Managementul resurselor umane la Grawe Romania

- abordare teoretica si studiu de caz -

Introducere
O companie de top este definita de succesele, esecurile si rezultatele sale per total.
Pentru a functiona, aceasta are nevoie de diferite tipuri de resurse: materiale (componente
fizice ale intreprinderii, inclusiv cladiri, utilaje, materii prime, resurse energetice),
informationale (vitale pentru bunul mers al intreprinderii in secolul vitezei), financiare
(potentialul intreprinderii sub forma resurselor banesti) si umane (salariatii intreprinderii).

Dintre acestea, am considerat ca resursele umane reprezinta elementul cheie al

dezvoltarii cu succes al unei afaceri, in special in domeniul serviciilor, care sunt, prin natura
lor, intangibile, deci reprezinta primordial o satisfactie morala care poate fi oferita mai ales de
catre o persoana angajata, deci de resursele umane.

De asemenea, resursele umane sunt responsabile pentru dirijarea si operarea celorlalte

resurse, in special cele materiale, dar si cele informationale si financiare deopotriva.

Traim in era in care sectorul tertiar, al serviciilor ia un avant si amploare

nemaiintalnite, asadar nevoia pentru angajati foarte bine calificati si pregatiti devine tot mai
acuta, in special pe piata din Romania, unde angajatorii apeleaza din ce in ce mai mult la
recrutarea necesarului de personal direct din bancile facultatii.

Un domeniu in care acest tip de resurse este extrem de important este reprezentat de
domeniul asigurarilor. Odata cu intrarea in vigoare a reglementarilor prin care asigurarea
diverselor bunuri mobile si imobile (casa, masina) devin obligatorii, piata devine tot mai
mare, dar si mai segmentata, iar jucatorii de pe piata sunt mai agresivi si incisivi ca niciodata.

Pentru a ilustra cum se realizeaza managementul resurselor umane intr-o firma din
acest domeniu, am ales pentru studiu o firma de top, binecunoscuta mai ales pentru
performanta in domeniul asigurarilor de viata, si anume Grawe Romania. Vom incepe insa
printr-o prezentare teoretica a resurselor umane si managementul acestora, istoricul si
dezvoltarea lor conceptuala.

Capitolul I. Definirea si evolutia managementului

resurselor umane
1.1 Resurse umane
Convenind asupra faptului ca functiunea de personal ocupa un loc vital in cadrul
managementului organizatiei, trebuie sa acceptam ca aceasta nu se poate desfasura in mod
armonios fara exercitarea unui management de calitate, care sa puna in valoare punctele sale
forte.
 De-a lungul timpului, importanta acestei functiuni a crescut, determinand modificari
chiar in structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit
directie a relatiilor sociale sau directie a resurselor umane, subordonata nemijlocit
managerului general al companiei.[1]

Modul in care aceasta functiune a evoluat a fost determinat de trei tipuri de factori:
tehnici (evolutia metodelor si tehnicilor de productie, dezvoltarea mecanizarii productiei,
necesitatea rationalizarii muncii pentru sporirea productivitatii), economici (aparitia unei
necesitati pentru un efort triplu, si anume pentru inovare, productivitate si calitate, cresterea
concurentei, evolutia preturilor, a inflatiei si a salariilor) si sociologici (factori de ambianta,
precum temperatura, zgomot, lumina; comunicatii interpersonale; fenomene de natura
psihosociala; relatii informale; conflicte sociale).

De-a lungul timpului au fost individualizate patru etape in evolutia functiunii de

personal, si anume: faza liberala (sistemul lui Taylor,caracterizata printr-o abordare
individualista, iar forta de munca este privita ca o simpla marfa, inchiriata de catre salariat
companiei), faza psihosociala (elaborarea unor politici cu ajutorul carora sa se umanizeze
munca, cu un accent deosebit pe caracteristicile psihologice ale fiecarui individ) etapa
contractelor (politica de personal ofera mai multa implicare din partea conducerii, dar si a
salariatilor) si etapa de integrare (eforturi sporite pentru integrarea politicilor de personal in
strategia organizatiei), fiecare cu particularitatile sale, redate destul de bine de titlul lor.

In prezent, functiunea de resurse umane se ocupa cu integrarea obiectivelor sociale in

obiectivele generale ale companiei, administrarea personalului, gestiunea personalului,
calculul costurilor cu personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si
comunicarea, imbunatatirea conditiilor de munca, relatiile sociale, conducerea resurselor
umane, relatiile externe.

Conceptul de management al resurselor umane a aparut in SUA in anul 1881, Wharton

Business School fiind prima institutie de invatamant axata pe educatia in domeniul
managementului si al afacerilor. In Europa, disciplina managementul resurselor umane a fost
predata pentru prima data la Crainfield School of Management si London Business School, in
anul 1965.[2]

1.2. Selectia si recrutarea personalului

Imbogatirea corpului profesional dintr-o organizatie reprezinta un proces complex,

care nu se limiteaza numai la angajarea de noi salariati, ci trebuie sa includa selectarea si
pregatirea acestora. De asemenea, planificarea si recrutarea resurselor umane joaca un rol
foarte important.

Primul pas il reprezinta planificarea strategica a resurselor umane, care are rolul de a
stabili cate persoane sunt necesare, pe ce posturi si ce calitati sunt necesare pentru ca acestea
sa se identifice perfect nu numai cu specificatiile postului, ci si cu intreaga cultura a
organizatiei, neglijarea acestui cel din urma aspect fiind frecvent intalnita, asa cum specifica
si Stephen P. Robbins, in lucrarea sa Adevarul si numai adevarul despre managementul
personalului : Desi competenta este cu siguranta o caracteristica importanta a unui bun
angajat, nu subestimati niciodata rolul pe care cultura unei organizatii il joaca in succesul sau
esecul unui angajat. Activitatea unui angajat are de regula o semnificativa componenta
subiectiva. Iar caracterul negativ sau pozitiv al acestor interpretari depinde in mare masura de
cat de bine se considera ca angajatul se incadreaza in organizatie. O incadrare
corespunzatoare conteaza foarte mult pentru ca angajatul sa fie perceput ca un lucrator
performant.

Recrutarea reprezinta urmatorul pas, iar domeniul este atat de vast, incat se poate cu
usurinta transforma intr-un obiect de studiu in sine. Vom incerca insa sa facem abstractie de
precizari si clasificari prea tehnice si teoretice si vom expune pe scurt care sunt principalele
instrumente folosite in desfasurarea acestui proces.

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal,

la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si identificarea solicitantilor potentiali si
capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Recrutarea este un proces
managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate resurse interne si externe,
necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor organizatiei.[3]

Ca tehnici de realizarea a acestui proces se pot enumera recrutarea interna (utilizarea

angajatilor din interiorul companiei, care pot aplica pentru alte posturi si are ca avantaje o
cunoastere reciproca solida intre angajat si angajator, usurinta in atragerea de candidati,
selectia mai eficienta, scaderea probabilitatii de a lua o decizie eronata, timp redus de
orientare si integrare, caracterul secret al unor tehnologii ce impune utilizarea acestui tip de
recrutare, cresterea motivatiei ; dezavantajele sunt reprezentate de lipsa oamenilor noi, cu idei
inovatoare si deosebite de cele deja existente, dezamagire in cazul nerealizarii promovarii) ,
recrutarea externa (cu avantaje precum aportul de idei, economii in costuri de pregatire, nou-
venitii pot fi mai obiectivi si dezavantaje precum un anumit grad de incertitudine referitor la
evaluarea noilor salariati, bazate in principal pe referinte, cost ridicat de cautare pe piata
muncii, descurajarea angajatilor actuali) si recrutarea in functie de post (folosita in special
pentru personal de conducere, manageri sau personal de birou).

