Resumen libro liderazgo de Equipos de Pablo Cardona y Paddy Miller

1. Qu es un equipo? Explicar los componentes del concepto.

Equipo es un grupo reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un propsito
en comn y objetivos compartidos mutuamente responsables.

Un equipo requiere un producto de trabajo colectivo de cuya consecucin todos los miembros son
responsables. Dicho producto colectivo es el resultado de unir las aportaciones de todos sus
miembros, que trabajan conjuntamente para alcanzar un objetivo comn.

Para la composicin de un equipo:

- El lder se debe preocupar es rodearse de personas con una composicin adecuada de

aptitudes tcnicas, capacidad de toma de decisin y habilidades de trato interpersonal para
conseguir el xito de la misin
- Lo ideal es la complementariedad y diversidad ( a mas diversidad exige mayor dominio)
- Otros dicen que la composicin de un equipo dependen del marco comn del mismo y de los
objetivos compartidos
- La diversidad produce esquemas de interpretacin divergentes e intereses no compartidos,
de modo que aumentan la probabilidad de que se presenten conflictos y que se desarrollen
comportamientos polticos. Estos problemas pueden provocar un proceso de toma de decisiones
deficiente

2. Fases, procesos y resultados del desarrollo de del equipo.

Fases:

- Formacin: los miembros se conocen unos a otros y tratan de establecer los criterios de
permanencia al equipo. Las personas se sienten inseguras y nerviosas hasta que perciben que son
aceptadas por el resto de integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un nivel bsico de
expectativas comunes
- Debate: se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar los objetivos de
equipo. En esta fase cada miembro empieza a comportarse segn sus propios puntos de vista e
intereses. Es posible que se produzcan intentos de imponer la propia opinin o de ejercer mayor
influencia, as como acaloradas discusiones, hasta que se consiga un funcionamiento eficaz de toma
de decisiones.
- Organizacin: lo miembros deciden algunas reglar y procesos para conseguir realizar su
misin. Asimismo se van estableciendo normas no escritas de comportamiento que facilitan al
equipo trabajar como una unidades coordinada
- Resolucin: la gente trabaja colaborando entre si para cumplir los objetivo del equipo. La
experiencia derivada de conseguir los objetivos une al equipo y refuerza su identidad.

Procesos y resultados

- Desarrollo de confianza (fase formacin) requiere cierta seguridad con el entorno. Los
miembros de un equipo necesitan sentir un mnimo de seguridad en un marco fsico y en las
circunstancias que las rodean. El equipo est preparado para tomar decisiones relativas a su misin(
cohesin)
- Comunicacin: en el cual se toman decisiones para hacer frente a un proyecto o reto. Este
proceso se compone de pasos tradicionales en la toma de decisiones: buscar informacin,
determinar el problema, aclarar criterios relevantes, generar alternativas, evaluarlas y finalmente
 tomar la decisin. El proceso de comunicacin es el ms crtico en el trabajo en equipo, el lder debe
fomentar el mximo compromiso del equipo en esta fase, porque de ello depende el resultado de
este proceso. Resultado la toma de decisiones
- Coordinacin: consiste en la elaboracin de un plan de accin para ejecutar decisiones
tomadas. El plan comprende diversas tareas que los miembros del equipo deben realizar en
coordinacin unos con otros. El lder procura que se tenga en cuenta los elementos mas
cuantificables del plan, como la asignacin de recursos y responsabilidades.
- Colaboracin; comienza asegurando los recursos necesarios para llevar acabo el plan de
accin: humanos financieros y tcnicos. El lder puede tener que negociar con otros departamentos
o requerir ayuda dentro o fuera de la empresa para conseguir recursos. Tambin debe realizar
revisiones peridicas para evaluar cmo se llevan a cabo las disitintas tareas y si se cumplen los plazos
propuestos. Si es necesario se debe adaptar al plan de accin a las distintas circunstancias. Resultado
producto colectivo.

