Sebenta DIS5314

Dezembro
2014
FORMAO DISTNCIA
Elaborao do Plano
de Negcios
DIS5314
Rui Jorge da Silva Costa
www.otoc.pt
Elabor ao do Plano de Negcios | DIS5314
ORDEM DOS TCNICOS OFICIAIS DE CONTAS
FICHA TCNICA
Ttulo: Elaborao do plano de negcios
Autor: Rui Jorge da Silva Costa
Capa e paginao: DCI - Departamento de Comunicao e Imagem da OTOC
Ordem dos Tcnicos Oficiais de Contas, 2014
No permitida a utilizao deste Manual, para qualquer outro fim que no o indicado, sem
autorizao prvia e por escrito da Ordem dos Tcnicos Oficiais de Contas, entidade que de-
tm os direitos de autor.
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DIS5314 | Elabor ao do Plano de Negcios
ndice
1.INTRODUO 9
2. NOO DE PLANO DE NEGCIOS E OBJECTIVOS 11
2.1. NOO DE PLANO DE NEGCIOS 11
2.2. IMPORTNCIA DA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS 12
2.3. OBJECTIVOS DO PLANO DE NEGCIOS 12
3. PRINCIPAIS TIPOS DE PLANOS DE NEGCIO 15
3.1. PLANO INICIAL -START-UP PLAN 15
3.2. PLANO DE CRESCIMENTO OU PLANO DE EXPANSO - LATER STAGE PLAN 15
3.3. PLANO DE REESTRUTURAO - TURNAROUND-PLAN 16
4. CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DE UM PLANO DE NEGCIOS 17
5. PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS NA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS 23
6. ESTRUTURA BASE DE UM PLANO DE NEGCIOS 25
6.1. SUMRIO EXECUTIVO 25
6.2. APRESENTAO DA EMPRESA 26
6.3. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE 27
6.3.1. MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER 27
6.3.2. ANLISE PEST-A 29
6.4. ANLISE DO MERCADO 30
6.5. ESTRATGIA DA EMPRESA 32
6.5.1. A VISO E A MISSO 32
6.5.2. A ANLISE SWOT 32
6.6. PLANO DE MARKETING 33
6.7. PLANO DE ORGANIZAO E RECURSOS HUMANOS 34
6.8. PLANO DE PRODUO OU OPERAES 34
6.9. PLANO ECONMICO-FINANCEIRO 35
6.10. CALENDRIO DE EXECUO 36
7. A INTERVENAO DO TOC NA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS 37
8. ESTUDO ECONMICO E FINANCEIRO 39
8.1. PRUSSUPOSTOS PARA A ANLISE 39
8.2. DESCRIO DO INVESTIMENTO 39
8.3. NECESSIDADES DE FUNDO DE MANEIO 40
5
8.4. PLANO FINANCEIRO E DE FINANCIAMENTO 40
8.5. PLANO DE EXPLORAO PREVISIONAL 41
8.6. ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA 41
8.7. ANLISE DE SENSIBILIDADE 41
9. CONCLUSO 43
BIBLIOGRAFIA 45
ndice de figuras
Figura 1- Caractersticas fundamentais de um plano de negcios 19
Figura 2- Os pilares do Plano de Negcios 20
Figura 3- Modelo das 5 foras de Porter 27
Figura 4 - Modelo anlise PEST-A 29
Figura 5-Anlise da Procura 31
Figura 6- Anlise da Oferta 31
Figura 7 Anlise SWOT 33
Figura 8- Esquema Plano de Produo ou Operaes 34
Figura 9- Diagrama de Gantt 36
6
NOTA PRVIA
O presente curso, subordinado temtica Elaborao do Plano de Negcios, tem como objectivo
transmitir aos formandos um conjunto de conhecimentos que lhes permitam dominar os
principais conceitos e ferramentas necessrias preparao, elaborao de um Plano de Negcios,
e dessa forma compreender a importncia do Plano de Negcios na captao de financiamento,
na estruturao das ideias de negcio.
Pretende-se que os formandos no final da aco de formao consigam:
Compreender a importncia do Plano de Negcios como ferramenta de criao de negcio

ou como ferramenta de gesto;
Compreender a importncia do Planeamento;
Conhecer as diversas fases do processo de elaborao de um Plano de Negcios;
Estruturar e conceber um Plano de Negcios.
7
8
1.INTRODUO
Assistimos nos ltimos anos ao desenvolvimento de aces potenciadoras de motivar as

capacidades empreendedoras.
A par disso, o facto de a relao jurdica de emprego sofrer modificaes desde h alguns anos
tem permitido, entre outros factores a criao de condies mais favorveis s actividades
empreendedoras.
A criao de uma empresa j por si um processo complexo, moroso e delicado, pelo que o seu
planeamento e oportunidades de sucesso podem ser melhoradas atravs da elaborao de um bom
Plano de Negcios.
A elaborao de um Plano de Negcios crucial para o sucesso de uma empresa. Ganha forma no
papel e serve para expor de forma realista a transformao de uma ideia de negcio exequvel,
sustentvel e acima de tudo lucrativa.
Deve assim ter em conta os princpios relativos preparao, criao e actualizao de forma a
garantir um negcio mais funcional, controlvel e prspero.
9
10
2. NOO DE PLANO DE NEGCIOS E OBJECTIVOS
2.1. NOO DE PLANO DE NEGCIOS
Um Plano de Negcios uma ferramenta de gesto indispensvel que visa estruturar as principais
concepes e alternativas para uma anlise correcta de viabilidade do negcio pretendido,
proporcionando uma avaliao antes de colocar em prtica a nova ideia e reduzindo, assim, as
possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos num negcio invivel.
Segundo CHIAVENATO (2005), o plano de negcio trata-se de um planeamento antecipado pelo

qual um pretenso empreendedor, baseado em um conjunto de dados e informaes sobre um
determinado negcio, procura viabilizar uma sociedade do seu interesse. Basicamente, o plano
segue uma rotina de: previso, programao, coordenao e controlo, de uma sequncia lgica de
eventos com o intuito de alcanar sucesso em determinado negcio.
Atravs deste instrumento de gesto definem-se os objectivos de um negcio, as fundamentaes

que o tornam vivel e o plano operacional para atingir os objectivos propostos. Segundo Engel
(2009), o Plano de Negcios muito mais que um documento, um processo que rene uma
equipa que se compromete num negcio que tem implicitamente muitos riscos, quer pessoais
quer profissionais.
Normalmente mais ligado ao lanamento de novos projectos, o Plano de Negcios uma ferramenta
essencial para qualquer empresa j existente, na medida em que a sua validade no se esgota no
momento da criao e se adequa a qualquer estgio de desenvolvimento em que esta se encontre.
Dependendo da situao actual da empresa, por criar ou j existente, o Plano de Negcios dever
ser elaborado tendo em conta o objectivo a que se destina. Assim, se o Plano de Negcios estiver
orientado para uma vertente mais estratgica, concentrar-se- sobretudo no posicionamento
da empresa na determinao do caminho que a empresa deve seguir, que passos so necessrios
para o percorrer e que obstculos podero aparecer. Se o objectivo for angariar capital, o Plano de
Negcios, para alm das caractersticas anteriores, deve apresentar-se mais focado em resultados
e com diferentes cenrios de sucesso. Um plano de negcio um instrumento que permite analisar
a viabilidade de um projecto empresarial.
Elaborar um plano de negcio fora o promotor a reflectir, sistematizar, planear e oramentar

sobre a oportunidade de negcio detectada. Na maioria das situaes o plano de negcio tem duas
finalidades interna e externa empresa. Internamente o plano ajuda a desenvolver um road map
a seguir na execuo das estratgias e planos, e no plano externo empresa, no sentido em que se
apresenta aos investidores potenciais e outros stakeholders qual a oportunidade de negcio que
a empresa persegue e como o pensa fazer.
Deve ser elaborado pelo empreendedor, o qual deve solicitar a colaborao de especialistas
externos, em matrias como a vertente financeira e a viabilidade econmica do projecto e o
primeiro veculo de contacto entre o potencial empresrio e os seus interlocutores, nomeadamente
os seus financiadores.
11
Em suma, o plano de negcios um documento que sistematiza os objectivos estratgicos de uma