Metodele de recrutare includ publicitatea, reteaua de cunostinte, consilierii pentru

recrutare, banca de date cu potentiali angajati. De remarcat ca in ultimii ani, apar metode noi
si inovatoare : folosirea tot mai frecventa a site-urilor de recrutare (exemple din Romania:
www.bestjobs.ro, www.ejobs.ro, www.hipo.ro), a targurilor de joburi si a networkingului,
inclusiv a site-urilor de socializare profesionala (spre exemplu Facebook).

O etapa extrem de importanta este reprezentata de selectia candidatilor, care poate fi

efectuata de un departament din interiorul societatii sau poate fi externalizata catre o firma
specializata in recrutarea si selectia resurselor umane. In cadrul acestui proces se poate apela
la interviuri, teste de personalitate, abilitate, inteligenta, aptitudini, chestionare, sau studii de
caz (in special pentru pozitii de middle si top management).

Etapele acestui proces pot fi, in genere sintetizate astfel : primirea candidatilor,
interviul preliminar, efectuarea de investigatii referitoare la mediul de provenienta, pregatirea
candidatului, verificarea recomandarilor, examinarea medicala, administrarea si interpretarea
testelor, administrarea probelor specifice activitatii prestate, interviul final, plasarea noilor
angajati, urmarirea integrarii lor, alcatuirea si actualizarea permanenta a dosarelor
persoanelor.
 In cadrul selectiei, un rol major il joaca CV-ul, care este oglinda vietii profesionale a
persoanei care aplica pentru acest post. Pentru a atrage atentia potentialului angajator, acesta
trebuie sa fie bine structurat, clar, coerent, fara greseli gramaticale sau de orice fel (existenta
acestora atragand de cele mai multe ori descalificarea automata), sa reflecte in mod specific
activitatile precedente, fara insa a insista excesiv, pentru a nu plictisi.

Desi multi candidati prefera sa utilizeze CV-uri de tip sablon, credem ca aceasta nu
este intotdeauna cea mai buna alegere. Daca un angajator primeste sute de CV-uri ce arata
aproximativ la fel, este probabil sa il aleaga pe cel care se distinge din teanc. Un sfat util,
pentru personalizare, este inlocuirea titlului de CV (inutil de altfel, caci angajatorii stiu foarte
clar despre ce document este vorba), cu propriul nume, ceea ce va oferi o identificare mai
rapida pentru cel care il citeste.

Metodele de a selecta si recruta oamenii depind de la companie la companie, fiecare

alegand metoda ce ii serveste cel mai bine. Important de retinut este ca orice mijloc s-ar
folosi, angajatii trebuie alesi astfel incat sa se potriveasca atat cu sarcinile jobului, cat si cu
restul colectivului si valorile companiei sau cultura organizationala.

1.3. Pregatirea, motivarea,evaluarea si managementul resurselor umane

Dupa angajare, nou-venitii trebuie integrati in colectiv si familiarizati cu practicile

companiei. Aceasta se realizeaza prin intermediul trening-urilor si programelor de team-
building.

Primirea angajatilor se realizeaza prin cunoasterea organizatiei (vizita

departamentelor), oferirea de informatii despre diferite produse si servicii, prezentarea
mediului in care angajatul isi va desfasura activitatea (biroul, sala de mese, vestiarul ),
punerea in contact cu diverse persoane din interiorul organizatiei.

Motivarea personalului se poate realiza prin diverse metode. Insa cel mai important in
analiza acestui aspect il reprezinta intelegerea nevoilor salariatilor. In acest sens, se poate
apela la teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor dezvoltata de Abraham Maslow, care pot fi
structurate pe 5 niveluri in cadrul piramidei lui Maslow: la baza stau nevoile fiziologice
(determina supravietuirea individului si includ nevoile de hrana, locuinta ), urmeaza nevoile
de securitate (existenta, siguranta locului de munca), nevoile sociale, privind apartenenta la
grup, nevoile legate de stima de sine si respect, si in fine, in varf stau nevoile legate de
autorealizare si autodepasire.

Daca se intelege pana la ce nivel al nevoilor simte salariatul sa fie stimulat, atunci
motivarea se va axa pe acel nivel (resurse banesti, promovare, oferire de excursii platite de
firma, de trening-uri si cursuri de specializare sau materiale de perfectionare profesionala). In
principal, oamenii se simt motivati de realizari, de sentimentul ca munca le este bine rasplatita
si ca primesc atat cat merita.

Evaluarea performantelor resurselor umane reprezinta ansamblul activitatilor de

comparare a rezultatelor obtinute, a comportamentului si a potentialului psihosocioprofesional
al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor si cerintelor postului.[4]

Pentru a intelege evaluarea, trebuie definita in primul rand performanta, si anume o

realizare deosebita intr-un domeniu. Ea se poate realiza atat individual, cat si social.
 Etapele in procesul de evaluare sunt dupa cum urmeaza :

Etapa I : stabilirea standardelor de performanta si a metodologiei de evaluare. In

cadrul acesteia este necesar sa se precizeze foarte clar obiectivele si informatiile necesare
pentru realizarea acestora.

Etapa a II-a : comunicarea performantelor asteptate sau dorite din partea resurselor
umane. Acestea vor fi comunicate persoanelor evaluate si evaluatorilor

Etapa a III-a : masurarea performantelor actuale. In cadrul acestei etape, se mai pot
include anumite subetape, precum : alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, pregatirea
corespunzatoare a evaluatorilor, si evaluarea propriu-zisa a performantelor (aceasta presupune
discutii intre persoana evaluata si evaluator urmand a se evidentia prioritatile in desfasurarea
activitatii persoanei evaluate, in ce masura contribuie aceasta la realizarea performantei
echipei etc.)

Etapa a IV-a : compararea performantelor actuale cu standardele stabilite, care se

poate face prin compararea punctajului fiecarei persoane evaluate cu intervalul delimitat de
punctajul minim si cel maxim al standardelor postului ocupat.

Etapa a V-a : discutarea rezultatelor evaluarii cu persoanele evaluate si initierea unor

actiuni corective.

1.4. Formarea unei echipe eficiente

Pentru a finaliza partea teoretica, am ales sa preluam un material realizat de Bruce W.

Tuckman, in anul 1965, care prezinta cele 5 etape pentru realizarea unei echipe unite,
inchegate, si mai ales eficiente.

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)

In etapa Formarii relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se

bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului. Membrii
doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur. Strang
impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru
viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple,
evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase.
Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se
orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii
domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor
nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa
asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle
ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fractionata)

Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de

competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate
de sarcini. Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii
sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai
mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi
organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste
dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica in structura.
Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele
nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile,
care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta
conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre
comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competitie si ostilitate.
Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii
vor incerca sa domine.
Daca o echipa se comporta bine in prima etapa va trece in etapa urmatoare care este
una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in
ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si
luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor, de raporturile
dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe masura ce indivizii
resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala.
Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la
mentalitatea care cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai
important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)

In etapa Normarii a lui Tuckman relatiile interpersonale sunt caracterizate de

coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor,
construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa
isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun
intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele.
Cand membrii incep sa se cunoasca si sa se identifice cu ceilalti nivelul increderii in
cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca
fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor
interpersonale.

Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii
grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni
legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu de flux
informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de
sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor.
Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de destramarea
inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel.
Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova in a
treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori. Membrii echipei
incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea acelorasi obiective si astfel
competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc.
Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor,
aceasta etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si pot
aparea norme care sa descurajeze individul sa clatine barca. Avand inca vie amintirea
conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari critice legate de
aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-si intari relatiile
externe.

ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Functionala)

Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu
succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o
interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau cu
intreg grupul. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in
schimbare ale grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata de interdependenta la
nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor.
Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa
este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin
rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Exista
sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul global este
productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.
Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de
confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa
castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina
reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala.

ETAPA 5: Incheierea

Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor

legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de
obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere
personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o
miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente
interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de
renuntare la implicare.

Capitolul II:Grawe Romania

2.1 Istoria Concernului Grawe

Grawe Romania si-a inceput activitatea in octombrie 2000, vizand exclusiv domeniul
asigurarilor de viata. Detinand 99,98 % din pachetul de actiuni, grupul Grawe este actionarul
majoritar al companiei romanesti.

Ne conducem dupa urmatorul motto: Asigurarea de partea TA, iar strategia noastra
este sa punem in permanenta clientul pe primul loc, sa ii oferim cele mai bune produse si
servicii in orice moment.

La inceputul anului 2002, Grawe Romania a hotarat achizitionarea propriului

sediu. Astfel, de la 1 decembrie 2002 pana la 22 septembrie 2006, Grawe Romania Asigurare
a avut sediul central in vila Anastasie Simu, situata la numarul 1 pe strada omonima, in
spatele Ateneului Roman. Vila a fost proiectata de catre renumitul arhitect Grigore Cerchez,
in stil neoclasic francez, caracteristic sfarsitului de secol XIX in Romania. Constructia a fost
ridicata in anul 1889. Am avut de ales intre multiple solutii in privinta sediului central al
firmei. Am dorit sa redam Bucurestiului fie si doar o parte din stralucirea de altadata si,de
aceea, am optat pentru aceasta cladire - monument istoric. O data cu restaurarea acestei opere,
am urmarit pastrarea stilului si liniei de compozitie initiale. Costurile reconstructiei si
restaurarii s-au ridicat la aproximativ 0,5 milioane USD, valoarea cladirii atingand astfel suma
de 1,5 milioane USD.

Pe 25 septembrie 2006, Grawe Romania s-a mutat in noul Business Center al

companiei. Cladirea de birouri din centrul Bucurestiului, de pe strada Vulturilor nr. 98A a fost
achizitionata la inceputul anului 2006, valoarea investitiei ridicandu-se la 8 milioane de Euro.
Din suprafata totala a constructiei, de 5.200 mp, Grawe Romania si-a pastrat in folosinta cca.
1.000 mp, restul spatiilor fiind date spre inchiriere.
In lista ritmului de evolutie pe care GRAWE l-a adoptat s-a inscris si achizitionarea, in
2005, a unui important jucator de pe piata asigurarilor din Romania, societatea SARA
MERKUR. Hotararea s-a datorat rezultatelor deosebit de bune ale companiei GRAWE
Romania si a reprezentat recunoasterea faptului ca aceasta companie a atins un nivel de
maturitate, ce garanteaza ca poate face fata sarcinii complexe de preluare.
Foarte importante in aceasta decizie au fost portofoliul de clienti ai Sara Merkur, precum si
forta de vanzari directe a societatii. In cursul lunii august 2005, Grawe Romania a preluat
intreg portofoliul de clienti al Sara Merkur.
Au fost preluate un numar de 55.994 contracte de asigurari de viata (lei si Euro), 1.916
contracte de asigurari de sanatate (lei si Euro) si 713 contracte de asigurari de accident (lei si
Euro), reprezentand o prima anuala de portofoliu in valoare de 10.278.300 lei.

De cand am intrat pe piata si pana in prezent, seriozitatea si profesionalismul ce ne

caracterizeaza au determinat un numar de peste 150.000 de clienti sa opteze pentru produsele
noastre.

2.2 Date financiare

Date financiare centralizate ale intregului grup de asigurare la sfarsitul anului 2005:

Venituri din prime () : 618.380.000

Despagubiri () :320.778.000

Numar de contracte :3.093.296

Numar de angajati :2.651

Capital social : 28.487.000

Investitii () :2.783.000.000 , reprezentand o crestere cu 28,6% fata de anul

2004

Cifrele companiei Grawe Romania Asigurare S.A la data de 31 decembrie 2006:

Numar de contracte noi : 45.717

Volum brut prime subscrise (Lei) :64.537.607

 Volum brut de prime incasate (Lei) : 65.923.926

Despagubiri platite (Lei) : 1.098.588

Coeficient de lichiditate :16 ,84

Profit brut (Lei) :4.164.447

Cota de piata : 5,68

Dupa 6 ani de activitate , la sfarsitul anului 2006 , Grawe Romania Asigurare

S.A ocupa locul 5 pe piata asigurarilor de viata , aceasta reprezentand o
crestere cu 4 pozitii in top fata de anul 2005.

Rezultatele companiei pentru perioada 01.01.2007 - 31.12.2007:

Prime brute subscrise: 101.400.408 Lei

Daune platite: 4.309.850 Lei

Contracte noi: 46.363

Profit net: 7.920.256 Lei

Coeficient de lichiditate: 11,96

La sfarsitul anului 2007, Grawe Romania a inregistrat o crestere cu 90% a

rezultatului financiar, lucru imbucurator atat pentru clienti, cat si pentru
actionari.

2.3 Concurenta

In ceea ce priveste concurenta :

ING Asigurari de Viata. In prima jumatate a anului, asiguratorul olandez a inregistrat

prime brute subscrise de 71 mil. euro, in crestere cu 18% in euro fata de aceeasi
perioada a anului trecut. Acesta este cel mai mare ritm de crestere al vanzarilor
realizat. Are o cota de piata de 37%.

AIG Life, subsidiara locala de asigurari de viata a celui mai mare grup de asigurari la
nivel mondial, American International Group. AIG Life a incheiat primele sase luni
cu afaceri de 31,5 mil. euro, in crestere cu 67% fata de aceeasi perioada din 2006.Are
o cota de piata de 10-11%.

Allianz-Tiriac, care a incheiat prima parte a anului cu o crestere usoara a cifrei de

afaceri din asigurari de viata de 7%. Primele brute subscrise erau de 16 mil. euro la
sfarsitul lunii iunie, fata de 15 mil. euro in aceeasi perioada a anului 2006. Cota de
piata estimata la 36-37% .
 Asiban, societate care la sfarsitul lunii iunie 2006 era al saselea jucator de pe aceasta
piata. Vanzarile de polite de asigurari de viata ale companiei se ridica la 14,5 mil.
euro in primul semestru.Cu o cota de piata de 2,86%

Asirom, companie la care grupul austriac Vienna Insurance a cumparat recent 30%
din actiuni , primele brute subscrise au crescut cu circa 9% in primul
semestru. Asirom este acum al cincilea jucator de pe piata asigurarilor de viata, cu
afaceri de 14 mil. euro in primele sase luni. Cota de piata este de 1,5%

BCR Asigurari de Viata, infiintata la sfarsitul lui 2005. Dupa ce a fost a opta
companie in prima jumatate a anului trecut, BCR Viata a urcat pe locul sase in acest
an, cu prime brute subscrise de 11 mil. euro.Cota de piata 2,89%

Aviva . Afacerile britanicilor au crescut cu 24% in prima jumatate a anului, la 10,4

mil. euro. Cota de piata 5,48%.

Generali, cu prime brute subscrise de 8,3 mil. euro din asigurari de viata. Cota de
piata de 2,96%

Omniasig Life , cu afaceri de 6,5 milioane euro si o cota de piata de 2,7%.

