pe care le neglij m ns n
prezent. Verifica i, dac r spunsurile date la cele trei ntreb ri sunt convergente.
7. Distribui i timpul pe care-l ave i! De obicei nu avem timp. Chiar de aceea trebuie s ne
preocup m diminea a !i seara cteva minute de managementul timpului. Nu uita i c pentru
lucrurile importante ntotdeauna este timp. Dac face i anumite lucruri n mod regulat,
economisi i timp, pentru c nu trebuie s lua i decizii noi n acest sens.
Aloca i timp !i pentru evenimentele neprev zute.
8. Valorifica i timpul dintre activit ile planificate! - Ave i timp liber? Dac nu, planifica i-
v , pentru c altfel organismul Dvs. nu va rezista. Pot fi valorificate intervalele de timp dintre
activt ile planificate.
9. Realiza i zilnic liste cu activit ile care trebuie realizate! Oamenii de succes relizeaz
zilnic astfel de liste. Tehnica este simpl :
Scrie i pe o hrtie tot ce v propune i s face i n ziua respectiv .
16
T ia i activit ile realizate respectiv completa i lista cu activit ile care apar pe
parcurs.
La sfr itul zilei transcrie i activit ile r mase.
P stra i listele laolalt pentru a putea fi rev zute cu u!urin .
Nine i lista la vedere, s v ghideze n timpul zilei.
Nu scrie i toate activit ile pe list , doar pe cele importante.
nsemna i activit ile importane.
10. Evita i activit ile suplimentare chiar dac acestea (sarcinile de tip C) sunt mai pu in
frustrante dect cele importante (sarcinile e tip A), nu l sa i s v r peasc timpul. Nu uita i
regula de baz de 80/20 a managerilor n materie de economia timpului: 80% din valori sunt
generate de 20% din sarcini. Deci, concentra i-v asupra celor 20%.
11. Fi i aten i la ceilal i- dac pute i! Rela iile sociale sunt cronofage. Dilema este dac
trebuie s pune i la o parte o activitate de tip A, important , dac cineva v cere ceva. Aceasta
ine de abilitatea de a stabili proprit i.
12. ntotdeauna aloca i-v timp pentru propria persoan ! Chiar dac v planifica i timpul,
sune i l sat s lucra i sau s v odihni i? Trebuie s men ine i controlul asupra planului
realizat, nv nd s stabili i priorit i, s spune i nu dar s fi i aten i la timpul !i nevoile
celorlal i !i propriu.
17
Teme de reflec ie:
1. De obicei, consider m timpul alocat planific rilor timp pierdut. Nu ne facem planuri,
pentru c nu avem timp. Dac a!a stau lucrurile, v propunem urm toarea urm toarea
povestire:
ntreb9ri de autoevaluare:
18
Bibliografie:
B ban, A. (2001), Stresul !i controlul stresului, in B ban, A. (coord.) Consiliere educa ional ,
Cluj
Marian, A., (2004), Managementul timpului de studiu, in Bogathy, Z., Sulea, C. (coord.)
Manual de tehnici i abilit i academice, Editura Universit ii de Vest, Timi!oara;
Stuart, R. R. (1998), Team Development Games for Trainers, Hampshire, Gower Publishing
Limited;
19
Chestionar: 2edin+ele de lucru
(dup Stuart, 1998)
Aprecia i urm toarele afirma ii referitoare la !edin ele de lucru cu punctaj de la 1 la 5. Dac
afirma ia este valabil pentru cazul Dv., da i punctajul maxim- 5, dac este mai pu in valabil
4 etc.
Nu e valabil9 1 2 3 4 5 Valabil9
1. Ntiu exact cine, cnd i de ce Nu e valabil Valabil
convoac o edin de lucru.
2. Obiectivele edin elor de lucru sunt Nu e valabil Valabil
clare.
3. Primim ordinea de zi n scris sau o Nu e valabil Valabil
hot rm mpreun .
4. Oricine dintre membrii grupului Nu e valabil Valabil
poate face propuneri pentru ordinea
de zi a edin ei urm toare.
5. Nedin ele de lucru ncep i se termin Nu e valabil Valabil
la timp.
6. To i cei aviza i sunt prezen i la Nu e valabil Valabil
edin .
7. Avem un pre edinte care Nu e valabil Valabil
coordoneaz desf urarea edin ei
dup reguli stabilite mpreun .
8. n cadrul edin elor de lucru folosim Nu e valabil Valabil
mijloace de comunicare eficiente.
9. Hot rrile luate sunt notate/ Nu e valabil Valabil
consemnate ntr-un memorator/
proces verbal.
10. Nedin ele de lucru se desf oar ntr- Nu e valabil Valabil
un climat favorabil.
11. Se acord tuturor timp suficient Nu e valabil Valabil
pentru a- i expune punctul de vedere.
12. La sfr itul fiec rei teme se Nu e valabil Valabil
realizeaz un rezumat clar.
13. La edin ele de lucru se discut Nu e valabil Valabil
despre modalit ile de rezolvare a
problemelor i nu despre cine ce a
gre it.
14. Fiecare membru al grupului prime te Nu e valabil Valabil
un feed-back despre eficien a
particip rii, importan a contribu iei.
15. La urm toarea edin de lucru se Nu e valabil Valabil
analizeaz dac s-au respectat i s-
au pus n aplicare hot rrile luate,
precum i eficien a deciziilor luate.
20
16. Timpul petrecut la edin ele de lucru Nu e valabil Valabil
nu este considerat de membrii timp
pierdut.
17. Sunt analizate chiar i edin ele de Nu e valabil Valabil
lucru, dac sunt eficiente, ce
schimb ri sunt necesare etc.
18 Hot rrile luate n cadrul edin elor Nu e valabil Valabil
de lucru sunt transmise clar, ntr-un
mod adecvat i la timp celor aviza i
(persoane, departamente, etc.)
21
Principii de management al timpului
(dup B ban, A., 2001)
1. Revizuie!te- i scopurile. Decide care sunt activit ile care nu sunt obligatorii de f cut ntr-o
zi sau s pt mn .
2. Realizeaz o list cu lucrurile pe care trebuie s le faci !i una cu cele care le-ai dori s le
faci !i timpul alocat lor.
3. Selecteaz din aceste activit i priorit ile.
4. Selec ioneaz activit ile n ordinea realiz rii lor.
5. ncearc s faci cte o activitate odat pn la finalizarea ei.
6. Nu te gr bi s treci repede de la o activitate la alte. F pauze ntre activit i.
7. Revizuie!te- i priorit ile !i progresul realizat.
8. Analizeaz - i standardele.
9. n final, nu uita c ai realizat o activitate !i ofer - i o recompens !
22
Organizarea timpului
List9 de verificare
(dup Johns, 1998)
23
14. Sunte i con!tient de legea lui Parkinson: Munca tinde s umple timpul disponibil?
15. Uti i cnd mintea Dvs. este cea mai activ !i pute i s v planifica i n aceste perioade
rezolvarea atribu iilor care presupun cea mai mare exactitate?
16. La sfr!itul zilei/ s pt mnii v revede i planul !i analiza i unde a zburat timpul? Nine i un
jurnal de munc din cnd n cnd, pentru a !ti exact n ce constau problemele?
17. Adoptnd o abordare sistematic a organiz rii proprii, sunte i con!tient de efectul pozitiv
pe care l va avea !i asupra subordona ilor Dvs?
24