R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU PDF

Evaluarea performanelor angajailor
UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE JURNALISM I TIINELE COMUNICRII
MASTER : COMUNICARE SI RESURSE UMANE
Semestrul III
Titlul cursului :
EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR
Titularul cursului:
Conf. Univ. Dr. Ruxandra Boicu
1
CUPRINS
Introducere
Descrierea cursului
Obiectivele cursului
UNITATEA DE NVARE I : ASPECTE TEORETICE I

METODOLOGICE
Descrierea unitii I
Obiectivele unitii I
I. Aspecte teoretice
I.1.Megatendine n domeniul managementului resurselor umane i
influenele acestora asupra resurselor umane
I.1.1. Tendine actuale n managementul resurselor umane
I.2. Perioada de tranziie a economiei romneti i schimbrile
impuse managementului resurselor umane
I.3. Evaluarea performanelor anagajailor - abordare teoretico-
metodologic
I 3.1. Definiie
I.3.2. Funciile evalurii performanelor
I 3.3. Evaluarea formal i informal
I.3.4. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat
I.3.5. Procesul evalurii
I.3.5.1. Etapele evalurii
I.3.5.2. Implementarea evalurii
Bibliografie minimal
UNITATEA DE NVARE II: MSURAREA

PERFORMANELOR I DIFICULTILE PROCESULUI
Descrierea unitii II
Obiectivele unitii II
II.1. Msurarea performanelor
II.1.1. Centrul de evaluare
II.1.2. Managementul prin obiective
II.1.2.1. MOB ca sistem
II.2. Probleme ale evalurii
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme
II.3. Metode de evaluare
II.3.1. Scala de apreciere grafic
2
II.3.2. Notarea pe baz de eseu

II.3.3. Notarea pe baza incidentului critic
II.3.4. Distribuia forat
II.3.5. Poziionarea
II.3.6. Metode de evaluare n funcie de performanele individuale
UNITATEA DE NVARE III: SISTEMUL EFICIENT DE

EVALUARE I TIPURILE PERFORMANELOR
MSURATE
Descrierea unitii III
Obiectivele unitii III
III.1. Obiectiv i subiectiv n evaluarea performanelor
III.2. Obiectivele i criteriile unui bun sistem de evaluare
III.2.1. Obiectivele
III.2.2. Criteriile
III.3. Tipurile de performane msurate
III.4. Modelul Heneman
Teme recapitulative
Bibliografie general
3
INTRODUCERE
DESCRIEREA CURSULUI
Cursul ncadreaz activitatea de evaluare a performanelor angajailor n

ansamblul activitilor de management al resurselor umane.
Se vor studia criteriile de evaluare a randamentului i a performanei,
obiectivele evalurii, etapele procesului de evaluare ; se vor descrie tipurile de
evaluri formale i metodele de evaluare a performanei personalului, n
conformitate cu literatura de specialitate (metode comparative, metode bazate
pe standarde, MOB, interviul, testele de aptitudini, etc.).
De asemenea, cursul va evidenia rolurile evaluatorilor i ale celor evaluai, n
procesul evalurii eficiente, precum i erorile de percepie ce pot vicia
rezultatele acestuia (prejudeci, generalizri, efectul de halou, efectul criteriului
unic, etc.).
Se va demonstra importana evalurii pentru managementul organizaiei, pentru
realizarea strategiilor i politicilor n domeniul resurselor umane, precum i
pentru dezvoltarea carierei angajailor. Nu este neglijat nici dezvoltarea
individual a personalului.
Cursul mai cuprinde abordarea evalurii ca proces esenial al managementului
performanei.
OBIECTIVELE CURSULUI
La sfritul perioadei de nvare a elementelor teoretice ale cursului i de

nsuire a cunotinelor aplicate n exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili
s:
aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse
interpreteze situaiile concrete care le sunt prezentate
critice comunicarea feedback-ului n studiile de caz
aplice metodele cele mai folosite pentru evaluarea angajailor
4
interpreteze abilitile necesare att evaluatorilor, ct i celor evaluai

pentru realizarea unei evaluri eficiente
construiasc metode de evaluare n funcie de caracteristicile
organizaiilor analizate
conceap tehnici i metode de evaluare a performanelor angajailor n
domeniile lor de activitate
5
UNITATEA DE NVARE I : ASPECTE TEORETICE I

METODOLOGICE
CUPRINS
Descrierea unitii I
Obiectivele unitii I
I.1.Megatendine n domeniul managementului resurselor umane i
I.2. Perioada de tranziie a economiei romneti i schimbrile
impuse managementului resurselor umane
I.3 Evaluarea performanelor anagajailor- abordare teoretico-
metodologic
I.3.1. Definiie
I.3.3. Evaluarea formal i informal
I.3.4. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat
I.3.5.1. Etapele evalurii
6
DESCRIEREA UNITII I
Cursul Evaluarea performanei angajailor, destinat studenilor la Programul

Masteral Comunicare i resurse umane, debuteaz cu unitatea (1) care
prezint importana evalurii personalului pentru managementul organizaiei,
pentru realizarea strategiilor i a politicilor n domeniul resurselor umane i
pentru dezvoltarea carierei angajailor.
Unitatea 1 conine teoriile i definiiile consacrate ale procesului evalurii,
factorii implicai n acest proces, obiectivele evalurii, precum i etapele
procesului de evaluare. De asemenea, se descriu tipurile de evaluri formale i
informale, cu avantajele i dezavantajele lor respective.
Unitatea 1 d posibilitate masteranzilor s-i verifice cunotinele dobndite,
prin 3 teme de reflecie i trei seturi de teste de autoevaluare. Pentru
aprofundarea cunotinelor oferite de unitate, se recomand o bibliografie
minimal.
OBIECTIVELE UNITII I
Prin parcurgerea unitii 1, studenii masteranzi vor cunoate:

principalele teorii n domeniul Evalurii performanelor resurselor
umane
motivele evalurii personalului
obiectivele evalurii angajailor
abilitile necesare att evaluatorilor, ct i celor evaluai pentru
realizarea unei evaluri de succes
principalele categorii de evaluatori
etapele procesului de evaluare
7
I.1. Megatendine n domeniul managementului resurselor umane i
Globalizarea caracteristic secolului XXI stabilete noi provocri pentru

managementul resurselor umane, mai ales pentru afacerile i corporaiile
transnaionale. Afacerile globale se caracterizeaz printr-un flux continuu de
resurse umane i financiare, mai ales n economiile dezvoltate ale UE, NAFTA,
ASEAN, etc. Aceste economii dezvoltate i deschid accesul la noi piee ceea ce
impune necesitatea administrrii resurselor umane ct mai eficient pentru a
ctiga avantaje competitive pe pieele globale. Pentru a obine acest avantaj,
organizaiile trebuie s neleag ct mai realist factorii care determin eficiena
i eficacitatea diferitelor practici i abordri ale resurselor umane. Exist
numeroase diferene naionale ntre dimensiunile care afecteaz investiiile
strine directe n fiecare ar. Aceste dimensiuni influeneaz n mod
semnificativ modul de construire a unei afaceri i au un impact deosebit asupra
resurselor umane.
Factorii care afecteaz managementul resurselor umane pe pieele

globale sunt:
Cultura
Sistemul economic
Sistemul politic- cadrul legal
Fora de munc
Cel mai important i relevant pentru managementul resurselor umane este

ultimul factor, i anume fora de munc, capitalul uman n general: capacitile,
competenele i abilitile forei de munc. Se susine punctul de vedere
conform cruia competena obinut pe baza unor resurse umane capabile
8
reprezint o surs important de obinere a avantajelor competitive, ceea ce

poate determina modul de implementare a afacerilor ntr-o ar strin. Aceasta
este explicaia parial a ptrunderii rapide a afacerilor din SUA i din Japonia
pe piaa Asiei de SE i pe cea a Mexicului.
O importanta tendin actual este angajarea de personal pentru

departamentele de resurse umane care s aib att competene profesionale, ct
i manageriale. Competenele manageriale, mai ales n domeniul resurselor
umane, creaz 2 avantaje semnificative pentru funcia resurselor umane:
sporesc statutul departamentului de resurse umane;
acioneaz ca o influen important la nivelul integrrii managementului

resurselor umane n strategia organizaional.
Studiile asupra competenelor manageriale au reliefat faptul c dinamismul

intern al funciei de resurse umane servete drept cel mai critic mecanism care
asigur continuarea procesului integrrii n circumstane organizaionale i
strategice favorabile.
Pentru a fi competitivi, specialitii n managementul resurselor umane
trebuie s se preocupe n special de direciile nspre care se va dezvolta
managementul resurselor umane i nu numai de stadiul actual de dezvoltare.
Principalele tendine de luat n considerare sunt:
1. Tehnologia informaiei
Comerul electronic i mediile de comunicare
Procesele automatizate
Reducerea timpului i costurilor administrative de procesare
9
2. Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri i consultani interni

3. Globalizarea resurselor umane
4. Noul parteneriat, mai ales n domeniul managementului relaiilor cu piaa
muncii
5. Problemele legate de munc
Umanizarea mediului de munc
Orar flexibil, nvoiri, zile libere
6. Demografia n schimbare
Diversitatea
Timp mai redus de angajare a forei de munc
7. Dezvoltarea ledership-ului
Dezvoltarea angajailor
Trainingul
Necesitatea perfecionrii continue
8. Pachetele de compensaii
Programele de recompense alternative
Practicile noi in programele de beneficii
9. Procesul de selecie i integrare a noilor valori
Convertirea cunotinelor i abilitilor n comportamente
10. Descentralizarea
Mutarea procesului decizional mai aproape de client
11. Administrarea schimbrii
Responsabilitatea
Politizarea sporit
Privatizarea programelor i funciilor
Flexibilizarea sistemelor de minimizare a regulilor i maximizare a rezultatelor
Delegarea sporit a resurselor umane
10
I.2. Perioada de tranziie a economiei romneti i schimbrile ce se impun

n managementului resurselor umane
Schimbrile economice i politice ale tranziiei au avut consecine

importante asupra resurselor umane. Cetenii i-au asumat noi responsabiliti,
noi roluri sociale, economice i politice, i-au valorificat cunotinele,
CADRUL
POLITIC experiena i competenele ntr-un context cu totul nou. Contextul rezult din
aciunea convergent a iniiativei private, a concurenei i a insecuritii sociale,
precum i din dificultile inerente oricrei schimbri de regim. n noile condiii
economice i sociale, capitalul uman existent a cunoscut o puternic eroziune,
dar i procese de valorificare alternativ prin adaptare i creaie, fapt care a
asigurat n mare parte satisfacerea nevoilor unei piee haotice i incerte. Aceast
situaie contradictorie, care mbin declinul i apatia cu apariia unor noi
competene, instituii i centre de excelen, trebuie valorificat n strategia de
dezvoltare a resurselor umane. Noile focare de inovare i expertiz trebuie s
devin prghia principal a schimbrii sociale. Pentru aceasta, ele nu trebuie
doar protejate sau conservate, ci i identificate, ncurajate i valorificate ca
centre de decizie, management i influen social.
Simpla schiare a problemelor cu care se confrunt politicile n domeniul

resurselor umane, ca urmare a impactului negativ al costurilor ridicate ale
Direcii de reformei economice indic discrepana existent ntre orizontul urgenelor i
aciune
orizontul perspectivelor, ntre msurile care trebuie luate pentru prentmpinarea
erodrii i subutilizrii resurselor umane i necesitatea dezvoltrii acestora ntr-o
structur de cunotine, competene i atitudini corespunztoare noilor cerine
economico-sociale. n acest sens, este necesar ca politicile n domeniul
resurselor umane s mbine politicile sociale de protecie a capitalului uman,
configurate pe termen scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor
obiective stabilite pe termen mediu i lung. Din aceast perspectiv, sunt
necesare urmtoarele procese:
11
continuarea reformei i ncurajarea evoluiilor economice sustenabile;

crearea unui mediu economic favorabil dezvoltrii umane;
susinerea dezvoltrii umane a grupurilor vulnerabile;
consolidarea cadrului instituional i legislativ al dezvoltrii umane;
realizarea unei protecii sociale active pentru persoanele disponibilizate i aflate
n omaj;
dezvoltarea de programe compensatorii de "a doua ans" pentru populaia
defavorizat.
Accelerarea reformei economice i instituionale, inclusiv asumarea

normelor europene, finalizarea i consolidarea reformelor sociale, ca i a
instituiilor pieei constituie, n urmtorii ani, axul principal al sporirii
CONTEXTUL
SOCIO- capacitii de rspuns la normele Uniunii Europene. n consecin, crearea unei
ECONOMIC economii de pia funcionale, eficiente i competitive, capabile s fac fa
concurenei pe piaa intern a UE, devine principala prioritate a politicii
economice i sociale. Din aceast perspectiv, principalele obiective strategice
sunt:
stabilizarea macroeconomic i accelerarea transformrilor din economia real;

reglementarea regimului proprietii private i, respectiv, al celei publice;
coordonarea politicilor economice globale i a celor sectoriale, astfel nct s nu
mai apar disonane cu efecte economice negative;
corelarea politicilor, a obiectivelor i mecanismelor de realizare, cu resursele
reale i poteniale, ambele fiind centrate pe rezultate vizibile;
crearea unei culturi manageriale i organizaionale performante la toate
nivelurile;
introducerea primatului competenei n recrutarea i promovarea forei de
munc;
ncurajarea dezvoltrii mediului de afaceri n general, a produciei pentru export
i respectiv a exportului de bunuri i servicii cu grad nalt de complexitate;
12
ncurajarea unitilor economice mici i mijlocii care s foloseasc eficient

resursele locale i regionale;
asigurarea tranziiei ctre economia serviciilor, printr-o mai mare concentrare
asupra valorificrii informaiei, circulaiei bunurilor, valorii adugate de creaia
i inteligena uman;
sporirea capacitii de absorbie i valorificare a finanrii externe;
refacerea echilibrului ntre consum i resursele disponibile, ntre performana
economic i venituri;
creterea capacitii de negociere a reprezentanilor Romniei n contactele
economice internaionale;
ntrirea, pe baza relansrii creterii economice, a coeziunii sociale, dezvoltarea
parteneriatului ntre actorii sociali, ntre sectorul public i cel privat, ntre
guvernare i societatea civil.
Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice i sociale s

fie realizate, este nevoie de demersuri simultane n sectoarele neproductive
precum educaia, formarea profesional, sntatea, cercetarea tiinific i
protecia social. Cercul vicios al resurselor umane nu poate fi depit dect
printr-o politic concertat, care s mobilizeze deopotriv investiiile n
capitalul uman i n capitalul fizic. n ultim instan, ntrzierea reformelor
economice i problemele sociale se explic, dincolo de indecizia politic i
startul defavorabil al tranziiei, printr-un deficit cronic n domeniul
competenelor i al atributelor umane n domeniile culturii organizaionale,
coeziunii sociale, calitii vieii, participrii civile, socializrii politice,
moralitii publice, echitii, dezvoltrii durabile. Capitalul instituional i cel
cultural trebuie incluse n orice ecuaie a dezvoltrii durabile.
n condiiile de deteriorare a mediului economic i social, principalele
direcii i instrumente de aciune sunt:
13
revizuirea prioritilor sectoriale: industriile agricole i alimentare, industria

