GUA PARA EL DISEO

DE ESTRUCTURAS
SALARIALES
EN LAS EMPRESAS
Edgardo Meja-Herrera
Universidad Cooperativa de Colombia
Sede Ibagu

Documentos de docencia | Course Work

coursework.ucc.edu.co
No. 8. Nov, 2015
http://dx.doi.org/10.16925/greylit.1080

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ACERCA DEL AUTOR
Edgardo Meja-Herrera es magster en Ciencias de la Educacin, (mencin en Docencia e
Investigacin Universitaria), especialista en Finanzas, en Gestin Pblica, en Docencia
Universitaria. Administrador de Empresas y profesor auxiliar del programa de
Administracin de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Ibagu,
Colombia. Correo-e: edgardo.mejia@campusucc.edu.co

CMO CITAR ESTE DOCUMENTO

Meja-Herrera, E. (2015). Gua para el diseo de estructuras salariales en las empresas.
(Documento de docencia No. 8). Bogot: Ediciones Universidad Cooperativa de Colombia.
doi: http://dx.doi.org/10.16925/greylit.1080

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Internacional. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
RESUMEN

En el diseo de estructuras salariales en una empresa, se requiere de la aplicacin de

mtodos cientficos que permitan concluir como el establecimiento de los sueldos en cada
cargo no es un proceso caprichoso y subjetivo, sino por el contrario, corresponde a estudios
cuyo propsito es la equidad laboral, de manera que al empleado o trabajador se le paga de
acuerdo con la importancia y responsabilidad que tiene en el desempeo de sus labores. A
fin de disear una estructura salarial se debe comenzar por seleccionar el equipo y/o
persona que realizar la valoracin. Luego viene la etapa de preparacin de los papales de
trabajo, posteriormente el equipo debe conocer la descripcin y anlisis de cada cargo, as
como aplicar un sistema de valoracin. Una vez se lleva acabo esto ltimo, se debe analizar
la situacin de sueldos y salarios del mercado, y por ltimo se disea la estructura salarial
de la empresa.

Palabras claves: cargos, estructura salarial, salario, sistemas de valoracin, sueldo.

TABLA DE CONTENIDO

Introduccin 5

Reglamento de la prctica 6

Objetivos 6

Marco terico 7

Parmetros para la elaboracin y presentacin del informe 13

Referencias 21

Apndice A. Cuestionario 22
INTRODUCCIN

Disear estructuras salariales en una empresa es un tema que no pierde vigencia. Los
mercados y las empresas estn expuestos a diferentes situaciones que conllevan a que los
sueldos de los trabajadores pierdan poder adquisitivo, o se vean afectado por una mayor
responsabilidad y actividad en los cargos sin que ellos sufran ninguna modificacin.
Las desigualdades de sueldos al interior y exterior de las empresas generan la necesidad
de reajustarlos, motivando a los trabajadores a que realicen su labor con empoderamiento por
la correspondencia existente entre lo que hacen y lo que les pagan.
Todo profesional en Administracin de Empresas debe adquirir la competencia para
disear estructuras salariales, ya que con la prctica de esta competencia adquiere una
correlacin entre el saber, el saber hacer y el saber ser.
Con la presente gua el estudiante podr poner en prctica los conocimientos adquiridos
como fundamentos en clase, cumpliendo con ello con la ciencia de la administracin. El arte
lo concretiza con el trabajo entregado mediante el desarrollo de la prctica que se induce con
esta gua.

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Gua para el diseo de estructuras salariales en las empresas Guas de prctica

REGLAMENTO DE LA PRCTICA
1. Los estudiantes deben formar equipos de trabajo.
2. Seleccionar la empresa de la regin a la cual le disearn la estructura salarial.
3. Presentar la empresa al docente para su aprobacin.
4. Solicitar a la Decanatura o Jefatura del Programa, carta de presentacin para entregar a la
empresa, en la cual conste la calidad de estudiantes de la Universidad Cooperativa y la
confidencialidad en el manejo de la informacin suministrada.
5. Todo estudiante que desarrolle la prctica debe contar con seguridad social y riesgos
laborales.
6. El comportamiento de los estudiantes en la empresa debe ser acorde con la representacin
deseada por la Universidad Cooperativa.
7. No se permite la asistencia a prctica en bermudas o ropas deportivas, por lo que se
recomienda una buena presentacin.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Adquirir la competencia de comprender y desarrollar la forma en que se disean las

estructuras salariales en una empresa.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Seleccionar los cargos a laborar.