Organizao ou projecto e o respectivo plano de aco, devendo ser utilizado para acompanhamento
e controlo, comparando projeces e resultados, analisando desvios e ajustando operaes e
actividade em consonncia.
2.2. IMPORTNCIA DA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS
Planear essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planear significa formular metas, objectivos,
e estabelecer orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negcio.
Um planeamento estratgico acertado passa pela implementao de um Plano de Negcio eficiente,

essencial para ajudar o empresrio a reflectir sobre os obstculos que ser necessrio contornar.
A sua elaborao indispensvel para garantir que existe uma definio clara dos objectivos, das
responsabilidades, das tarefas a realizar e uma melhor gesto de recursos e do tempo.
O Plano de Negcio facilita a tarefa de comunicao dos objectivos e estratgia da organizao,

funcionando como catalisador de toda a equipa de trabalho em torno de objectivos comuns. A
importncia de um Plano de Negcio pode ser observada ao nvel dos benefcios que este traduz.
Ao nvel dos benefcios, so vrios os que o processo de elaborao do Plano de Negcio traz
organizao e ao seu responsvel. O processo de planeamento completo, fora o empresrio ou
o executivo a analisar todos os aspectos da estratgia, para lidar com a incerteza que o envolve,
podendo evitar alguns insucessos que podero ser identificados e antecipados com a elaborao de
um Plano de Negcio efectivo. Veja-se alguns dos principais benefcios:
Serve para validar a ideia de negcio pois permite-lhe aferir se este vivel ou no;
Permite identificar riscos e atenu-los atravs de aces preventivas, analisar

pormenorizadamente o mercado e possveis clientes e evitar investimentos e gastos
desnecessrios que no traro ganhos;
um documento que lhe permite obter financiamento junto de terceiros (bancos,

investidores, capitais de risco, entre outros);
um veculo de comunicao entre o promotor e a sua equipa pois tem informaes

como objectivos, valores, misses, estratgias e metas que o vo guiar, unir a equipa e
proporcionar o compromisso dos seus colaboradores com o projecto;
uma ferramenta dinmica de apoio gesto ao longo do tempo de vida do negcio. Deve
ser revisto e ajustado periodicamente como resposta a novas exigncias do mercado e da
envolvente da empresa.
2.3. OBJECTIVOS DO PLANO DE NEGCIOS
O objectivo do plano de negcio no o de confundir os potenciais financiadores, atravs

da utilizao de complicados conceitos de matemtica financeira, marketing ou estratgia
empresarial. Pelo contrrio, aliado ao rigor e ao realismo, requer simplicidade, para favorecer a
tomada de uma deciso to importante como a de investir.
Um plano far projeces para o futuro no se focalizando apenas na resoluo de questes mas
auxiliar na preveno e antecipao de dificuldades da empresa, a mdio ou longo prazo.
12
Podemos definir como principais objectivos do plano de negcios:
Permite testar a viabilidade de um conceito de negcio;
Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia;
Captar e atrair recursos financeiros que viabilizem o projecto;
Obter financiamento para um investimento em concreto;
Servir de base a um planeamento estratgico interno;
Transmitir credibilidade; e
Desenvolver a equipa de gesto.
13
14
3. PRINCIPAIS TIPOS DE PLANOS DE NEGCIO
Os planos de negcios so tambm, por vezes, chamados de planos estratgicos, planos de

investimento, planos de expanso, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos
de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles so planos de negcios.
Em cada uma das diferentes variedades de planos de negcios, o plano espelha a situao especfica
que pretende traduzir e ter maior nfase em algumas das suas componentes.
De seguida sero abordados os principais tipos de planos de negcios e as suas principais

caractersticas.
3.1. PLANO INICIAL -START-UP PLAN
O plano de negcios mais corrente um Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan),
onde so definidas as linhas gerais de uma nova ideia de negcio. Ele contemplar tpicos tais
como o tipo de empresa, o produto ou servio para o qual est vocacionado, o mercado, eventuais
exportaes, estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. A anlise
financeira, no mnimo, incluir uma projeco de vendas, uma demonstrao de resultados, o
balano e as projeces de cash-flow.
o plano ideal para o lanamento de um novo negcio e dever definir o tipo de empresa e o
rumo a seguir nos primeiros tempos de vida do negcio. fundamental que seja o mais rigoroso e
realista possvel nas projeces.
Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negcio no existente, algumas
componentes so especialmente importantes:
A fundamentao da Ideia/Projecto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque

acreditamos que a ideia ter sucesso;
A fundamentao tcnica da ideia, no caso de produtos, etc.;
A credibilidade e experincia da equipa ao nvel tcnico e de gesto.
3.2. PLANO DE CRESCIMENTO OU PLANO DE EXPANSO - LATER STAGE PLAN
Um Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (ou ainda um plano de um novo produto - Later
Stage Plan) centra-se numa nova rea de negcio da empresa ou num novo produto ou servio e
dever conter suporte financeiro que especifique detalhadamente esta nova rea. A eventualidade
de ser um plano para apresentar a investidores (externo) poder fazer com que seja importante re
forar a informao sobre a equipa de gesto e a situao financeira de toda a empresa. Estes planos
podem ou no ser planos internos, dependendo se so ou no dirigidos para a procura de novos
15
financiamentos. Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expanso

com recurso prpria empresa, poder no conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas
dever conter, no mnimo, o conjunto de Demonstraes Financeiras que se fariam para um Start-
up Plan, orientados nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expanso que necessite de
novos investimentos dever incluir uma descrio exaustiva da empresa e o background da equipa
de gesto, bem como um plano de apresentao do novo projecto/ideia para novos investidores,
com as respectivas Demonstraes Financeiras.
Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:
Explicar e analisar a nova ideia/produto como um negcio autnomo;
Assumir todos os rendimentos e gastos especficos da nova rea, sem deixar que a anlise
seja contaminada pela realidade da empresa antes do lanamento do novo produto.
A fundamentao da experincia passada da Empresa e Equipa crucial, para demonstrao da

experincia concreta da Gesto da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo
projecto.
3.3. PLANO DE REESTRUTURAO - TURNAROUND-PLAN
Um Plano de Reestruturao (ou Turnaround-Plan) um Plano de Negcio que pretende

viabilizar a empresa atravs da exposio da situao financeira actual, causas e consequncias,
e da delineao de um conjunto de aces bem detalhadas tanto do ponto de vista de recursos
humanos como financeiros que inclui um sumrio, o seu propsito, as chaves para o seu sucesso e
uma estrutura muito semelhante aos anteriores e que dever incluir todos os fundamentos de um
Plano global.
No entanto, um Plano de Reestruturao de uma Empresa deve estar mais focado em outras
componentes desse mesmo exerccio:
Os constrangimentos concretos da empresa na sua fase actual;
Uma viso clara das razes que originam os problemas existentes - internas ou externas;
Um Plano de Implementao bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a

transformar activamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida;
As competncias e experincia da equipa de gesto envolvida no mercado em causa e em

processos de viabilizao anteriores;
Uma ideia clara quanto forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa.
16
4. CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DE UM PLANO DE NEGCIOS

Qualquer que seja o tipo de Plano de Negcios, este deve dar a conhecer o seu sonho aos
potenciais investidores de forma eficaz. Como tal, este documento deve basear-se nos chamados
4 Ms:
Magia (Magic) O investidor tem de visualizar e estar comprometido com o sonho

do empreendedor. O Plano de Negcios tem de o convencer que a sua oportunidade
de investimento no se baseia apenas em fumos e espelhos, mas sim numa soluo
exequvel a um problema ou oportunidade existente.
Equipa de Gesto (Management) O investimento est no jockey, no no cavalo!

Esta metfora significa que a qualidade da equipa de gesto um dos indicadores mais
importantes de um investimento, potencialmente bem sucedido. Deste modo, o Plano
de Negcios tem de convencer o potencial investidor que a equipa de gesto (Directores
Executivos/Principais Gestores) est empolgada, preparada e que ser capaz de
implementar a estratgia delineada.
Mercado (Market) Nenhum negcio subsiste sem clientes. Nesse sentido, a pesquisa
apropriada e a compreenso e seleco de uma indstria, mercado e clientes-alvo so
importantes para o potencial sucesso de uma empresa. O Plano de Negcios tem, assim,
a tarefa de convencer o investidor de que o mercado alvo grande ou est a crescer, e que
existe um plano slido para conquistar e manter uma quota de mercado significativa.
Dinheiro (Money) como base na viabilidade do negcio, que o investidor toma a deciso
de investimento. Sendo assim, o Plano de Negcios tem de o convencer que a estratgia
financeira adoptada se baseia em pressupostos slidos e comprovados, que o preo da
empresa est correcto e que existir um Retorno sobre Investimento significativo.
Tendo em conta que o plano de negcios um documento para quem o l, e no para quem o faz,
este dever ser elaborado de forma eficaz, pelo que dever tentar respeitar as seguintes regras:
1- Assegurar a facilidade de leitura:
Ter em conta que os potenciais leitores do plano de negcios tm muitos outros documentos
para ler. fundamental que o texto esteja bem formatado e seja de fcil compreenso;
Focar os aspectos essenciais, de forma clara e concisa, e se necessrio construir um

glossrio com os termos tcnicos utilizados no plano.
2- Adequar o Plano de Negcio ao tipo de leitor:
O plano de negcios pode ter diversos objectivos, pelo que se pode dirigir a diversos tipos
de indivduos ou instituies;
Elaborar diferentes verses do documento, adaptveis a cada destinatrio.
17
3- Dar um aspecto profissional ao documento:
Qualidade do papel;
O design e material da capa;
A qualidade de impresso;
Incluir um ndice, com subttulos e nmeros de pginas.
4- Evidenciar a qualidade da equipa:
Provar que a empresa constituda por colaboradores qualificados e com legitimidade