uoar, industriile prelucrtoare, turismul, inclusiv turismul cultural i
agroturismul;
Direcii de dezvoltarea i modernizarea infrastructurii naionale i locale;
aciune
ncurajarea cercetrii tiinifice naionale, n special n domeniile n care este
deja competitiv;
adncirea i consolidarea reformei administraiei locale;
asigurarea - n condiiile accelerrii vitezei de nsuire/aliniere la normele
europene - a stabilitii legislative n domeniul economic, ca fundament al
atragerii capitalului autohton i strin, a finanrilor europene, necesare
dezvoltrii;
reforma sistemului bancar;
realizarea cu mai mult curaj a politicii de lichidare a ntreprinderilor nerentabile,
generatoare de pierderi;
completarea aciunilor de restructurare/lichidare a unor ntreprinderi, cu
programe sociale i politici active;
reducerea ratei de fiscalitate;
ncurajarea formrii de noi ntreprinderi mici si mijlocii;
revizuirea sistemului de protecie social n cazul concedierilor colective.
Sistemul plilor compensatorii, aplicat din 1997, cu toate modificrile pe care
le-a suferit, este mult prea costisitor i prea puin eficient n domeniul politicilor
active ale pieei muncii, ale motivaiei pentru cutarea unui alt loc de munc,
pentru mobilitatea profesional etc.; mai mult dect att, acest sistem nu a
reprezentat dect o soluie pe termen scurt cu potenial de destabilizare social;
susinerea sistematic prin finanare public i, respectiv, alternativ, a unor
sectoare vitale pentru dezvoltarea resurselor umane: educaia, sntatea,
protecia mediului, condiiile de munc, odihn i timp liber etc.
14
I.2.1. Managementul resurselor umane n sectorul public
Managementul resurselor umane n sectorul public se refer la crearea i

utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor i leadership-ului necesar
pentru a dezvolta eficient i eficace politicile guvernamentale. Tendina rilor
dezvoltate este de-a integra politicile de personal cu strategiile, bugetele i
componentele managementului public.
n cursul anilor 1990 i 2000 s-au realizat transformri eseniale n
domeniul managementului public al personalului n arile membre OECD.
Multe ri au descentralizat responsabilitile n domeniul managementului
resurselor umane i au creat bugete separate pentru departamente i agenii. Ele
au adoptat i sisteme de plat i angajare mai flexibile. Reformele au creat
flexibilitate i au sporit capacitatea sectorului public de a face fa provocrilor
globalizrii i ale mediului n permanent schimbare.
La nceputul secolului XXI, principala preocupare a serviciilor publice
vizeaz mbuntirea i meninerea competitivitii angajatorului pe piaa
muncii, n vederea atragerii i meninerii forei de munc competente. Aceast
sarcin cere un management de calitate, dezvoltarea continu a sistemului de
angajare i a mediului de munc.
Ca parte integrant a noului program de munc pentru 2000-2002,
PUMA se axeaz, n domeniul managementul resurselor umane, pe 4 proiecte:
Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care s susin

eforturile guvernamentale de a spori competitivitatea angajatorului public pe
piaa muncii. Proiectul se concentreaz pe strategii i politici de succes adoptate
de statele membre;
Leadership-ul adecvat pentru a face fa schimbrilor permanente din mediul
economic: guvernele trebuie s redefineasc rolul liderilor publici;
Standardele profesionale i etica : se urmrete asistarea programelor guvernelor
n vederea susinerii aplicrii unor standarde profesionale nalte i adoptarea
unei etici profesionale exemplare;
15
Managementul cunotinelor devine o provocare pentru organizaiile actuale.
Concluzii intermediare 1:
Pe lng cultura i factorii politico-economici caracteristici societii

creia i aparine, organizaia trebuie s aib n vedere factorul uman, fora de
munc. Competena obinut pe baza resurselor umane capabile reprezint o
surs important de obinere a avantajelor competitive. Tendinele actuale ale
dezvoltrii economico-sociale i pun amprenta asupra funciei de management
al resurselor umane: este necesar ca politicile n domeniul resurselor umane s
mbine politicile sociale de protecie a capitalului uman, configurate pe termen
Concluzii scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor obiective stabilite pe
termen mediu i lung.
n sectorul public, managementul resurselor umane are n vedere crearea i
utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor i leadership-ului necesar
pentru a dezvolta eficient politicile guvernamentale. Tendina actual vizeaz
integrarea politicilor de personal cu strategiile, bugetele i componentele
managementului public.
Tem de reflecie 1:
Expunei n 250 de cuvinte politicile n domeniul resurselor umane de

contracarare a impactului negativ al costurilor ridicate presupuse de reforma
economic.
16
Test de autoevaluare 1:
Decidei care dintre variantele de rspuns sunt adevrate

1. Principalele tendine n managementul resurselor umane sunt:
a. Timpul mai redus de angajare a forei de munc
b. Trainingul
c. Mutarea procesului decizional mai aproape de conducere
2. Leadership-ul adecvat pentru a face fa schimbrilor permanente din

mediul economic presupune:
a. flexibilitate
b. preocuparea preponderent pentru realizarea sarcinilor
c. adaptabilitate
I.3. Evaluarea performanelor angajailor - abordare teoretico-

metodologic
I.3.1. Definiie
n literatura de specialitate s-au dat numeroase definiii acestui proces.

Printre cele mai elocvente n domeniu este definiia1 conform creia evaluarea
personalului reprezint procesul continuu de informare a angajailor cu privire
la ct de bine i de eficient i ndeplinesc sarcinile ntr-o organizatie. Aceasta
este una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager i totodata una
dintre principalele provocri. Nu este ntotdeauna uor s judeci obiectiv
performana unui angajat i adesea este mai dificil s-i prezini angajatului
aceast judecat ntr-un mod constructiv i nejignitor.
T. Haimann2 consider c evaluarea performanelor este o evaluare
formal a activitatilor legate de munca angajatilor. Aproape ntotdeauna
evalurile se fac de ctre managerii superiori, o dat la ase sau dousprezece
1
J. A. Stoner, C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986
2
T. Heimann, W. G. Scott, P. E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985.
17
luni. Dei contribuie la planificarea activitii organizaiei, evaluarea este

folosit mai ales pentru a evidenia gradul n care managerii i departamentele
lor ajut organizaia s-i ndeplineasc obiectivele.
Fischer3 definete evaluarea drept procesul prin care este apreciat
contribuia unui angajat la dezvoltarea organizaiei. Feedback-ul implicat de
evaluare permite angajatului s cunoasc cum i sunt apreciate performanele n
funcie de standardele organizaiei. Acest proces poate afecta atitudinea
angajatului fa de organizaie i fa de el nsui. Dac este utilizat
corespunztor, procesul de evaluare poate spori considerabil motivaia si
performanele angajailor.
Majoritatea organizaiilor au sisteme proprii de evaluare. Aceste sisteme
genereaz informaii care sunt folosite ca baz de date pentru determinarea
mririlor salariale i a promovrilor i astfel joac un rol important n carierele
celor mai muli dintre angajai. Ed Yager4 definete evaluarea performanelor
astfel: un proces interpersonal care are loc n mod regulat i frecvent ntre
manageri i angajai. Orice tip de evaluare, formal sau informal, general sau
particular, ar trebui s urmreasc modul n care este rezolvat fiecare sarcin
sau activitate n parte. ntotdeauna trebuie s se fac comentarii, laude sau
obiecii. Acesta este rolul esenial al unui manager - poate principalul rol.
Evaluarea poate fi utilizat n multe scopuri. Scopurile de dezvoltare se

concentreaz asupra mbuntirii performanelor i carierelor viitoare ale
angajailor.
Utilizrile administrative ale evalurii includ luarea deciziilor n ceea ce
privete promovrile i creterile salariale. Informaiile obinute n urma
evalurii sunt, de asemenea, folosite pentru cercetare, n vederea organizrii de
traininguri i de programe de perfecionare.
3
D. C. Fischer, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1990.
4
Ed Yager, A Critique of Performance Appraisal Systems, Personnel Journal, Feb. 1981, p. 129-130.
18
Fischer5 consider c procesul evalurii ndeplineste urmtoarele funcii:
Evaluarea contribuie la stimularea angajailor datorit proceselor pe care

le implic :
susinerea performanelor :
Folosirea evalurii drept instrument de dezvoltare a angajatului confer
1. Evaluarea superiorului rolul de a susine i ncuraja angajatul. Prin informarea angajailor
ca instrument
de dezvoltare asupra performanelor trecute, supervizorii i pot ncuraja s produc rezultate
a angajailor bune n continuare. Astfel, laudele pot spori satisfacia unei mriri salariale.
mbuntirea performanelor :
Supervizorii pot utiliza datele obinute n urma evalurii pentru a sugera
cile prin care performanele angajatilor vor spori n viitor. Ei pot reliefa
punctele forte i slabe ale agajatului, ajutndu-l astfel s gseasc modaliti de
perfecionare a muncii sale. n plus, supervizorul poate discuta cu fiecare
angajat despre obiectivele muncii sale i stabili mpreun un program de
realizare a acestora.
dezvoltarea carierei :
Evaluarea ofer ocazia ca supervizorii i angajaii s poarte discuii n
ceea ce privete obiectivele i planurile pe termen lung ale carierei fiecrui
angajat. Supervizorul poate sftui salariaii asupra pailor urmtori pe care
trebuie s-i fac. Pe baza performanelor trecute, supervizorul i poate consilia
asupra cilor de mbuntire a acestora, n vederea ndeplinirii obiectivelor pe
termen lung. Ca rezultat, angajaii vor fi mai motivai s ating performane
superioare n postul actual, ceea ce l poate conduce la promovarea dorit.
determinarea necesitii organizrii trainingurilor:
5
Op.cit.
19
Evaluarea furnizeaz informaii despre nevoia de organizare a

programelor de perfecionare pentru angajai. Dac un angajat nu are
performanele ateptate, un program de perfecionare i poate da oportunitatea
s-i corecteze anumite abiliti sau s-i mbogeasc cunotinele. Un angajat
care atinge performanele planificate poate urma un program de dezvoltare care
s-l pregateasc pentru o viitoare promovare.
Pe lng funciile sale n dezvoltarea angajailor, evaluarea poate fi

folosit i n scopuri administrative. Evaluarea performanelor este utilizat
pentru corelarea recompenselor cu performanele i pentru cuantificarea
eficienei politicilor i strategiilor n activitatea de management al resurselor
umane.
Corelarea recompenselor cu performanele

Procesul de evaluare fundamenteaz sistemul de recompense i sanciuni ale
2.Evaluarea unei organizaii. Angajaii care sunt evaluai pozitiv vor primi recompense,
ca instrument
administrativ precum creterile salariale i primele, pe cnd cei care sunt evaluai nefavorabil
vor primi sanciuni, incluznd chiar i retrogradarea. Alte decizii derivate din
procesul evalurii includ promovrile, concedierile, transferurile i deciziile
disciplinare.
Scopul corelrii evalurii performantelor cu recompensele i sanciunile
este de a motiva angajaii astfel nct s obin rezultate mai bune. Din pcate,
corelarea este mai uor de declarat dect de realizat. Performanele individuale
trebuie corect evaluate, recompensele acordate trebuie s aib ntr-adevr
valoare pentru angajai, iar organizaia trebuie s dezvolte un sistem de
recompense care s fie perceput de angajai ca fiind corect i echitabil. Sistemul
va eua dac salariaii consider c managerii i superiorii distribuie
recompense n funcie de afiniti i criterii subiective.
Evaluarea programelor i politicilor resurselor umane
20
Evaluarea poate fi realizat nainte sau dup operarea unor schimbri, pentru
a observa impactul schimbrilor i prerea angajailor vizai de acestea.
n viziunea lui Derek Torrington (1991), informaiile obinute n urma

evalurii trebuie utilizate pentru:
mbuntirea performanelor angajailor;

Acordarea feedback-ului;
Sporirea motivaiei;
Identificarea necesitilor angajailor de participare la traininguri;
Identificarea potenialului angajailor
Aducerea la cunotina angajailor a exigentelor impuse de angajator;
Creterile salariale;
Dezvoltarea carierei;
Informaii necesare pentru planificarea resurselor umane.
Concluzii intermediare 2:
Procesul evalurii este:
activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n

Concluzii
vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin;
msurarea contribuiei angajailor pe o perioad de timp dat;
tipul de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau
estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite,
precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori, sau
cu propria sa concepie privind performana obinut. (Manolescu,
2001)
21
Funciile evalrii formale a angajailor confer evalurii caracteristicile unui

instrument administrativ, precum i ale unui instrument al dezvoltrii personale
a angajailor.
Tem de reflecie 2:
Comentai n 250 de cuvinte beneficiile procesului evalurii formale pentru

angajai, conform lui Fisher (1990).
22
Decidei care dintre variantele de rspuns sunt adevrate :
1. Utilizarea informaiilor reieite n urma evalurii cuprinde,

printre altele:
a. identificarea potenialului angajatului
b. sporirea motivaiei angajatorului
c. planificarea resurselor umane
2. Definiia dat evalrii de ctre Lematre (1983) conine

elemente suplimentare fa de definiiile precedente; care sunt
aceste elemente?
a. operaiune periodic scris
b. bilan al muncii depuse prin raportarea la obiectivele stabilite de
eful ierarhic
c. evaluarea anselor de evoluie
d. presupune discuii personale: schimb de opinii ntre evaluator i
eevaluat evaluat
I.3.3. Evaluarea formal i informal
n literatura de specialitate, se precizeaz c evaluarea are loc att in

mod informal, ct i sistematic.
Evaluarea informal6 are loc zilnic, fiind rodul relaiilor informale

create ntre manageri i subordonai. Ea se materializeaz n aprecieri spontane
ale managerului privitoare la o anumit sarcin care a fost sau nu bine realizat
de ctre angajat. Procesul poate porni i de la angajat, cnd acesta se intereseaz
de modul n care a indeplinit o sarcin. Datorit strnsei legturi ntre
comportamentul angajailor i feedback-ul primit, acest gen de evaluare
ncurajeaz eficient i rapid mbuntirea performanelor, nainte ca problemele
s devin grave. Angajatul unei organizaii trebuie s perceap evaluarea nu ca
6
Stoner, op.cit.
23
pe o activitate ntampltoare, ci ca pe una important, parte integrant a culturii

organizaionale.
Evaluarea sistematic, formal, are loc o dat sau de dou ori pe an, n
mod organizat. Acest gen de evaluare i propune patru obiective:
1. S informeze oficial angajaii despre ct de eficient este munca lor i

cum este ea apreciat de conducere;
2. S identifice acei angajai care merit o mrire de salariu;
3. S identifice angajaii care au nevoie de pregtire suplimentar;
4. S identifice angajaii care reprezint poteniali candidai pentru
promovri.
Este important ca managerii s diferenieze performanele curente ale

angajailor de potenialul lor general. n multe organizaii ns, managerii
presupun n mod greit c dac un subordonat are capacitatea i cunotinele s
realizeze bine o sarcin, se va descurca ludabil i ntr-o alt funcie cu mai
multa responsabilitate. Din acest motiv, angajaii sunt promovai uneori pe
poziii pentru care nu au calificarea necesar.
La rndul su, Fischer (1990) consider c marile organizaii obinuiesc
s foloseasca att evaluarea formal, ct i pe cea informal, pe cnd
organizaiile mai mici folosesc numai evaluarea informal.
I.3.4. Semnificaia interaciunii evaluator - evaluat
n procesul evalurii performanelor, persoana evaluatorului ocup un

loc central7, de calitile lui personale, profesionale i de experiena dobndit
depinznd calitatea evalurilor angajailor. Caracteristicile unui evaluator: tnr,
vrstnic, brbat sau femeie, pot distorsiona acurateea informaiilor obinute. De
aceea, o problema important a procesului de evaluare a performanelor este
7
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.
24
alegerea categoriilor de evaluatori i a strategiilor de evaluare. Evaluarea poate

