Lean Manufacturing en

Mantenimiento
Uruman 2014
 ndice
1. Historia del Lean Manufacturing
2. El diseo organizacional en Mantenimiento
3. La gestin del cambio en Mantenimiento
4. Tcnicas especificas de Lean en
mantenimiento.
5. Los beneficios de Lean en Mantenimiento.
Historia de Lean Manufacturing
En el ao 1902, Sackichi Toyoda un industrial textil japons,
quien fuera fundador junto a su hijo Kiichiro de la
automotriz Toyota Co. en 1930, invento un dispositivo que
detena un telar al cortarse una de las hebras. Este era el
primer acto de separar el hombre de la maquina, alertando
al operador a que la maquina requera atencin, de esta
manera un operador poda atender mas de una maquina a
la vez, factor que impacta considerablemente en la
productividad (mas unidades por personas).
En 1929 Toyoda vende los derechos de su compaa textil y
ordena a su hijo a que invierta en una automotriz naciendo
as Toyota Co.
Historia de Lean Manufacturing
Tanto Toyota como otra firmas Japonesas, se
enfrentan a un escenario econmico mundial post
guerra, reconociendo su precariedad industrial
entendiendo que al no contar con materias primas,
solo contaban con ellos mismos para enfrentar el
cambio.
Historia de Lean Manufacturing
Finalizada la segunda guerra mundial en 1945
los industriales de Japn inician una bsqueda
de las mejores practicas en USA. Enfocaron
especial atencin en las practicas utilizadas por
la automotriz Ford y el control estadstico de
procesos diseada por Dr. W. A Shewart,
integrando adems principios de W. Edwards
Deming, Joseph Moses Juran y Kaoru Hishikawa
entre los mas importantes.
Historia de Lean Manufacturing
F. W.
Henry
Taylor
Ford
(estudio
(Produccin
de procesos)
serie)
(
Joseph
Kauro
Moses
Ishikawa
Juran
(Calidad)
(Calidad)

W. Adopcin de
Edwards tcnicas y W. A.

Deming principios por Shewhard

(PDCA)
Industriales (CEP)
Japoneses
 Historia de Lean Manufactiring
La metodologa Lean Manufacturing tiene sus inicios en Just in Time
(JIT) que surge a inicios de 1950 bajo el lema solo se produce lo que el
cliente necesita y es desarrollado por Toyota como Toyota Production
System (TPS), que luego se transforma en TQM, para pasar a TPM y
finalmente en Lean en la dcada de los 90.
Lean consiste en provocar un cambio cultural en la organizacin
enfocando a los lideres y sus equipos en la eliminacin sistmica de los
desperdicios a lo largo de toda la cadena de valor. Se sostiene en dos
pilares fundamentales:
Just in Time: Produccin nivelada justo a tiempo
Jidoka: Separacin de el hombre y la maquina
Lean Manufacturing
Mantenimiento Lean
EXCELENCIA OPERACIONAL
Cliente Satisfecho - Rentabilidad
Disponibilidad Confiabilidad Costo Optimo - Entregas a tiempo

Mejora Continua
Just In
time
Jidoka

Empleados Satisfechos Comunicacin de objetivos

Liderazgo Trabajo en equipo Competencias 5S

VSM Estrategia Diseo Organizacional Procesos de gestin

Lean Manufacturing
Mantenimiento Lean
EXCELENCIA OPERACIONAL
Cliente Satisfecho - Rentabilidad
Disponibilidad Confiabilidad Costo Optimo - Entregas a tiempo

TPM (MA-MP)
Andon
Kaizen Mejora Continua Poka Yoke
RCM-FMECA
Estandarizacin
SMED
Anticipar el
Kanban
defecto
Produccin
Automatizacin
continua

Empleados Satisfechos Comunicacin de objetivos

Liderazgo Trabajo en equipo Competencias 5S

VSM Estrategia Diseo Organizacional Procesos de gestin

1- Capital humano Recurso Intangible de la estrategia

Las organizaciones requieren de un nuevo tipo de sistema para la gestin, un

nuevo diseo enfocado para gestionar la estrategia no la tctica y poder
competir en el siglo XXI.