Definir y definir los factores y subfactores de cada cargo.
Determinar los grados de cada factor.
Ponderar los factores.
Ponderar los subfactores.
Asignacin de puntos a los grados.
Anlisis de la situacin general de sueldos y salarios.
Diseo de la estructura salarial.

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Gua para el diseo de estructuras salariales en las empresas Guas de prctica

MARCO TERICO
CONCEPTO DE SALARIO
En la legislacin colombiana el salario es un concepto amplio y genrico con el cual se quiere
significar no slo la remuneracin fija y ordinaria, sino todo aquello que implique retribucin
de servicios al trabajador, cualquiera que sea la forma de denominacin que se adopte, tales
como primas, sobresueldos, bonificaciones, etc.

CONCEPTO DE SUELDO
Es un concepto especfico de salario que indica la suma que se conviene por perodos
mayores de un da. As mismo, el Cdigo Sustantivo de Trabajo (CST) define jornal como el
salario que se pacta por la labor de un da.

SISTEMAS DE VALORACIN DE CARGOS

Sistemas de jerarquizacin.
Un sistema de jerarquizacin,
Consiste en clasificar los trabajos en orden de importancia de los mismos. Se
caracteriza por no ser ni analtico ni cuantitativo. Los cargos se valoran tomndolos en
conjunto, es decir, una comparacin para ordenar desde el de mayor importancia hasta
el de menor valor. (lvarez, 1995).

Sistema de clasificacin por categoras.

Un sistema de clasificacin por categoras,
Consiste en clasificar los cargos que se han de valorar en categoras o niveles
previamente establecidos. Tambin conocido como sistema de categoras
predeterminadas o sistema de Gradacin previa. (lvarez, 1995).

Sistema de comparacin de factores.

Un sistema de comparacin de factores,
Consiste en clasificar los trabajos de la empresa, comparndolos con cierto nmero de
cargos claves previamente determinados. La comparacin se hace descomponiendo los
cargos en factores (especificaciones/requisitos) que lo integran. (lvarez, 1995)

Sistema de asignacin de puntos.

Un sistema de asignacin de puntos,
Consiste en descomponer los trabajos en sus factores integrantes y stos, a su vez, en
grados. A los grados que miden la mayor o menor intensidad en que los factores estn
contenidos en el trabajo, se les asigna un determinado nmero de puntos. (lvarez,
1995)
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Gua para el diseo de estructuras salariales en las empresas Guas de prctica

ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
Las estructuras administrativas tambin conocidas como organigrama son la
representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, en la cual se muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de ella (Mnch & Garca, 1997).
La estructura administrativa reflejar cmo van a intercomunicarse las distintas
funciones empresariales y, dentro de ellas, las diferentes sub-funciones. Las lneas de
interrelacin expresarn el grado de centralizacin en cuanto a emisin de rdenes y toma de
decisiones se refiere (De Beas, 1993).
Las estructuras orgnica o administrativas estn compuestas por departamentos, los
cuales se refieren a un rea, divisin o seccin que se diferencia dentro de la empresa, en la
cual un administrador (bien sea director, gerente, jefe o supervisor), tiene autoridad para
desempear actividades especficas (Chiavenato, 2000).

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Las descripciones de puestos de trabajo sirven para articular los perfiles de los contratados
en el logro de los objetivos empresariales, lo cual quiere decir que hacen parte de la estrategia
en la entidad. La descripcin de un puesto de trabajo delimita funciones, permite una divisin
del trabajo acertada y asigna responsabilidades dentro de la organizacin (Descripciones de,
septiembre 29 de del 2014).
De acuerdo con Chiavenato (2000), el anlisis de puestos consiste en la obtencin,
evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Esta
funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean. Es, segn Galindo (2006), un estudio situacional que involucra las capacidades
sicolgicas, fsicas y sus aptitudes para desempear una tarea o actividad en un determinado
cargo.
Por otra parte, se define como el proceso a travs del cual un puesto de trabajo es
descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades sueles ser las tareas. El
anlisis puede incluir la identificacin de requerimientos del trabajo y de otras reas
caractersticas del entorno del puesto de trabajo ( Fernndez-Ros, 1995).
Con la descripcin se busca identificar el nombre del cargo, la ubicacin jerrquica, las
tareas y/o funciones que se desarrollan en el mismo, el nmero de cargos existente, la
codificacin salarial, entre otros.
Miguel Gelabert Porret (2007) define los factores comunes en las especificidad de los
cargos, los cuales son:
Esfuerzo fsico y mental (levantar, caminar, etc.).
Requisitos fsicos (vista, odo, etc.).
Requisitos de actitudes (memoria, destreza, etc.).
Conocimiento y capacidad.

