Gesto do

Conhecimftto
' ' SLJ

A maioria das organizaes gerencia, de um modo ou de outro, seus

mecanismos de memria e de registro e compartilhamento de prticas e
conhecimentos. Apesar disso, comum que o conhecimento criado ou ab
sorvido pelas organizaes fique restrito a reas isoladas, permanecendo
acessvel apenas s pessoas diretamente envolvidas nas atividades em que
foi inicialmente aplicado. A gesto do conhecimento tem o propsito tanto
de permitir o balano das riquezas intelectuais disponveis (saber o que se
sabe) quanto de ampliar constantemente essas riquezas, seja pela disse
minao do conhecimento existente para o maior nmero possvel de inte
grantes da organizao, seja pela aquisio de novos conhecimentos a serem
incorporados a seu capital intelectual.
A gesto do conhecimento definida por Davenport e Prusak (1998)
como o conjunto de aes sistemticas e disciplinadas que uma organiza
o pode adotar para obter o maior retorno possvel do conhecimento dis
ponvel. Ela busca converter as informaes disponveis em conhecimento
produtivo, favorecer o aprendizado individual e coletivo e incorporar co
nhecimentos aos processos, sistemas administrativos, modelos e rotinas
organizacionais, a fim de que a organizao possa funcionar de maneira
eficiente e eficaz. Para alcanar esses objetivos, so usados mecanismos
como projetos multidisciplinares, encontros virtuais e presenciais, grupos
de pesquisa, comunidades de prtica, mapeamento de competncias e ha
bilidades etc.
O conhecimento costuma ser classificado como explcito ou tcito.
Conhecimentos explcitos so aqueles que podem ser transformados em
 126 G esto E stratgica da Informao

documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tcito aquele difcil

de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de
liderana, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em de
terminadas pessoas, de difcil transmisso ou descrio.
Rosenberg (2002) lembra que os conhecimentos tcitos e explcitos
dos indivduos e das organizaes no atuam isolados, interagindo um
com o outro para gerar o desempenho organizacional. O autor considera
que, para os conhecimentos explcitos, o treinamento uma ferramenta
eficaz, enquanto a gesto do conhecimento seria mais adequada para a
absoro de conhecimento tcito.
Observa-se, entretanto, que os sistemas de gesto do conhecimento
podem ser teis e eficazes em am bas as situaes - ta n to para o
compartilhamento de conhecimento tcito quanto explcito. Hansen (1999)
cita duas estratgias principais de gesto do conhecimento: estratgia de
codificao e estratgia de personificao. A estratgia de codificao fun
ciona melhor para o conhecimento explcito - quando o conhecimento pode
ser codificado e armazenado em bases de dados, muitas pessoas podem
pesquisar e recuperar a informao codificada sem precisar contatar a
pessoa que originalmente desenvolveu aquela informao, o que possibili
ta a reutilizao do conhecimento em larga escala. A estratgia da perso
nificao, por outro lado, mais eficaz quando se trata de conhecimento
tcito - o conhecimento est intimamente relacionado pessoa que o de
senvolveu, e mais facilmente compartilhado por meio de contatos diretos
pessoa-a-pessoa. Na estratgia da personificao, o computador serve como
identificador e localizador de detentores do conhecimento procurado, e
seu principal papel facilitar a comunicao interpessoal do conhecimen
to, no armazen-lo.
Organizaes que adotam a estratgia de personificao para a ges
to do conhecimento enfatizam o dilogo entre indivduos, no objetos de
conhecimento armazenados em bases de dados. O conhecimento que no
foi codificado (e possivelmente no teria como ser) transferido em ses
ses de brainstorming e em reunies presenciais. Tais organizaes nor
malmente usam sistemas de documento eletrnico no para armazenar
conhecimento, mas para permitir a localizao rpida de informaes so
bre determinada rea e para identificar a pessoa que j efetuou algum
trabalho no campo desejado. O interessado ento localiza e contata o espe
cialista diretamente.
 G esto E stratgica do C onhecimento 127

Muitos sistemas de gesto do conhecim ento so facilitados pelas

tecnologias de informao, que do suporte criao, ao arquivamento e
ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Entretanto, alm
de tecnologia, a gesto do conhecimento depende de pessoas, dos relacio
namentos no trabalho e da comunicao. Obviamente, numa organizao
em que no existem processos eficazes de gesto da informao, dificil
mente a gesto do conhecimento trar resultados concretos. Se os fluxos
informacionais no forem administrados adequadamente, bastante im
provvel que um sistema, seja ele baseado em pessoas e/ou em recursos
computacionais, possa trabalhar as informaes relevantes e teis e
transform-las em conhecimentos explcitos a serem utilizados em larga
escala na organizao.
Davenport e Prusak (1998, p. 184), ao pesquisarem as condies que
levam ao sucesso de projetos de gesto do conhecimento nas organizaes,
apontaram oito fatores comuns a todos os projetos bem-sucedidos:

cultura orientada para o conhecimento;

infra-estrutura tcnica e organizacional;
apoio da alta gerncia;
vinculao ao valor econmico ou setorial (a gesto do conheci
mento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao be
nefcio econmico ou ao sucesso no setor);
alguma orientao para processos (o gerente de projeto do conhe
cimento deve ter uma boa viso de seu cliente e seu grau de satis
fao e da produtividade e qualidade dos servios oferecidos);
clareza de viso e linguagem e elementos motivadores no triviais
(os funcionrios precisam ser motivados a criar, compartilhar e
usar o conhecimento, e os elementos motivadores no podem ser
triviais, como oferta de bnus para funcionrios que contribuem
com a base de conhecimento; eles devem representar incentivos
duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliao e
rem unerao);
algum nvel da estrutura do conhecimento (um projeto de gesto
do conhecimento no pode ser excessivamente estruturado, j que
o conhecimento naturalmente fluido e estreitamente ligado s
pessoas que o possuem, mas um repositrio de conhecimento com
pletamente desprovido de estrutura no consegue servir a sua fi-
128 G esto E stratgica da I nformao

n a lid a d e , e a categ o rizao e uso de palavras-chaves facilita a

usabilidade do banco do conhecim ento organizacional);
m ltiplos canais p a ra a tran sfern cia do conhecim ento (o conhe
cim ento deve ser transferido p o r m eio de u m a diversidade de ca
n a is que se re fo r a m m u tu a m e n te - a l m d a s fa c ilid a d e s de
com unicao a distncia, preciso estabelecer u m am biente que
possibilite tam b m o p o rtu n id ad es de co n tato face a face).

Para im p lem en tar a gesto estratg ica do conhecim ento, a organiza

o deve considerar, alm dos fatores de sucesso ap o n tad o s p o r D avenport
e Prusak, a n ecessid ad e de esta b e le c e r u m foco claro no co nhecim ento
estratgico p a ra o negcio: nem to d o conhecim ento tem o m esm o valor
p a ra o alcance dos objetivos estratgicos e p erm an en tes da organizao, e
preciso d ire c io n a r os esforos p a ra a aquisio d e co n hecim entos aos
quais esteja associado um valor real p ara o negcio (m elhoria do desem pe
nho, m aior satisfao dos clientes, aquisio de vantagem com petitiva etc.).