e credibilidade e que estes colaboradores possuem as capacidades e os conhecimentos
necessrios para responder aos desafios e oportunidades que se deparem empresa;
Demonstrar que se trata de uma empresa coesa e empenhada;
Incluir o currculo detalhado dos principais colaboradores da equipa, destacando as suas

realizaes e em particular as que so relevantes para a actividade da nova empresa.
5- Apresentar uma abordagem focada no mercado:
No cair no erro de fazer uma abordagem demasiadamente focada nas caractersticas

intrnsecas do produto, isto , nas caractersticas tcnicas, tais como preo, entre outras.
Concentrar o plano na forma como o produto ou servio vai ser recebido pelo mercado e
como vai satisfazer as necessidades dos seus consumidores actuais e potenciais.
6- Mostrar que o negcio nico:
Explicar o factor crtico de sucesso do negcio, isto , aquelas caractersticas singulares e que
lhe do uma vantagem competitiva face aos seus concorrentes actuais e potenciais.
7- Fazer referncia aos riscos do negcio:
O plano deve evidenciar os pontos fortes da empresa e as oportunidades do mercado, como

tambm os eventuais pontos fracos e ameaas externas;
A referncia aos riscos e a forma de os prevenir e minimizar revela que os responsveis

da empresa so realistas e tm conscincia das dificuldades, o que constitui um factor de
credibilizao.
8- Apresentar projeces realistas:
O plano deve ser realista quanto capacidade da empresa e o potencial de mercado dos
seus produtos ou servios;
No exagerar em questes como a dimenso do mercado, o volume de vendas e a quota de

mercado esperados, a capacidade produtiva instalada.
A questo dos custos de produo, o nmero e dimenso dos concorrentes.
9- Terminar o Plano de forma positiva:
Enfatizar o que se prope, um bom negcio;
18
Demonstrar confiana e terminar a apresentao em alta, mostrar claramente que se

trata de um negcio irresistvel.
10- Obter uma reviso crtica:
Antes de se dar por concludo o plano de negcios, mostr-lo a outras pessoas de confiana
cujo julgamento se considere relevante e incorporar as suas sugestes;
Uma anlise crtica e fundamentada do plano de negcios pode ser o fundamental para um
plano de negcios perfeito.
Na medida em que os planos de negcios so documentos de gesto habitualmente utilizados

nas empresas, e que a sua elaborao pressupe que sejam regularmente revistos para anlise
de resultados e desvios, ser importante que se defina uma estrutura base a partir da qual se
construiro verses subsequentes consoante fins e destinatrios, garantindo assim a coeso e
consistncia da mensagem e assegurando facilidade de actualizao, modificao e anlise.
Ento, apresentam-se de seguida algumas indicaes para o desenvolvimento desta estrutura

conceptual que dever servir de base a um plano de negcios eficaz.
Figura 1- Caractersticas fundamentais de um plano de negcios
Simplicidade
A simplicidade num plano de negcios tem por objectivo assegurar a transparncia da

mensagem, facilitando a sua compreenso de um modo geral. Por outro lado, um plano confuso
e pouco estruturado ou muito complexo tender a criar no destinatrio uma ideia de opacidade,
normalmente geradora de desconfiana, particularmente indesejada quando o plano de negcios
se destina a ser analisado por terceiros.
O chavo de que tempo dinheiro mantm-se actual. Um plano que exija muito tempo para
transmitir o seu propsito afigura-se, logo partida, como um investimento.
Objectividade
A objectividade uma mais valia apreciada num plano de negcios, sobretudo quando dirigido a
terceiros, usualmente sobrecarregados com documentos deste tipo para anlise. Por outro lado, a
capacidade de transmitir uma mensagem com sucesso recorrendo a um investimento reduzido de
tempo tambm uma valncia relevante noutros aspectos da vida empresarial.
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De realar que um bom plano de negcios pode ser simultaneamente objectivo e completo. O
sucesso do plano medir-se- pelo nmero de respostas e solues que oferece face s perguntas
que gera, estando o equilbrio na prestao de informao fundamental de forma exaustiva.
Realismo
Outra caracterstica cuja relevncia tem vindo a aumentar de forma exponencial o realismo.
No raras vezes analisamos planos de negcios que expem situaes que ultrapassam o limiar
da razoabilidade. A reaco imediata a estes de desconfiana, uma ameaa clara ao sucesso.
Um plano que no aborde o desenvolvimento de uma actividade de uma forma que se harmonize
com as circunstncias macroeconmicas e sectoriais perde credibilidade perante todos os que o
analisam, desde terceiros a ponderar investimento / financiamento no projecto, a comerciais a
quem se apresentam objectivos de facturao.
Estrutura
No sendo necessrio seguir um ndice definido e rgido, um plano de negcios dever contar
a histria do projecto, para que concorre um encadeamento lgico assente numa estrutura de
quatro grandes vectores comunicantes:
Figura 2- Os pilares do Plano de Negcios
Stakeholders
Central a todo um negcio ou projecto, a figura do promotor, bem como todas as pessoas e entidades
que lhe so essenciais para desenvolver uma actividade, deve ser apresentada e descrita com
detalhe. So os promotores a alma de um novo empreendimento, assim importante apresent-
los e demonstrar o seu compromisso com o sucesso do negcio ou projecto que se propem
desenvolver.
Contexto
Um negcio est inserido num ecossistema, sendo afectado pela envolvente a vrios nveis: desde
o mais macro, como sejam a localizao geogrfica e a economia global e nacional, passando pelo
sector de actividade at ao nvel mais micro, no qual se integram culturais locais e os elos mais
prximos da cadeia de valor.
Assim, para melhor compreender e planear o negcio, dever-se-o elencar as condicionantes

externas de performance e as interaces entre estas e o projecto, na medida em que detm uma
influncia relevante na potenciao de actividade ou ameaa viabilidade.
20
Oportunidade
Um projecto ou empresa surge porque em algum momento surgiu uma ideia que se operacionalizou
e se pretende acompanhar ou para a qual se procura definir um caminho e avaliar o seu potencial.
Esta a gnese e razo de ser do plano de negcios.
O descritivo da ideia e do racional do negcio ou projecto, cadeia de valor, a estratgia de

actividade, os objectivos, metas e a respectiva implementao operacional e a gesto corrente so
depois reflectidos em projeces financeiras, elaboradas e desenvolvidas consoante o objectivo
que o plano se prope servir.
Risco / Retorno
Uma vez estabelecido o investimento a realizar para a implementao da ideia / produto / negcio,
dever-se- situar o novo empreendimento ou investimento numa perspectiva de risco e retorno,
permitindo uma melhor avaliao da sua viabilidade e potencial.
A identificao de factores crticos ao desenvolvimento de actividade e correspondente estudo

da sensibilidade do retorno aos mesmos, no s atribui credibilidade pela transparncia, como
permite acautelar dificuldades na operacionalizao.
21
22
5. PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS NA ELABORAO DE UM PLANO

DE NEGCIOS
Os planos de negcios podem falhar por variadas razes e na sua maioria estas prendem-se com a
elaborao imperfeita de um plano de negcios.
Segundo Donald Kuratko e Richard M. Hodgetts no seu livro Entrepreneurship: a contemporary

approach, so cinco os erros que constituem armadilhas recorrentes na elaborao de um plano de
negcios. Essas armadilhas acabam por limitar as oportunidades de sucesso de um negcio, pelo
que se torna necessrio procurar uma possvel soluo. So elas:
Falta de experincia
Um dos erros observados o da falta de experincia comprovada por parte de alguns empresrios e
executivos. imperativo que estes sejam capazes de mostrar o seu potencial de forma a cativarem
possveis investidores. Quando, pelo contrrio, denotam falta de experincia em negcios ou falta
de conhecimento do mercado no qual se insere o seu negcio, correm o risco de serem considerados
principiantes sem conhecimentos reais. A credibilidade das suas ideias torna-se, desta forma,
diminuta. Assim, alm de dar provas das suas capacidades, os empresrios e executivos devem,
junto de pessoas qualificadas, colmatar as suas prprias limitaes em termos de conhecimento
do negcio.
Falta de empenho e dedicao
Outro erro, que dificulta igualmente a prossecuo do plano de negcios, a falta de empenho e
dedicao ao negcio que alguns empresrios e executivos transmitem. Quando isso acontece,
verificam-se nomeadamente adiamentos excessivos, falta a compromissos e mesmo desinteresse
em investir. Para transmitir a seriedade com que encaram o negcio, os empresrios e executivos
devem assegurar-se do cumprimento de todos os seus compromissos profissionais e estar,
inclusive, preparados para assumir compromissos financeiros.
Falta de procura
Por vezes algumas ideias so propostas sem que antes se tenha verificado haver, ou no, lugar no
mercado para o novo produto/servio, bem como potenciais clientes. O empresrio ou executivo,
mostra-se satisfeito com o servio sem se questionar em (primeiro lugar) acerca do grau de
interesse que pode despertar noutros e como ser recebido pelo mercado. Por no haver certezas
quanto a quem ir comprar a ideia principal que suporta o negcio ou, quanto necessidade e
desejo de recorrer ao servio, o empresrio no deve ter a pretenso de que existem, desde logo,
potenciais consumidores. Deve, ao invs, ser capaz de demonstrar que o seu produto / servio
vai de encontro s necessidades e desejos de um grupo de pessoas pertencentes ao segmento de
mercado seleccionado. Dever igualmente comprovar a sua percepo com o recurso a um estudo
de mercado.
Objectivos pouco realistas
Outro dos erros cometidos est relacionado com falta de objectivos realistas. Os objectivos definidos
no so realistas demonstrando fraca capacidade de anlise dos empreendedores. A anlise do
23
mercado alvo no est bem fundamentada em necessidades identificadas ou a sua dimenso no