fi realizat de membrii urmtoarelor categorii:
1. Evaluarea Aceast formul reprezint baza celor mai multe sisteme de evaluare.
de ctre Cele mai multe studii realizate n Marea Britanie - Gill (1977) i Long (1986)
managerii
sau efii i n SUA, au demonstrat c ntre 86% i 98% dintre organizaii folosesc
direci evaluarea de ctre eful imediat superior. Raiunea este c managerii direci
cunosc cel mai bine performanele angajailor lor, precum i cerinele activitii
desfurate de acetia. Totodat, superiorul imediat are oficial autoritatea
necesar pentru a realiza evaluarea subordonailor.
Calitatea evalurii este cu att mai bun cu ct evaluatorul are un contact
mai bun cu persoana evaluat i cu activitatea desfaurat de ea.
n noile condiii ale formelor de organizare, ale rspndirii geografice tot
mai largi a personalului, precum i ale noilor mijloace de telecomunicaii, eful
direct poate s nu mai fie persoana cea mai autorizat s evalueze ct mai realist
performanele.
Controlul evalurilor realizate de superiori:

n multe sisteme de evaluare, lipsa motivrii corespunzatoare a
evaluatorilor i determin pe acetia s nu dea atenia cuvenit procesului de
evaluare. Pentru corectarea acestor deficiene, unele sisteme includ un
mecanism de control, de cele mai multe ori cel care controleaz este eful
managerului care a evaluat performanele angajailor. Acesta verific acurateea
i obiectivitatea formularelor completate i a aprecierii oferite. Uneori se pot
organiza ntrevederi i schimburi de opinii ntre evaluator i controlor, chiar
naintea nceperii procesului evalurii, pentru a se elimina posibilele divergene.
Totodat, controlorii adun informaii despre ct de capabili sunt managerii s
analizeze date care sunt extrem de importante n procesul evalurii.
25
2. Evaluarea Aceast metod de evaluare poate furniza informaii preioase, relevante,

de ctre corecte i realiste privind comportamentul managerilor. Ea mai poart numele
subordonaii
direci de evaluare ascendent i este o component a unui proces general de
comunicare ce poate genera variate efecte comportamentale. Evalurile de ctre
subordonai, ca i evalurile de ctre colegi contribuie la evalurile de tip 360
de grade.
Evaluarea menionat prezinta numeroase avantaje:
acord angajailor autoritate i control asupra activitii managerilor;

permite mbuntirea performanelor managerilor;
determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii;
face posibil evidenierea situaiilor conflictuale i identificarea
punctelor slabe ale managerilor.
Totodat se nregisteraz i multe dezavantaje:
reacia negativ a unor manageri n momentul evalurii lor de ctre

subordonai;
teama subordonailor de represalii din partea managerilor, lucru ce-i
determin s nu evalueze corect performanele superiorilor. De aceea,
pstrarea anonimatului evaluatorului este absolut necesar pentru acest
tip de evaluare;
ncercnd s ctige bunvoina subordonailor, managerii i
diminueaz interesul pentru evaluarea corect a performanelor
angajailor;
subordonaii pot s nu fie suficient de critici sau obiectivi, neavnd
pregtirea necesar pentru evaluarea performanelor unui manager ;
3. Evaluarea Acest tip de evaluare poate fi extrem de eficace, genernd date de o

de ctre mare acuratee, din cel putin dou raiuni: colegii sunt mai aproape de
colegi
26
activitatea desfurat de ctre cel evaluat, iar interaciunile zilnice faciliteaz

crearea unei opinii fondate asupra performanelor acestuia. Folosirea colegilor
ca evaluatori produce un numr de evaluri independente, comparativ cu
evaluarea realizat de eful ierarhic, care ofer o singur perspectiv.
Evalurile colegilor sunt mai stabile n timp, vizeaz mai multe
dimensiuni ale performanei, disting mai bine eforturile de performane i pun
accentul pe abilitile legate de sarcin.
O problem potenial, ns, o reprezint timpul necesar colectrii
evalurilor colegilor. Totodat, exist un mare pericol, acela al apariiei
nenelegerilor ntre colegi care pot deteriora relaiile de munc, climatul i
cultura organizaional.
Evaluarea de ctre colegi este apreciat ca fiind util dezvoltrii
resurselor umane n general i a individului n special.
Dei s-au constatat multe efecte pozitive, totui puine organizaii
ultilizeaz acest tip de evaluare. Williams i Herriot (1989) au demonstrat c
media acestor evaluri este superioar evalurii unice. Latham si Wexley (1981)
menioneaz doi factori care stau la baza acurateii acestui tip de evaluare:
numrul mare de aprecieri i gradul de interaciune ntre colegi. Pentru a susine
acest punct de vedere, Thompson (1991) apreciaz c o cultur organizational
bazat pe munca n echip i fr structuri ierarhice rigide este o condiie
absolut necesar pentru implementarea acestui tip de evaluare.
Comisiile de evaluare trebuie s fie compuse din mai muli membrii i se

4. Evaluarea de ctre
comisiile de evaluare justific n situaiile n care este necesar obinerea unui grad nalt de
difereniere a performanelor. n momentul n care numrul evaluatorilor crete,
crete i posibilitatea obinerii unor date i informaii ct mai corecte i de o
nalt obiectivitate. Astfel crete ansa ca evaluarea s fie ct mai complet.
Subordonaii sunt notai de ctre un comitet managerial sau de ctre o
serie de mai muli manageri care completeaz fie de evaluare n mod
independent. Aceast variant de evaluare este mult mai eficient ntruct se
bazeaz pe punctul de vedere al mai multor persoane.
27
Totui, ea prezint dezavantajul c necesit un timp ndelungat, iar

angajaii i pierd ncrederea n managerul de pe nivelul ierarhic imediat
superior.
Pe de alt parte, i n acest caz, poate aprea ceea ce literatura de
specialitate denumete ignorana colectiv care conduce la evaluarea
nivelatoare.
5. Auto- Avantajul autoevalurii este c oblig angajatul s reflecteze mai intens

evaluarea
asupra coninutului sarcinilor sau responsabilitilor, precum i asupra
performanelor obinute. Astfel angajatul va fi satisfcut de propria munc, dac
performanele actuale le depesc pe cele anterioare. Totodat, superiorul poate
vedea modul n care angajatul percepe att munca sa, obiectivele postului, ct i
performanele proprii. Prin autoevaluare, scade pasivitatea angajailor fa de
procesul de evaluare i crete motivaia ndeplinirii obiectivelor propuse.
Autoevaluarea ofer informaii care nu pot fi cunoscute de evaluatori,
dar poate fi afectat n mai mare msur de subiectivismul angajatului, de
eroarea de indulgen care apare din cauza tendinei de supraevaluare. De aceea,
rezultatul autoevaluarilor corespunde rareori cu evalurile managerilor direci.
Autoevaluarea poate fi introdus ca modalitate de motivare a angajailor
pentru autodepire i dezvoltare profesional.
Pentru ca autoevaluarea s fie eficient, ea trebuie conceput astfel nct
angajaii s nu se simt ameninai de aceast procedur. Obiectivele i criteriile
autoevaluarii trebuie s fie clar specificate, iar ntregul formular trebuie axat pe
evoluia viitoare. Dac angajaii consider c scopul autoevalurii este n
principal aprecierea trecutului, vor fi tentai s se supraaprecieze, pe cnd dac
vor considera c aceast procedura le va fi de ajutor pe viitor, vor face o
evaluare mai realist i mai sincer. Prin intermediul autoevalurii, angajaii
devin mai responsabili n ceea ce privete propria dezvoltare, nevoia de
mbogire a cunotinelor i necesitatea de a urma traininguri. Cu aceast
ocazie relaiile manageri-subordonai devin mai strnse i funcioneaz mai
28
eficient, spre ctigul organizaiei. Autoevaluarea depete multe probleme ale

sistemului tradiional de evaluare i i determin pe angajai s aib o atitudine
pozitiv i s se pregteasc mai bine pentru acest proces.
6. Evaluarea Acest tip de evaluare necesit mai mult timp i este mai costisitoare,
de ctre
evaluatori totui poate oferi rezultate mai obiective i mai corecte dect unele dintre
externi tipurile precedente de evaluare. Poate exista ns riscul ca evaluatorii externi s
nu cunoasc i deci s nu identifice aspecte relevante ale activitii organizaiei.
Evaluatorii externi pot fi : personal specializat, clieni, parteneri de
afaceri, observatori independeni, evaluatori din centre de evaluare.
I.3.5.1. Etape
Procesul este alctuit din 3 etape, conform opiniei lui T. Heimann et al.8:
1. Stabilirea standardelor de performa. Standardele se stabilesc n funcie de
cerinele i natura posturilor, precum i de obiectivele generale ale organizaiei.
Ele reprezint criteriile pe baza crora se msoar performana individual.
2. Evaluarea propriu-zis. n aceasta etap, are loc evaluarea prin compararea
rezultatelor individuale cu obiectivele stabilite.
3. Interpretarea rezultatelor. Evaluarea formal trebuie s fie folosit ca feedback
pentru organizaie (pentru a planifica noi procedee i activiti n cadrul
managementului resurselor umane), sau ca feedback pentru personal (pentru a
imbunti comportamentul i performanele angajailor).
Evaluarea joac un rol motivator, dnd posibilitatea tuturor managerilor
s dovedeasc performanele departamentului lor, importante pentru organizaie
indiferent de mrimea departamentului.
8
Op.cit.
29
Etapele procesului de evaluare
Feedbackul Organizaional
Obiectivele
organizaiei
Standardele de Evaluarea formal Utilizarea

performan informaiilor
Planificarea
Stabilite pe baza resurselor umane,
cerinelor posturilor Evaluarea abilitilor compensarea,
i a obiectivelor i a motivaiei salarii pe merit,
organizaiei traininguri,
Obiectivele motivare.
personalului
Feedbackul Personalului
Sursa: Adaptat din Nathan B. Winstanley: Performance Appraisals and

Management Development, Conference Board Meeting, Martie 1976, p.57.
Conform lui Aurel Manolescu9, procesul de evaluare a performanelor

angajailor are urmtoarele etape:
Definirea obiectivelor;
9
Op.cit.
30
Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor cnd se realizeaz,

periodicitatea precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n
acest domeniu;
Stabilirea i comunicarea sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
Stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaza s se evalueze;
Determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare;
Stabilirea standardelor de performan;
Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
Evaluarea propriu-zis a performanelor;
Sintetizarea i analizarea datelor i informaiilor;
Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute;
Identificarea cilor de mbuntire a performanei;
Consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe.
Pentru a implementa acest proces se folosesc trei reguli de baz:

1) Simplitatea. Metodele folosite trebuie s fie ct mai simple pentru a nu
complica procesul. Scopul evalurii este de a depista angajaii care sunt sub i
peste standardele propuse, msurnd unele caracteristici abstracte care nu devin
mai uor de cuantificat cu metode complicate.
2) Relevana. Evaluarea trebuie s se refere la un anumit intreval de timp.
Evalurile anterioare nu trebuie s influeneze evalurile viitoare.
3) Participarea. Procesul trebuie s se desfoare ntre evaluator i
evaluat. Informaii preioase s-ar pierde, dac cel evaluat nu ar avea dreptul s-i
exprime opinia.
31
Concluzii finale
Evaluarea formal i informal constituie un proces unitar, complex, n

care ambele modaliti contribuie la o apreciere mai just a performanei
angajailor.
Interaciunea evaluator-evaluat i pune amprenta asupra corectitudinii
rezultatelor evalurii. Relaia interpersonal presupune subiectivismul percepiei
relaiei de ctre ambii participani la procesul evalurii. De aceea, msurarea
Concluzii
performanei de ctre mai muli evaluatori este mai indicat ; ea contribuie la
eliminarea unor erori de percepie.
Evaluarea de ctre managerii sau efii direci este una din cele mai
potrivite i mai obiective evaluri, dei, ca i n celelate tipuri de evaluare, ea
prezint att avantaje, ct i dezavantaje.
Evaluarea de ctre subordonaii direci, metod simetric a celei anterioare,
presupune, ca i precedenta, c persoanele care colaboreaz direct n activitatea
profesional se cunosc suficient pentru a avea o opinie avizat. Aceleai
avantaje prezint i evaluarea de ctre colegi.
Spre deosebire de tipurile anterioare de evaluare, precum i de
autoevaluare, evalurile de ctre comisiile de evaluare i de ctre evaluatori
externi sunt mai obiective, dar le lipsete cunoaterea direct a celui evaluat.
Combinarea metodelor de evaluare poate conduce la o apreciere mai corect a
performanei angajailor.
Tem de reflecie 3:
Comentai n 300 de cuvinte avantajele i dezavantajele evalurii de ctre

subordonaii direci.
32
Decidei care dintre variantele de rspuns sunt corecte!

1. Aurel Manolescu (2001) consider c procesul de evaluare a performanelor
angajailor are mai multe etape:
a. Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute;
b. Identificarea cilor de mbuntire a performanei;
c. Demiterea celor cu performane slabe.
2. Conform opiniei lui T. Heimann et al. (1985), etapele procesului evalurii
sunt :
a. Stabilirea standardelor de performa
b. Evaluarea informal
c. Interpretarea rezultatelor
Rspunsuri la testele de autoevaluare:

Test 1: 1) a, b; 2) a, c
Rspunsuri Test 2: 1) a, c; 2) a, d
Test 3: 1) a, b; 2) a, c
33
BIBLIOGRAFIE MINIMAL
Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell, 1997

Chiu, Ana, Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, IRECSON,
2001
Cole, G., A., Managementul Personalului, Codecs, 2000
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management,
Bloomsbury, 2003
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Rac,
Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, 1999
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London:
PITMAN Publishing, 1994
Stredwick, John, Human Resource Management, ELSEVIER, 2005
34
UNITATEA DE NVARE II: MSURAREA

PERFORMANELOR I DIFICULTILE PROCESULUI
CUPRINS
Descrierea unitii II
Obiectivele unitii II
II.1.2. Managementul prin obiective
II.2. Probleme ale evalurii
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme
II.3. Metode de evaluare
II.3.1. Scala de apreciere grafic
II.3.5. Poziionarea
II.3.6. Metode de evaluare n funcie de performanele
individuale
35
DESCRIEREA UNITII II
Unitatea de nvare II supune ateniei masteranzilor necesitatea msurrii

performanelor ca proces central al desfurrii activitilor departamentului de
management al resurselor umane. Se propune exemplul organizaiilor mari care
nfiineaz centre de evaluare n cadrul crora managerii sunt evaluai pe baze
tiinifice.
Unitatea prezint sistemul managementului prin obiective ca modalitate din
care deriv metodele cele mai eficiente de evaluare a performanelor angajailor.
La baza procesului evalurii trebuie s se afle raportatea rezultatelor muncii
salariailor cu obiectivele stabilite de organizaie, concretizate n standarde de
performan pentru toate posturile diferitelor departamente.
De asemenea, unitatea II cuprinde eventualele erori de percepie i de
judecat pe care le pot comite evaluatorii. Erorile cognitive distorsioneaz
datele/informaiile ce fundamenteaz procesul evalurii, ceea ce determin
obinerea unor rezultate eronate ale evalurii.
Metodele de evaluare expuse sunt analizate n termenii avantajelor i
dezavantajelor presupuse de aplicarea lor n diverse categorii de organizaii.
OBIECTIVELE UNITII II
Dup asimilarea teoriilor expuse, nelegerea exemplelor i rezolvarea temelor

propuse, masteranzii vor fi capabili s:
sintetizeze condiiile de aplicare a modalitilor de msurare a
performanelor
disting diferenele ntre evaluarea de form i cea sistematic
contientizeze efectele perturbatoare ale erorilor n procesul cunoaterii
propriei persoane i a propriei activiti
gestioneze informaia referitoare la comportamentul colegilor i al
managerilor
36