Fases Formacin debate Organizacin Resolucin

Proceso Desarrollo de confianza Comunicacin Coordinacin Colaboracin

Resultado Cohesin Decisin Plan de accin Producto colectivo

3. Orientaciones fundamentales (cinco) para que las reuniones de equipo sean eficaces.

a. Trabajo de preparacin debe ser como mnimo igual que el de la reunin (preparar que se va a
hablar).
b. Reuniones deben tener hora fija para empezar y acabar.
c. Decidir qu temas se trataran en cada reunin con un tiempo debido para cada uno (controlar
tiempos).
d. Presencia y atencin de los miembros durante la reunin ( no interrupciones).
e. Intervenciones siguen un cierto orden, consistente, momento adecuado y respeto al momento de
hablar y escuchar.

4. Elementos de la toma de decisiones y roles constructivos.

ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES ROLES CONSTRUCTIVOS ROLES DEBILITADORES

Recogida de informacin Contribuidos Dubitativo
Proceso de discusin Comunicador Disperso
Evaluacin Cuestionador Diplomtico/dominante
Plan de accin colaborador Derrotista

CONTRIBUIDOR: miembro del equipo que disfruta aportando informacin tcnica y datos al equipo
animndole a proponerse altos estndares de rendimiento y a utilizar sus recursos inteligentemente.
La gente lo describe como responsable fiable, eficiente y organizado.
COMUNICADOR: miembro del equipo que facilita el proceso de discusin del equipo, la involucracin
de sus miembros y la resolucin de los conflictos., escucha a los dems , busca el consenso, establece
un ambiente relajado.
CUESTIONADOR: miembro del equipo que cuestiona los objetivos, los mtodos, e incluso los
principios del producto. Esta dispuesto a expresar sus desacuerdo con la persona que dirige el equipo
y anima al equipo a asumir riesgos bien calculados.
 COLABORADOR: es un miembro del equipo que est siempre dispuesto a poner manos a la obra y a
compartir el xito con los dems. Ve la meta o la misin del equipo como algo primordial, pero es
flexible y abierto a nuevas ideas. La gente lo describe como alguien que mira hacia adelante.

5. Elementos de la toma de decisiones y roles debilitadores

DUBITATIVO: Es un miembro del equipo que se siente inseguro para decidir y prefiere que otros
tomen la decisin por l. Suele ser el ltimo en dar su opinin, y tiende al mantenerse al margen de
las discusiones. La gente lo describe como introvertido, reservado, callado e inseguro.
DISPERSO: miembro del equipo que tiende a saltarse el proceso de trabajo acordado. Le cuesta
mantenerse enfocado en el tema de que se est tratando. Suele ser una persona extrovertida que
interrumpe la reunin en cualquier momento. La gente lo describe como espontaneo, nervioso,
extrovertido y superficial.
DIPLOMATICO: miembro del equipo que busca cuanto antes llegar al consenso evitando en lo posible
cualquier tipo de discusin. Tiende a cortar las discrepancias buscando soluciones mayoritarias sin
entrar en profundidad en las causas de los problemas.
DOMIMANTE: miembro del equipo que intenta sistemticamente imponer sus opiniones. No le
importa saltearse las normas del equipo, con tal de hacer prevalecer su punto de vista. Escucha poco
y no es fcil de evitar que monopolice el debate. La gente lo ven como una persona rgida, dirigista y
en ocasiones agresiva.
DERROTISTA: miembro del equipo que constantemente expresa su visin pesimista acerca de las
propuestas del equipo. Es una persona poco proactiva y no suele ser voluntario a liderar ningn
proyecto. La gente lo describe como sincero, pesimista, pasivo y reactivo.

6. Situacin racional y emocional en reuniones de equipo. Cuadro y explicacin del cuadro.

Desacuerdo DISCREPANCIA UNIDAD

Acuerdo ENFRENTAMIENTO CONFORMIDAD
Desacuerdo acuerdo

Discrepancia: se da cuando distintos miembros de un equipo estn en desacuerdo sobre algn tema
de la reunin. Pero respetan las posturas de los dems e intentan entender los puntos fuertes de la
misma.

Conformidad: es un estado engaoso, porque aunque los miembros del equipo parecen estar
formalmente de acuerdo en los temas, no estn realmente comprometidos con las desiciones. Pero
al salir expresan su desacuerdo a espaldas del jefe.

Enfrentamiento: se produce cuando a la discusin sobre temas concretos en los que hay desacuerdo
se suman valoraciones de tipo personal. Si este estado no se maneja bien puede producir heridas
importantes en la organizacin.