Cota Piata

Legenda:

1.ING2Allianz3 AIG4 Grawe5 Aviva6 Generalli7 BCR8 Asiban9 Omniasig10

Asirom

2.4. De ce Grawe si nu alta companie de asigurari?:

 Investitiile se fac in instrumente financiare cu risc foarte scazut, risc 0, titluri de stat,
obligatiuni de stat, bonuri de tezaur, imobiliare .

Clientul participa la profitul obtinut de Companie.

An de an Clientul poate sa mareasca sau sa micsoreze sumele platite, in functie de puterea

sa financiara.

Clauza de exonerare de la plata primelor protejeaza titularul politei in cazul unei

invaliditati permanente din accident. In acest caz GRAWE va prelua plata primelor pentru
polita conform conditiilor contractuale.

Clientul poate schimba beneficiarii politei.

Exista posibilitatea de cesiune a politei.

Planul de asigurare poate fi schimbat in fiecare an in functie de dorinta Clientului.

2.5.Analiza pietei in vederea unei recrutari bune

Recrutarea este procesul prin care managerul identifica si atrage noi persoane catre
cariera de consultant de asigurari al Grawe.

Se face recrutare pentru a avea mereu la indemana un numar de potentiali consultanti

de asigurari dintre care se selecteaza cei care vor face parte din echipa pe masura ce va fi
nevoie de ei .

Selectia este procesul prin care se renunta la o parte din candidatii pentru postul de
Consultant financiar in cadrul companiei datorita unei neconcordante intre profilul
candidatului si persoana respectiva.

Selectia se face pentru a putea forma o echipa de vanzari performanta care sa aduca
realizarile financiare si profesionale pe care managerii si le doresc.

In momentul in care dorim sa facem recrutare trebuie sa parcurgem trei etape:

1. prospectarea

2. abordarea

3. vanzarea carierei

In primul rand, in momentul in care facem recrutare trebuie sa ne alegem piata pentru
care optam. Piata calda este piata formata din prieteni, cunostinte, rude si recomandari.
Recrutarea pe piata calda se face prin intermediul prietenilor, fostilor colegi, cunostintelor,
recomandarilor. Statistic, piata calda a recrutarii este cu 70% mai buna si mai productiva
decat piata rece.
 Piata rece este formata din piata necunoscutilor. Recrutarea se face prin intermediul
site-urilor de specialitate: ejobs, myjob, netjobs, bestjobs, bizoo, prin intermediul targurilor
de joburi, bazei de date a oficiului fortelor de munca, anunturi in ziar.

De asemenea, este posibil sa recrutam si din piata actualilor clienti care isi doresc sa
aiba un venit in plus.

In momentul in care se face prospectarea pe piata calda, trebuie sa se ia in calcul

urmatoarele aspecte:

analizarea pietei pe care actioneaza forta actuala de vanzari

alegerea segmentelor pe care iti doresti sa le patrunzi

identificarea a cat mai multor persoane cu acces la piata respectiva

In momentul in care se face recrutare pe piata rece, trebuie sa studiem cu atentie CV-ul
candidatului, sa urmarim daca este coerent in ceea ce scrie, si daca este stabil (sa nu fi avut
mai mult de trei locuri de munca in ultimii 3 ani)

Abordarea candidatilor pentru stabilirea unui interviu se face fie direct pe piata calda
fie prin intermediul telefonului, pe piata rece.

Abordarea telefonica trebuie sa respecte urmatorii pasi:

se mentioneaza numele recrutorului, compania si jobul pentru care se stabileste

interviul.

se verifica disponibilitatea candidatului pentru postul respectiv.

se stabileste data, ora si locul unde va avea loc interviul .

la telefon nu se dau detalii despre jobul respectiv, toate detaliile se gasesc in job
description iar nelamuririle se discuta la primul interviu.

2.6. Profilul candidatului ideal

Inainte de a ne alege sursele de recrutare trebuie sa ne stabilim profilul candidatului

ideal.

In domeniul asigurarilor de viata, un candidat ideal trebuie sa fie instruibil,

responsabil, punctual, serios, integru, perseverent, ambitios, empatic, cooperant, constiincios,
diplomat, comunicativ si, nu in ultimul rand, curajos .

Candidatul ideal trebuie sa aiba abilitati de :

comunicare

Poate candidatul sa fie persuasiv pentru a-i face pe altii sa accepte o idee
noua?
 Poate candidatul sa comunice in situatii de conflict?

Poate candidatul sa explice eficace concepte sau procese complicate?

1. de a controla situatii

Poate candidatul sa controleze situatii in care se afla?

Poate candidatul sa se adapteze la situatie astfel incat sa mentina

controlul?

Poate candidatul sa ia initiativa?

2. interpersonale

Poate candidatul sa initieze contacte cu altii?

Poate candidatul sa revina dupa ce a gresit intr-o situatie sociala?

Poate candidatul sa isi schimbe comportamentul pentru a corecta o prima

impresie negativa?

Poate candidatul sa reziste presiunii existente in relatia cu clientii?

3. de organizare

Poate candidatul sa-si organizeze si sa-si controleze propriul timp?

Poate candidatul sa-si stabileasca prioritatile si sa le si urmareasca?

Poate candidatul sa-si aloce timp in functie de lucrurile importante?

4. etica si comportament profesional

Poate candidatul sa raspunda profesional si etic chiar atunci cand este sub
presiune?

Poate candidatul sa fie diplomat in situatii de presiune sau dificile?

5. de invatare si aplicare de noi proceduri

Poate candidatul sa se adapteze si sa invete repede noi proceduri?

Poate candidatul sa lucreze cu cifre si cu lucruri concrete?

Poate candidatul sa identifice elemente-cheie ale unei probleme si sa

dezvolte solutii?

6. motivatie legata de scopuri si realizari

 Poate candidatul sa-si stabileasca scopuri si sa munceasca in plus pentru a
le atinge?

Poate candidatul sa invete atat din succese cat si din esecuri?

Poate candidatul sa foloseasca informatia pentru a-si atinge scopurile?

7. independenta si incredere in sine

Poate candidatul sa reformuleze planurile care nu functioneaza sau nu dau

rezultate?

Poate candidatul sa planifice pe termen mediu sau lung?

Poate candidatul sa ia initiativa si sa ia decizii?

Inainte ca respectivul candidat sa ajunga la interviu managerul trebuie sa citeasca in

prealabil Cv-ul pentru a se familiariza cu experienta candidatului si cu dorintele acestuia .

Trebuie mentionat faptul ca in compania Grawe, fiecare manager are stilul lui de a tine
interviuri iar acesta se desfasoara ca o discutie libera in care managerul trebuie sa identifice
abilitatile candidatului.

2.7. Importanta primelor 10 minute din interviu

In timpul interviului cel mai mult conteaza primele 10 minute.

De obicei , candidatul vine la tine cu o masca bine studiata si pusa la punct. Vine sa te castige.
Sau sa castige o lupta.. Vine ca sa para ceea ce vrea sa fie sau sa para ceea ce tu vrei sa fie.
Pentru ca el asa a invatat. Si pentru el acel interviu este un potential loz castigator. Si,
implicit, considera ca tu esti potentialul lui loz catigator. Si pentru asta trebuie sa lupte. Este
un rol din piesa lui de teatru, adica din ceea ce pentru el reprezinta o parte din visele lui. Si
pentru rolul acesta vine cu masca, cu textul bine invatat, si-a construit poate chiar un scenariu.