En este nuevo siglo la ventaja competitiva proviene mas en la inversin en

conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los
empleados, que la de misma inversin en activos fsicos.

El desarrollo y aplicacin de una nueva estrategia requiere que todos los

colaboradores, unidades de negocio y de apoyo estn alineadas y
vinculadas a la misma.
1.1- Capital humano Mapa estratgico Perspectiva de
Aprendizaje y crecimiento.
1.2- Capital humano Mapa estratgico Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento.
Estrategia Operativa Estrategia de Crecimiento
Valor duradero para
Perspectiva el accionista
Mejorar estructura Mejorar Valor del
Financiera Mejorar utilizacin Ampliar oportunidades
de Costos Cliente
de Activos de ingresos

Perspectiva
del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca

Proceso de Gestin Proceso de Gestin Proceso de Proceso reguladores

Perspectiva de Operaciones de Clientes Innovacin y Sociales
de los procesos Mantenimiento Seleccin Adquisicin de nuevos activos Medio Ambiente
Gestin de fallos
Internos Gestin M. Planificado
Adquisicin Gestin temprana Seguridad y Salud
Retencin Mejora del diseo Empleo
.Gestin de los activos Crecimiento I+D Comunidad
Soporte a Planeado
Gestion de partes

Capital Humano (Habilidades- Competencias)

Capital de Informacin y Tecnologa
Perspectiva
de Aprendizaje Capital Organizacional
y Desarrollo
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo
1.3 VSM (Value Stream Mapping) Anlisis de los flujos de valor
El objetivo es analizar a lo largo de la cadena de suministro todo el flujo identificando
perdidas . Para mantenimiento la actividad es priorizar todos aquellos activos y
procesos prioritarios que agregan valor e identificar las perdidas asociadas.
< Utilizacin de

>Estructura de costos
1.<Disponibilida 1.Presupuesto
d de
activos

2.<Confiabilidad mantenimiento
3.<Flexibilidad 2.Ahorro en
energa y
4.<Eficacia recursos

VSM (Priorizar los activos que se encentran en la cadena de valor )

Proveedor Cadena de suministro Cliente

Priorizacin de los activos que agregan valor.

2. Diseo Organizacional .
Todas las organizaciones estn perfectamente diseadas para lograr
los resultados que logran.
para lograr resultados diferentes, debemos comenzar a realizar actividades realmente
diferentes
2.1- Diseo Organizacional Modelo Hanna.

El cuadro muestra los elementos que

componen el diseo de una Necesidades Resultados
organizacin y la relacin entre si. Objetivos Comportamientos
Metas
El modelo toma las necesidades de Estrategias
Estructura Recompensa
negocio a travs de la gente , analiza la
informacin interactuando dentro de
una estructura, para tomar las Gente Tarea
decisiones generando las tareas
adecuadas, esta ultima accin es
recompensada en funcin de la
satisfaccin de las necesidades.
Las tareas realizadas convierten la Toma de Informacin
Decisiones
necesidad en resultados que satisfacen
la estrategia.
2.2 Criterios para un Diseo Organizacional Lean
Una organizacin d-e-l-g-a-d-a
Una organizacin f-l-e-x-i-b-l-e
Una organizacin -g-i-l
Una organizacin a-b-i-e-r-t-a al cambio Leadership!!
Una organizacin con p-o-d-e-r de h-a-c-e-r
Una organizacin a-u-t--n-o-m-a
Una organizacin con alto sentido de
p-e-r-t-e-n-e-n-c-i-a Ownership!!
2.3- Diseo Organizacional .
para lograr resultados diferentes, debemos comenzar a realizar actividades realmente
diferentes
ESTRUCTURA
En mantenimiento los tcnicos se transforman en lideres tcnicos de operadores de maquina

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se realiza en equipo con los manager de lnea y los operadores lideres.