Unidad: es el estado que se produce cuando los miembros de un equipo han llegado a un consenso
final sobre un tema y estn realmente comprometidos con las soluciones adoptadas.

7. Cmo debe manejar un lder el conflicto del equipo?

El lder debe dirigir el conflicto del equipo de manera que se mantenga el acuerdo a nivel emocional,
de esta forma el equipo se mueve entre un estado de unidad y discrepancia que es sano y creativo.
 Si el equipo se encuentra en un estado de conformidad, el lder tiene que romper ese falso equilibrio
enviando al equipo al estado de enfrentamiento d, donde las posturas se hacen manifiestas y se hace
patente la necesidad de una solucin de los problemas de fondo. Este paso es el ms delicado de
todo el proceso de resolucin de conflictos pero si se hace bien y a tiempo, puede arreglar el conflicto
emocional y llevar al equipo a un estado de discrepancia desde el que se pueda trabajar
verdaderamente en equipo.
Asimismo dentro del estado de unidad, existe el peligro de arrastrar al equipo a un estado de
conformidad del que ser difcil salir

8. El liderazgo en un equipo de trabajo. Misin del lder: lder transaccional, lder transformador y
lder trascendente.

La misin fundamental del lder de un equipo es la creacin y fortalecimiento de su identidad es por

eso que tiene qla responsabilidad bsica de fomentar los objetivos comunes que son el corazn del
equipo y la base de su identidad.

Lder trasaccional gua al equipo en torno a objetivos de tipo extrnseco, es decir, premios o castigos
que el equipo puede recibir dependiendo del xito de la misin, Los objetivos extrnsecos producen
una cohesin que podemos llamar instrumental la cual consiste en una unin entre personas que se
sostiene por el hecho de que sin ellas yo no puedo conseguir mi propio objetivo. La cohesin
instrumental es la cohesin ms frgil, ya que se apoya en un equilibrio de diversos objetivos
particulares El lder transaccional puede mantener unido al equipo solo mientras se mantenga este
equilibrio. El lder debe estar constantemente alerta contra los comportamientos oportunistas de
sus miembros que buscan conseguir el objetivo con el mnimo de sacrificio.

Un lder transformador gua a su equipo en torno a objetivos que adems de ser extrnsecos, incluyen
tambin los de tipo intrnseco, es decir nacen del simple hecho de trabajar en equipo,. Los objetivos
intrnsecos producen un tipo de cohesin ms profunda que la anterior que es llamada Emocional.
La cohesin emocional consiste en una unin entre personas que se sostiene por el hecho de que,
sin ellas yo no obtengo los mismos beneficios intrnsecos que obtendra al trabajar solo o en otro
equipo. La cohesin emocional ya no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, sino en un
balance entre los sentimientos y emociones positivos y negativos que cada miembro experimenta al
trabajar en este equipo. EL lder transformador puede mantener al equipo unido solo mientras se
mantenga un balance emocional positivo lo cual puede depender de las distintas personalidades de
los miembros, los estados de animo, las relaciones interpersonales, etc. Por ello el lder sabe manejar
el aspecto emociona de las reuniones y procura continuamente fomentar un clima de superacin y
de camaradera en las relaciones de tiempo

Un lder trascendente gua a su equipo en torno a objetivos intrnsecos extrnsecos y de tipo

trascendente, Los objetivos trascendentes producen un tipo de cohesin an ms profunda que
podemos denominar estructural. La cohesin estructural consiste en una unin entre personas que
se sostiene por el hecho de que sin ellas no es posible contribuir a una misin que tiene sentido en si
misma. Se llama estructural tambin porque el principio que cohesiona no es extrnseco o intrnseco,
si no que procede de la contribucin propio o estructural del equipo, es decir de la misin que da
identidad al equipo. El lder trascendente consigue q los miembros del equipo estn unidos por el
valor que esos nuevos productos tienen para la empresa y para la sociedad y no por el dinero que
pueden ganar si lo hacen bien o por lo mucho que se desarrollan profesionalmente al trabajar en
ese equipo. El lder trascendente debe alinear al mximo los 3 tipos de cohesiones que produce un
efecto de sinergia ya que se refuerzan mutuamente.
Cmo armonizar trabajo y familia en el nuevo siglo. Steven Poelmans