Procesul de apreciere a performanelor se dovedete a fi dificil din cauza
procesului cuantificrii unor caracteristici abstracte ale angajatului sau ale
muncii sale.
Problemele ce pot aprea i au originea n stabilirea obiectivelor i n
evaluarea performanelor pe baza acestora. Nu exist standarde general valabile.
n principiu, se recomand s se porneasc de la cerinele postului, dar, n cazul
evalurii performanelor managerilor departamentelor, acestea nu sunt de ajuns.
Marile companii ntocmesc i descrieri ale modului n care trebuie s
funcioneze departamentul, dac este bine condus, descrieri ce sunt comunicate
managerilor nca de la preluarea funciilor respective. Dar chiar i n acest caz,
avem de-a face tot cu descrieri abstracte.
n timpul acestui proces, trebuie avut mereu n vedere obiectivitatea
aprecierilor. n general, descrierile nu msoar n mod real performanele.
Evaluarea performanelor prin descrieri reflect doar prerea unui manager
despre caracteristicile personale ale angajatului i nu despre munca sa. Pentru a-
i atinge scopul, o evaluare trebuie s fie obiectiv.
Obiectivitatea nsa, trebuie sa vin att din partea evaluatorului, ct i din
partea celui evaluat. Din partea evaluatorului, se ateapt aprecierea eficienei
generale, nu a unui eveniment izolat. Acest fapt implic utilizarea evalurii ca
instrument organizaional i nu ca modalitate de rezolvare a resentimentelor
personale. Din partea angajatului evaluat se cere curajul de a-i face bine
munca, chiar daca nu are ncuviinarea efului n fiecare moment.
Pentru a face procesul de evaluare echitabil, organizaiile stabilesc un sistem
de apel, conform cruia angajatul are dreptul s pretind argumente referitoare
la evaluarea sa.
37
Un centru de evaluare10 se constituie ntr-un grup de activiti

standardizate, orientate spre organizaie, care ofer o baz pentru a judeca sau
a prevedea comportamentele relevante pentru munca n cadru organizaional.
Se folosete o combinaie de tehnici pentru aprecierea angajailor. De obicei,
grupuri de manageri sunt testai printr-o serie de exerciii ce includ situaii
standardizate, sunt supui la interviuri i evaluri din partea colegilor.
Performanele lor sunt evaluate de o echip de evaluatori.
De regul, fiecare firm concepe propriul set de caracteristici ale
managementului ce urmeaz a fi evaluate n astfel de centre. Spre exemplu, iat
seturile utilizate de AT&T i IBM:
AT&T IBM
Planificarea i organizarea ncrederea n sine

Luarea deciziilor Comunicarea scris
Creativitatea Abilitile administrative
Abiliti n privina relaiilor Contactele interpersonale
umane Nivelul energiei
Flexibilitatea comportamental Luarea deciziilor
Impactul personal Rezistena la stres
Tolerana Planificarea i organizarea
Rezistena la stres Gradul de convingere
Domeniul de interes Agresivitatea
Capacitatea de comunicare Asumarea riscului
Obiectivitatea Comunicarea oral
Energia
Realismul ateptrilor
Obiectivitatea sociala
Abilitatea de a amna
recompensele
Nevoia ncuviinrii superiorului
Nevoia ncuviinrii colegilor
10
H. T. Graham, Roger Bennett, Human Resource Management, Redwood Books, Ltd., 1998.
38
Flexibilitatea obiectivelor
Nevoia de siguran
Previziunile n legatur cu
personalul
II.1.2. Managementul prin obiective (MOB)
Majoritatea autorilor recomand aplicarea metodei MOB n organizaii

pentru a facilita procesul evalurii. Dei procedurile de aplicare sunt diverse, n
procesul de evaluare, toate procedurile se nscriu n patru etape:
I. Transformarea obiectivelor organizaiei n etaloane obiective pentru

msurarea performanelor organizaiei
II. Aflarea obiectivelor angajailor.
III. Identificarea obiectivelor angajailor care corespund obiectivelor
organizaiei.
IV. Reexaminarea procesului evalurii pentru ndeplinirea n special a
acestor obiective.
Dinamica acestui proces presupune contactul strns ntre manageri i

angajai. Spre exemplu, n etapa II i III, managerii i angajaii stabilesc
obiectivele de comun acord.
Cea mai semnificativ trastur a metodei MOB este cea motivaional:
att evaluatorul ct i cel evaluat se angajeaz s realizeze aceleai obiective.
Participarea ambilor poli ai evalurii are loc n toate fazele procesului, chiar i
n faza de analiz ce urmeaz rezultatelor evalurii. Prin contribuia la stabilirea
programelor de perfecionare, i anume trainingurile ce-i vor spori eficiena,
evaluatul particip la stabilirea standardelor pentru viitoarele evaluri.
39
n primul rnd, MOB se bazeaz pe un sistem organizaional integrat i,

parial, el contribuie la crearea sistemului nsui, prin faptul c deschide canalele
de comunicare i creaz mediul propice n care angajaii se pot exprima.
Formaliznd participarea la acest proces, MOB-ul imbuntete comunicarea
ntre manageri i angajai:
Obiectivele organizaionale. MOB-ul constrnge managerii, mai ales pe cei de

pe nivele ierarhice superioare, s gndeasc prin prisma obiectivelor
cuantificabile i a prioritilor. Aceast cerin nu este uor de realizat, dar
trebuie ca managerii s fac eforturi n acest sens. Eforturile devin apoi un ghid
pentru managerii de la nivelele inferioare, unde este mai uor s se stabileasc
obiective specifice.
Planificarea resurselor umane. Obiectivele concrete furnizeaz criteriile

aplicabile la aprecierea performanelor. Feedback-ul, atunci cnd performanele
nu sunt conforme cu criteriile, reprezint baza noilor planificri, att pentru
personal, ct i pentru ntreaga organizaie.
Recrutarea i selecia. MOB-ul contribuie la identificarea scopurilor recrutrii

forei de munc. Totodat, el ofer criteriile de selecie a candidailor.
Trainingurile i dezvoltarea personal. Majoritatea planificrilor ce vizeaz

msurile de mbuntire a resurselor umane se refer la trainiguri i la
dezvoltarea personal. MOB-ul furnizeaz informaiile necesare pentru a crea
aceste programe de dezvoltare a resurselor umane.
Recompensarea. Una dintre consecinele evalurii este recompensarea.
Performanele sunt raspltite cu recompense sporite, fie de ordin financiar, fie
nefinanciar. Recompensarea poate fi pozitiv sau negativ.
40
Totui MOB-ul nu garanteaz eficiena managementului resurselor umane,

dac metoda nu este bine administrat. Evalurile trebuie fcute n mod
constant, ca de altfel i controalele. Daca feedback-ul realizat nu este folosit
constructiv, atunci MOB-ul nu servete scopului pentru care a fost aplicat.
MOB-ul este un instrument, o tehnic de diagnosticare a organizaiilor, dar
el analizeaz numai problemele relaionate cu modul n care angajaii, inclusiv
managerii, i desfoar activitatea curent.
41
MOB
Transformarea Discutarea obiectivelor Stabilirea de comun

obiectivelor individuale acord a obiectivelor
organizaionale
Traininguri
Recrutare
i selecie
Planificarea
resurselor
umane EVALUAREA Performana
Obiectivele
organizaiei
Recompensarea
42
Concluzii intermediare 1
Msurarea performanelor angajailor presupune cuantificarea unor caracteristici
abstracte ale angajatului sau ale muncii sale.
Din partea evaluatorului, obiectivitatea evalurii se traduce n aprecierea
eficienei generale a celui evaluat, i nu numai a unui eveniment izolat.
Utilizarea evalurii ca instrument organizaional i de motivare a angajailor
poate reduce gradul de subiectivitate i de inechitate.
O soluie pentru pregtirea evaluatorilor o reprezint nfiinarea centrelor de
Concluzii evaluare, mai ales n cadrul firmelor mari. La nivelul acestora, managerii nii
sunt supui probelor i interviurilor care testeaz calitile lor de buni manageri
(vezi supra caracteristicile cerute managerilor de la AT&T i de la IBM).
n cazul managementului prin obiective (MOB), managerii i angajaii
stabilesc obiectivele de comun acord, dup care obiectivele reprezint
standardele n evaluarea angajailor. Cea mai semnificativ trastur a metodei
MOB-ului este cea motivaional: att evaluatorul ct i cel evaluat se angajeaz
s realizeze aceleai obiective. MOB-ul deschide canalele de comunicare i
creaz mediul propice n care angajaii se pot exprima. Formaliznd participarea
la acest proces, MOB-ul imbuntete comunicarea ntre manageri i angajai:
Tem de reflecie 1a
n 250 de cuvinte, comentai diferenele ntre prototipurile de manager agreate
la AT&T i la IBM.
Tem de reflecie 1b
n 250 de cuvinte, comentai procesul prin care evaluarea contribuie la
transformarea obiectivelor organizaiei, demonstnd faptul c MOB-ul este un
sistem.
43
II.2. Problemele evalurii
Cel mai elocvent studiu11, probabil, referitor la evaluarea

performanelor, a fost realizat la compania General Electric, la nceputul
anilor 60 de ctre Herbert Meyer. Acesta a descoperit c evaluarea formal
realizat de ctre manageri este ineficient pentru mbuntirea performanelor
angajailor. Angajaii care au fost anterior criticai o dat sau de mai multe ori
pe an au devenit agresivi i plini de resentimente. Dup evaluare, performanele
lor au devenit mai slabe. Meyer a sugerat c scopul evalurilor este
mbuntirea muncii viitoare a angajailor i c acest lucru este greu de obinut
atta timp ct managerii se comport ca niste judectori, conform rolului lor
tradiional. n acest sens, Meyer a propus ca managerul i angajatul s
stabileasc mpreun setul de obiective i apoi s evalueze performanele prin
comparaie cu acestea. Evaluarea participativ conduce att la sporirea
satisfaciei personale, ct i la creterea performanei.
Pe lng evaluarea de form , literatura de specialitate a identificat i
alte greeli12 pe care managerii trebuie s le evite n procesul evalurii:
Standardele diferite. Muli manageri apreciaz angajaii conform unor standarde

diferite. Spre exemplu, un angajat cu performane slabe, dar foarte motivat,
poate fi evaluat mai bine dect un angajat extrem de performant, dar fr
motivarea adecvat. Pentru a fi eficiente, metodele de evaluare trebuie s fie
percepute de subordonai ca fiind uniforme i juste.
Persoanele prtinitoare. Unii manageri se las condui de propriile nclinaii i
preri care pot distorsiona evaluarea subordonailor. Aceste erori de percepie
pot prejudicia grav raportarea la sex, ras, religie, precum i la alte caracteristici
personale, cum ar fi vrsta, stilul de a se mbrca, opiniile politice. Un numr tot
mai mare de organizaii ncearc s rezolve aceste probleme pretinznd
documente i justificarea evalurilor realizate de manageri.
11
Stone, op.cit.
12
Fischer, op. cit.
44
Modelele diferite de evaluare. Managerii, ca i profesorii, au stiluri diferite de

evaluare. Unii noteaz cu severitate13, alii cu mai mult indulgen. Lipsa unei
evaluri uniforme este injust fa de angajai, care pot fi indui n eroare cu
privire la performanele lor. Totodat, este injust i fa de organizaie, ntruct
este difcil de stabilit numrul angajailor care trebuie recompensai n urma
evalurii. Aceste diferene pot fi anulate prin definirea clar a fiecrui criteriu de
evaluare.
Efectul de halo. Exist o tendin (eroare de percepie) frecvent, numit efectul
de halo, de a evalua subordonaii numai conform uneia dintre caracteristicile lor.
De exemplu, un angajat care lucreaz peste program n mod constant poate fi
evaluat ca avnd o productivitate mare i o motivaie solid, chiar dac acesta
nu le are, ci lucreaz pn trziu din cauza incompetenei i incapacitii de a
realiza sarcinile n timpul programului de lucru. n mod similar, un angajat
simpatic i agreat de toi colegii poate primi o evaluare favorabil, chiar dac
munca sa nu justific aprecierea. Efectul de halo poate fi contracarat prin
evaluarea separat a fiecrui angajat, conform tuturor criteriilor de performan
i prin atenionarea managerilor pentru a nu deveni victimele acestui efect14.
Eroarea de toleran. Uneori evaluatorii apreciaz performanele angajailor
mult mai favorabil dect s-ar cuveni. n acest caz, majoritatea angajailor obin
aprecieri foarte bune, iar curba distribuiei se deplaseaz ctre dreapta, ctre
valori mai mari ale punctajelor.
Eroarea de severitate. Evaluatorii pot comite eroarea invers atunci cnd
apreciaz performanele angajailor mult mai nefavorabil dect o impune
realitatea. n acest caz, curba distribuiei se deplaseaz ctre stnga, ctre valori
mai mici ale punctajelor.
Eroarea centralizrii. Apare n cazul n care angajaii sunt evaluai ctre
mijlocul curbei de evaluare. Foarte puini dintre angajai primesc aprecieri
13
G. Milkovich, I. Boudreau, Human Resource Management, Irwin, Homewood IL60430, Boston, 1986.
14
Gordon C. Anderson, Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford UK&Cambridge USA,
1993.
45
foarte bune sau foarte slabe. Cnd apar aceste erori, sistemul de evaluare nu-i
poate ndeplini funciile sale de departajare ntre angajaii buni i cei slabi.
Erorile neintenionate
Una dintre modalitile de analizare a fenomenului apariiei erorilor
neintenionate este procesarea informaiilor cognitive (Cognitive Information
Processing - CIP). Susintorii CIP argumenteaz c procesul evalurii trebuie
privit ca sarcin complex a memoriei pentru care evaluatorii trebuie:
Erori S obin informaii despre performanele angajailor;
neintenionate
S codifice i s stocheze informaiile n memorie;
S utilizeze aceste date ulterior, n situaia n care li se cere s evalueze
un anumit angajat;
S combine i s interpreteze informaiile atunci cnd trebuie s
elaboreze o concluzie asupra performanelor angajailor.
Numrul informaiilor despre performanele angajailor este imens.