RECOMPENSA
El sistema de recompensa reconoce el desarrollo de la capacidad en mantenimiento y el estado de los procesos que favorecen
las salidas ej. Preventivo, habilidades, planificacin. .

INFORMACIN
El sistema de informacin es conformado por un tablero de control que mide la efectividad de los procesos. El sistema entrega
informacin confiable y oportuna

GENTE
Los perfiles de los cargos presentan las competencias para el desarrollo de las actividades definidas por los porcesos.

Tarea
Los perfiles de los cargos y los roles estn definidos en funcin de los procesos que aseguran las salidas.
2.4 Diseo convencional
Jefe de
Mantenimiento (18 liderados)
2.5 - Diseo Lean
Jefe de
Mantenimiento

Lnea 3
Lnea 1

Lnea 2

Lnea 4
 2.6-Diseo Organizacional en Mantenimiento
La sugerencia es que la estructura de manteamiento sea mixta,
centralizada desde el punto de vista sistmico y desenraizada desde el
punto desde la ejecucin.
El objetivo es mantener una estandarizacin sistmica matricial y a la
vez lograr los lideres tcnicos de mantenimiento tengan
responsabilidades especificas sobre los activos, asumiendo todos los
indicadores de los mismos.

Responsabilidad
Ejecucin
Sistmica Procesos- estandarizacin
3. La Gestin del cambio Change Management
En este mundo globalizado existen tres constantes,
una es el cambio,
otra es el propsito, visin y valores de la organizacin
y finalmente las elecciones que cada individuo realiza generando una decisin frente al
cambio.

La intensidad y velocidad del cambio est dada por la conjuncin de

diferentes variables entre las que podemos mencionar:
competencia en el mercado,
el estado de la economa mundial,
polticas de pases con alta influencia,
polticas internas,
el medioambiente entre otros, etc..
3.1 - La Gestin del cambio Change Management

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si:

todos estn alineados con el propsito,
han entendido la necesidad del cambio,
saben que hacer, como hacerlo
y le dedican la mayor parte del tiempo a lo que es importante.

En tanto para que las personas se comprometan, estas deben ser incluidas
en el proceso, como parte integral del mismo. Ciertamente , el cambio
ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas
como parte del proceso de cambio, es necesario conocer sus valores, sus
motivaciones, sus creencias (paradigmas) y comportamientos.
3.2- La Gestin del cambio Conceptos
CAMBIO
Algo nuevo comienza o algo viejo termina en un momento especfico (un evento)
es EXTERNO (nuevo trabajo, nueva casa)
es rpido y fcil, bien definido
es manejado con un modelo racional
son los procesos
es la tecnologa

TRANSICIN: Un proceso
Los individuos pasan por una nueva orientacin psicolgica durante un perodo de tiempo para encontrar significado en la
situacin que ha cambiado.
es un PROCESO interno
es un proceso ms largo y con mayor dificultad que el cambio
no se puede gestionar de la misma forma que el cambio
es necesario considerar los elementos humanos

Las personas no son como los aparatos que se pueden conectar y desconectar una y otra vez ellas necesitan
tiempo para ajustarse
3.3- La Gestin del cambio Factores del cambio
En el proceso de cambio pueden definirse dos grandes grupos de fuerza
como factores que aportan al punto de equilibrio en la organizacin.
Cuando existe un desequilibrio entre estos dos grandes factores se origina la
ruptura del punto de equilibrio dando origen a la necesidad de cambio y
generndose la resistencia al cambio.