realista face capacidade da nova empresa.
Esta situao conduz a alguns comportamentos, umas vezes comuns, outras vezes disfarados,
como a falta de coordenao, incapacidade de definir prioridades, falta de enquadramento
temporal e de objectivos alcanveis. O estabelecimento de prazos, para cada tarefa, pode ajudar
a resolver este problema.
Falta de antecipao dos problemas
Por vezes, surge igualmente o perigo de no serem reconhecidos com antecedncia problemas que
possam surgir e falta de sustentao das projeces assumidas. Isto ocorre quando o empresrio
ou executivo se encontra to absorvido na sua ideia que tem dificuldade em avaliar objectivamente
possveis problemas. Alm da dificuldade em admitir possveis obstculos, tambm se verifica
uma dificuldade em admitir possveis deficincias ou pontos fracos do seu plano e falta de planos
alternativos. Importa, nestes casos, reflectir acerca dos possveis problemas que possam surgir e
descobrir alternativas que viabilizem a fuga a esses problemas.
24
6. ESTRUTURA BASE DE UM PLANO DE NEGCIOS

Antes de um empreendedor iniciar o delicado caminho de escrever um Plano de Negcios,
importante que tenha em mente que vai elaborar uma ferramenta de comunicao e que a
apresentao do Plano de Negcios to importante como o prprio contedo do documento.
Assim, imprescindvel uma pesquisa exaustiva de informao que serve de apoio preparao
de um plano eficiente.
Tambm para os prprios empreendedores o Plano de Negcios pode ajudar a concretizar e

definir melhor a ideia e o projecto, confirmar a viabilidade e o interesse do negcio, apontar
reajustamentos necessrios ou simplesmente levar ao abandono de uma ideia que se revela pouco
vivel. Um Plano de Negcios bem elaborado pode mesmo ajudar a definir o dia-a-dia operacional
do negcio, evidenciando aspectos como a quem, o qu, onde, como, quando e porqu,
custos, e resultados esperados.
O Plano de Negcios , assim, um documento que deve ser to completo e estruturado, e

simultaneamente, to sucinto, quanto possvel, dando todas as informaes relevantes, mas sem
possuir qualquer informao suprflua ou desnecessria.
Tipicamente a estrutura de um plano de negcios deve conter:
1. Sumrio Executivo
2. Apresentao da empresa
3. Anlise do meio envolvente
4. Anlise do mercado
5. Estratgia da empresa
6. Plano de Marketing
7. Plano de Organizao e Recursos Humanos
8. Plano de Operaes ou Produo
9. Plano Econmico-Financeiro
Seguidamente iremos abordar cada um destes pontos considerados essenciais na elaborao de um

plano de negcios.
6.1- SUMRIO EXECUTIVO
Um plano de negcio inicia-se com um sumrio executivo, na medida em que este constitui um
resumo do seu contedo, fornecendo em poucas linhas a ideia clara do que o promotor deseja
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fazer, como, quanto custa e quais as suas vantagens.
O Sumrio Executivo deve ser redigido de forma a que atravs da sua leitura, se compreenda o
negocio e as suas potencialidades, o carto de visita aos investidores e estes s passaro leitura
demorada do restante documento se se sentirem aliciados e confiantes de que podem estar perante
uma boa oportunidade. No podemos esquecer que o tempo um recurso escasso, devendo o
sumrio executivo ser curto, sucinto, bastante claro e persuasivo.
Devido s suas caractersticas, este ponto do plano de negcios vital e decisivo, devendo ser
redigido no final do documento, de modo a ser uma sntese completa e adequada de todo o plano
de negcios. S aps uma anlise do documento integral possvel resumir numa ou duas pginas
a mensagem mais poderosa e persuasiva do plano.
O Sumrio Executivo de um plano de negcio deve ser capaz de responder s seguintes questes:
Qual a origem da empresa ou ideia de negcio;
Quem o empreendedor;
Qual a estratgia/viso do negcio;
Qual o segmento do mercado alvo e do potencial comercial do negcio;
Quais as vantagens competitivas;
Qual o financiamento necessrio para a implementao e crescimento do negcio.
Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de
grande utilidade que ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de quem
o elaborou.
O documento dever ser bem apresentado, bem impresso e ter um formato de fcil leitura. S os
nmeros mais importantes devero ser usados para tornar a situao o mais forte que seja possvel
e dever ainda ser dada cuidadosa ateno para evitar erros de gramtica e dispensveis erros de
escrita, uma vez que estes tendem a ter um efeito negativo desproporcionado.
6.2-APRESENTAO DA EMPRESA
A apresentao da nova empresa essencial. Neste ponto devem ser elencados alguns aspectos
relevantes tais como:
Nome/denominao social;
Sede social;
Logotipo;
Direco da Empresa (promotores);
Classificao Portuguesa de Actividades Econmicas (CAE),Forma jurdica;
Participaes sociais e repartio pelos scios.
Os promotores so, tipicamente, um dos aspectos que os investidores analisam atentamente.
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Portanto fundamental que, a identificao dos promotores inclui informaes genricas como
competncias (acadmicas e tcnicas), motivao e capacidade para a constituio de uma
empresa. Devem ser referidos todos os aspectos que permitam a justificao da opo de criar
uma empresa.
6.3-ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
A anlise do meio envolvente vai descrever e analisar os elementos que podem afectar as operaes
da empresa e igualmente os que afectem ou no outras empresas a operar no mesmo sector de
actividade.
Alm dos aspectos ambientais de carcter amplo, a empresa influenciada por um conjunto
de influncias externas mais imediatas. A anlise do ambiente competitivo tem como objectivo
avaliar as influncias que mais directamente podem afectar a capacidade de organizao e de esta
se posicionar de forma eficaz relativamente aos seus concorrentes.
Um dos instrumentos de gesto que permite analisar o grau de rivalidade concorrencial e que
determina a capacidade de gerar lucros o modelo das 5 Foras de Porter.
6.3.1. MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER
O modelo das Cinco Foras de Porter serve para identificar as foras competitivas do ambiente
externo, estuda a atractividade de um determinado segmento de negcio ou de um produto
(microambiente). Procura avaliar a rivalidade dos concorrentes existentes, a ameaa de entrada
de novos concorrentes e/ou de produtos substitutos, e o poder negocial quer dos clientes quer dos
fornecedores.
Esquematicamente:
Figura 3- Modelo das 5 foras de Porter
O modelo, como o nome indica, composto por cinco temticas, que avaliam tanto o poder
negocial dos clientes e fornecedores, como as barreiras entrada de novos concorrentes no
mercado, a relevncia de bens substitutos e a rivalidade concorrencial do mercado em causa. Veja-
se em pormenor cada um deles:
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1. A entrada de novos concorrentes determina a dificuldade/oportunidade para as empresas que

tencionam entrar no sector. Devem ser avaliados os benefcios em economias de escala, quais
os produtos patenteados no sector, a identidade das marcas j existentes, quais os custos de
implementao, know-how e custos de mudana.
Para quem j se encontra no mercado importante que a entrada de novos concorrentes esteja
dificultada, contendo a sua quota de mercado apenas contra concorrentes j conhecidos.
2. O poder negocial dos clientes espelha em que medida o comportamento do consumidor pode
ou no influenciar a empresa. Nesse sentido deve-se ter em conta o volume de negcios por
cliente, uma vez que este proporcional ao poder negocial do mesmo, o que pode criar alguma
dependncia.
Quando existem produtos substitutos, ou uma grande competio via preo, a dependncia de
poucos clientes igualmente uma situao perigosa.
Em paralelo, quanto maior a dependncia de um cliente face ao seu produto ou servio, maior o
poder que a sua empresa detm como fornecedor, deixando o cliente exposto s suas condies.
3. O poder negocial dos fornecedores um factor que, apesar de pouco controlvel, pode influenciar
negativamente toda a estrutura. Deve portanto avaliar se pode utilizar-se vrias matrias-primas,
fornecedores, etc. Reduzindo a dependncia e controlando o impacto das matrias nos seus custos
de produo e margens de lucro.
Tambm aqui deve-se considerar o poder negocial da empresa, na medida em que se comercializa
um grande volume de vendas de determinado fornecedor, maior a facilidade em negociar com
ele preos baixos, e prazos de entrega curtos. O poder dos fornecedores igualmente elevado se os
custos de mudana entre os fornecedores for elevado.
4. A existncia de produtos/servios substitutos igualmente um factor que pode ditar o grau de