Putini sunt acei candidati care se raporteaza la tine ca la consultantul HR. Tocmai de
aceea am ales sa argumentez importanta primelor 10 minute din interviu.
Impotanta acestor prime 10 minute din interviu vine din a castiga increderea omului din fata
ta. Adica a-l relaxa si a-l face sa se deschida. A-i explica pe cat se poate de clar cine esti , nu
neaparat ca nume si pozitie, desi sunt si acestea importante, ci mai ales cine esti in raport cu
el: nu esti cineva care-i pune niste intrebari, care-l analizeaza si noteaza , esti consultantul
HR care vrea sa-l cunoasca si sa-l inteleaga nu doar pentru a-i putea face un profil, ci pentru a
sti ce este si ce isi doreste sa fie , inseamna pentru tine sanse reale de a ii oferi ceea ce el isi
doreste ca si job.

Apoi a-i castiga increderea mai inseamna si sa-i spunem clar si concret motivul pentru
care are loc intalnirea si discutia respectiva . Adica ce vrei. Ii spunem pe scurt , despre proiect,
despre pozitia respectiva, cateva cuvinte. Nu foarte multe. Este posibil ca el sa nu fi inteles
exact in discutia telefonica. Si chiar daca a inteles , pentru el va fi ca o reasigurare ca discutia
voastra are un motiv clar si bine definit.

Trebuie sa modelam dialogul dupa reactiile pe care el le are , trebuie sa ne ghidam si

sa tinem cont si de limbajul lui non-verbam. In conditiile in care ne dam seama ca ascesta nu
intelege incercam sa ne adaptam limbajului acestuia.
Trebuie sa ii spunem in cateva cuvinte ce se va intampla: ce anume vrei sa afli si cum.
Vrei sa-ti spuna despre pregatirea si experienta anterioara in mare si ceva mai detaliat despre
cea mai recenta cea din prezent. Vrei sa stii ce anume este important pentru el din punct de
vedere profesional , ce-l motiveaza si ce-si doreste pe viitor. Eventual, spune-i ca vor urma si
cateva intrebari structurate pe anumite detalii importante in raport cu proiectul respectiv. De
asemeni, trebuie sa il informam ca vom vorbi mai pe larg pe seama acestuia catre sfarsitul
discutiei (atunci il invitam sa ne adreseze intrebaile pe care le are) astfel incat vom putea lua
impreuna o decizie in ceea ce priveste candidaturalui pentru respectiva pozitie.

De fapt, acest impreuna poate fi rostit ori de cate ori discutia o permite pentru ca il
va relaxa. Il va duce acolo unde vrei. Nu se va mai simti el intrebat, studiat, analizat. Analiza
o faceti impreuna. Cu tine, consultantul HR, nu are nevoie de masca, rol, text, scenariu. Nu pe
tine trebuie sa te castige. Nu cu tine lupta. Sunteti de aceeasi parte a baricadei. Si dincolo de
baricada nu este clientul tau sau potentialul castigator. De cealalta parte a baricadei sunt visele
si dorintele lui. Adica implinirea lor.

2.8.Intrebari posibile intr-un interviu de recrutare.

Intrebari pe care managerii le pun in cadrul companiei Grawe Romania.

1. Ati gasit greu adresa?

2. Spuneti-mi cate ceva despre tine , ce ti se pare tie relevant

3. Esti student ? De ce ai ales aceasta facultate?

4. Cum ti se pare domeniul pe care ti l-ai ales? Ti-au fost indeplinite asteptarile?

5. Daca ai avea ocazia sa schimbi domeniul pe care l-ai ales ce altceva ai

alege?De ce?

6. Ai lucrat in timpul facultatii? De ce da? De ce nu?

7. Cum a fost la locul tau de munca precedent?

8. Care au fost aspectele pozitive/negative?

9. Care au fost motivele care te-au determinat sa renunti la acel job?

10. De ce iti doresti sa te angajezi?

11. De ce acum si nu mai devreme?

12. La jobul actual faceti ce ati dori sa faceti tot restul vietii?
13. Cum arata jobul ideal in viziunea ta?

14. Care este cel mai important aspect la locul de munca?

15. Care este factorul tau motivational primar?

16. De ce l-ai ales pe acesta?

17. De ce este important pentru tine?

18. Care ar fi consecintele in cazul in care nu ati avea aceasta oportunitate?

19. Ce stiti despre asigurari?

20. Ce stiti despre Grawe?

21. Care credeti ca sunt riscurile la care se supun oamenii in viata de zi cu zi?

22. De ce va doriti sa lucrati in asigurari?

23. Considerati asigurarile un moft in Romania?

24. Asigurarile sunt o necesitate sau o nevoie?

25. Ce parere aveti despre domeniul vanzarilor?

26. Ce calitati ar trebui sa aiba un bun vanzator?

27. De ce credeti ca sunteti potrivit pentru a lucra in acest domeniu?

28. Ce consideri ca iti trebuie pentru a avea succes in aceasta cariera?

29. Ce parere aveti despre paradoxul existent in Romania ,toate companiile cer
experienta dar insa foarte putine acorda sansa studentilor de a capata aceasta
experienta.

30. Unde te vezi peste 5 ani ?

31. De ce te-am angaja?

32. Te-ai gandit la sa iti deschizi o afacere ? Ce fel de afacere ?

33. In acea afacere cum va fi profitul?

34. Ce parere ai despre un job in care sa fi platit corespunzator cu munca depusa?

35. Ai prefera un salariu fix sau un salariu in functie de volumul de munca depus ?

36. Ce parere aveti despre situatia salariilor in Romania?

 37. Ce stiti despre compania noastra?

38. Care credeti ca va fi activitatea dvs zilnica la birou?

39. Care este nivelul salarial pe care il cauti?

40. Care sunt punctele tale forte?

41. Care sunt punctele tale slabe?

42. Cat de repede v-ati dori sa promovati?

43. Conteaza trainingul?

44. Cat timp ai dori sa aloci pregatirii tale?

45. Cum v-ati dori sa fie relatia cu coordonatorul?

46. Care este tipul jobului pe care vi-l doriti , Parte-Time sau Full-Time ?

47. Ce te-ar motiva sa lucrezi la capacitatea ta maxima ?

48. Ce trebuie sa ofere job-ul pentru ca dumneavostra sa dati tot ce este mai bun?

49. Da-mi trei motive pentru care te-as angaja acum.

50. Cand poti incepe?

51. Care este disponibilitatea ta pentru acest job?

52. Care sunt asteptarile pe care le aveti de la acest job?

53. Imi puteti da 3 recomandari de prienteni de-ai dvs care isi doresc sa lucreze?

Selectia se face pe baza formularului din anexa . Cu cat un candidat acumuleaza mai
multe puncte cu atat el este mai potrivit pentru postul cautat de companie. De asemenea , nu
se accepta candidati mediocrii pentru ca pot demotiva echipa deja existenta.

Trebuie mentionat ca recrutarea in aceasta companie se face in mod constant si se fac

2 selectii. Prima selectie este facuta de manageri in urma primului interviu , iar a doua selectie
este facuta de candidat , dupa absolvirea cursului Grawe Basic Seminar.

Acest curs este obligatori pentru toti cei care au fost selectati .Nimeni nu poate
colabora cu noi fara a fi urmat in prealabil acest curs , pentru ca de obicei candidatii sunt la
inceput de drum si nu stiu foarte multe lucruri despre domeniul asigurarilor .

Statistic , pentru a gasi cu candidat ideal trebuie sa dai 20 de telefoane .Din aceste 20
de telefoane stabilim 17 interviuri din care se prezinta numai 8 candidati. Din acesti 8
candidati sunt selectati aproximativ 3,sau 4 pentru interviul 2 .In urma interviului 2 , este
selectata o persoana care sa participe la Grawe Basic Seminar.
2.9. Analiza SWOT

Analiza viabilitatii economice si manageriale conduce, inevitabil, la depistarea unor

puncte forte si slabe.