Evaluatorii pot stoca i reactualiza o cantitate limitat de informaii pentru
fiecare angajat. S-a constatat c ei se folosesc de diverse metode pentru
condensarea informaiilor utile. Acest fapt poate genera numeroase erori de
memorizare i de judecat.
Una dintre erorile cognitive pe care le pot comite evaluatorii este
schematizarea. Schemele sunt simple categorii mentale pe care o persoan le
folosete pentru organizarea informaiilor i clasificarea indivizilor. De
exemplu, un supervizor poate utiliza dou scheme pentru a clasifica angajaii:
schema angajatului bun i schema angajatului ru.
Exist cteva atribute asociate fiecrei scheme, numite prototipuri, care
reprezint caracteristicile eseniale necesare pentru ncadrarea individului n
schema respectiv. De exemplu, prototipul pentru schema bunului angajat
poate include: nu lipsete niciodat de la lucru, realizeaz sarcinile la timp, se
nelege bine cu colegii . Eroarea apare cnd nu este necesar ca cel evaluat s
ntruneasc toate caracteristicile pentru a fi ncadrat ntr-o schem. Astfel,
observnd c un angajat nu lipsete niciodat de la lucru, supervizorul l poate
46
include n categoria angajailor buni, fr s aib dovada ndeplinirii

celorlalte condiii.
Cnd un supervizor este rugat s aprecieze performanele unui angajat,
acesta cauta n memorie s gseasc schema n care el a plasat fiecare angajat.
Supervizorul i amintete informaiile sale despre salariat, inclusiv schema
prototip. Evaluarea astfel realizat nu se bazeaz numai pe comportamentul real
al angajatului observat de ctre supervizor, ci i pe prototipul asociat fiecrei
scheme. Prototipurile i schemele sunt sursa efectului de halo.
Erorile intenionate
Cteodat, evaluatorii apreciaz eronat performanele, n mod intenionat.
Studii recente au artat modul n care factorii de politic organizaional
Erori afecteaz evaluarea corect a performanelor. Spre exemplu, unii manageri

intenionate consider c dac au n subordine angajai cu evaluri foarte bune, atunci vor fi
i ei mai bine vzui de proprii lor superiori. Sau se tem c o evaluare slab a
subalternilor le va distruge relaia cu angajaii. Astfel, erorile intenionate de
indulgen sunt mult mai frecvente dect cele de severitate.
Motivele cel mai des ntlnite pentru evalurile intenionat favorabile sunt:
Maximizarea primelor salariale pe care angajatul ar fi indreptit s le obin,
exact in perioada n care plafonul de prime este scazut;
Protejarea sau ncurajarea unui angajat ale crui performane au fost
compromise de probleme personale. Evaluatorului i este mil de angajat;
Evitarea splrii rufelor murdare n public ceea ce ar afecta imaginea
departamentului;
Evitarea consemnrii unei evaluri negative care ar persista n dosarul
angajatului;
Evitarea confruntrii cu un angajat;
Recompensarea unui angajat a cruia performan s-a mbuntit, chiar dac nu
n mod radical;
47
Motivele pentru evaluri intenionat nefavorabile:

ngreunarea drumului unui angajat ctre promovare;
Pentru a arta unui angajat rebel cine are autoritate;
Pentru a trimite un mesaj unui angajat care nu mai este dorit n organizaie;
Pentru a ntocmi dovezi scrise la dosarul unui angajat, n vederea demiterii.
Aurel Manolescu15 prezint i alte erori ale procesului de evaluare:
Efectul criteriului unic

n situaiile n care natura activitii impune evaluarea performanelor
dup mai multe criterii, iar evaluarea se efectueaz pe baza unui singur criteriu,
angajaii sunt tentai s ndeplineasc numai criteriul respectiv, neglijnd
celelalte aspecte ale activitii lor. Aceast situaie este duntoare att pentru
activitatea n sine, care nu se va desfaura la standardele de performan, ct i
pentru procesul evalurii, care va fi unul limitat, deoarece apare, totodata, i
dorina de a ignora celelalte criterii relevante ale performanei. Aadar, una
dintre erorile importante care se pot comite este aceea de a presupune c
performana este unidimensional.
Eroarea evalurii logice

Aceast eroare a fost descris pentru prima dat de Newcomb (ANUL)
i se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate
n procesul evalurii i extensia modelului construit a priori n mintea
evaluatorului. Eroarea evalurii logice este o variant a efectului de halou i
se bazeaz pe tendina evaluatorilor de a acorda calificative pe baza unor
considerente pur logice ce ignor factorul psihologic.
15
Op. cit.
48
Standardele neclare de performan

Standardele neclare sau ambigue de performan reprezint una dintre
sursele posibile de erori ale procesului de evaluare a performanelor. Pot fi
ntlnite scale de evaluare a performanelor sau a trasturilor de personalitate
care permit interpretri. Printre posibilele rezolvri ale acestor ambiguiti
menionm definirea ct mai precis a standardelor de performan, includerea
i dezvoltarea, n cadrul procesului de evaluare, a unor expresii descriptive care
s surprind ct mai exact fiecare caracteristic avut n vedere i care s
constituie argumente clare pentru susinerea corectitudinii evalurii.
Ameninarea individual
Aceast eroare provine din faptul c unii indivizi resping orice form de
evaluare a performanelor lor. Atitudinea refractar este intlnit mai ales la
angajaii cu performane slabe, cu toate c acetia au cea mai mare nevoie de
feedback.
Ameninarea pentru supraveghetori

Este determinat de faptul c unii supraveghetori sau manageri se simt
obligai s se justifice n faa subordonailor pentru evalurile produse. Acest
fapt genereaz o anumit reinere a supraveghetorilor n momentul evalurii
performanelor angajailor. Ei pot considera c procesul evalurii i plaseaz
ntr-o poziie conflictual fa de cei evaluai.
Gradul sczut de difereniere

Este determinat de tendina unor evaluatori de a ignora sau suprima
diferenele individuale de performan, dat fiind c ei percep realitatea mult mai
uniform dect este de fapt. Angajaii supui evalurii n aceast manier sunt, de
regul, apreciai mai favorabil i mai uniform dect s-ar cuveni.
49
nclinaia spre evaluri subiective

Se datoreaz sistemului propriu de valori al evaluatorului i
prejudecilor acestuia. Pentru a diferenia evalurile, se comite, uneori, eroarea
de a lua n considerare unele caracteristici categoriale, precum vrsta, sexul,
rasa, religia, ceea ce conduce n final la evaluri incorecte. Evalurile subiective
pot fi generate i de alte surse precum starea de sntate a angajailor,
asemnarea ntre evaluat i evaluator, etc. S-a observat c evalurile subiective
favorabile sunt acordate de ctre managerii care au avut un rol n angajarea
respectivilor angajai. Gradul de subiectivitate poate fi diminuat prin controlul
sistematic al evalurilor.
Efectul recent
Studiile n domeniul managementului resurselor umane (MRU) au
relevat faptul c evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele
survenite n perioada ce precede evaluarea tind s aib o influen mai mare
asupra evalurii performanelor. Prin efectul recent, rezultatele bune ale unui
angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ produs chiar naintea
evalurii. Efectul poate fi diminuat dac se procedeaz la nregistrarea
performanelor pe tot parcursul intervalului supus observrii, sau a tuturor
incidentelor critice, obinndu-se n final un echilibru ntre ponderea
evenimentelor recente i cea a evenimentelor mai vechi.
Eroarea de contrast
Uneori se nregisteaz tendina evaluatorilor de a aprecia pe cei evaluai
n raport cu propria persoan, sau ca rezultat al comparrii persoanelor ntre ele,
i nu cu cerinele posturilor, sau cu standardele de performan stabilite la
nceputul procesului. Efectul de contrast poate fi limitat atunci cnd compararea
persoanelor se realizeaz prin raportarea performanelor obinute de acestea la
cerinele posturilor lor, sau la standardele deja stabilite.
50
Eroarea similaritii
Este opus erorii de contrast i const n acordarea unei atenii speciale,
n cazul evalurii altor persoane, calitilor ntlnite i la evaluator. Aadar,
evaluatorul apreciaz propria-i persoan, atunci cnd i gsete asemnri cu
cei evaluai. Se estimeaz c eroarea similaritii nu are efecte importante
asupra procesului evalurii, atta timp ct toi angajaii sunt evaluai de aceeai
persoan.
ncrederea ntre evaluatori

Reprezint o potenial problem pentru acurateea procesului evalurii,
determinat de faptul c doi sau mai muli evaluatori, observnd
comportamentul unui angajat la locul de munca, pot sa produc evaluri
asemntoare. n literatura de specialitate, aceast problem este denumit
acordul sau fidelitatea evaluatorilor. Ea provine n special din calitatea scalei
de evaluare i mai puin din existena unei erori de notare.
Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de non performan

Aceast posibil problem i are sursa n subevaluarea sau
supraevaluarea performanelor, pentru a le pune de acord cu standardele de non
performan. Sunt numeroase situaii n care, n mod subiectiv, dar oficial, se
ajunge la concluzii naintea analizrii datelor sau a informaiilor obiective
asupra performanelor angajailor.
Efectul succesiunii
Evaluarea performanelor unui angajat poate fi influenat de
performana relativ a angajatului evaluat anterior.
Suma zero a performanelor

n unele sisteme de evaluare a performanelor, numrul celor apreciai ca
avnd performane peste medie este echilibrat de numrul aprecierilor
51
performanelor sub medie. De aceea, unii angajai sunt ncadrai n categoria

celor cu valori sczute ale performanei, cu toate c i-au atins standardele.
Fetiul cifrelor
Eventuala problem este produs de faptul c, n unele situaii, atenia
evaluatorilor este ndreptat n special asupra cifrelor. Astfel, un evaluator care
manifest fetiul cifrelor va acorda o importan exagerat exactitii sau
preciziei notelor, precum i micilor diferene ntre ele.
II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme 16
Aceste probleme trebuie considerate ca posibil de rezolvat i nu ca

obstacole de nenvins. Literatura de specialitate propune mai multe ci de
aciune care pot conduce la prevenirea sau limitarea lor:
1. folosirea criteriilor multiple;

2. evitarea absolutizrii unor caracteristici ale celor evaluai;
3. folosirea mai multor evaluatori;
4. practicarea evalurilor selective;
5. pregtirea evaluatorilor.
n privina problemelor evalurii, H. Meyer a observat, n anii 1960, c
la General Electric , angajaii erau evaluai conform criteriilor i valorilor
stabilite de managerii- evaluatori. n aceste condiii, angajaii se simeau
frustrai i au devenit agresivi.
Concluzii Pentru a-i motiva, a fost introdus stabilirea participativ a standardelor,
ceea ce presupune implicarea angajailor n fixarea obiectivelor be baza crora
se face evaluarea.
16
A. Manolescu, op. cit.
52
n timpul procesului evalurii, pot aprea erori ce viciaz acurateea

rezultatelor ; standardele i metodele diferite pot fi evitate prin pregtirea
temeinic a metodologiei evalurii. Alte erori, precum prtinirea, efectul de
halou sau tolerana, severitatea, etc. sunt neintenionate ce trebuie corectate prin
intermediul managementului percepiei i al cunoaterii, n general. O posibil
rezolvare o constituie cunoaterea mai bun a angajailor ca personaliti
distincte.
Tem de reflecie 2
Comentai n 300 de cuvinte erorile produse de subiectivitatea evaluatorului i
msurile adecvate pentru diminuarea acestora prin managementul percepiei i al
cunoaterii.
Test de autoevaluare 2
Alegei varianta sau variantele corecte de rspuns!
1. Suma zero a performanelor se refer la evaluarea unui angajat prin raportare la

angajatul evaluat anterior.
a) adevrat
b) fals
2. Angajaii supui evalurii viciate de eroarea gradului sczut al diferenierii sunt
apreciai mai nefavorabil dect s-ar cuveni.
a) adevrat
b) fals
3. Prevenirea problemelor ce pot aprea n procesul evalurii presupune :
53
a) folosirea mai multor criterii pentru aprecierea performanei unui angajat

b) folosirea acelorai criterii pentru msurarea performanelor ntregului grup
evaluat
c) folosirea unui singur evaluator
II.3. Metodele de evaluare
Literatura de specialitate17 enumer, printre metodele cel mai des folosite,

urmtoarele:
Scala de apreciere grafic

Notarea pe baz de eseu
Notarea pe baza incidentului critic
Distribuia forat
Poziionarea
II.3.1.Scala de apreciere grafic
Metoda a fost introdus de ctre Walter Dill Scott, naintea Primului

Rzboi Mondial i a fost curnd adoptat de mii de organizaii. Practic, scala
const ntr-un grafic, ntocmai ca cel de mai jos, care conine dimensiunile
importante ale muncii angajailor evaluai, precum i scalele asociate. Pentru
fiecare dimensiune (coordonat) a muncii, evaluatorul bifeaz csua care
descrie cel mai bine performana celui evaluat. n cele mai multe cazuri,
dimensiunile evaluate sunt:
cantitatea rezultatelor;
calitatea rezultatelor;
cooperativitatea;
17
P. Schoderbeck: Management, Harcourt Jovanovick, 1991.
54
cunotinele profesionale;
iniiativa
dependena.
Scala de evaluare n 5 puncte este adesea folosit pentru evaluarea nivelului

realizrii obiectivelor:
1. Inacceptabil
2. Slab
3. Mediu
4. Superior
5. Excelent
Dezavantaje. Faptul c tehnica grafic nu permite compararea angajailor

ntre ei - teoretic, toi angajaii pot fi evaluai cu excelent sau cu inacceptabil.
De asemenea, scala poate da natere urmtoarei probleme: muli evaluatori
utilizeaz pentru aprecieri numai primele dou trepte ale scalei.
Un alt dezavantaj al metodei este c, de multe ori, aprecierea reflect prerile
evaluatorului. De aceea este extrem de important ca evaluarea s se fac n
strns corelaie cu cerinele postului.
Iat un model de formular de evaluare prin metoda scalei grafice:
55
Raport de evaluare grafic

Numele angajatului__________ Numele evaluatorului____________
Postul angajatului___________ Funcia evaluatorului____________
Departamentul______________ Departamentul________________
Dimensiunea muncii Inacceptabil Slab Mediu Superior Excelent

I. Cantitatea
rezultatelor
Tb. luat n
considerare cantitatea
acceptabil a muncii
II. Calitatea
rezultatelor
Tb. luat n
considerare
acurateea muncii
III. Cooperativi-
tatea
Tb. luate n
considerare abilitatea
de a se nelege cu
alii i spiritul de
echip
IV. Cunotinele
profesionale
Tb. luate n
considerare
experiena i
nelegerea cerinelor
V. Iniiativa
Tb. luate n
considerare abilitatea
de a-i asuma
responsabiliti
VI. Dependena
Tb. luate n
considerare efortul
depus, durata muncii
56
Eseul are o form apropiat scrisorii de recomandare. El cuprinde

redarea scris a nformaiilor percepute de ctre evaluator despre angajat. Eseul
reprezint un raport cu structur foarte simpl. n principiu, evaluatorul va
aprecia punctele forte, precum i pe cele slabe ale angajatului18.
Dezavantaje. n comparaie cu tehnica grafic, tehnica eseului cere mai

mult timp, iar coninutul su este dificil de cuantificat. Este greu s compari
angajaii pe baza trsturilor comune. Un fapt pozitiv, metoda eseului nu
constrnge evaluatorul, ci i d posibilitatea s analizeze datele mai n
profunzime. Unele organizaii combin tehnica grafic cu cea a eseului, crend
spaiile necesare comentariilor i pe cele ce cuprind contabilizarea punctelor
forte i a celor slabe, pe formularul cu scala grafic.
Incidentul critic drept criteriu de evaluare a fost propus de ctre J.C.

Flanagan (ANUL) n vederea remedierii deficienelor evalurii i pe cele ale
distinciei ntre diferitele nivele de performan. Incidentele critice sunt simple
rapoarte ntocmite de observatori calificai asupra aciunilor angajailor
considerate ca foarte eficiente sau foarte ineficiente pentru ndeplinirea unei
sarcini.19
Evaluarea prin incidentului critic presupune ntocmirea de ctre
evaluator a unui jurnal al evenimentelor importante din organizaie, n care s
inregistreze aciunile eficiente sau ineficiente ale angajailor, pe o perioad
determinat de timp. La sfritul perioadei de evaluare, jurnalul poate fi folosit
pentru a realiza aprecierea general a performanelor angajailor. La fel ca i
18
A. Manolescu, op.cit.
19
J. P. Campbell, Marvin D. Dunnete, Edward E. Lawler III and E.Weick, Jr., Managerial Behaviour,
Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970.
57
metoda eseului, aceast metoda poate fi utilizat mpreuna cu cea grafic.