atractividade do sector, uma vez que influencia a fidelizao do clientes, dificultando a previso
de vendas.
A ameaa de produtos/servios substitutos pode assumir as vrias formas de seguida tipificadas:
Possibilidade de substituio dos produtos da empresa por outros funcionalmente

idnticos;
Alterao de processos poder tornar o produto suprfluo;
Os compradores podero dispensar o produto;
Facilidade de mudana por parte do cliente;
Complementaridade com outros produtos.
5. O nmero elevado de concorrentes deve tambm ser analisado, podendo indicar um mercado
fragmentado, com vrios produtos indiferenciados e grandes problemas na fidelizao do cliente.
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Em contrapartida, se o mercado for composto por poucas empresas, podem existir barreiras
entrada, o que dificulta a conquista de quota de mercado.
Depois de analisadas em detalhe cada uma das foras, elas podem ser classificadas em
altamente favorvel, moderadamente favorvel, moderadamente desfavorvel ou altamente
desfavorvel. No final, se trs ou quatro das cinco foras forem desfavorveis (mesmo que
moderadamente), o sector provavelmente pouco atractivo. Se apenas uma ou duas foras so
desfavorveis, o sector pode ser moderadamente atractivo, desde que essas limitaes no sejam
to severas que se sobreponham s foras que so favorveis.
6.3.2. ANLISE PEST-A
Outra ferramenta de gesto que pode auxiliar a anlise do meio envolvente a denominada anlise
PEST-A.
Este modelo estuda a envolvente macroeconmica, cuja sigla corresponde s iniciais dos quatro
grupos de factores ou variveis ambientais, externas organizao, a serem analisadas: o politico,
o econmico, o social, o tecnolgico e o ambiental.
Os principais objectivos desta anlise so os de examinar o impacto que cada um desses factores
tem no ambiente negocial externo e a interaco existente entre eles.
Este um mtodo de anlise que, ao dividir o ambiente geral em cinco reas diferentes, efectua
o estudo de cada uma delas e, deste modo, detecta quais as influncias externas exercidas sobre a
organizao, tanto em termos histricos como em termos futuros.
Figura 4 - Modelo anlise PEST-A
Vamos agora distinguir cada um destes factores:
Factor poltico
O ambiente politico tem uma importncia significativa para as organizaes, pois neste factor esto
includos, entre outros aspectos, a alterao das leis, a definio de regulamentos e as medidas
tomadas pelo poder politico. A titulo de exemplo a criao de impostos e as politicas restritivas
constituem dois desses exemplos
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Factor econmico
O factor econmico est essencialmente relacionado com as condies econmicas verificadas a

nvel regional e global, e que podem de alguma forma influenciar as decises de uma organizao.
O ambiente econmico difere de pas para pas, devido ao facto de as taxas de crescimento
econmico no se apresentarem de uma forma padronizada. Por isso, e importante identificar o
nvel de desenvolvimento econmico em que se esta inserido.
Factor social
Os factores sociais que geram influencia na organizao envolvem um nmero diverso de variveis,
das quais fazem parte os valores pessoais, as crenas, as atitudes, as experiencias e o estilo de
vida. Ou seja, atravs da anlise do ambiente social a organizao ter uma noo aprofundada
de todos os atributos da sociedade a que pertence. Por exemplo, a taxa de natalidade e a estrutura
etria so aspectos demogrficos que merecem uma considerao especial por parte das empresas,
porque, quando a distribuio etria da populao se altera, mudam no s os padres de consumo
como o nmero de mo-de-obra disponvel, verificando-se assim uma influncia directa sobre as
empresas.
Factor tecnolgico
O impacto do factor tecnolgico no destino das organizaes bastante significativo, tanto que a
tecnologia existente, bem como os futuros avanos tecnolgicos do origem a novos produtos, e
tambm a aperfeioamentos nos j existentes, comprovando que a tecnologia e um indicador de
diferenciao.
Do ambiente tecnolgico fazem tambm parte outros factores adicionais a ter em conta por
parte das organizaes. A legislao de proteco de patentes, os programas governamentais de
incentivo a investigao, a especializao dos esforos de investigao da indstria e adopo de
normas internacionais de qualidade so apenas alguns dos exemplos.
Factor ambiental (ecolgico)
Devido crescente consciencializao por parte do pblico da importncia do ambiente, surgiu a

necessidade de se acrescentar um quinto factor estrutura do ambiente geral, criando-se assim o
factor ambiental (ecolgico). Este um elemento marcante, uma vez que, potencialmente, todas
as actividades empresariais tem implicaes a nvel ambiental.
Este factor tem como preocupaes o controlo e a proteco do meio ambiente, a gesto de resduos,
o ciclo de vida ecolgico, a identificao das condies globais ecolgicas e a disponibilidade dos
recursos naturais, nomeadamente do ar, da agua e do solo.
Como muitas organizaes temem as consequncias das altas restries provocadas pela legislao
ambiental, so cada vez mais aquelas que tem em considerao o factor ambiental (ecolgico),
excedendo, em alguns casos, os requisitos e as regras impostos: tentam usar de uma forma eficiente
os recursos naturais, minimizar o impacto ambiental e ate desenvolver programas de proteco
ambiental.
6.4. ANLISE DO MERCADO
A anlise do mercado essencial e consiste na identificao do mercado alvo e tipo de segmentao

de mercado. Em primeiro lugar, deve-se identificar e caracterizar os concorrentes actuais e
potenciais, os clientes actuais e potenciais, e uma anlise da industria em geral. De seguida deve-
se explicar em que medida que o produto ou servio tem condies de sucesso naquele mercado,
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apresentando as necessidades de mercado que satisfaz e como se diferencia da concorrncia

(qualidade, preo ou outras variveis relevantes).
Os clientes so a razo ltima para o que quer que seja que uma empresa produza. Esta frase, que
traduz em si mesma a importncia da anlise de mercado em qualquer negcio que se queira criar,
foi dita por Peter Druker em The Effective Executive, em 1967.
Os novos negcios, para serem bem sucedidos, tm que ter o seu focus nos clientes e, mais
importante, nas necessidades dos clientes. Torna-se por isso essencial identificar e conhecer os
clientes alvo, de forma a adequar a estratgia da empresa.
Esta anlise pressupe um estudo da procura e da oferta.
Figura 5-Anlise da Procura
Clientes
A definio perspectiva de cliente particularmente importante no processo de criao de uma

empresa e implica o estudo da procura da empresa, de modo a caracterizar os seus potenciais
clientes, identificando de forma claro o mercado alvo e qual o critrio de segmentao. Para tal,
devemos encontrar respostas para as seguintes supramencionadas.
Assim, para alm de informao quantitativa pretende-se com esta anlise obter dados de carcter
mais qualitativo, nomeadamente os hbitos, motivaes e comportamentos dos clientes, que
possam servir de base ao conhecimento profundo dos clientes que se pretende vir a satisfazer.
Figura 6- Anlise da Oferta
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Concorrentes
A anlise dos concorrentes j a operar no mercado que satisfazem a mesma necessidade ou uma
necessidade semelhante fundamental, ou seja, elucidar porque que o produto ou servio tem
condies de sucesso num dado mercado alvo, face s necessidades verificadas, e como a nova
empresa se diferencia dos concorrentes. Recorde, novamente, que esta diferenciao pode ser
conseguida oferecendo maior qualidade, menor preo, melhor servio de assistncia e servio ps-
venda, maior eficincia (por exemplo: menor consumo de energia), menor impacto ambiental,
horrio de abertura mais alargado, ambiente do estabelecimento mais animado ou acolhedor,
entre muitos outros.
6.5. ESTRATGIA DA EMPRESA
O plano de negcios deve conter uma parte dedicada estratgia especificando aspectos como
a viso, misso, os objectivos da empresa, a diferenciao do negcio, a anlise SWOT (que
analisamos frente) e a estratgia adoptada face ao mercado alvo e aos concorrentes.
Em parte, a estratgia a continuao da anlise que fizemos antes quando estudmos a