Punctele forte reprezinta atu-urile intreprinderii, caracterizari ale simptomelor pozitive

ce explica existenta unor zone cu potential de viabilitate ridicat.

2.9.1. Puncte forte ale recrutarii si selectiei:

1. Planificarea si Organizarea . Fiecare team leader este obligat conform contractului sa sustina un
numar de interviuri pe care si le planifica zilnic , astfel ca la sfarsitul lunii sa reuseasca sa isi
indeplineasca sarcinile.

Ca termen de comparatie avem rezultatele bune , ca numar de interviuri sustinute la sfarsit de

luna, astfel , majoritatea managerilor reusesc sa sustina in medie 40 de interviuri.

Printre cauzele care ii obliga pe manageri sa faca recrutare, se numara atat nevoia de forta de
munca cat si lipsa productiei sau clauzele descrise in contract.

Datorita faptului ca se planifica si se organizeaza fiecare activitate putem spune ca s-a renuntat la
un stil de munca haotic pentru unul mai eficient.

2.Seriozitate si Integritate . Fiecare persoana din companie, mandatata sa faca recrutare, respecta
cu seriozitate si strictete politica companiei, aceea de a nu induce in eroare candidatii si de a nu ii
dezinforma numai pentru a avea un posibil candidat la training.

Ca si termen de comparatie in ceea ce priveste seriozitatea putem observa politica unor companii
concurente, care cosmetizeaza unele informatii esentiale, doar pentru a atrage cat mai multi
candidati de partea lor.

Seriozitatea cu care candidatii sunt tratati si totodata faptul ca obtin informatii reale referitoare la
post, confera posibilitatea formarii unei imagini de ansamblu a activitatii pe care o vor desfasura in
companie.

3.Comunicare . Interviul se desfasoara ca o discutie libera, pentru ca managerul sa poata afla cat
mai multe despre respectivul candidat. Printre beneficiile existentei comunicarii in timpul interviului
se numara recrutarea de angajati deschisi, extrovertiti, care nu au reticente in relationarea directa
cu clientii, comunicarea fiind si baza formarii unei echipe unite, puternice, care reuseste sa treaca
cu bine de eventuale situatii dificile ce pot aparea ulterior.

4.Entuziasm. Foarte des, datorita faptului ca team-leaderii sunt foarte motivati, acestia reusesc sa
convinga un candidat sa se alature echipei Grawe doar prin entuziasmul de care acestia dau
dovada.

5. Pachetul salarial. Faptul ca esti platit pe cat muncesti motiveaza sau demotiveaza candidatul.
Noi oferim un pachet salarial complex si un sistem de bonusuri motivant, iar volumul de munca pe
care o persoana trebuie sa il depuna nu este solicitant, astfel se promoveaza ideea: cat muncesti ,
atat primesti. Astfel in companie intra doar candidatii care isi doresc cu adevarat un loc de munca
unde remuneratia este direct proportionala cu efortul depus.
Termenul de comparatie in cazul pachetului salarial este reprezentat tot de concurenta, care ofera
salariatilor un pachet salarial pana la 3 ori mai mic decat cel oferit de Grawe.

6.Flexibilitate. Acest punct forte, se refera la program, la faptul ca angajatul isi poate stabili
programul asa cum este mai bine pentru ei. Datorita acestui fapt, un numar mare de studenti ne
calca pragul si raman in companie. Pentru companie, acesta flexibilitatea aduce un numar relativ
mare de colaboratori, care, sunt dispusi sa lucreze dupa ce isi termina programul la locul de munca
actual, pentru a castiga un venit in plus.

Termenul de comparatie este reprezentat de un job de 8 ore la birou, in care esti obligat conform
contractului sa iti respecti programul cu constiinciozitate.

7.Oportunitati reale de cariera. Orice persoana hotarata, care da dovada de seriozitate, capacitate,
dorinta si abilitate poate promova in mai putin de 3 luni, daca isi formeaza o echipa.

De asemenea si in acest caz concurenta este termenul nostru de comparatie, deoarece sunt
companii in care nu poti promova daca nu ai cel putin 1 an in companie.

2.9.2. Puncte slabe ale recrutarii si selectiei:

1. Selectia. Datorita nevoii de personal, managerii uita de foarte multe ori sa mai faca o selectie
corespunzatoare, mergand pe principiul: cu cat mai multi cu atat mai bine. Astfel, selectia este
facuta in mare parte doar din prisma candidatului, care decide daca accepta sau nu jobul.

Nefacandu-se selectia corespunzator, deseori ne lovim de candidati incapabili, care au fost motivati
de castiguri salariale mari, dar care nu sunt motivati sa munceasca pentru a reusi sa ajunga la
acele castiguri mult visate. Un astfel de candidat ineficient ii demotiveaza pe ceilalti, si astfel o
echipa puternica se poate rupe datorita acestei selectii defectuoase.

De asemenea creste timpul si costul alocat pregatirii, este irosit atat timpul trainerilor si cel al
managerilor cat si resursele companiei.

Ca termen de comparatie avem scaderea productiei, diminuarea echipei, demotivarea echipei,

furtuna, demotivarea managerului, aparitia conflictelor.

Cauzele care duc la o selectie defectuasa sunt reprezentate de targeturile de recrutare pe care
fiecare manager trebuie sa le indeplineasca, targetul de productie, lipsa pregatirii si a experientei a
celor care recruteaza.

Pentru companie acesta este un lucru de luat in seama, datorita faptului ca se face risipa de
resurse materiale si resursa de timp, care este irecuperabil. Astfel se munceste mult, dar
ineficient.

2. Insusirea defectuasa a cunostintelor legate de postul oferit.

Unii manageri, din dorinta de a termina mai repede interviul sau din dorinta de a aduce cat mai
multi oameni in companie, omit sa spuna toate detaliile la un interviu, astfel, informatiile necesare
vin ulterior deteriorate, in timpul cursului de pregatire initial, de la alti consultanti, si daca acel
candidat realizeaza ca jobul nu este pe masura asteptarilor sale, paraseste cursul dupa prima zi.
Acest lucru duce la o imagine negativa a companiei si trebuie remediata printr-o selectie riguroasa.
Un caz concret, este reprezentat de un manager care a promis candidatilor ca le va oferi 200Euro
salariu, desi fisa postului spune clar ca activitatea consultantilor se comisioneaza.

Desi intentiona sa faca acest lucru, datorita discutiilor cu ceilalti consultanti de la ceilalti manageri
acei candidati au plecat, nemultumiti fiind de lipsa de integritate a managerului.

3.Pregatire insuficienta. Grawe face un training de doua zile, o data pe luna pentru noii consultanti,
lucru care este insuficient pentru ca un consultant sa mearga in piata si sa vanda.

Cauza acestor traininguri de scurta durata se datoreaza selectiei defectuase, astfel s-a horatat sa
nu se mai investeasca bani doar in pregatirea noilor candidati, ci si sa se investeasca in
traininguri pentru forta actuala de vanzari, cu experienta.

Pregatirea este esentiala, si de aceea se apeleaza la traineri profesionisti pentru formarea

personalului,. De asemenea informatia este structurata mai bine intr-o sala de curs datorita
faptului ca sunt foarte multe intrebari si pareri in contradictoriu.

Pentru companie, acesta pregatire insuficienta lasa urme pe termen lung: scaderea productiei,
parasirea companiei a unor oameni cheie, demotivarea echipei existente si aparitia furtunii.

