La funcin Directiva del Control

Primera Parte

Una vez que se han establecido las estrategias y los planes, la tarea primordial es tomar medidas
para asegurarse de que estos planes sean llevados a cabo o si, lo requieren para ser modificados.

El procedimiento de control bsico, involucra tres etapas:

1. Establecer Normas
2. Medir el desempeo contra esas normas
3. Corregir las desviaciones con respecto a las normas y los planes

Un buen sistema directivo estimula la accin marcando las variaciones significativas respecto al
plan original y resaltndolas a la gente que pueda corregirlas.

El control necesita enfocarse en los resultados

Por qu se necesitan los controles?

Para evitar el comportamiento indeseable y para motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de control, pueden ser llamados
limitaciones personales. Las personas no siempre entienden lo qu se espera de ellas ni cmo
pueden desempear mejor sus trabajos.

Adicionalmente los seres humanos tienen ciertas distorsiones perceptuales y cognoscitivas

innatas, tales como la incapacidad para procesa nueva informacin ptimamente o para tomar
decisiones consistentes y estas distorsiones puedan reducir la efectividad organizacional.

Hay una falta de congruencia de objetivos, frecuentemente se deben tomar medidas bien sea
para incrementar la congruencia de objetivos o para impedir que los empleados acten en su
propio interesdone existe incongruencia.

Si el desempeo no es controlado en una o ms de sus dimensiones crticas, el resultado pudiera

ser el fracaso de la organizacin.

Qu es un buen control?

Aquel en que una persona informada de confiar razonablemente en que no se presentaran

sorpresas desagradables impotentes una situacin a la alta probabilidad de que se den malos
resultados, a pesar de un plan razonable algunas veces se califica como estar fuera de control.

Caractersticas:

Primera: el control de be estar orientado hacia el futuro. El pasado no es relevante, excepto como
gua para el futuro.
Segundo: el control debe ser multi-dimensional y no puede se establecido sobre una actividad,
considerando todas las dimensiones significativas de la misma. Por ejemplo; las dimensiones de
despeo, incluyendo calidad, eficiencia y administracin.

Tercera: la evaluacin

Si se ha logrado la certeza de un buen desempeo es difcil y subjetiva.

Respecto a un futuro que puede ser muy difcil de producir.

Cuarta Un mayor control no siempre es economcenseme estale.

Cmo se puede lograr un buen control?

Evitando algunos problemas de comportamiento y /o implementando uno o ms tipos de

controles para protegerse de los problemas restantes.

Evitar el problema del control.

Las computadoras y otros medios de automatizacin.

Y adems funciona mas consistentemente que lo seres humanos, consecuentemente el control

mejora.

Es la centralizacin con decisiones es muy en la mayora de los niveles de l organizacin.

Una tercera posibilidad de evitar el problema es el compartir riesgos. Reducen las probabilidades
de que el comportamiento de los empleados cause dao significativo a la empresa.

La eliminacin de un negocio o de una operacin por completo, traspasando utilidades

potenciales, y el resigo asociado, a una tercera parte, por ejemplo, mediante subcontratacin.

Control de acciones especficas

Pretende asegurarse de que los individuos desempeen (o no desempeen) ciertas acciones que
se sabe que son deseables (o indeseables). La direccin puede limitar la incidencia de algunos
tipos de accin indeseable, utilizando restricciones de comportamiento que hacen que tales actos
sean imposibles, o por lo menos poco probables.

Un segundo tipo de control de accin especfica es la responsabilizacin, mediante el cual los

empleados son hechos responsables por sus acciones. La implementacin del sistema de control
por responsabilizacion requiere de:

1. Definir los lmites de comportamiento aceptable.

2. Rastrear los actos de los empleados
3. Recompensar o castigar las desviaciones.

Son efectivos solamente si los empleados entienden lo que se requiere de ellos, y sienten que sus
acciones individuales sern percibidas y recompensadas o castigadas de alguna manera
significativa.
Un tercer tipo de control es a revisin pre operativa, esto involucra observar el trabajo de otros
antes de que la actividad complete.

Control por resultados

La responsabilizacin de resultados:

1. Definir las dimensiones a lo largo de las cuales se desean los resultados.

2. Medir el resultado de estas dimensiones
3. Proporcionar recompensas (o castigos) para motivar (o desalentar) el comportamiento
que conduzca o (no conduzca) a esos resultados.

Control de Personal

Este tipo de control enfatiza la confianza en el personal involucrado para hacer lo que es mejor
para la organizacin y les proporciona la ayuda que pueden requerir.

Pueden ser reducidos en cierta medida mediante:

1. Mejorar las capacidades del personal en los puestos clave, apretando las polticas de
contratacin, implementando programas de capacitacin, o mejorando las asignaciones
de trabajo.
2. Mejorar las comunicaciones para ayudar a los individuos a conocer y entender mejor sus
funciones y como pueden coordinar mejor sus esfuerzos con os de otros grupos de la
organizacin.
3. Motivar el control entre iguales o subordinados, estableciendo grupos de trabajo
coherentes con objetivos comunes.