concorrncia na medida em que estabelece como a empresa vai concorrer.
6.5.1. A VISO E A MISSO
A estratgia da empresa sempre (ou deve ser) orientada por objectivos e estes so enquadrados
pela viso e pela misso que os empreendedores definem para a nova empresa.
A viso consiste numa declarao da direco em que a empresa pretende seguir. , assim,
orientadora do que a empresa deseja ser e deve ser indicativa do caminho a seguir, da imagem
que quer dar de si prpria e da filosofia que guiam a sua actuao. portanto dirigida ao exterior.
A misso uma declarao que deve reflectir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito, o que
que faz, indicando o porqu da sua existncia, sendo esta dirigida ao interior da empresa.
Uma vez definidas a viso e a misso da empresa, define-se quais os objectivos e metas. Os
objectivos devem ser especficos e indicam as intenes gerais da empresa e o caminho bsico
para chegar ao destino pretendido.
As metas so as aces especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir os

objectivos, desta forma as metas devero ser especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes
e com horizontes temporais bem definidos. , pois, importante que as metas sejam SMART:
ESpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes, Temporais.
6.5.2. A ANLISE SWOT
A anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) uma tcnica utilizada como base
para a gesto e planeamento estratgico de uma empresa. No fundo, o que estamos a fazer ao
conduzir uma anlise SWOT olhar para o ambiente interno da empresa (Foras e Fraquezas) e
para o ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).
Este tipo de anlise proporciona as organizaes informao relevante que lhes permite avaliar
as capacidades existentes dentro da organizao e ter um conhecimento pormenorizado das
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principais condies com potencial de influenciar significativamente o sucesso dos seus produtos
ou servios. E a partir dessa informao que a organizao adquire as bases para uma correcta
tomada de decises.
Depois de realada a importncia da anlise SWOT, importa efectuar uma abordagem a cada um
dos elementos que a constituem.
Envolve os seguintes passos:
Identificao sinttica da estratgia desejada pela empresa e que ir, de facto, seguir;
Identificao das mudanas chave no ambiente externo Oportunidade e Ameaas; Trata-

se de antecipaes do futuro e esto relacionadas com factores externos.
Identificao das capacidades e deficincias internas Foras e Fraquezas; As foras e

fraquezas so determinadas pela posio actual da empresa e relacionam-se a factores
internos.
Anlise cruzada entre as Oportunidade e Ameaas e as Foras e Fraquezas.
Figura 7 Anlise SWOT
6.6. PLANO DE MARKETING
O plano de marketing descreve qual vai ser a estratgia global de marketing nas suas dimenses de
Produto, Preo, Distribuio e Comunicao (tambm designadas por marketing-mix).
Devemos esclarecer quais os objectivos de vendas e os pressupostos em que assentam essas

projeces da capacidade de vender, mas fundamental agora como aplicamos o marketing-mix
para ao mercado em termos de:
Estratgia Global de Marketing que dever incluir a quantificao dos objectivos de

venda e os pressupostos em que assentam essas projeces;
Poltica de Produto/Servio definir claramente o produto ou servio que produz e/ou

vende, desde a embalagem, marca, design, etc;
Poltica de Preo definir o preo e as condies de venda, incluindo condies de

pagamento e comparando o preo face ao cobrado pelos concorrentes e ao rendimento
disponvel do mercado alvo. fundamental decidir de imediato se vai procurar uma
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estratgia de preos de penetrao (preo baixo para encorajar a experimentao) ou de

desnatao (preo elevado que vai baixando medida que os progressos permitem reduzir
custos e se pretende atrair novas clientelas);
Poltica de Comunicao utilizando os vrios instrumentos de comunicao, publicidade,

promoes, relaes pblicas, utilizados para promover o negcio junto do seu pblico-
alvo.
Poltica de Distribuio estabelecer qual o melhor canal de distribuio para chegar ao

cliente (ex.: retalhistas, grossistas, venda directa, venda por catlogo, etc.);
6.7. PLANO DE ORGANIZAO E RECURSOS HUMANOS
As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estrutura organizacional para funcionarem

eficazmente. Isto significa que necessrio planear as necessidades de recursos humanos, as
competncias que estes devem possuir e as suas tarefas. Portanto, importante que inclua uma
descrio breve da estrutura organizativa e da planificao dos recursos humanos, incluindo aqui
aspectos como:
Uma apresentao da equipa de trabalho, nmero de trabalhadores, funes e estrutura;
Um organograma;
As capacidades necessrias e perfil desejado;
Um programa de formao dos colaboradores.
6.8. PLANO DE PRODUO OU OPERAES
na parte correspondente ao plano de operaes que vamos descrever como se realiza a fabricao
dos produtos ou a prestao de servios. Em alguns casos, o que ser dependente da complexidade
da prpria produo e tecnologia utilizada, poderemos ter vantagem em analisar o layout de
produo e explicar cada uma das fases do processo de produo/prestao de servios.
Em particular, no caso dos servios, se o modelo de negcio for novo, precisaremos de explicar
em que consiste. No entanto, note que j na introduo e mesmo no sumrio executivo pode ter
includo uma breve descrio. Evite demasiada repetio e seja sucinto, coerente e exponha toda
a informao relevante.
Figura 8- Esquema Plano de Produo ou Operaes
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6.9. PLANO ECONMICO-FINANCEIRO
no plano econmico-financeiro que o empreendedor demonstra as capacidades da sua nova

empresa quanto viabilidade financeira da empresa e probabilidade de sucesso.
Desta forma deve incluir todas as demonstraes financeiras (balano, demonstrao de resultados,
mapas de aplicaes e origem de fundos) quer para anlise histrica, quer para a projeco da
evoluo nos prximos anos, em mdia de trs a cinco anos.
Este plano deve, tambm, incluir um oramento de tesouraria (previso de recebimentos e

pagamentos a realizar num determinado perodo) pelo menos para o primeiro ano de actividade
e, eventualmente, uma anlise do ponto crtico das vendas (volume de vendas em valor e em
quantidade para o qual a empresa obtm lucro zero).
Neste ponto devem ser includos os aspectos relativos ao plano de investimento, e aspectos os
relativos ao plano de financiamento.
Plano de Investimentos neste plano so discriminadas as rubricas onde sero feitos os

investimentos (exemplo: equipamentos fabris e de escritrio, edifcios, patentes, marcas,
software, decorao, viaturas, etc.) e quais os montantes envolvidos.
Plano de Financiamento Em essncia, o plano de financiamento vai descriminar quais os

recursos financeiros necessrios empresa e quais as fontes de financiamento.
Para o devido efeito o empreendedor pode recorrer a:
Capitais Prprios Capital Social e outros recursos prprios (fundos prprios,

familiares e amigos);
Capitais Alheios Emprstimos a mdio/longo prazo crditos de fornecedores

e outros crditos.
Plano Econmico-financeiro:
Componente fundamental de todo o plano de negcios, o plano econmico-financeiro traduz a

ideia e a prossecuo da estratgia em resultados suportada em nmeros.
O plano econmicofinanceiro vai englobar os seguintes elementos:
Plano de Tesouraria (Oramento de Tesouraria) serve para controlar o dinheiro disponvel

na empresa, analisa a evoluo global do volume e natureza das operaes financeiras. Isto ,
responde questo: Como estamos a usar os nossos meios lquidos?
Plano de Explorao (Demonstrao de Resultados) serve para medir se a actividade rentvel

ou no. Que desempenho estamos a ter ou esperamos ter?
Balano de Situao (Balano) - serve para mostrar a situao patrimonial da empresa; proporciona
uma fotografia da situao patrimonial da empresa. Que recursos temos e como os aplicamos?
Indicadores de Gesto (Anlise de Rcios) serve para analisar a viabilidade do negcio. Alguns
exemplos incluem os rcios de rentabilidade, o ponto morto das vendas, o valor actual lquido
(VAL), a taxa interna de rentabilidade (TIR), o prazo de recuperao de capital (PRC), entre outros.
Anlise de Sensibilidade (Construo de Cenrios) serve para analisar a viabilidade do negcio,
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quando alterados determinados factores do meio que envolve o negcio. Trata-se assim de medir
os riscos do negcio face a alteraes em certas dimenses do ambiente externo, da produo ou
do mercado.
6.10. CALENDRIO DE EXECUO
Finalmente deve-se planear no tempo o desenvolvimento das principais actividades necessrias

para a actividade da empresa.
Para o efeito elabora-se normalmente um diagrama de Gantt, que permite ilustrar o avano das
diferentes etapas do projecto, bem como quando que cada uma das etapas comea e termina.
Figura 9- Diagrama de Gantt
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7. A INTERVENAO DO TOC NA ELABORAO
DE UM PLANO DE NEGCIOS
Como j se pde observar at aqui, a elaborao de um plano de negcios requer algum esforo de
pesquisa, anlise alm das caractersticas intrnsecas que ditam o sucesso e viabilidade do negcio.
Apesar do empreendedor poder redigir o plano de negcios, este pode e deve socorrer-se do apoio
e consultadoria do Tcnico Oficial de Contas.
A interveno do TOC na elaborao de um plano de negcios de extrema importncia pois ir

actuar como principal comunicador da ideia de negcio do empreendedor, definindo de forma
coerente, imparcial e independente a lgica dos nmeros e valores descriminados no plano de
negcios.
Com base no seu know how o TOC transmite informaes concisas, claras e fidedignas, sobretudo
no desenvolvimento dos planos econmico-financeiros e nas estimativas financeiras da empresa.
Uma vez responsvel o TOC propicia aos usurios do plano de negcios duas condies essenciais:
segurana e confiabilidade.
O TOC tem papel fundamental na criao e planeamento do plano de negcios, na elaborao do

aspecto societrio e tambm no registo da futura empresa junto dos rgos competentes. Cabe
igualmente a este profissional o planeamento fiscal e tributrio, auxiliando de forma preventiva e
oferecendo as solues mais racionais ao empresrio no exerccio de sua actividade.
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38
8. ESTUDO ECONMICO E FINANCEIRO