Factores Factores Factores Factores

Internos externos Internos externos

Ausentismo Educacin
Clima laboral Genero
Alta rotacin Nivel de habilidades
Comunicacin
Temas social econmicos
Liderazgo
Evolucin tecnolgica
Conflictos
Polticas
Diseo organizacional

Participacin Competencia de
Sugerencias mercado nacional
Productividad internacional
3.4- La Gestin del cambio Aspectos del Cambio
Podemos definir dentro del cambio dos grandes aspectos, los del tipo tcnico
(aspectos duros) y los del tipo humano (aspectos blandos). Ambos aspectos
son fundamentales para el cambio.
Aspectos Tcnicos

Aspectos Humanos
Metodologas Nivel de Liderazgo
Tecnologas Motivacin
Procesos de gestin Cultura (paradigmas-Creencias)
Apertura al cambio
Procesos de gerenciamiento
Compromiso de los lideres
de proyectos
Comunicacin
Experiencia en la tecnologa Capacidades de interaccin
individual y de equipo
3.5- La Gestin del cambio Aspectos del Cambio
La organizaciones presentan una tendencia al cambio y el cambio un alcance dentro de la organizacin.
Ambos factores definen la resistencia que puede existir al momento de transitar el proceso de cambio.

- Magnitud del cambio + - Intensidad del cambio +

-R +-R

- Tendencia al cambio +
Cambio
- Tendencia al cambio +

Cambio Menor
Significativo

+-R ++R
Cambio radical
Cambio
Gran
Moderado
transformacin
3.6 Fases de la gestin del cambio Etapas del aprendizaje Estado emocional de los
individuos Performance de la organizacin
Ante la necesidad de cambio las personas en la organizacin pasan por diferentes etapas refirindonos al
aspecto humano (blando), esto tiene una relacin directa con las etapas de aprendizaje y el impacto en el
performance de la organizacin.
Aceptacin -
Compromiso
Ira Furia
- Performance de la organizacin- +

Zona Final

- (Pasiva) Respuesta (Activa)

Cambio Logrado
Zona

-Emocional +
Inicial

Zona
Negociacin -
de transicin
Prueba

Inmovilizacin Negacin Depresin

-
- Tiempo de transicin+
Incapaz Incapaz Capaz Capaz
Inconsciente Consciente Consciente Inconsciente

EXCELLENCY & ASOCIADOS Todos los derechos reservados

 PARADIGMA
En las organizaciones convenciones por lo general se fomenta la teora del
determinismo, donde el comportamiento de la gente es reactivo, basndose en
caractersticas genticas heredadas, Psicologas (la educacin, crianza) y
ambiental (el mismo entorno que los rodea), apoyndose en estas para
permanecer con los viejos modelos mentales o paradigmas, que hacen a los
hbitos del individuo.

El primer cambio a lograr es la ruptura de los paradigmas o modelos mentales

reemplazndolos por nuevos modelos, que no son mas que la forma en que el
individuo percibe, entiende e interpreta el mundo que lo rodea.

Si queremos cambios significativos, primero debemos cambiar nuestros

paradigmas. Thomas Kuhn, el autor del libro La estructura de las revoluciones
cientficas, seala que casi todos los adelanto en la ciencia es primero un
rompimiento con la tradicin, las formas antiguas de pensar o los viejos
paradigmas.

EXCELLENCY & Asoc . Derechos Reservados 2003

 Hbitos

El hbito se define como la interseccin del conocimiento, la Habilidad y el

Deseo.

Deseo es la motivacin de querer hacerlo

Conocimiento es entender que hacer y porque hacerlo;
Habilidad es saber como hacerlo;
.

Conocimiento
(Que, Por que)

HABITO

Habilidad Deseo
(Como) (querer)

EXCELLENCY & Asoc . Derechos Reservados 2003

 4. Liderazgo 3E Desarrollado las competencias y conductas del
lder
La creacin fsica precede la creacin mental
Si existe el cambio, existe el liderazgo

Visionando (Envisioning): Crea el futuro,

mediante la incorporacin, alineacin y
compromiso.
Energiza (Energize): Inspira a la gente
parar forjar el futuro.
Habilita (Enable): Forma la capacidad de
la gente para alcanzar mejores resultados
de negocio.
 4.1- Liderazgo Situacional
... dado que las personas reaccionan de manera diferente a los estmulos del medio ambiente.....