Metoda grafic va sintetiza performanele evaluate prin incidentele critice.
Dezavantajele acestei metode sunt timpul ndelungat necesar aplicrii ei,
precum i frecvena nregistrrii incidentelor i a comportamentului angajailor.
Un angajat poate prea ineficient i totui s contribuie substanial la
dezvoltarea produciei, iar altul poate fi evaluat ca eficient, prnd c munceste
mult, fr ns s produc rezultate importante. Evaluatorul este tentat s
aprecieze procesul n detrimentul rezultatelor. Se constat c un comportament
bun nu este cu necesitate urmat de un rezultat bun i invers.
O variant a incidentului critic este aa numita scal a notrii

comportamentelor asociate (BARS - behaviours-anchored rating scales)20. La
nceputul procesului evalurii, se alctuiete un set de calificative necesare
evalurii i se consemneaz comportamentele asociate calificativelor pentru un
anumit post. Aprecierile pot fi descrieri /nivele ale performanei, de la foarte
slab la foarte bun. Iat un exemplu de evaluare a unui student:
20
L. Byars, Leslie Rue, Human Resource Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987.
58
Aprecierea Nota Comportamentul asociat

Foarte bun 5 Vine la toate cursurile, pred
(performana) toate temele, particip la
seminarii
Bun 4 Este prompt la cursuri, vine la
cursuri, cu excepia a 2-3 pe
semestru, pred toate temele,
particip la seminarii
Nici bun nici rea 3 Lipsete de la mai multe
cursuri, nu pred una dintre
temele cerute, nu se implic
prea mult la seminarii
Slab 2 Lipsete de la mai mult de 4
cursuri, neglijeaz 2-3 teme,
participare slab la seminarii,
ntrzie la cursurile la care vine
Foarte slab 1 Rareori vine la cursuri, ntrzie,
pred foarte puine teme, nu
particip la seminarii
Aceast metod presupune ca un procent predeterminat de angajai s fie

ncadrai ntr-o anumit categorie. De exemplu, dac se folosete un sistem cu 5
trepte, metoda distribuiei forate poate impune urmtoarele procente:
5% s fie notai cu 1 (cel mai slab)

25% 2
40% 3
25% 4
59
5% 5 (cel mai bun)
Criticile aduse acestei metode reclam faptul c nu exist justificare pentru

stabilirea modalitii de distribuire nainte ca datele s fie examinate.
Un astfel de sistem stabilete de la inceput ci angajai trebuie s fie
ctigatori i ci s fie nvini. Unii angajai trebuie s primeasc
aprecierea cea mai nalt, iar alii trebuie s o primeasc pe cea mai joas.
Consecinele aplicrii metodei distribuiei forate sunt competiia excesiv ntre
angajai i un climat de munc ostil.
II.3.5. Poziionarea
Metoda poziionrii presupune ca fiecare angajat s fie ncadrat ntr-o

serie prin comparaie cu cel mai bun, pn la cel mai slab angajat, n ordine
descresctoare. Aceast metod pune clar n eviden performanele individuale.
Dezavantajele, nsa, pot fi i ele considerabile. Climatul de munc ostil
poate fi chiar mai grav dect n cazul metodei precedente (vezi supra). De fapt,
metoda poziionrii constituie o variant a metodei distribuiei forate
( distribuia uniform ).
II.3.6. Metode de evaluare n funcie de performanele individuale
n mod tradiional, evalurile personalului s-au bazat pe caracteristici

individuale ale celui evaluat precum inteligena, responsabilitatea, creativitatea
i spiritul muncii n echip. n prezent, ns, evaluarea se concentreaz pe
performanele individuale, ceea ce nseamn capacitatea angajatului de a ajuta
organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Mangementul prin obiective
reprezint un bun exemplu de evaluare orientat spre performane ; se stabilesc
obiectivele i se compar rezultatelor cu ele.
Iat cteva modaliti de realizare a evalurii n funcie de performanele
individuale:
60
Modaliti de evaluare a angajailor n funcie de performanele individuale21
Notarea grafic Evaluarea performanelor individuale pe

un grafic reprezentnd dimensiunile i
cerinele postului
Notarea comportamentului Evaluarea performanelor printr-o
descriere a comportamentului angajatului
n procesul muncii
Standardele de munc Compararea performanelor cu nivelele
prestabilite
Eseurile Redactarea unor comentarii pe tema
punctelor forte i slabe ale angajailor, etc.
Managementul prin obiective Stabilirea, n planuri coerente, a
(MOB) obiectivelor cu care se vor compara
rezultatele angajailor
Obiectivele Sabilirea obiectivelor, de comun acord de
ctre managementul superior i de ctre
angajai i compararea performanelor
individuale cu acestea
Sistemul distribuiei forate Evaluarea angajailor pe scale,
procentajele fiind prestabilite pentru
fiecare nivel
Sursa: adaptare dup C. J. Fombrun, R. L. Laud: Strategic Issues in

Performance Appraisal: Theory and Practice, Personnel, Nov-Dec 1983, p.25.
21
Stoner, op.cit.
61
Concluzii finale
Metodele de evaluare cele mai eficiente reprezint combinaii ale
evalurii performanelor angajailor prin compararea rezultatelor individuale
Concluzii
ntre ele cu metodele de evaluare a performanei individuale.
Toate metodele presupun furnizarea unui set de calificative care reflect
nivelul atingerii obiectivelor prestabilite. De asemenea, dificultatea ntocmirii
formularelor pentru evaluare const n cuantificarea dimensiunilor muncii sau a
celor comportamentale.
Tem de reflecie 3
Comentai n 250 de cuvinte exemplul de evaluare pe baza incidentului critic.
Explicai funciile celor dou coloane asociate!
Imaginai alte modaliti de cuantificare a activitilor i comportamentelor
studentului.
Alegei varianta sau variantele corecte de rspuns!
1. Notarea grafic presupune:

a) convertirea cerinelor postului n criterii de evaluare
b) convertirea cerinelor postului n comportamente associate
2. MOB-ul implic:
a) convertirea cerinelor postului n obiective prestabilite
b) stabilirea obiectivelor organizaiei de ctre manageri
c) stabilirea obiectivelor organizaiei de ctre manageri i angajai
62
Rspunsuri corecte la testele de autoevaluare

1. b.
Rspunsuri
2. b.
3. a.; b.
1. a.
2. c.
63
BIBLIOGRAFIE MINIMAL

Chiu, Ana, Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, IRECSON,
2001
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management,
Bloomsbury, 2003
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Rac,
Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London:
PITMAN Publishing, 1994
64
UNITATEA DE NVARE III: SISTEMUL EFICIENT DE

EVALUARE I TIPURILE PERFORMANELOR MSURATE
CUPRINS
Descrierea unitii III

Obiectivele unitii III
III.1. Obiectiv i subiectiv n evaluarea performanelor
III.2.1. Obiectivele
III.2.2. Criteriile
III.4. Modelul Heneman
Teme recapitulative
Bibliografie general
65
DESCRIEREA UNITII III
Unitatea de nvare III continu examinarea metodologiilor de evaluare a

performanelor angajailor cu diferenele ntre tipurile de posturi crora le
corespund fie aprecieri subiective, fie obiective. n cele mai multe cazuri, n
practica organizaional, se recurge la combinri ale metodelor subiective cu
cele obiective, mai uor cuantificabile.
Sunt prezentate caracteristicile sistemului efficient de evaluare ce
depind de calitatea obiectivelor organizaionale, n funcie de care se apreciaz
performanele angajailor. Sistemul de evaluare este aplicat dup analizarea
criteriilor pe care acesta trebuie s le ndeplineasc: validitatea, credibilitatea,
obiectivitatea i aplicabilitatea.
Tipurile de msurare a performanelor sunt comparate ntre ele: se
specific tipurile de posturi crora se potrivesc, gradul de adecvare, avantajele i
dezavantajele.
Pentru finalul cursului, am optat pentru prezentarea modelului Heneman,
analiza factorilor exogeni ce pot contamina rezultatele evalurii.
OBIECTIVELE UNITII III
La sfritul perioadei de nvare a elementelor teoretice ale unitii 3 i de

nsuire a cunotinelor aplicate n exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili
s:
aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse
interpreteze situaiile concrete care le sunt prezentate
critice comunicarea feedback-ului n studiile de caz
construiasc metode de evaluare n funcie de caracteristicile
organizaiilor analizate
66
III.1. Obiectiv i subiectiv n evaluarea performanelor22
Metodele obiective evalueaz performanele cantitativ, prin cuantificare

numeric. Exist 5 tipuri de msurtori obiective:
Metodele 1) Msurarea produciei. Industria manufacturier folosete acest tip de

obiective msurare de 100 de ani. Ea implic, pur i simplu, numrarea produselor
obinute de un angajat, sau a rebuturilor, sau calcularea unor indici de
productivitate. Msurarea produciei este orientat spre rezultate. Ea poate fi
utilizat numai n cazurile n care angajaii produc produse fizice, msurabile.
Ea nu poate fi utilizat pentru toate locurile de munc n cadrul unei organizaii.
De asemenea, ea poate fi influenat de factori pe care angajatul nu-i poate
controla. Pentru ca o astfel de msurare s fie valabil, dou condiii trebuie s
fie ndeplinite:
- produsul trebuie s fie msurabil i obinut n mod repetitiv

- angajatul trebuie s fie principalul responsabil pentru cantitatea produs.
2) Evaluarea n funcie de profit. Performanele n vnzri sunt de cele

mai multe ori cuantificate prin suma de bani obinut ntr-o perioad de timp. Se
stabilete o sum minim, iar performaele ce depesc limita sunt
recompensate. Metoda descris este orientat tot spre rezulatate, dar, ca i
metoda precedent, prezint multe deficiene. De aceea este indicat s se
foloseasc cuantificarea sub forma indicelui de performan numai atunci cnd
angajaii dein un control substanial asupra rezultatelor muncii lor.
3) Informaiile de personal. Informaiile din dosarele de personal sunt

uneori folosite n evaluri. Informaiile se refer la numrul de absene sau de
ntrzieri ale angajatului, numrul msurilor disciplinare atribuite, etc. Totui
apar cteva probleme. Una dintre ele este contaminarea. Dac un angajat
22
Fischer, op. cit.
67
lipsete pentru c este bolnav, sau ntarzie pentru c a avut o pan, nseamn
oare c nu este performant? Relevana informaiilor de personal este ndoielnic.
Pe de alt parte, dac un angajat ntrzie constant, dar are o eficien mai mare
dect cea a colegilor si, nseamn, oare, c nu este performant? Informaiile de
personal ar trebui utilizate numai atunci cnd se stabilete o legatur clar ntre
acestea i eficiena real a angajatului.
4) Testele de performan. Testele de performan sunt simulri sau

ntrebri referitoare la postul deinut, desfurate n condiii stricte. Testele sunt
folositoare n situaia n care este dificil strngerea informaiilor
necontaminate. Totui, i n acest caz pot aprea numeroase probleme. Testele
se pot dovedi deficiente, pentru c numai anumite aspecte ale slujbei pot fi
simulate realist. n plus, dac angajaii tiu c vor fi testai pentru a li se evalua
eficiena, ei se vor strdui s rezolve testul ct mai bine. Astfel testele vor
deveni msura capabilitii maxime a angajatului i nu a eficienei sale
obinuite. n sfrit, o ultim problem este cea a aplicabilitii practice a
testelor. Multe posturi nu corespund acestor testri, iar pentru cele care sunt
potrivite, testrile necesit cheltuieli mari i timp ndelungat de concepere i
aplicare.
5) Msurarea performanelor departamentului. Performana

managerilor de pe nivele ierarhice superioare este evaluat n funcie de
performanele departamentului condus de ei. Msurtorile pot viza profitul,
preul aciunilor, cota de pia. Bineneles c msurtorile pot fi contaminate de
factori economici fr legtur direct cu activitatea managerilor.
Fiecare tip de msurtori obiective prezint avantaje i dezavantaje. Avantajele

deriv din faptul c metodele obiective nu prezint erorile i influenele ce pot
aprea la metodele subiective. Totui, ele rareori nregistreaz ntreaga
contribuie a angajailor la dezvoltarea organizaiei. Cantitatea, calitatea, profitul
reprezint dimensiuni importante ale performanei, de care in cont msurtorile
68
obiective, n detrimentul altor dimensiuni, precum cooperarea, dorina de a

aduce o contribuie mai mare dect cea prevzut n fia postului. De aceea,
majoritatea organizaiilor folosesc metodele subiective, fie pentru a completa,
fie pentru a nlocui metodele obiective ale evalurii.
Metodele subiective
Metodele Din cauza faptului c se ntemeiaz pe judecata uman, metodele subiective

subiective sunt supuse erorilor de evaluare. Spre deosebire de metodele obiective,
metodele subiective pot fi utilizate i n cazul n care angajatul nu obine
produse fizice. Problema care apare este c evaluatorii trebuie s observe i s
evalueze un factor sensibil, i anume comportamentul angajailor.
Metodele subiective sunt de mai multe tipuri:
Procedeele comparative. Compararea subiectiv a performanei generale a

angajailor ierarhizeaz angajaii de la cel mai slab la cel mai bun. Se pot folosi
trei metode comparative:
Ierarhizarea. Atunci cnd se folosete ierarhizarea, angajaii sunt

comparai direct ntre ei. Ierarhizarea este uor de neles i de folosit. Nu
consum mult timp i este mai ieftin dect alte metode. Cea mai simpl
variant este cea a ierarhizrii directe, prin care evaluatorul aranjeaz angajaii
n ordine, de la cel mai bun la cel mai slab, pe baza performanei lor generale.
La compararea pe perechi, se formeaz toate perechile posibile n grupul
angajailor. Evaluatorul indic angajatul cel mai bun din fiecare pereche. Se
determin locul fiecrui angajat n ierarhie, n funcie de numrul situaiilor n
care a fost ales cel mai bun n cadrul fiecrei perechi. Folosirea acestei metode
presupune compararea multor perechi, chiar dac organizaia are puini angajai.
Formula pentru numrul de perechi posibile de angajai este:
69
nn-1/2 n = numrul angajailor
Aceast variant este mai complicat dect precedenta, dar rezultatele sunt
considerate a fi mai consistente i mai sigure.
Distribuia forat (vezi supra)
Avantajele i dezavantajele procedeelor comparative
Avantajele. Procedeele sunt uor de explicat i de folosit, ele sunt relevante

pentru deciziile de promovare i de acordare a primelor i constituie modaliti
de control a erorilor de toleran, severitate i centralizare.
Dezavantajele. Angajaii sunt evaluai n funcie de performanele generale.
Compararea fiind o metod subiectiv, ea nu ofer informaii despre diferena
net ntre performanele angajailor.
Compararea depinde de mrimea i de caracterul fiecrui grup de lucru n parte.
Un grup poate fi alctuit din 5 membrii, altul din 30. Este imposibil de
determinat dac cel mai bun angajat al unui grup este echivalentul celui mai bun
angajat din alt grup evaluat. Aceast metod presupune ca evaluatorul s
cunoasc performanele tuturor membrilor unui departament. n grupurile mari,
acest lucru nu este posibil.
Din cauza faptului c procedeele comparative, n general, nu se
concentreaz asupra cerinelor diferitelor posturi ocupate, ele risc complicaii
legale. Tribunalele au dat hotrri nefavorabile pentru organizaiile care
folosesc aceste metode, ntruct ele sunt discriminatorii fa de minoriti,
femei, etc.
O alta problem se refer la faptul c ele nu contribuie la dezvoltarea
angajailor. Procedeele comparative pot genera competiie acerb i
nenelegeri ntre angajai.
n cele mai multe situaii, aceste procedee se combin cu alte forme de evaluare,
cum ar fi standardele absolute.
70
Pe lng metodele menionate de muli specialiti n domeniu, Derek Torrington