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Nivel intelectual.
Autonoma operativa (percepciones, asistencia, control recibido, consecuencia de las
decisiones y los errores).
Condiciones ambientales y riesgos.
Comportamiento (relaciones con terceros, decoro, etc.).

Con el fin de levantar la informacin de la descripcin y el anlisis de cargos,

comnmente se utilizan los siguientes mtodos: la observacin directa, el cuestionario, la
entrevista directa y una combinacin de las anteriores que se conoce como un mtodo mixto.
A continuacin se exponen las caractersticas escenciales de cada uno de acuerdo con
Chiavenato (1997).

La observacin directa es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms

antiguo, como por su eficiencia. Consiste en observar directamente la labor del
trabajador.
El mtodo de cuestionario se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario
de anlisis de cargos, o que responda las preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.
La entrevista directa es el enfoque ms flexible en el anlisis de cargos. Es,
probablemente, la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo.
El mtodo mixto es la combinacin de los mtodos anteriores; as, se puede realizar
una entrevista, observacin directa y cuestionario a la vez, segn el caso lo requiera
en el levantamiento de la informacin.

ESTUDIO DE CARGA DE TRABAJO

El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica estableci una gua para la
racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos, en la cual se sealan los siguientes
mtodos para el estudio de carga laboral (Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, 2012). Dada la caracterstica de universalidad de la administracin, esta gua
tambin es aplicable al sector privado.

Mtodo de los estndares subjetivos.

Ms que una tcnica, es un procedimiento, y puede ser til para medir trabajos de tipo
administrativo y de carcter intelectual en los cuales resulta difcil la aplicacin de otras
tcnicas. Consiste en determinar el tiempo de un procedimiento con base en estimaciones de
tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.

As, se le pide a las personas experimentadas en la realizacin de los procedimientos

que den un tiempo mnimo, un tiempo promedio y un tiempo mximo para realizar el
procedimiento dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las situaciones

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Gua para el diseo de estructuras salariales en las empresas Guas de prctica

extremas que se den ocasionalmente. El tiempo resultante para realizar el procedimiento se

calcula con la frmula: T = (Tm + 4 Tp+ TM) / 6.
Donde T = Tiempo resultante; Tm = Tiempo mnimo asignado al procedimiento; Tp =
Tiempo promedio asignado al procedimiento; y TM = Tiempo mximo asignado al
procedimiento.
En esta frmula se le da ms ponderacin al tiempo promedio (4 veces) para que el
tiempo resultante tienda hacia este, y se divide toda la suma por 6, porque es el promedio de
seis tiempos. Este mtodo tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo. Como
inconveniente cabe resaltar un grado de precisin relativo pero aceptable.

Mtodo de los estndares estadsticos.

Se establece el tiempo del procedimiento sacando el promedio (media aritmtica) de los
tiempos de ella en perodos anteriores si son conocidos, y se le agrega el tiempo
suplementario.

Mtodo del cronometraje.

Los procedimientos tienen que dividirse en elementos operativos u operaciones elementales,
fciles de reconocer y de separar de los dems, en los que est muy claro su comienzo y
terminacin. Se mide con un cronmetro el tiempo que un empleado experimentado, y
trabajando a ritmo normal, tarda en realizar cada elemento operativo u operacin.

Estndares o tiempos normalizados.

Para oficios de acciones repetitivas, se basa en descomponer una tarea en movimientos o
micromovimientos de manos, brazos o piernas, etc., o combinacin de los anteriores tales
como introducir un sobre en la mquina de escribir, consultar direccin, escribir direccin
etc., y luego a cada movimiento asignarle un tiempo preestablecido, el cual est en tablas que
se consiguen en el mercado o son elaboradas en la misma empresa.
La suma de los tiempos de todos los movimientos, ms el tiempo suplementario por
fatiga, ruido, temperatura etc., da el tiempo total de la tarea. Tiene como ventajas este mtodo
el de la precisin, y como inconvenientes el costo elevado, limitaciones en su aplicacin y
requiere personal especializado.