Hersey y Blanchard crearon el modelo de Liderazgo

Situacional para que los lideres decidan que estilo
de liderazgo es el ms apropiado para diferentes
situaciones.

En el cuadro el eje X del representa la conducta

durante el trabajo y es el grado en el que el gerente
dirige el comportamiento de los subordinados y las
tareas.

El eje Y representa el comportamiento durante las

relaciones con los dems y es el grado en el que el
gerente presta apoyo a los factores humanos como la
moral, trabajo en equipo y comunicacin.

Hersey y Blanchard afirman que :

los mejores lderes son aqullos que se adaptan a
diferentes tipos de personas y de situaciones.
Equipos efectivos de trabajo (EET)
Un equipo es un grupo de personas comprometidas con un propsito comn, que cooperan para lograr
resultados excepcionales.
Direccin

LID
nica y entendida por todo el equipo
N
CIO ER
EC AZ Liderazgo
DIR GO
Reconocido por todo el equipo y compartido por
especialidad
1

Roles
RELACIONES

ROLES

6 EQUIPOS Claramente definidos

EFECTIVOS 3
Sistemas
Reuniones efectivas - toma de decisiones Planificacin
Anlisis
5

CO
MU Comunicacin
NI AS
CA
CI TEM Efectiva
N SIS
Relaciones
Sano de colaboracin y confianza Integridad
5. 5 S
Beneficios 5S en talleres y activos
5S
La metodologa se denomina 5 S, ya que son cinco
1. Genera un cambio cultural
principios que en Japons comienzan con S.
en las personas.
2. Cambia el entorno de
trabajo en talleres,
almacenes, oficinas y
Shitsuke activos.
3. Eleva las competencias y
la motivacin del personal.
Seiketsu
4. Disminuye la probabilidad
de accidentes.
Seiso 5. Disminuye los tiempos y
costos de:
Seiton a. Bsqueda
b. Transporte
c. Falta de
Seiri herramientas
d. Errores por
desorden
6.1 Los procesos y pasos de PM dentro de las fases de TPM

Cero Averias

Gestin de Lubricacin
P1
Habilidades
Tecnologa

Gestin del Presupuesto

Gestin de Partes

Gestin de Predictivo
Soporte Activ.
Produccin
P2

Planificado
P3

P4

Deterioro Forzado
P5
TMEF Inestable
P6
Probabilidad de Ocurrencia

Tiempo

I1
I2
I3

Estabilizar Alargar vida til Restauracin peridica Predecir

6- Los procesos y pasos de PM dentro de las fases de TPM
PROCESOS INTERNOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
1. Gestin de habilidades y
tecnologa
2. Gestin de planificacin y
prevencin
3.Gestin para eliminar fallas
4. Gestin de actividades de
soporte a operarios
5.Gestin de la lubricacin
6.Gestin de mantenimiento
predictivo
7. Gestin del presupuesto
8.Gestin de partes y
servicios
Desarrollo de personal de mantenimiento competente
Gestin de tecnologa para anlisis y diagnsticos. Mejora Continua
Desarrollo de planes basados en la confiabilidad RCM
FMECA PMO Inspecciones autnomas por operadores.
Desarrollo de actividades para prevenir fallos < MTBF.
Desarrollo de actividades para mejorar los tiempos de C
reparacin MTTR.
PROCESO
Desarrollo de operadores competentes Desarrollo de D
competencias para MEDIR- PREVENIR Y RESTAURAR EL
DETERIORO. P
P
Desarrollo de actividades que aseguran la lubricacin y
estandarizacin en todo el proceso. A
C
D
Desarrollo de actividades y tcnicas de mantenimiento
predictivo. Control y monitoreo sintomtico.
Gestin del presupuesto e inversiones en activos.
Mantenimiento, actualizaciones y mejoras en activos.
Desarrollo de actividades para Just in Time en partes.
5 S en almacn de partes Inventario Lean.
 ACR
Enfoca la investigacin de causas para eliminar la
Anlisis de Causa Raz recurrencia de 10/1.
(eliminar recurrencia)

RCM / FMECA
Conformacin de planes de mantenimiento basados en la
Elevar el MTBF confiabilidad, 100% de activos con planes.
(tiempo medio entre falla)

SMED
Enfoca la organizacin de recursos y rediseo de los activos
Disminuir el MTTR para disminuir tiempos de cambio a 1/3.
(tiempo medio de reparacin)

Poka Yoke Desarrollo de mejoras a prueba de errores en montaje y

(eliminar errores) ajuste de partes.