9. En qu consiste la teora de los roles y en qu la del desbordamiento?

La teora de roles las expectativas asociadas a cada rol, son conflictos, y por eso, son perniciosas para
el bienestar. Por otro lado la teora de desbordamiento, supone que e tiempo, las tareas, las
actitudes, las emociones la tensin y la conducta desbordan de una esfera a otra. Contrariamente a
la teora de los roles, la teora del desbordamiento afirma que el trabajo y familia no tiene que entrar
en conflicto. Pueden influirse el uno a la otra y viceversa, positiva o negativamente. E tiee que
distinguir entre tres tipos de conflicto en el trabajo y viceversa.

Conflicto basado en la tensin, o el desbordamiento de estrs (por ejemplo estar irritable o

exhausto tras el trabajo)

Conflicto con base temporal, o competencias por un tiempo escaso (por ejemplo trabajar
muchas horas, trabajar en casa o llegar tarde a casa)

Conflicto con base conductual, o el hecho de que la conducta apropiada para un mbito
puede no serlo para otro ( por ejemplo, el polica que controla y disciplina en exceso a sus
hijos).

10. Cul es el enfoque principal del autor con respecto al conflicto entre trabajo y familia? (Considerar
interacciones con agentes reactivos, nivel de interaccin y motivaciones)

El autor define el conflicto entre el trabajo y la familia, como un estado intermedio en un proceso
continuo de decisiones, de dar prioridad al trabajo a la familia. El conflicto entre el trabajo y la familia
surge, si al experiencia de uno, los inputs (como por ejemplo , trabajar muchas horas) o los costes
(por ejemplo, el cansancio o la estrs) de un mbito (por ejemplo el trabajo, est reduciendo el input
(por ejemplo, el tiempo dedicado a los nios) o incrementando los costes (por ejemplo, conflictos
con la otra parte) en el otro mbito (por ejemplo, la familia), ms all de lo que est justificado por
los beneficios procedentes de tales inputs.

En un plano extrnseco, la interaccin cesara si el ratio (input / recompensa-coste) es menor que

teniendo en cuenta el conste de romper el contrato o contacto. La relacin es frgil y solo se apreciar
en trminos de costes y recompensas extrnsecas. En el plano intrnseco, la interaccin no cesara si
el ratio (input / recompensa extrnseca + intrnseca- coste) es desfavorable, puesto que la relacin se
caracteriza por vnculos de confianza, compromiso o lealtad.

Dependiendo del tipo de interaccin y de la estructura motivacional del individuo, determinadas

circunstancias podrn o no ser experimentadas como conflictivas. Un ejemplo podra ser una persona
que a un tiempo estuviera muy comprometida con su trabajo y su familia, y no pudiera predecir si
dar prioridad a ser una madre excelente que sirva a su familia o ser un comprometido profesional en
su empresa. Tal persona habr de experimentar por fuerza un conflicto, e incluso una culpa, por no
se capaz de tener lo mejor de los dos mundos.

11. Reduccin y prevencin del conflicto entre trabajo y familia. Labor del directivo en caso de:

a. Percepcin de estado de desequilibrio.

 La primera condicin es que tenga conciencia de todos los factores y personas implicados. Con
base en la informacin la persona debe evaluar constantemente el estado de equidad o equilibrio
en su vida, luchando por mantener o recuperar el estado percibido. Si el individuo percibe un
estado crnico de inequidad o desequilibrio, podr adaptar sus percepciones de equidad o
retirarse de la interaccin. Si es posible que la persona se retira de esta situacin insatisfactoria,
experimentar fricciones, tal y como se expresan en los conflictos, el estrs o la insatisfaccin en
el trabajo.

b. Conflicto entre trabajo y familia con base temporal

El individuo puede cambiar sus prioridades y objetivos con el fin de asignar ms tiempo a uno u
otro mbito. Tcnicas de direccin como la direccin por objetivos y la gestin de tiempo pueden
ayudar a optimizar prioridades formulando objetivos y asignando el tiempo en consonancia. A
menudo dado por los incentivos, para dedicar ms tiempo al trabajo, resulta que hay que
proteger a la familia respecto del trabajo, levantando estructuras y barreras poderosas contra
las intrusiones laborales.