Mtodo de la filmacin de los trabajos.

En esta tcnica se utiliza la filmacin de los trabajos con cmaras especiales que permiten al
personal experto cuantificar el tiempo de cada tarea. Esta tcnica tambin es muy til para el
estudio de los mtodos de trabajo. Como ventajas, este mtodo tiene rapidez, precisin y
costo reducido. Presenta inconvenientes de resistencia de los empleados y no es aplicable a
trabajos de tipo intelectual.

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Mtodos del muestreo de trabajos.

Esta tcnica es tambin conocida como mtodo de observaciones instantneas, observaciones
aleatorias o Work Sampling. En este mtodo, una persona realiza una serie de observaciones
instantneas en momentos escogidos en forma aleatoria o al azar, y registra en una hoja de
anlisis qu labor est realizando el empleado en ese momento.
Con base en el anlisis de todas las observaciones, obtiene el porcentaje de la jornada
laboral que el empleado le dedica a realizar cada tarea. Luego ese porcentaje lo convierte en
horas, y ese tiempo obtenido, agregndole el suplementario por ruido, fatiga o temperatura,
es el tiempo estndar asignado a la tarea.
El momento en el cual se debe realizar cada observacin se saca de tablas de tiempos
aleatorios que existen en el mercado. El grado de precisin depende de la cantidad de
observaciones. Este mtodo presenta un grado de precisin satisfactoria, y tiene la dificultad
de distinguir por la sola observacin qu tarea est realizando el empleado.

Mtodo del autopunteo en el trabajo.

En este mtodo el empleado va anotando en un formulario, previamente elaborado, la
secuencia, hora de iniciacin y terminacin de todas las tareas que realiza a lo largo de su
jornada laboral.
Con base en el formulario, se establecen los tiempos de las diferentes tareas. Este
mtodo es aplicable para empleados con puestos de responsabilidad, y empleados que
realizan trabajos muy variados o difciles de cuantificar.

MANUAL DE FUNCIONES
Un manual es un documento elaborado sistemticamente que indicar las actividades a ser
cumplidas por los miembros de un organismo, as como la forma en que las mismas debern
ser realizadas, bien sea conjunta o separadamente. Son documentos detallados que contienen
en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de la organizacin de la empresa
(Chiavenato, 2000).

MANUAL DE PROCESOS
Son documentos en los que se establecen, de forma sistemtica y cronolgica, los pasos para
la realizacin de las actividades que se llevan a cabo. Contemplan los puestos, su
responsabilidad y alcance. Por lo general se representan a travs de diagramas de flujos
(Definicin de una estructura, septiembre 29 del 2014).
En el marco terico se deben registrar los fundamentos conceptuales en que se basa la
prctica, procurando que los conocimientos estn actualizados, con base en la literatura del
rea. Tambin a travs del marco terico se debe promover la tica y las prcticas sanas para
una labor cientfica inspirada en los mejores estndares de calidad.

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Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Confrontacin de la Aplicacin de un
Seleccin de equipo Aplicacin de informacin con los sistema de valoracin
de trabajo encuestas y entrevistas manuales de funciones de cargos
y procedimientos

Cruce de informacin
Establecimiento del Observacin directa en recolectada con jefe Elaboracin del
objetivo del estudio el puesto de trabajo inmediato de cada manual de valoracin
puesto

Procesamiento de
Establecimiento del Diseo de la
Verificacin y anlisis informacin y
cronograma de estructura salarial
de datos obtenidos resultados del estudio
trabajo
de carga de trabajo

Socializacin de la
Estudio del manual de Confrontacin de
Seleccin de cargos estructura salarial con
procesos y resultados del estudio
a estudiar las directivas de la
procedimientos de carga de trabajo empresa

Establecimiento de la Presentacin de Entregar del informe

Anlisis manual de
estructura de cargos estudio de carga final a la empresa y al
funciones
objeto de estudio laboral al docente docente

Determinacin de
mtodos de
recoleccin de
informacin

Determinacin de
criterios para anlisis
de cargas de trabajo

Definicin de
metodologa a utilizar
para estudio de carga
de trabajo

Figura 1. Descripcin de actividades y procedimientos de la prctica

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PARMETROS PARA LA ELABORACIN

Y PRESENTACIN DEL INFORME
PORTADA
Es la primera pgina del informe, en la que se incluye el nombre de la universidad, facultad,
materia, grupo, ttulo de la prctica, nombre del estudiante y fecha.