Neste ponto contem uma breve apresentao daquilo que a descrio do previsional desempenho
da estrutura a criar, e essencialmente, que quem leia fique logo com uma ideia geral dos aspectos
mais importantes a ter em conta na elaborao de um Estudo de Viabilidade Econmico num Plano
de Negcios.
Apesar de neste ponto apenas se pretender uma introduo ao estudo que se deve elaborar, e na
sequncia do j anteriormente descrito, este dar a quem o leia, a primeira impresso sobre o
negcio e o seu desempenho, indicando nomeadamente o grau de performance financeira que se
pretende atingir.
A anlise de um plano de negcios dever ser sustentada num conjunto de condies que, em
termos gerais, devem estar reunidas para que a deciso de investimento possa ser tomada.
O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da viabilidade da sua

iniciativa. Este estudo baseia-se num processo de previso de pressupostos, com o objectivo de
estimar os efeitos resultantes da implementao do mesmo plano.
Para facilitar a leitura deste ponto, apresentado um dos muitos modelos financeiros, capazes de
permitir a realizao dos estudos, estimativas e simulaes necessrias, tomada de deciso do
empreendedor, face aos pressupostos que evidenciou e anlise financeira obtida.
8.1. PRESSUPOSTOS PARA A ANLISE
Neste primeiro passo, deve ser indicado os pressupostos gerais da envolvente externa do plano
que, de modo automtico, sero reflectidos em todo o desenvolvimento do estudo.
Aqui ser o momento onde devem existir certezas absolutas, pois estes indicadores sero os que
podero determinar a viabilidade ou no deste plano. So indicadores, como: a taxa mdia de
inflao prevista; os prazos mdios de pagamento e recebimento; o prazo de rotao de stocks
(caso exista); a percentagem prevista de aumento de rendimentos; etc.
8.2.DESCRIO DO INVESTIMENTO
Neste mapa, destinado unicamente descrio dos bens mais significativos e necessrios
atividade em estudo, necessria a descrio que dever acompanhar o Plano de Contas e a sua
estrutura, devendo em seguida explicitar claramente o tipo de bem ou equipamento, bem como
qualquer servio a adquirir.
Apesar da descrio pormenorizada de cada item, no dever o plano descrever o investimento

superior a dois anos sob pena de desvirtuar a realidade, alm de que se dever agrupar a
apresentao por rubricas do plano.
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8.3. NECESSIDADES DE FUNDO DE MANEIO
Dado que o investimento nos primeiros anos de atividade pode no gerar Fundo de Maneio
suficiente para a manuteno da atividade proposta, deve este ser ponderado com base nos valores
calculados, uma necessidade destes fundos. Essas necessidades a existirem, devem ser tidas em
considerao no clculo do Investimento Total.
O Fundo de Maneio no mais do que uma margem de segurana para evitar ruturas de tesouraria.
Poder caraterizar-se pela diferena entre o Ativo Corrente e o Passivo Corrente., resumindo-se
na parte dos Capitais permanentes que no absorvida no financiamento do Activo Lquido, indo
cobrir as necessidades de financiamento do ciclo de explorao.
Estas necessidades de fundo de maneio, consistem-se em: Clientes + Inventrios Fornecedores,

A sua variao positiva resulta numa aplicao de cash flow, ou seja, consome capital. Portanto
as subidas de clientes ou inventrios, normais com o aumento da atividade, so ao mesmo tempo
negativas por consumirem recursos, ao passo que subidas de fornecedores providenciam recursos
(e descidas, consomem-nos por ausncia e necessidade de substituio).
Se os clientes deixarem de pagar, ou se comearem a pagar tarde, as empresas ficam em

dificuldades, uma vez que os seus credores (funcionrios, Estado, fornecedores) no apresentaro
grande flexibilidade em termos de prazos de pagamento.
Existem vrias medidas preventivas para minorar as necessidades de fundo de maneio, que
deveram ser evidenciadas num plano prprio de controlo interno da entidade.
8.4. PLANO FINANCEIRO E DE FINANCIAMENTO
O plano financeiro destina-se a dotar a iniciativa dos meios necessrios sua completa
concretizao. As necessidades de fundo de maneio justificam-se pela necessidade de construir
stocks mnimos antes do incio da atividade, pelo desfasamento entre os prazos mdios de
pagamento e de recebimento, quer pelas diferenas de tributos, como o IVA dedutvel e a liquidar.
Apenas depois destes clculos poderemos completar o apuramento do plano global de investimento
e desenhar o plano financeiro, que ser completado com a indicao de Taxas de juro real, quer a
curto prazo, quer a mdio e longo prazo, bem como a Taxa de Imposto de selo aplicvel.
No plano de financiamento, e em princpio, os fundos que se dispe so sempre escassos em relao

aos fins a que se pretende que sejam afetos. Ora, temos basicamente dois tipos de fundos a que se
pode recorrer: Capitais Prprios e Capitais Alheios.
Os Capitais Prprios so constitudos, como o seu prprio nome indica, pelo Capital Social (meios
monetrios, ou no, que os scios entrem para a empresa), pelas Prestaes Suplementares, pelo
Autofinanciamento e pelo Capital de Risco.
J os Capitais Alheios, podem dividir-se em dois tipos: de curto prazo e de mdio e longo prazo. Nos
primeiros fazem parte os emprstimos de funcionamento, crdito de fornecedores de ativos, etc, j
nos segundos, de mdio e logo prazo podero incluir-se hipotecas sobre instalaes, emprstimos
de financiamento, leasings, etc. Poder estar aqui implcito o conceito de emprstimos de
Funcionamento e de Financiamento.
Neste campo, existem inmeros autores, que no acham conveniente incluir determinadas
projees nestes campos. discutvel e deveras racional podermos afirmar que o Autofinanciamento
no se considere nestas projees, nomeadamente na cobertura financeira do estudo, pela sua
caracterstica previsional.
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8.5. PLANO DE EXPLORAO PREVISIONAL
O conjunto de mapas que constituem este plano, pretendem elencar previsional e anualmente
rendimentos e os gastos do mesmo. Em virtude de estarmos a lidar com previses que, como
j referimos, esto implcitas a pressupostos com um grau de maior ou menor margem de erro,
devem os valores a apresentar serem devidamente fundamentados. Deve-se por isso anexar uma
descrio detalhada da forma como foram obtidos os valores das principais rubricas em cada um
dos mapas.
Na elaborao dos diferentes mapas, devem ser destacados aqueles que melhor expressem, sem
margem de dvidas, as linhas orientadoras do plano a conceber. Entre os mais importantes esto:
os mapas de vendas e/ou prestao de servios, conforme o ramo de negcio abordado; mapas
com o calculo do custo das mercadorias vendidas e/ou matrias consumidas, se aplicvel; mapa de
fornecimento e servios externos; mapa com os gastos com o pessoal; mapa com as amortizaes,
depreciaes e imparidades.
8.6. ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA E FINANCEIRA
Esta anlise o resultado de todo o plano desenvolvido em mapas anteriores e permite aos
empreendedores analisar a viabilidade do seu plano de negcios, em todas as suas componentes.
A anlise de viabilidade de um plano uma condio elementar que consiste em apreciar se os

rendimentos lquidos de gastos associados ao plano, compensam os custos do investimento.
Nestas anlises utiliza-se uma grande variedade de indicadores, como sejam o Valor acrescentado
Liquido (VAL) ou a Taxa Interna de Rentabilidade (TIR). No primeiro caso, este indicador resulta
do clculo do valor actual de todos os seus cash-flows, entendendo-se que se traduza no valor
hoje de um determinado montante a obter no futuro. Como qualquer investimento apenas gera
cash-flow no futuro, necessrio actualizar o valor de cada um desses cash-flows e compar-
los com o valor do investimento. A rentabilidade do projecto ser positiva se for positivo, o que
significa que o valor do investimento inferior ao valor actual dos cash-flows.
No segundo caso, a Taxa Interna de Rentabilidade, representa a taxa mxima de rentabilidade do