4.Tinuta neadecvata, lipsa de diplomatie , lispa abilitatilor de comunicare sau lipsa increderii au
aceleasi efecte negative asupra companiei pe care le-am specificat mai sus.

2.9.3.Oportunitatile recrutarii

Oportunitatile sunt variate si ajuta foarte mult managerul in momentul interviului:

Traditia companiei (stabilitate si siguranta).

Produse adaptate in functie de necesitati .

Training (instruire , perfectionare).

Dezvoltare personala

Plan de cariera

Castiguri in functie de realizari

Legislatie

Stabilitatea sistemului de asigurari,

Concurenta

Piata in continua dezvoltare (doar pe piata din Bucuresti este un deficit de

asigurari de viata de 10 miliarde de euro).
Sansa de a face parte dintr-o echipa unita, orientata spre succes.
Aceste oportunitati sunt reale si sunt cautate de orice candidat deoarece :

acestia pot lucra in timpul facultatii, si pot obtine o remuneratie incomparabil

mai mare decat in orice alt job
pot lucra asa cum au visat intr-o companie multinationala cu o traditie de 180 de
ani.
Pot beneficia gratuit de training si de instruire la un nivel inalt alaturi de echipa
de profesionisti atat nationali cat si internationali.
Se pot forma ca oameni de vanzarii, beneficiind de toata sustinerea managerilor,
directorilor regionali , directorilor de agentie si a trainerilor.
Produsele pe care noi le vindem sunt usor vandabile si se adreseaza si populatiei
cu venituri joase, astfel incurajam consultantii sa munceasca pentru a castiga si
mai mult
Piata este inca in stadiu de dezvoltare si nu se va termina niciodata datorita
faptului ca necesitatile oamneilor sunt intr-o continua schimbare.
Suntem net superiori concurentei, atat in ceea ce priveste pachetul salarial cat si
in ceea ce priveste pregatirea angajatilor, bonusurile, team-buildingurile,
conferintele nationale.
De asemenea pachetele pe care le vindem asigura intr-o mare masura
necesitatile oamenilor, la preturi avantajoase, ceea ce la concurenta nu se
gaseste inca.
Sistemul de asigurari este stabil, este supravegheat indeaproape de Comisia de
Supraveghere a Asigurarilor , ceea ce inseamna ca nu se pot face nelegalitati.

2.9.4.Temerile candidatilor

Temerile candidatilor sunt variate, de regula sunt nefondate si sunt sursa lor de stres, cel putin la
inceputul colaborarii. Rolul managerilor este de a le identifica temerile inca din timpul interviului
pentru a-i ajuta sa le depaseasca, atat prin incurajari cat si prin oferirea de exemple reale.

Printre temerile candidatilor se numara:

Mentalitatea oamenilor
Perceptia negativa a candidatilor in ceea ce priveste asigurarile de viata
Educatia in ceea ce priveste asigurarile
Instabilitate legislativa
Instabilitate economica
Nesiguranta locului de munca
Asemanarea societatilor de asigurari cu FNI si CARITAS
Teama pentru pierderea investitiilor
Lipsa rezultatelor pe piata locala
Concurenta
Gradul mare de indatorare a populatiei in raport cu veniturile

Publicitatea
Eu nu am cui sa fac asigurare
Piata o sa se termine repede
Prietenii mei nu au bani
Imi faceti carte de munca?
De remarcat este faptul ca multe din aceste temeri apar la fiecare candidat, iar
managerul trebuie sa identifice cat mai multe temeri pentru a incerca sa le demonteze. De
asemenea un om care are mult prea multe temeri este un om inchis, inhibat, care nu trebuie
angajat deoarece perturba echipa deja formata.

Aceste temeri apar datorita lipsei de educatie in ceea ce priveste asigurarile, datorita unor firme
pilot cum au fost FNI sau Caritas, cu care sistemul de asigurari este deseori confundat, oamenii ne
mai avand increderea sa investeasca datorita temerii riscurilor financiare, datorita insistentei
concurentei, care a acaparat piata, iar aceste temeri practic ale clientilor se rasfrang asupra
candidatilor inca de la primul interviu.

Capitolul 3 Recomandari

3.1 Recomandari privind procesul de recrutare si selectie.

Pentru a imbunatati activitatea de recrutare si selectie a companiei Grawe Romania, trebuie sa

transformam punctele slabe in puncte forte.

3.1.1. Separarea Cv-urilor

O atentie deosebita trebuie alocata selectiei personalului. Cum am spus si in capitolul anterior,
selectia este vitala, deoarece reduce din timpul alocat interviului.

O prima etapa pe care managerul trebuie sa o faca reprezinta separarea CV-urilor. Acesta
trebuie sa studieze cu atentie modul in care este structurat CV-ul, sa descopere eventuale greseli
gramaticale, dezacorduri, sa vada daca exista o concordanta intre asteptarile candidatului si jobul
pentru care a aplicat. In urma citirii acestor CV-uri, managarul ar trebui sa faca o prima
departajare pentru a alege persoanele competente pentru a participa la interviu.

3.1.2.Etape ale interviului

Propun ca interviul sa se desfasoare in doua etape, pentru a minimiza timpul alocat

candidatilor necorespunzatori cu postul oferit. Astfel:

1. In primul interviu managerul trebuie sa aiba o discutie deschisa cu candidatul,

trebuie sa vada care sunt dorintele si asteptarile candidatului de la un job. De
asemenea este important sa descopere cum arata, in viziunea candidatului jobul
ideal, care sunt prioritatile candidatului in ceea ce priveste jobul. Trebuie sa testeze
stabilitatea candidatului, sa afle ce isi doreste acesta peste un an ,sau peste cinci
ani. Team-Leaderul trebuie sa castige increderea candidatului pentru a reusi sa il
faca sa se deschida, sa spuna cu adevarat tot ce isi doreste, si care sunt planurile
lui de viitor.

Dupa ce managerul a sustinut primul interviu cu candidatii selectati anterior, acesta trebuie sa faca
o selectie primara.

2. Interviul al doilea trebuie sustinut de Area Manager. Acesta trebuie sa prezinte

candidatului pachetul salarial, metodele de promovare si eventual o planificare a
activitatii pe minim trei luni; in cazul in care candidatul este selectionat, si doreste
sa se alature echipei Grawe, la sfarsitul interviului 2 trebuie semnat un acord scris
conform caruia isi ia angajamentul de a participa la etapa a doua a selectiei.
 Aceasta etapa dureaza 6 zile , din care cinci zile pregatire preliminara pentru
activitatea desfasurata , ultima zi fiind rezervata testului prin intermediul caruia se
face selectia finala.

Testul este structurat sub atat sub forma unei parti teoretice insusite in cele cinci
zile de pregatire, cat si sub forma practica prin simulari ale unor intalniri cu clientii
in care se puncteaza capacitatea de convingere, increderea in sine si comunicarea
corecta informatiilor referitoare la pachetele de asigurare oferite de companie.
Pentru a trece acest test, candidatii trebuie sa obtina minim nota sapte.

3.1.3. Pregatirea responsabililor pentru recrutare.

Selectia defectuoasa se datoreaza in principal lipsei pregatirii managerilor. Astfel, propun

un training de management coroborat cu unul de recrutare si selectie pentru fiecare persoana care
face recrutare. Aceasta sugestie ar trebui sa reprezinte o conditie esentiala pentru o buna
desfasurare a activitatii. Astfel, managerii bine pregatiti isi pot imbunatati metodele si tehnicile de
recrutare si selectie si vor putea sa motiveze candidatii sa aceepte un job provocator prin punerea
in practica a informatiilor acumulate in timpul trainingului.