INTRODUCCIN
En la introduccin el estudiante debe describir los fundamentos tericos de la prctica y
objetivos del experimento. Debe haber correlacin entre unos y otros y, adems, los
objetivos deben ser reales y medibles, proporcionales con los resultados que se espera
obtener en la prctica. Para el desarrollo de la introduccin se debe:

Ubicar el asunto.
Realizar una aproximacin al problema.
Retomar objetivos.
Retomar justificacin.
Dar agradecimientos si es necesario.
Establecer limitaciones.

HISTORIA DE LA EMPRESA
El trabajo debe contar con los antecedentes de creacin de la empresa, con el fin de conocer
cmo naci la idea del negocio, su fundador o fundadores, momentos importantes y de
desarrollo, as como los momentos crticos que hayan puesto en riesgo su funcionamiento.

PLANTEAMIENTO DE UN PROBLEMA
En el planteamiento del problema se deben tener en cuenta los siguientes tpicos:

Antecedentes del problema.

El porqu del problema.
Descripcin del problema.
Formulacin del problema.

OBJETIVOS
Se deben especificar los objetivos generales y especficos de la prctica. Los objetivos
especficos deben desarrollarse dentro del cuerpo del trabajo y cada uno de ellos obedece a
una conclusin de la prctica.

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JUSTIFICACIN
En la justificacin se deben exponer las razones por las cuales es importe y motivan el
desarrollo de la prctica. En esta parte se debe dar razn de los beneficios de la prctica y el
uso que se le dar al trabajo desarrollado. Es conveniente hacer un cuestionamiento sobre los
siguientes aspectos:

1. Para qu servir y a quin le sirve el diseo de la estructura salarial de la empresa.

2. Trascendencia, utilidad y beneficios de tener una estructura salarial.

En la justificacin de la prctica, se procede a definir el por qu, y el para qu o lo que

se busca con ella. Quienes realizan el trabajo prctico deben saber vender la idea, por lo
cual debern acentuar sus argumentos en los beneficios a obtener y a los usos que se le dar
al resultado de la misma.

MARCO TERICO
El marco terico debe contar con un mapa conceptual en el cual se ubique lo que persigue la
prctica. A partir de ese mapa se deben desarrollar los conceptos que sirvieron de
fundamentacin bibliogrfica en la prctica, de manera que se acerque a un estado del arte
de la prctica desarrollada.
Una buena base terica formar la plataforma sobre la cual se construye el anlisis de
los resultados obtenidos en el trabajo. Sin ella no se pueden analizar los resultados. La base
terica presenta una estructura sobre la cual se disea el estudio, de manera que sin esta no
se sabe cules elementos se pueden tomar en cuenta, y cules no.
En general, el marco terico es el captulo del trabajo en el cual se encuentran los
antecedentes, las bases y la fundamentacin terica. Es por tanto necesario que el autor o
grupo de trabajo conozca y maneje todos los niveles tericos de su trabajo, a fin de evitar
repetir hiptesis o planteamientos ya trabajados. En la resea de este aparte del proyecto se
debe dejar bien claro e indicar qu terico(s) es el que va a servir de pauta en su investigacin.
Estos fundamentos tericos van a permitir presentar una serie de conceptos que constituyen
un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de definiciones, por medio del
cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre s los fenmenos particulares estudiados.
El marco terico, marco referencial o marco conceptual, tiene el propsito de dar a la
prctica un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan
abordar el problema. De este depender el resultado del trabajo. Significa poner en claro para
el propio investigador sus postulados y supuestos, asumir los frutos de investigaciones
anteriores y esforzarse por orientar el trabajo de un modo coherente. De este modo, el fin que
tiene el marco terico es el de situar el problema que se est estudiando dentro de un conjunto
de conocimientos, el cual permita orientar la bsqueda y ofrezca una conceptualizacin
adecuada de los trminos que se utilizarn en el trabajo. El punto de partida para construir un
marco de referencia lo constituye el conocimiento previo de los fenmenos que se abordan,