projecto, e no mais do que a taxa de actualizao que, no final do perodo de vida do projecto,
iguala a VAL a zero, ou seja, representa uma taxa de juro que iguala a rentabilidade do investimento,
rentabilidade de um qualquer outro mesma taxa. O seu clculo pode no ser resolvido
analiticamente, e a, dever-se- atravs de interpolaes com diversas taxas, testar resultados
at chegar ao Valor Actual Liquido igual a zero, chegando a qui a concluses que nos podero dar
resultados de Taxas de Rentabilidade Aproximadas, e Taxas reais. Apesar das pequenas diferenas,
o mtodo de interpolao linear bastante aceitvel.
8.7. ANLISE DE VIABILIDADE
Todo o processo de concesso de um plano de negcios, est envolto numa incerteza, devido ao
seu caracter previsional, associada a vrios factores inerentes aos pressupostos escolhidos, e a
factores do meio envolvente e a sua incerta evoluo.
Ento, a escolha cuidada de todos os factores que nos conduziram ao estabelecimento dos
indicadores como a VAL e a TIR, qualificados como variveis criticas ou decisivas, sumamente
importante, pois estaremos agora em condies para poder calcular os limites do intervalo de
razoabilidade, para que a rentabilidade esteja assegurada.
41
Para conseguir esta previsibilidade, determinam-se variaes positivas e negativas dos

rendimentos e dos gastos, at que a VAL seja nula, ou t que a TIR seja igual taxa de avaliao.
Conseguir-se- obter o valor mnimo a que os rendimentos podero tomar, ou o valor mximo a
que os gastos podero ocorrer, sem alterar a espectativa de rentabilidade esperada.
42
9. CONCLUSO
Qualquer processo de criao de uma empresa deve ter como base a elaborao do plano de
negcios. Este fundamental para o sucesso da empresa, uma vez que permite sistematizar a
informao sobre qual a ideia de negcios, possibilitando estruturar e avaliar a sua viabilidade.
Quando empreendedor toma a deciso de criar uma empresa fundamental que conhea o mercado
ou segmento de mercado em que vai actuar, bem como a capacidade financeira e consequente
adaptao dimenso e realidade do negocio que pretende empreender. Deste modo, o plano de
negcios essencial para a gesto de um negcio, pois permite (Dornelas, 2005):
Testar a viabilidade de um conceito de negcio;
Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia;
Atrair recursos financeiros;
Optimizar o crescimento e desenvolvimento da prpria empresa;
Desenvolver a equipa de gesto.
A elaborao do plano de negcios uma etapa que exige pesquisa e, na maior parte dos casos
conhecimentos tcnicos, pelo que leva muitos empreendedores a recorrer a apoio especializado.
O plano de negcios deve expor as capacidades dos empreendedores e as possibilidade do negcio,
entre outros aspectos. Por outro lado, desde a primeira etapa que deve traduzir a estratgia
a implementar e, simultaneamente, ser estruturado de uma forma clara, eficaz, simples e
acessvel a todos. Assim, um plano de negcios deve ser concebido de forma a concretizar uma
ideia que se pretende implementar, bem como solucionar problemas que podero surgir com o
desenvolvimento da actividade.
Deste modo, conclui-se que o plano de negcios constitui-se como uma importante e eficiente
ferramenta de gesto, nomeadamente, para a aprendizagem e autoconhecimento (organizao
e explicitao de ideias), cooperao ao nvel da comunicao interna, convencimento ao nvel
da comunicao externa (no sentido de obteno de recursos financeiros) e planeamento e
monitorizao do negcio.
43
44
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo Dando asas ao esprito empreendedor. 1. Ed So

Paulo: Saraiva, 2005.
DORNELAS, J. C. A. (2005). Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro.
Drucker, P. F. (1967). The effective executive (Vol. 967). London: Heinemann.
Kuratko, D. F., & Hodgetts, R. M. (2001). Entrepreneurship: A contemporary approach. Fort

Worth;: Harcourt College Publishers.
Porter, M. E. (1986). Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.

Campus.
Barros, C. (2007). Avaliao Financeira de Projectos de Investimento, Escolar Editora.
Cebola, A. (2011). Projectos de Investimento de Pequenas e Mdias Empresas: Elaborao e Anlise,

Lisboa, Edies Slabo.
Esperana, J. Paulo, Carlos D. (2012). Empreendedorismo e Planeamento Financeiro Transformar

oportunidades em negcios. Criar micro, pequenas e mdias empresas, 1 edio, Edies Slabo.
Koller, T.; Goedhart, M. and David, W. (2010). Valuation: Measuring and Managing the value of
Companies, University Edition, 5th Edition, McKinsey & Company Inc.
Megre, L. (2013), Anlise de projectos de Investimento Uma perspectiva econmica, Lisboa:

Edies Slabo.
Silva, E. (2014). O Clculo do Risco em Projectos de Investimento, Vida Econmica
Silva, E.; Queirs, M. (2011). Gesto Financeira: Anlise de Investimentos, Porto, Vida econmica,
2 Edio.
Soares, I.; Moreira, J.; Pinho, C. e Couto, J. (2012). Decises de Investimento Anlise Financeira
de Projectos, Edio/reimpresso. Edies Slabo.
IAPMEI Publicaes: Como elaborar um Plano de Negcios; o Seu guia para o sucesso.
45

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Rui Jorge da Silva Costa

Ttulo: Elaborao do plano de negcios

Autor: Rui Jorge da Silva Costa

Capa e paginao: DCI - Departamento de Comunicao e Imagem da OTOC

Ordem dos Tcnicos Oficiais de Contas, 2014

2. NOO DE PLANO DE NEGCIOS E OBJECTIVOS 11

2.1. NOO DE PLANO DE NEGCIOS 11

2.2. IMPORTNCIA DA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS 12

2.3. OBJECTIVOS DO PLANO DE NEGCIOS 12

3. PRINCIPAIS TIPOS DE PLANOS DE NEGCIO 15

3.1. PLANO INICIAL -START-UP PLAN 15

3.2. PLANO DE CRESCIMENTO OU PLANO DE EXPANSO - LATER STAGE PLAN 15

3.3. PLANO DE REESTRUTURAO - TURNAROUND-PLAN 16

4. CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DE UM PLANO DE NEGCIOS 17

5. PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS NA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS 23

6. ESTRUTURA BASE DE UM PLANO DE NEGCIOS 25

6.1. SUMRIO EXECUTIVO 25

6.2. APRESENTAO DA EMPRESA 26

6.3. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE 27

6.3.1. MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER 27

6.3.2. ANLISE PEST-A 29

6.4. ANLISE DO MERCADO 30

6.5. ESTRATGIA DA EMPRESA 32

6.5.1. A VISO E A MISSO 32

6.5.2. A ANLISE SWOT 32

6.6. PLANO DE MARKETING 33

6.7. PLANO DE ORGANIZAO E RECURSOS HUMANOS 34

6.8. PLANO DE PRODUO OU OPERAES 34

6.9. PLANO ECONMICO-FINANCEIRO 35

6.10. CALENDRIO DE EXECUO 36

7. A INTERVENAO DO TOC NA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS 37

8. ESTUDO ECONMICO E FINANCEIRO 39

8.1. PRUSSUPOSTOS PARA A ANLISE 39

8.2. DESCRIO DO INVESTIMENTO 39

8.3. NECESSIDADES DE FUNDO DE MANEIO 40

8.4. PLANO FINANCEIRO E DE FINANCIAMENTO 40

8.5. PLANO DE EXPLORAO PREVISIONAL 41

8.6. ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA 41

8.7. ANLISE DE SENSIBILIDADE 41

Figura 2- Os pilares do Plano de Negcios 20

Figura 3- Modelo das 5 foras de Porter 27

Figura 4 - Modelo anlise PEST-A 29

Figura 5-Anlise da Procura 31

Figura 6- Anlise da Oferta 31

Figura 7 Anlise SWOT 33

Figura 8- Esquema Plano de Produo ou Operaes 34

Figura 9- Diagrama de Gantt 36

Pretende-se que os formandos no final da aco de formao consigam:

Compreender a importncia do Plano de Negcios como ferramenta de criao de negcio

Compreender a importncia do Planeamento;

Conhecer as diversas fases do processo de elaborao de um Plano de Negcios;

Estruturar e conceber um Plano de Negcios.

Assistimos nos ltimos anos ao desenvolvimento de aces potenciadoras de motivar as

2. NOO DE PLANO DE NEGCIOS E OBJECTIVOS

2.1. NOO DE PLANO DE NEGCIOS

Segundo CHIAVENATO (2005), o plano de negcio trata-se de um planeamento antecipado pelo

Atravs deste instrumento de gesto definem-se os objectivos de um negcio, as fundamentaes

Elaborar um plano de negcio fora o promotor a reflectir, sistematizar, planear e oramentar

Em suma, o plano de negcios um documento que sistematiza os objectivos estratgicos de uma

2.2. IMPORTNCIA DA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS

Um planeamento estratgico acertado passa pela implementao de um Plano de Negcio eficiente,

O Plano de Negcio facilita a tarefa de comunicao dos objectivos e estratgia da organizao,