(1995) propune i metoda interviului de evaluare
Structura interviului de evaluare
1. Scopul i raportul Trebuie s se ajung, de comun acord cu angajaii,

la scopul i structura edinei
Trebuie verificat dac s-a realizat munca
anterioar
2. Solicitarea opiniilor angajailor Angajaii sunt rugai s-i descrie munca de-a
lungul anului trecut - ce a mers bine, ce a mers ru,
ce se poate mbunti anul viitor, ce le-a plcut, ce
le-a displcut, cum i pot dezvolta alte abiliti
anul viitor, care ar trebui s fie obiectivele pentru
anul viitor
3. Oferirea propriilor preri Evaluatorul trebuie s specifice unde este de acord
cu ei i unde nu, s le ofere propriile sale opinii i
s le argumenteze
4. Explorarea dezacordurilor Trebuie explorate prerile divergente i s se
ajung, de comun acord, la o soluie
5. Rezolvarea diferendelor Diferendele trebuie rezolvate i s se noteze
planurile i nelegerile la care s-a ajuns
6. Finalul Rezumai discuia i concluzionai
Metodologia interviului de evaluare23 este prezentat i de alti autori, cu

specificarea necesitii unei formulri clare o obiectivelor urmrite. Astfel
dialogul va fi mult facilitat. Evaluatorul trebuie s ncerce s-l fac pe evaluat s
se simt la largul su, numai astfel putndu-se obine informaiile ntr-adevr
valoroase. Angajatul va avea ncredere n evaluator i discuia i va atinge
scopul.
n timpul interviului, evaluatorul poate consulta formularul completat de
ctre angajat i s-l ndemne pe acesta s comenteze afirmaiile consemnate.
Totodat trebuie discutate principalele sarcini i obiective ale postului
angajatului i modul n care acesta le-a ndeplinit. Tonul discuiei trebuie s fie
echilibrat, iar angajatul evaluat trebuie s fie ncurajat s discute deschis orice
23
A. Manolescu, op. cit.
71
nemulumire sau frustrare pe care o are la locul de munc. La sfritul

interviului, trebuie amintite realizrile i nereuitele anului precedent, precum i
perspectivele de dezvoltare ale carierei angajatului. Evaluatorul va ncheia cu
discutarea planurilor de viitor referitoare la cariera angajatului.
III.1.1. Importana trainingurilor
Fischer (1990) consider c este greu de calculat utilitatea

trainingurilor, dar ne putem da seama de necesitatea acestora astfel:
n primul rnd, din modul mbuntit de lucru al angajatului care a

urmat un astfel de training, n comparaie cu activitatea colegilor si.
Recuperarea investiiilor n traininguri va fi cu att mai mare cu ct postul
angajatului este mai important. Pentru o organizaie este, probabil, mai
important s sporeasc productivitatea unui manager, sef de compartiment sau
departament cu 10%, dect s sporeasc productivitatea unei secretare cu 10%.
Trebuie estimat impactul duratei unui program de mbuntire a
performanelor, deoarece beneficiul perfecionrii unui angajat se pierde atunci
cnd angajatul parsete postul respectiv. Totui, chiar dac un angajat rmne
salariatul aceleiai organizaii, efectele unor astfel de programe dispar cu
timpul, din cauza faptului c angajaii uit, treptat, ceea ce au nvat, sau
cunotinele acumulate se perimeaz.
Ultimul pas n calculul utilitii trainingurilor este scderea beneficiilor
totale din costurile totale ale unui training.
Bine organizate i valorizate, trainingurile au un efect benefic demonstrat asupra
organizaiei.
72
Metodele obiective i subiective de evaluare pot fi utilizate de organizaii, n

Concluzii funcie de structura i de dimensiunea acestora, dar, mai ales, n funcie de tipul
produciei.
Evalurile eficiente presupun viziunea i flexibilitatea organizatorilor
pentru combinarea adecvat a metodelor de evaluare i utilizarea avantajelor
cumulate ale celor dou categorii fundamentale de metode.
Tem de reflecie 1
A. Comentai aplicabilitatea metodelor obiective i a celor subiective n 250 de

cuvinte! Susinei argumentele cu exemple!
B. Ce nelegei prin termenul contaminare care apare n textul precedent n
dou contexte diferite?
Indicai variantele corecte de rspuns!

1. Interviul de evaluare este:
a) destinat testrii profesionale a angajatului evaluat
b) un dialog liber ntre evaluator i evaluat
c) un dialog stresant ntre evaluator i evaluat
2. Trainingurile sunt utile organizaiilor deoarece:
73
a) permit angajailor care le urmeaz s-i prseasc temporar locul de

munc
b) se soldeaz cu perfecionarea angajailor de la baza piramidei funciilor
c) actualizeaz cunotinele i competenele cadrelor cu rspundere n
organizaii

III.2.1. Stabilirea obiectivelor procesului de evaluare a performanelor
Stabilirea obiectivelor este o practic organizacionala ce s-a dovedit

extrem de util pentru mbuntirea performanelor i a motivrii angajailor
(Fischer 1990). Stabilirea obiectivelor reprezint o etap fundamental att
pentru posturile managerilor, vanztorilor sau oferilor, ct i pentru cele ale
secretarelor.
Pentru ca evaluarea s fie eficient, obiectivele trebuie s aib cel puin

4 caracteristici:
1. Trebuie s fie dificile, dar nu imposibil de realizat. Astfel angajatul se va

simi provocat i va avea sentimentul de mplinire atunci cnd va realiza
obiectivele propuse.
2. Obiectivele trebuie sa fie concrete i cuantificabile. Obiectivele vagi, de
tipul rezolv sarcina ct poi de bine ! nu sunt nici pe departe la fel de
eficiente ca cele de tipul incearc s vinzi 100.000 de produse !.
3. Obiectivele trebuie s fie acceptate de ctre angajatul care va aspira la
ndeplinirea lor. Una dintre modalitile de asigurare a acceptrii obiectivelor
este participarea angajatului nsui la stabilirea lor. Angajatul poate fie s-i
stabileasca propriile obiective, fie s decida mpreuna cu superiorul su.
4. Feedback-ul este absolut necesar pentru eficiena obiectivelor pe termen
lung. Feedback-ul poate fi intrinsec obiectivului, astfel nct angajatul s poat
aprecia el nsui ct de aproape este de ndeplinirea sarcinii, sau poate fi
74
formulat impersonal, prin rapoarte de productivitate. De asemenea, feedback-ul

poate fi acordat direct de ctre superiorul angajatului evaluat.
ntr-o viziune ampl, C. Molander i J. Winterton menioneaz cel puin

trei utilizri posibile ale evalurii n funcie de obiectivele stabilite:
1. Tehnic de analiz a performanelor obinute;

2. Element de sprijin al procesului de planificare managerial;
3. Component fundamental a sistemului de salarizare.
Evaluarea performanelor este folosit pentru stimularea dezvoltrii

personalului ca resurs24 ; astfel evaluarea trebuie s urmareasc obinerea unor
date i informaii utile. De asemenea, n timp ce unele obiective sunt deosebit de
importante pentru deciziile de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual i organizaional.
De fapt, ntre obiectivele organizaionale i cele individuale exist o
condiionare reciproc.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt:
Desfurarea optim a activitilor specifice domeniului resurselor

umane: angajari, promovri, transferri, retrogradri, concedieri, etc.;
Recompensarea echitabil a personalului;
Asigurarea angajailor cu informaiile necesare pentru propria
dezvoltare, acurateea feedback-ului primit fiind o condiie absolut necesar;
Identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i
dezvoltare;
Discutarea planurilor angajailor pe termen lung, precum i a
obiectivelor carierelor acestora;
24
Manolescu, A., op.cit.
75
Integrarea planificrii resurselor umane cu celelalte activiti de

personal;
Validarea programelor de selecie;
Sporirea motivaiei angajailor;
mbuntirea relaiei manager - subordonat;
mbuntirea comunicrii i intensificrii colaborrii ntre manageri i
subordonai;
Aplicarea principiului oportunitilor egale.
n concluzie, diversele obiective ale evalurii performanelor pot fi

orientate att ctre individ, ct i ctre organizaie.
III.2.2. Criteriile unui bun sistem de evaluare
Decizia fundamental n ceea ce privete tipul de evaluare ce trebuie

aplicat i modalitatea de msurare a performanelor trebuie luat n funcie de 4
criterii:
1. Validitatea/ Valabilitatea. O bun msurare a performanelor trebuie s

fie relevant. Msurarea este bine conceput dac cuantific efectiv elementele
relevante ale performanei. O msurare are coninut valid dac msoar corect
fiecare parte important a unei construcii. Ea cuantific aspecte ale
performanelor care sunt cu adevrat importante pentru determinarea eficienei
unui angajat. Ea nu este contaminat, influenat, dac evit luarea n
considerare a unor elemente ce nu sunt relaionate direct cu performanele, dac
ia n calcul doar elementele relevante i definitorii ale performanelor unui
angajat. Spre exemplu, dac o msurare a performanelor unui angajat va ine
cont i de ct de bine sunt zilnic fcui pantofii respectivul angajat, atunci
msurarea va fi contaminat.
Sistemul de evaluare a performanelor trebuie s fie valid/valabil. Este necesar
ca naintea procesului de evaluare s se realizeze analiza posturilor, astfel nct
76
s fie evideniate toate aspectele relevante ale performanei, astfel nct factorii
irelevani s nu contamineze msurarea. Iat mai jos relaia ntre relevan,
deficien i contaminare:
77
DEFICIENE
MSURAREA IDEAL
A PERFORMANELOR RELEVAN
CONTAMINA
-RE
MSURAREA EFECTIV
A PERFORMANELOR
RELEVAN: intersecia ntre msurarea ideal a performanelor i cea

efectiv
DEFICIEN: aspecte importante ale msurrii ideale a performanelor,
care nu sunt incluse n practica unor organizaii
CONTAMINARE: aspecte care nu privesc performana, dar care sunt ntr-o
oarecare msur incluse n evaluare
2. Credibilitatea. Caracterizeaz evaluarea atunci cnd dou sau mai

multe aprecieri ale performanelor unui angajat exprim aceleai concluzii.
Evaluarea este, de obicei, credibil, atunci cnd evaluatorii provin de pe acelai
nivel ierarhic; exist numeroase divergene mai mult sau mai puin legitime
ntre evaluatorii de pe nivele diferite, cum ar fi ntre superiorii i colegii
angajatului evaluat.
3. Obiectivitatea. Evaluarea este obiectiv, neprtinitoare, dac este

dreapt fa de toi angajaii, indiferent de ras, sex, naionalitate, etc.. Sistemul
de evaluare poate deveni discriminator din urmtoarele motive:
Aspectele evaluate nu au legtur cu munca n sine;
78
Coninutul metodelor de evaluare nu deriv dintr-o analiz judicioas a

posturilor;
Evaluatorii nu observ angajaii evaluai n timpul muncii lor;
Evaluarea se ntemeiaz pe aprecierile subiective ale evaluatorilor sau pe
criterii vag formulate;
Evalurile nu sunt centralizate i interpretate n condiii standardizate.
Pentru a spori obiectivitatea evalurii, evaluatorii trebuie s fie pregtii s

utilizeze corect instrumentele evalurii. Totodat, trebuie stabilite modaliti de
apel, n cazul n care angajaii sunt nemulumii de evalurile primite. Trebuie
organizate forme de consiliere a angajailor cu performane sczute.
Evaluarea poate fi subiectiv n mod intenionat sau neintenionat (vezi
supra). De aceea este bine s fie cunoscute cele mai frecvente erori de evaluare,
pentru ca evaluatorii s ncerce s le evite.
4. Aplicabilitatea practic. Este nevoie de bani, timp i efort pentru a concepe,

dezvolta i utiliza un bun sistem de evaluare. Beneficiile organizaionale de pe
urma folosirii sistemului trebuie s depeasc costurile. Sistemul de evaluare
trebuie s fie uor de utilizat i s aib un grad ridicat de acceptare din partea
angajailor i a managerilor.
Date fiind costurile ridicate ale evalurii, un important criteriu practic n funcie
de care este judecat sistemul de evaluare adoptat este cel al economiilor pe care
sistemul le aduce organizaiei. Procesul de calculare a banilor ce revin
organizaiei se numete analiza utilitii.
Decizia asupra tipurilor de performane ce vor fi msurate
O decizie crucial n procesal evalurii vizeaz tipul de performan ce

urmeaz a fi evaluat. Exist trei categorii fundamentale de informaii
79
referitoare la performane. Sistemul de evaluare centrat pe trsturi de

personalitate apreciaz caracteristicile personale i abilitile angajailor.
Sistemul bazat pe comportament msoar gradul n care un angajat se
ncadreaz n comportamentul specific slujbei sale. Cel de-al treilea sistem se
orienteaz spre rezultate i msoar rezultatele efective obinute de angajat.
A. Evaluarea pe baza trsturilor de personalitate

Apreciaz angajaii n funcie de urmtoarele trsturi:
1. Loialitatea fa de companie -----------------------------------------

foarte sczut sczut medie bun foarte bun
2. Abilitile de comunicare -----------------------------------------

3. Cooperativitatea -------------------------------------------
B. Evaluarea pe baza comportamentelor

Folosind scala de mai jos, se noteaz frecvena cu care angajatul are urmtoarele
comportamente:
1 = niciodat 3 = cteodat 5 = aproape ntotdeauna
2 = rar 4 = frecvent
------------1. ntmpin clienii ntr-un mod prietenos i plcut.
------------2. Nu este capabil s explice clientului specificaiile tehnice ale unui
produs.
------------3. Are un comportament ostil fa de colegii de lucru.
C. Evaluarea pe baza rezultatelor

Din rapoartele de producie i dosarele angajailor se extrag urmtoarele
informaii:
80
1. Numrul de produse pe lun:_______

2. Numrul de produse cu defecte:________
3. Zilele n care anagajatul a lipsit nemotivat:_______
A. Evaluarea pe baza trsturilor de personalitate

Aceasta este utilizat pentru evaluarea caracteristicilor personale ale angajailor,
precum capacitatea de a lua decizii, loialitatea fa de companie, abilitile de
comunicare, nivelul intuiiei, etc. Acest tip de evaluare presupune cunoaterea
persoanei evaluate, n detrimentul cunoaterii activitii sale. Dac aceast
evaluare este uor de realizat, ea are totui numeroase dezavantaje.
n primul rand, validitatea evalurii este ndoielnic. Caracteristicile evaluate
prin acest gen de evaluare nu sunt semnificative pentru comportamentul
angajatului la locul su de munc, deoarece comportamentul de la locul de
munc este influenat i de factori situaionali sau de mediu. Din moment ce
legtura dintre trsturile celui evaluat i slujba sa este slab, sistemul de
evaluare bazat pe trsturi este susceptibil de a fi inechitabil fa de minoriti,
femei i alte grupuri.
O alt problem este c ncrederea n rezultatele acestei evaluri este sczut.
Trsturile de personalitate sunt dificil de definit cu claritate, iar evaluatorii nu
neleg ntotdeauna acelai lucru prin diferitele definiii i concepte abstracte.
Un alt dezavantaj al metodei este c nu ofer feedback-ul necesar angajailor.
De exemplu, un angajat informat c este prea timid nu este suficient ajutorat
deoarece informaiile nu ofer soluii la disfunciile constatate. Totodat,
trsturile personalitii fiecrui angajat sunt foarte bine conturate la momentul
angajrii i nu pot fi uor schimbate.
B. Evaluarea pe baza comportamentelor