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Gua para el diseo de estructuras salariales en las empresas Guas de prctica

as como las enseanzas que se extraigan del trabajo de revisin bibliogrfica que
obligatoriamente se tiene que hacer.
En general, se podra afirmar que el marco terico tiene como funciones:
Orientar hacia la organizacin de datos y hechos significativos a fin de descubrir las
relaciones de un problema con las teoras ya existentes.
Evitar que el investigador aborde temticas que, dado el estado del conocimiento,
ya han sido investigadas o carecen de importancia cientfica.
Guiar en la seleccin de los factores y variables que sern estudiadas en la
investigacin, as como sus estrategias de medicin, su validez y confiabilidad.
Prevenir sobre los posibles factores de confusin o variables extraas que
potencialmente podran generar sesgos no deseados.

El marco terico de la investigacin considera:

Conceptos explcitos e implcitos del problema.
Conceptualizacin especfica operacional.
Relaciones de teoras y conceptos adoptados.
Anlisis terico del cual se desprenden las hiptesis. Concluir las implicaciones de
la teora con el problema.

METODOLOGA
En la cual el estudiante explique los materiales utilizados y haga una descripcin breve de
las tcnicas o mtodos utilizados.
En la parte metodolgica se debe identificar:
Cmo se va a operar.
Cmo se recogen los datos.
Cmo se analizan los datos.

DISEO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

El equipo de trabajo seleccionado debe desarrollar los siguientes aspectos dentro del Manual
de Salarios de la empresa:

Definir los factores y subfactores de cada cargo.

Entre los factores comnmente utilizados por las empresas se destacan: Habilidad, Esfuerzo
mental, Esfuerzo fsico, Responsabilidad y Condiciones de trabajo.
Entre los subfactores de Habilidad los ms comunes son:

Educacin
Experiencia
HABILIDAD
Iniciativa e ingenio
Destreza manual

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Entre los subfactores de Esfuerzo tenemos:

Mental
ESFUERZO Fsico
Visual

Los subfactores que se pueden utilizar para el factor de Responsabilidad son:

Dinero o valores
Equipo o herramientas
RESPONSABILIDAD Materiales o productos
Seguridad de otros
Relacin con el pblico
Informacin confidencial
Trabajos de otros (supervisor)

Los subfactores sugeridos para el factor de Condiciones de trabajo son:

CONDICIONES Riesgos
DE TRABAJO Ambientales

Los factores y subfactores escogidos deben definirse en el trabajo.

Determinar los grados de cada factor.

Escogidos y definidos los factores y subfactores de los cargos, se deben determinar los grados
para cada subfactor, tal como se muestra en la tabla 1, con el ejemplo del subfactor de
educacin para el cual se determinan seis (6) grados:

Tabla 1.
Grados del subfactor de educacin
GRADO REQUISITO DEL TRABAJO
1 Estudio de Primaria
2 Estudios de Bachiller
3 Estudios Profesionales
4 Estudios de Especializacin
5 Estudios de Magister
6 Estudios de Doctor (PH)

Nota. Elaboracin propia

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Gua para el diseo de estructuras salariales en las empresas Guas de prctica

Ponderar los factores.

Dentro de una empresa siempre existen diversos niveles, por tanto, deben ponderarse los
factores en forma diferente para cada tipo de trabajo. As, por ejemplo, si una empresa tiene
un manual para valorar trabajos de fbrica, y otro para trabajos de oficina, los valores
relativos de cada uno de los factores deben ser diferentes, pues el factor Educacin pesa ms
en la evaluacin de los cargos administrativos que en los de produccin. As mismo, el factor
Habilidad es ms definitivo en produccin que en el sector administrativo.
La ponderacin de los factores constituye la parte ms discutida o controvertida del
sistema de puntos, ya que se apoya fundamentalmente en criterios subjetivos para su
determinacin. Los lmites de variacin (u oscilacin) de los porcentajes, salvo en casos
extremos, son para la mayora de los planes establecidos los siguientes:

FACTOR VALOR RELATIVO

Habilidad 40% - 65%
Responsabilidad 20% - 30%
Esfuerzo 10% - 25%
Condiciones de trabajo 5% - 20%

Ponderar los subfactores.