Andon Control visual de indicadores de gestin y registros de

(control visual) valores sobre los activos y entorno de trabajo.

Kanban Aplicado al inventario de repuestos enfocando el Just In

(disminucin de inventarios) Time. JIT

MQA Identificacin y control de las partes y variables que

Matriz de Calidad impactan en calidad previniendo que se originen los
(prevencin de defectos) defectos. Cero defecto de calidad.

Kaizen Gestin de la creatividad aplicada a la confiabilidad mas de

(ideas creatividad) 5 ideas/mes persona con impacto.
 Sistemas Motores - Liderazgo
Indicadores
Condicin Bsica Intermedios Indicadores de
Evaluacin 90 % preventivo
Salida
SMED
MIPS 3E 360

ROLES A
Visionar
30 min prom. Cambio Eficiencia
Energizar Center Line 95 % variables en std.
Cumpl. Plan
Habilitar Calidad
98% de preventivo Accidentes
PM Costos
100% conocimiento Habilidades

ROLES B
estrategia
Comunicacin estrategia

Agenda de
trabajo semanal
Liderazgo Situacional

Auditoria de
procesos Interna o Plan maestro Hoshin
gerencial

Coach

Listado de
Pendientes
Excellency y Asoc .
Sistemas de Gestin Integrados

Sistema de Auditorias
Sistema de Auditoria

Auditoria Gerencial
(Gerencia de Planta-Jefes de
dpto.)

Auditoria Interna de
departamento (Jefe de Dpto.
Jefes de Linea Sup. Mant.)

Auditoria de Lnea (Jefe de

Linea y Operadores)
Nuestros Servicios
Diagnstico inicial de las necesidades del cliente:
Evaluando el diseo organizacional y los procesos actuales.
Analizando los perfiles del personal y los paradigmas.
Evaluando el estado de los activos y los indicadores de negocio.
Conformacin de planes a medida acordando con el cliente:
Los objetivos a lograr.
Las tcnicas especificas a implementar .
El plan maestro de trabajo a medida.
Capacitacin y soporte en la implementacin:
Capacitado y evaluando el conocimiento en los usuarios clave.
Dando soporte en la implementacin con la finalidad de asegurar el inicio de la metodologa.
Proponiendo nuevos diseos organizacionales que se adapten a la estrategia.
Dando soporte en la conformacin de los nuevos procesos de gestin.
Informes y auditorias:
Realizando informes precisos con recomendaciones para las implementaciones.
Ejecutando auditorias para entender el avance y realimentar el plan.
Realizando diagnsticos de complejidad para casos especficos.
5. Nuestros clientes
Dana (Autopartista) Argentina
Eco de Los Andes (Embotelladora de agua mineral) Mendoza Moreno Nestl
PETROBRAS (Refinera) Baha Blanca
Sanlufilm S. A. (Film polietileno)
Stein (Ferroaleaciones) Mendoza
Visteon (Autopartista) Quilmes Pacheco Argentina
Acindar (Mallas - Clavos)
Celcor (Corrugados)
Celpack (Termoformados)
Celulosa Moldeada Argentina
Cerveceras Quilmes (Bemberg) Mendoza Zrate Quilmes
CMPC (Corrugados) Chile
CMPC (Tissue/Paales)
Chile
Mxico
Ecuador
Colombia
Uruguay (IPUSA)
Colgate Palmolive
Cramfsa (Autopartista)

Contacto: info@excellency-asoc.com