3.1.4. Evitarea insusirii defectuoase a cunostintelor legate de postul aferent.

Ajunsi la trainingul initial, unii candidati realizeaza ca postul pentru care au aplicat nu este
exact ce si-ar fi dorit. Aceasta situatie apare datorita unor confuzii create de mananageri prin
transmiterea unor informatii insuficiente si neconforme cu fisa postului pentru care s-a aplicat.
Aceste neintelegeri se pot datora fie unui limbaj ambiguu folosit de manager, fie unui bagaj
insuficient de cunostinte pe care managerul nu le poseda. Situatiile contradictorii se mai pot datora
si unei dorinte ale managerului de a recruta cat mai multi oameni.

Prin trainingul de recrutare pe care managerii il urmeaza se incearca evitarea acestor situatii
contradictorii pentru candidati. O buna transmitere a informatiei duce la cresterea productivitatii
muncii persoanelor responsabile cu recrutarea, implicit la pastrarea imaginii companiei, evitarea
pierderilor financiare si de timp si cresterea calitatii serviciilor.

Dupa acumularea unei experiente minime in acest domeniu se pot face sedinte pentru a identifica
sugestii de perfectionare a activitatii folosind atat un feedback intern si un feedback de la candidat,
toate acestea prin completarea de ambele parti a unui formular, unul de manager privind
aptitudinile candidatului si unul de candidat privind calitatea interviului. (Vezi Anexe.)

3.2 Sursele de potentiali candidati.

De asemenea propun ca recrutarea sa se faca mult mai mult in piata calda , prin
intermediul consultantilor si chiar a candidatilor care vin la interviu si nu sunt interesati de
job. Este imposibil ca in cercul lor de prieteni sa nu fie persoane interesate de o colaborare.
Unul dintre motivele pentru care candidatii nu accepta jobul este pachetul salarial compus
numai din comision , finantarea din partea companiei venind in momentul promovarii ca
Team-Leader.

O alta metoda pe care o propun, Intrebarile sunt de fapt raspunsuri se refera la

descoperirea candidatului in timpul interviului prin evluarea factorilor motivationali primari .
 Acesti factori motivationali primari sunt factorii care il determina pe om sa actioneze
intr-un anume fel . si astfel noi trebuie sa le descoperim factorii motivationali primari pentru
a-i motiva sa si-i atinga.

Acesti factori pot fi descoperiti printr-o serie de 5 intrebari , care se numesc

intrebarile de aur :

1. Care este factorul dumneavostra motivational primar?

2. De ce l-ati ales pe acesta ?

3. De ce este important pentru dumneavoastra?

4. Care sunt consecintele in cazul in care nu ati avea aceasta oportunitate?

5. De ce v-ar ingrijora aceasta?

De obicei printre factorii motivationali primari pentru o persoana se numara :banii ,

castigarea experientei , dorinta de a-i ajuta pe altii .

Ultimele 2 intrebari se poate spune ca sunt la fel , acestea au rolul de a ajuta candidatul
sa constientizeze intr-adevar de ce vrea sa se angajeze , de ce are nevoie de un loc de munca ,
de ce sa accepte un loc de munca care este platit prin comision .

In cazul in care candidatul are un factor motivational insignifiant , putem relua prima
intrebare pana in momentul in care acesta realizeaza cu adevarat care este factorul lui
motivational primar .

Psihologic , se spune ca cu cat un om se gandeste mai mult la un factor motivational

cu atat acela este mai important, iar noi trebuie sa insistam pentru a-l descoperi pe cel mai
important.

3.3 Implementarea programului de recrutare - selectie si costul aferent acestuia.

Dupa parerea mea este relativ usor de implementat acest program de recrutare
imbunatatit.

3.3.1 Posibilitati de a invata managerii sa recruteze

Exista 2 posibilitati de a invata managerii sa recruteze : o varianta scumpa si o varianta

mai putin costisitoare.

1.Compania Grawe pune foarte mare accent pe training , astfel se poate organiza un
trainig la care sa participe toti directorii regionali ,toti directorii de agentie si toti managerii
.Avand in vedere ca sunt 4 directori regionali , 1 responsabil de regiune , 36 de directori de
agentie si 166 manageri , costul de implementare al acestui training este destul de mare ,
deoarece la un training participa maxim 26 de persoane .Astfel , ar trebui sa se organizeze 8
traininguri de cate 6 zile . Costul aferent unui training pentru o persoana , pentru o zi este
destul de mare , aproximativ 130 Euro in prima si a doua zi , datorita faptului ca trebuie
inchiriata o sala de conferinte , trebuie sa asiguram cazarea masa si transportul participantilor
, si aproximativ 100 de euro in a sasea zi datorita faptului ca este zi scurta , trainingul
terminandu-se la ora 13:00 Astef se ajunge la o suma de 18720 de euro pe training .In acest
cost este introdusa si plata trainerului.

Astefel, pentru 8 traininguri, compania Grawe va cheltui aproximativ 149 760 de euro
, suma care este destul de mare . La aceasta suma se adauga inca 3 persoane , 1 trainer si 2
observatori , suma finala fiind de 151920 Euro .

2. Varianta mai putin costisitoare este reprezentata de prezenta la training numai a

directorilor regionali , a responsabilului pe regiune si a directorilor de agentie , urmand ca
acestia sa transmita managerii in urma unor sedinte in companie despre noile imbunatatiri.

Astfel , vorbim de 41 de persoane adica de 2 traininguri care vor costa

aproximativ 29520 de euro , la care se adauga un trainer si 2 observatori , costul final fiind
de 31680 Euro, care este un cost acceptabil pentru companie .

Concluzii

Din tot ceea ce s-a analizat reiese ca resursele umane joaca un rol important in orice
companie, caci reprezinta liantul tuturor celorlalte tipuri de resurse dintr-o organizatie.

Modul in care sunt abordate si gestionate acestea poate reprezenta diferenta dintre
succes si esec. Daca personalul este bine ales si se integreaza bine in structura firmei,
mecanismul merge bine, si toata lumea va avea de castigat.

Fara munca nu exista prospectare . Fara prospectare nu exista candidati . Fara

candidati nu exista interviuri . Fara interviuri nu exista angajati , iar o companie de asigurari
fara angajati nu isi poate desfasura activitatea.

Bibliografie :
1). Nica, Elvira - Managementul performantei, Editura Economica, Bcuuresti,
2006

2). Lefter, Viorel ; Marinas, Cristian ; Nica, Elvira - Fundamente ale

Managementului Resurselor Umane, Editura Economica, Bucuresti, 2007

3). Criovan, Mihai Petru - Introducere in Psihologia resurselor umane, Editura

Universitara, Bucuresti, 2006

4). Chivu, Iulia ; Garcia Sanchez, Antonio ; Lefter, Viorel ; Popescu, Dan ;
Ramos, Maria da Conceiao Pereira - Managementul resurselor umane in
intreprinderile mici si mijlocii - tendinte contemporane, Editura Economica, Bucuresti,
2001

5). Robbins, P. Stephen - Adevarul si numai adevarul despre managementul

personalului, Editura Meteor Press, Bucuresti, 2006
 6). Daniels, C. Aubrey - Managementul performantei, Editura Polirom,
Bucuresti, 2007

7). www.grawe.ro

8). www.training.ro

9). www.hipo.ro

10) http://www.mfinante.ro/contribuabili/link.jsp?body=/bilant.do

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/42185/Grawe-Romania-si-a-sporit-afacerile-
cu-26-in-T1.html

11)www.fiar.ro

12) Business Magazin nr 1-12/2007

13)Wall-Street nr 1-5/2008