Al igual como se ponderaron en porcentajes los factores, se pondera cada uno de los
subfactores, como el ejemplo de Habilidad:

Educacin 20%
Experiencia 15%
Habilidad 50% Iniciativa e ingenio 10%
Destreza Manual 5%
Responsabilidad 25% 50%

Esfuerzo 15%
Cond. de trabajo 10%
TOTAL 100%

Asignacin de puntos a los grados.

Se puede proceder a asignar directamente al grado mnimo de cada subfactor un nmero de
puntos igual a su peso expresado en porcentaje. Es decir, que si el peso asignado al subfactor
es de 20%, el grado mnimo del mismo valdr 20 puntos.

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Obtenido uno de los puntajes extremos (grado mnimo o mximo), se procede a

multiplicar el valor del grado mnimo por un factor comn para obtener el grado mximo.

Tabla 2
Asignacin de puntos mnimo y mximo a los grados
PUNTAJE FACTOR PUNTAJE
PORCENTAJE
MNIMO COMN MXIMO
Educacin 20% 20 X 10 200
Habilidad

Experiencia 15% 15 X 10 150

Iniciativa e ingenio 10% 10 X 10 100
Destreza manual 5% 5 X 10 50

Nota. El factor comn es escogido por el equipo que realiza el estudio de diseo de la estructura
salarial, para el ejemplo se toma el factor comn de diez (10) que puede ser cambiado. Elaboracin
propia

Mediante la frmula de una progresin aritmtica se obtienen los puntos del resto de
los grados del subfactor:

P. mx. P. mn.
r= N1

En donde:
R = Razn de la progresin aritmtica
P. mx. = Puntaje del Grado Mximo
P. mn. = Puntaje del Grado Mnimo
N = Nmero de grados del factor

Siguiendo el ejemplo de Educacin, si aplicamos la formula el r sera:

200 20
r= 61

r = 36
De esta manera, se le asignan puntos a los grados:
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Tabla 3
Puntuacin de los grados de un factor
No. VALOR PUNTUACIONES DE LOS GRADOS
FACTOR SUBFACTOR
GRADOS DE r I II III IV V VI VII VIII IX

EDUCACIN 6 36 20 56 92 128 164 200

Habilidad

EXPERIENCIA 7 22.50 15 38 61 84 107 130 150

INICIATIVA 9 11.25 10 21 32 43 54 65 76 87 100

DESTREZA 4 15 5 20 35 50

Nota. Con estos datos se ubicar el cargo en la empresa y darle los puntos de acuerdo a los requisitos
establecidos en el Manual de funciones. Elaboracin propia

La misma operacin hay que hacerla para cada factor con sus subfactores. Terminado
este trabajo, se toman los cargos existentes en la empresa y de acuerdo con los requisitos
establecidos en el manual de funciones, se le asignan puntajes a cada puesto de trabajo,
multiplicndolos por los pesos monetarios que considere el equipo que viene desarrollando
el trabajo.

Anlisis de la situacin general de sueldos y salarios.

Terminada la labor de asignarle el sueldo a cada cargo, se debe analizar si el sueldo en la
comunidad est por encima o por debajo de los establecidos por el equipo. Al igual que los
sueldos de las industrias o empresas similares a aquella en que se est haciendo la prctica,
otro factor que se debe tener en cuenta son las normas legales. Para el caso colombiano, por
ejemplo, el sueldo no puede estar por debajo al del salario mnimo establecido por el Estado.

Diseo de la estructura salarial.

Obtenidos los datos de sueldo de cada cargo, se tabulan y se elabora la grfica de estructura
salarial.

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Figura 2. Estructura salarial. Elaboracin propia

CUESTIONARIO
En el apndice A se encuentra el cuestionario para el anlisis de cada puesto de trabajo.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El trabajo final debe contar con unas conclusiones y recomendaciones, correspondientes a
las experiencias e iniciativas que el equipo considere se deben desarrollar para el futuro de
la empresa en el mbito salarial.