c. Conflicto entre trabajo y familia con base en la tensin

El individuo puede aprender a gestionar su tensin. Una posibilidad de eliminar la fuente de

estrs en el trabajo, pero a veces lo estresante, no se puede eliminar porque es intrnseco al
trabajo. En consecuencias, muchos directivos dicen tener dificultades para cambiar el chip o
desconectar el trabajo. En esta situacin se puede recurrir a tcnicas de gestin y control de
estrs, como la resolucin de problemas, el entrenamiento cognitivo y emotivo, la relajacin o
las tcnicas de creatividad.

12. Polticas organizativas. Explicar brevemente las cuatro categoras o modos para ayudar a los
empleados a equilibrar familia y trabajo.

a. Flexibilidad: dotar al empleado de discrecionalidad

- Objetivo bsico la flexibilizacin de los lmites entre trabajo y familia.
- Horarios de trabajo demasiado estrictos deben ser remplazados por horarios flexibles,
autocontrol y evaluacin en base a objetivos.
- Acuerdos de flexibilidad:
o Horas de trabajo flexibles
o Horas de trabajo reducidas
o Compartir el puesto de trabajo
o Semana de trabajo comprimida
- Acuerdos de ausencia
- Acuerdos de oficina virtual

b. Servicios: la reduccin de la carga de trabajo extra organizativa del empleado

- Servicios tendientes a reducir la carga de trabajo fuera de la organizacin.
- Cuanto menor sea la carga de trabajo fuera de la organizacin menos preocupado estar el
empleado y estar ms disponible para las responsabilidades del trabajo.
- Servicio de cuidado de nios por ejemplo.

c. Apoyo profesional: (proporcionar asesoramiento y apoyo, adaptar el trabajo y la capacitacin del

empleado)
- Tiene en cuenta el conflicto entre trabajo y familia con base en la tensin y que esta se
desborde del trabajo a la familia o viceversa aun cuando estas estn equilibradas.
- Para solucionar esto hay que adaptar al trabajo o adaptar a la persona.
- Adaptaciones laborales (ej):
 o Adaptacin laboral
o Rotacin laboral
o Mutacin laboral
- Otra opcin de tratar problemas trabajo familia es ofrecer formacin, cursos de accin
posible que puedan ensear a los empleados a manejar el estrs y los conflictos en casa o
trabajo y cursos de gestin del tiempo
- Apoyo profesional ( ej)
o Cursos prenatales y nutricin
o Cursos de padres
o Conflictos entre trabajo familia
o Gestin del tiempo
o Gestin del estrs
o Gestin del conflicto
- Apoyo profesional (ej)
o Asesora de carrera
o Asesora psicosociolgica
o Asesora legal financiera
o Asesora para expatriado

d. Beneficios
- Distintos tipos de beneficios extralegales que pueden relajar al empleado a la hora de
proteger a los miembros de su familia.
o Seguro de vida del cnyuge
o Seguro de enfermedad del cnyuge
o Seguro de enfermedad de los nios
o Plan de pensiones

13. Fases de la creacin de una cultura de empresa familiarmente responsable.

1. Sistemtica-contaminante: las empresas crean problemas sistemticamente a sus empleados en

el equilibrio entre trabajo familia.
2. Discrecional: empresa comienza a desarrollar polticas y programas familiares responsables
formales.
3. Discrecional-enriquecedora: mucha conviccin por parte de los directivos medios para que la
cultura apoye la poltica formal.
4. Sistemticamente enriquecedora: fase de promocin y apoyo de la cultura familiarmente
responsable en todos los niveles de la organizacin.

14. En cuanto a las conclusiones. De al menos cuatro razones por las que se debe gestionar el conflicto
entre trabajo y familia.

- El equilibrio sano entre trabajo y familia es una condicin importante de la resistencia de las
personas.
- La familia puede ser una fuente notable de apoyo para los directivos.
- La familia es el lugar de desarrollo de las competencias de liderazgo.
- Las familias no solo son un medio para un fin, son la piedra angular de la sociedad.