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REFERENCIAS

lvarez, A. (1995). Administracin de Sueldos y Salarios. Santaf de Bogot: Talleres

Grficos de A.M. Impresores.
Chiavenato, I. (1997). Administracin de recursos humanos. Bogot: Atlas.
Chiavenato, I. (2000). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico:
McGraw-Hill.
De Beas, A. (1993). Organizacin y Administracin de Empresas. Madrid: McGraw-Hill.
Definicin de una estructura orgnica. (Septiembre 29 del 2014). Definicin.org. Recuperado
de http://www.definicion.org/estructura-organica
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2012). Gua para la Racionalizacin
de Trmites, Procesos y Procedimientos. Bogot: DAFP
Descripcin de puestos de trabajo. (Septiembre de 2014). Gerencie.com. Recuperado de
http://www.gerencie.com/descripciones-de-puestos-de-trabajo.html
Fernndez-Ros, M. (1995). Anlisis y descripcin de puestos de trabajo: teora, mtodos y
ejercicios. Madrid: Ediciones Daz de Santos.
Galindo, C. (2008). Manual para la creacin de empresas: gua de planes de negocios.
Bogot: Ecoe Ediciones.
Gelabert, M. (2007). Estructura del anlisis de cargos. Recursos humanos, dirigir y
gestionar personas en las organizaciones. Madrid: Esic Editorial.
Mnch, L. & Garca, J. (1997). Fundamentos de administracin. Mxico: Trillas.

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APNDICE A. CUESTIONARIO

LOGO DE LA EMPRESA
CUESTIONARIO DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
INFORMACIN BSICA
FECHA: No DE CARGOS:
NOMBRE: CARGO:
DEPARTAMENTO: JEFE INMEDIATO:

1. Resumen de actividades: Establezca brevemente y con sus propias palabras su actividad principal.

2. Tareas normales: En trminos generales, describa las tareas que normalmente realiza, por favor, haga
la lista de las actividades en orden descendente de importancia, frecuencia con que la realiza y tiempo de
dedicacin. Liste tantas actividades como sea posible y si es necesario agregue hojas.
TIEMPO DE
FRECUENCIA DEDICACIN
ACTIVIDAD
EN HORAS
D S M A

3. Aptitudes especiales: Liste las licencias, permisos, certificaciones, etc., necesarias para llevar a cabo
las tareas asignadas a su posicin.

4. Equipo: Liste el equipo, maquinarias o herramientas que normalmente opera como parte de las tareas
de su puesto.

Contina

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Viene

5. Con quin se relaciona: Su trabajo requiere contacto con personal de otro departamento, con
empresas o agencias externas? Si es as, defina las actividades que requieren los contactos y que tan a
menudo lo hace.
TIEMPO DE
FRECUENCIA DEDICACIN
ACTIVIDAD CONTACTO
EN HORAS
D S M A

6. Toma de decisiones: Explique las decisiones que toma mientras realiza las tareas normales de su
puesto.

7. Responsabilidad del manejo de registros: Liste los reportes y archivos que prepara o mantiene.
Establezca, en general, para quien es cada reporte.
REPORTE DIRIGIDO A

8. Haga un listado de los archivos que maneja:

9. Condiciones de trabajo: Por favor describa las condiciones bajo las cuales trabaja en interiores, en
exteriores, en rea con aire acondicionado, etc. Asegrese de listar cualquier condicin de trabajo
desagradable o poco usual.

Contina
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Viene
10. Requisitos para el puesto. Indique los requisitos mnimos que usted cree que son necesarios para el
desempeo satisfactorio de su puesto.
REQUISITOS INTELECTUALES
Qu instrucciones bsicas se requieren en
el cargo?
Qu tiempo de experiencia se requiere
para desempear el cargo?
Qu tiempo de adaptacin se requiere en
el cargo?
Qu iniciativas se deben tener en el cargo?
RESPONSABILIDAD
Por supervisin qu tiene el cargo?
Por materiales y/o equipos?
Por dineros o ttulos?
Por informacin?
REQUISITOS FSICOS
Se requiere realizar esfuerzo fsico en
cuanto a carga de peso?
Se requiere concentracin visual?
Qu destrezas especiales se requieren?
CONDICIONES DE TRABAJO
Cmo es el ambiente de trabajo?
Se asume algn riesgo al desempear el
cargo?
11. Informacin adicional: Proporcione la informacin adicional no incluida en ninguno de los puntos
anteriores, que usted piense que es importante en la descripcin de su posicin de trabajo.

12. ADICIN DE TAREAS NORMALES

TIEMPO DE
FRECUENCIA DEDICACIN
ACTIVIDAD
EN HORAS
D S M A

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 Ronald Jos Villa-Mesa
Universidad Cooperativa de Colombia
Sede Barrancabermeja