Msurarea comportamentului este recomandat atunci cnd este foarte
important modul n care o slujb este ndeplinit. Acest tip de evaluare apreciaz
angajaii n funcie de cum se comport la locul de munc. Aprecierile
81
comportamentale sunt benefice pentru activitatea de feedback, pentru c arat

exact ceea ce trebuie s fac angajatul pentru a corecta deficienele observate.
Una dintre problemele care pot aparea n timpul procesului evalurii este
ineficiena, deoarece, de cele mai multe ori, evaluarea nu vizeaz toate tipurile
de comportamente eficiente pentru postul respectiv. n unele posturi, se obin
performane datorit mai multor comportamente combinate.
Derek Torrington (1995) propune o alt scal de evaluare bazat pe

comportament i anume:
Exemple de comportamente Puncte pe scala de evaluare:
Adesea utilizeaz telefonul pentru a ajuta clienii, obinnd informaii necesare acestora, A
dei aceast activitate nu face parte din slujba sa.
Adesea asist un client un timp ndelungat pentru a descoperi sursa unei probleme B
complexe.
Obinuiete s rmn calm cnd are de-a face cu un client nervos. C
Dac nu poate s dea un rspuns imediat clienilor, le spune c nu poate rezolva D

problema respectiv.
Cateodat ignor pn la 10 minute clienii care ateapt n faa biroului su, chiar E
cnd nu este ocupat.
n mod regulat face clienii s atepte timp de 10 minute i le rspunde cu replici de F

genul De unde s tiu eu asta ?! i Nu ai venit la locul potivit!.
82
Exemplu de scal pentru observarea comportamentului:
Supervizarea personalului de conducere
1. Ofer ajutor, training i consiliere astfel nct angajaii pot s-i mbunteasc performanele
Aproape ntotdeauna 5 4 3 2 1 Aproape niciodat
2. Explic personalului exact ceea ce se ateapt de la ei - angajaii i cunosc responsabilitile
3. Se implic n slujba angajailor doar pentru a-i verifica
4. Consult angajaii pentru a afla ideile lor n vederea mbuntirii posturilor lor
Aproape ntotdeauna
5 4 3 2 1 Aproape niciodat
5. Apreciaz angajaii pentru lucrurile pe care le ndeplinesc bine
6. Transmite informaiile importante subordonailor
C. Evaluarea pe baz de rezultate

Pentru a evita deficienele inerente metodelor precedente, se utilizeaz
evaluarea pe baz de rezultate. Acest tip de evaluare se ocup de rezultatele
practice, ca, de exemplu, numrul mainilor vndute, sau profitul obinut de un
angajat pentru organizaia sa. Atunci cnd nu este important modul n care sunt
obinute rezultatele i atunci cnd se pot urma mai multe ci, evaluarea pe baza
rezultatelor este cea mai indicat.
Totui, evaluarea rezultatelor ridic probleme n ceea ce privete
aplicabilitatea practic, contaminarea i ineficiena. Pentru unele posturi, o
astfel de evaluare poate fi dificil de realizat. n plus, rezultatele nu depind
ntotdeauna de un singur angajat. Defectarea echipamentelor, ghinionul, bugetul
redus sau ali factori care nu pot fi direct controlai de angajat pot submina
83
rezultatele obinute. De aceea, msurarea rezultatelor este contaminat de aceti

factori.
Un alt neajuns este faptul c acest tip de evaluare poate crea mentalitatea
urmtoare: s obinem rezultate indiferent de mijloacele folosite!, atitudine ce
determin o atmosfer neprielnic ntre angajai. Munca n echip poate s aib
de suferit, dac fiecare angajat este preocupat mai mult de propriile rezultate.
Evaluarea rezultatelor este, de asemenea, ineficient prin faptul c nu msoar
aspecte importante pentru organizaie, de exemplu, cooperarea.
Un ultim dezavantaj l reprezint faptul c metoda nu contribuie la
dezvoltarea angajatului. Evaluarea indic faptul c rezultatele nu corespund
standardelor existente, dar nu ntotdeauna ofer informaiile necesare
mbuntirii performanelor.
Trebuie serios analizat alegerea tipului corect de evaluare ce depinde de

fiecare post n parte. Dac nu se poate stabili o legatur clar ntre trsturile
personale ale angajatului i slujba acestuia, atunci este mai indicat s se evite
utilizarea evalurii trsturilor; n general, celelalte dou sisteme ridic mai
puine probleme. O combinaie ntre evaluarea comportamentelor i cea a
rezulatelor poate constitui metoda cea mai indicat pentru multe posturi.
Obiectivele i criteriile unui bun sistem de evaluare sunt valabile pentru toate
organizaiile, indiferent de dimensiune, de structur, de caracteristicile
produciei i ale personalului. Un bun sistem de evaluare este eficient n
dezvoltarea personalului ca resurs organizaional.
Concluzii Evaluarea angajailor se afl n centrul activitilor din domeniul
resurselor umane. De aceea, validitatea, credibilitatea, obiectivele i
aplicabilitatea sistemului aplicat vor determina rezultatele ateptate de
organizaie n ansamblul su.
84
De asemenea, alegerea corect a tipului de performan evaluat este una

din sarcinile fundamentale ale managementului resurselor umane. n acest sens,
combinaia ntre evaluarea bazat pe comportamente i cea bazat pe rezultate
se poate dovedi metoda cea mai indicat pentru evaluarea angajailor ce ocup
diverse posturi.
Tem de reflecie 2
Comentai dezavantajele fiecrui tip de evaluare ce msoar diverse performane

(300 de cuvinte) !
1. Obiectivele unui sistem de evaluare eficient trebuie s fie :

a) negociate ntre manager i angajai ;
b) uor de realizat ;
c) formulate n termeni generali ;
2. Cele mai importante obiective ale evalurii performanelor angajailor
sunt :
a) recompensarea subiectiv a personalului ;
b) acurateea feedback-ului oferit angajatului evaluat ;
c) invalidarea programelor de selecie ;
III.4. Modelul Heneman25
Premisa metodologic de la care pornete acest model este c

managementul resurselor umane, n general, i activitile din acest domeniu, n
special, sunt orientate ctre eficientizarea rezultatelor resurselor umane n cadrul
oricrei organizaii.
25
H. G. Heneman et al., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin, Boston, 1989
85
La baza modelului se afl trei categorii de variabile:
1. principalele activiti din domeniul resurselor umane care reflect politicile,

programele i metodele folosite;
2. rezultatele ce trebuie obinute n acest domeniu care reprezint contribuii la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
3. influenele externe care cuprind condiiile economice, piaa muncii, legile i
reglementrile, sindicatele;
Activitile resurselor umane reprezint o coordonat central a acestui
model, fiind cele care coreleaz capacitatea i motivaia indivizilor cu cerinele
i recompensele aferente
posturilor. Dei n practica managerial principalele activiti n domeniul
resurselor umane sunt analizate separat, n realitate, acestea sunt
interdependente.
Componenta fundamental a diferitelor activiti care influeneaz resursele
umane i a corelaiei dintre acestea este reprezentat de rezultatele din domeniul
resurselor umane. Aceste rezultate sunt totodata i o component critic a
supravieuirii i succesului unei organizaii. n modelul Heneman, categoria
Altele include rezultatele considerate relevante pentru o anumit organizaie:
protecia personalului, starea fizic i mental a acestuia, etc..
Conform modelului lui Heneman, unele activiti din domeniul
resurselor umane, activitile de sustinere, influeneaz corelaia ntre individ i
post n mod indirect, n timp ce activitile funcionale o influeneaz n mod
direct. Activitile de susinere servesc ca punct de plecare pentru activitile
funcionale.
Influenele externe se pot resimi n mod negativ n desfurarea
activitilor din domeniul resurselor umane. De aceea, se cere o evaluare ct mai
exact a mediului extern, sarcin dificil, ntruct firma nu poate controla muli
factori exogeni care i afecteaz stabilitatea finaciar. Condiiile economice
favorabile poteneaz dezvoltarea unor programe i politici de personal moderne
86
n cadrul firmei. Astfel, datele si informaiile asupra mediului economic sunt

eseniale pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane.
De asemenea, mecanismele pieei muncii sunt imposibil de controlat;
cererea i oferta de for de munc au implicaii majore asupra tuturor
activitilor resurselor umane. Totodat, cadrul legislativ influeneaz n mare
msur activitatea din domeniul resurselor umane. Sindicatele sunt, de
asemenea deosebit de influente n organizaie, deoarece membrii lor apr
interesele profesionale, economice i sociale ale angajailor, influennd
managmentul resurselor umane.
n ceea ce privete rezultatele activitilor, acestea pot constitui baza de
evaluare a eficienei programelor de dezvoltare a resurselor umane.
n concluzie, activitile din domeniul resurselor umane trebuie orientate
ctre acele rezultate pe care organizaia dorete i poate s le influeneze ; n caz
contrar, impactul activitilor respective este limitat.
Rspunsuri corecte la testele de autoevaluare
Test 1 : 1. 0 ; 2. c.
Rspunsuri Test 2 : 1. a. ; 2. b.
87
Teme recapitulative
Teme de reflecie
1. Comentai schema de mai jos, n termenii modelului Heneman (350 de
cuvinte) !
CONDIIILE PIAA LEGI I

SINDICATELE
ECONOMICE MUNCII REGLEMENTRI
INFLUENE EXTERNE
ACTIVITI de RU REZULTATE ale RU
INDIVIZII
Capacita
te
Motivati
Activitile de susinere e
Analiza posturilor
i a indivizilor -Atragerea
Evaluarea rezultatelor -Performana
Planificarea RU -Reinerea
POSTURILE
Cerinte
evaluarii
Legaturile Recompens performantei cu alte activitati ale
e
managementului resurselor umane
Activitile funcionale -Implicarea
-Satisfacia
Asigurarea cu personal
din exterior -Altele
Dezvoltarea i
asigurarea cu personal din
interiorul organizaiei
RecompenseleRelatiile de munca
Mediul de munca
88
2. Explicai schema de mai jos ce sintetizeaz legturile evalurii

performanelor angajailor cu alte activiti ale managementului resurselor
umane (350 de cuvinte) !
Recrutare i selecie Promovri
Identificarea nevoilor
de pregtire Evaluarea eficacitii
pregtirii
DATELE EVALURII
PERFORMANELOR
Repartizarea plilor Reducere forat a

de merit personalului
Evaluarea programului
de reproiectare a muncii
Adaptare dup A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura

Economic, Bucureti, 2001.
89
3. Comentai diferenele (conceptele centrale) ntre definiiile evalurii performanelor

angajailor propuse de Manolescu (2001), respectiv Lematre (1983) i definiiile menionate n
Unitatea I de nvare (Stoner 1986; Heimann 1985; Fischer 1990; Yager 1981) n 350 de
cuvinte!
Dup Manolescu (2001), Evaluarea performanelor angajailor este:
Activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n

vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin;
procesul evalurii contribuiei angajailor pe o perioad de timp dat;
tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz
performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu
reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa
concepie privind performana obinut.
Dup Lematre (1983), Evaluarea performanelor angajailor este:
operaiune periodic scris ce se constituie ntr.-o form de

angajament att pentru angajatul evaluat, ct i pentru evaluator,
bilan al muncii depuse de angajat, prin raportarea la obiectivele stabilite
de eful ierarhic,
evaluarea anselor de evoluie viitoare,
ocazia discuiilor personale: schimb de opinii ntre evaluator i cel
evaluat.
90
4. Explicai conceptul Evalurii pozitive i constructive! Cum corelai

urmtoarele caracteristici ale procesului evalurii (200 de cuvinte)?
nvare din experiena trecutului, ajutor pentru aciunile viitoare

recunoatere a abilitilor i a potenialului
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor
construcie bazat pe succese i dificulti nvinse
cretere a motivrii i a satisfaciei n munc
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip
5. Comentai modul n care urmtoarele clasificri ale Metodelor i tehnicilor

de evaluare a resurselor umane completeaz tipurile i metodologiile expuse
n cursul de fa (250 de cuvinte) !
Manolescu, 2001
- scalele de evaluare :
scalele de grafice
scalele de evaluare cu pai multipli
scala standardizat
scala pe puncte
scale de evaluare bazate pe comportament
scale de observare a comportamentului
- metodele comparative de evaluare a performanei :
compararea simpl sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuie forat
- tehnica incidentelor critice
- metoda listelor de verificare sau de control
- eseurile scrise
- analiza unui anumit domeniu
- testele de aptitudini, de personalitate sau de performan
- managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Cole, 2000
- evaluare cu accent pe calitile individuale

- evaluare orientat spre rezultate
- scalele de notare n evaluarea performanei:
scalele de notare liniare sau grafice
scalele comportamentale sau behavioriste
91
set de rezultate/obiective impuse (MBO)

rapoarte liber redactate
formularele de autoevaluare
- interviurile de evaluare ( stiluri) :
spune i convinge (TELL AND SELL)
spune i ascult (TELL AND LISTEN)
rezolvarea problemei (PROBLEM SOLVING)
Chiu, 2001
- metode comparative - metode subiective

- metode absolute (de evaluare fa de anumite standarde) - metode
obiective
- managementul prin obiective - metod obiectiv
- alte metode : autoevaluarea, evaluarea de ctre egali, evaluarea de ctre
subordonai, evaluarea de ctre efii ierarhici, interviul, feedback-ul de 360 de
grade.
6. Unele dintre obiectivele eseniale ale evalurii performanelor angajailor sunt

mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre colegi i ntre
manageri i subordonai.
a. Rezolvai cerina studiilor de caz !
b. Comentai comportamentul verbal al managerilor evaluatori (300 de
cuvinte) !
c. Comparai caracteristicile interaciunilor verbale n cele trei cazuri (300
de cuvinte) !
92
INTERVIUL DE EVALUARE
Citii cu atenie cele trei cazuri prezentate mai jos i evideniai, ntr-un tabel
centralizator, ceea ce apreciai drept o reacie pozitiv (+) sau negativ () din
partea fiecrui responsabil de personal.
CAZUL 1
- Bun ziua Deleanu, ce mai faci ?

- Bine, mulumesc!
- i familia, copiii ? i vine greu din cauza lor s te concentrezi asupra
muncii tale ?
- tii, important este s caui s mpleteti bine cele dou laturi: familia i
munca.
- Este adevrat, i un bun echilibru familial este important n genul tu de
munc.... Bine, i acum s trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine n
acest moment?
- Este dificil, dar fac tot ce pot.
- i-am spus, nu ezita s vii la mine dac ai probleme, de acord?
- De acord.
- Bine, atunci cu ce s ncepem?
- Eu tiu? Dvs. Putei s apreciai.
- Da, vd c vrei s afli imediat aprecierea pe care am fcut-o. Ei bine, iat-
o!
CAZUL 2
- Bun ziua, v-am convocat pentru a v comunica aprecierile privind

munca dvs. n acest an. Ei bine, gestiunea curent merge bine, controlul
intrrilor i ieirilor este de asemenea bun i trebuie s mrturisesc c n-am avut
probleme n acest an.
- M-am ocupat de aceasta i mi-a luat ceva timp.
- Da, da.... n schimb, n problemele privind gestiunea stocurilor, situaia
nu este deloc roz.
- Dac nu dispun de informaie n timp util, nu pot face situaia la termen.
Mi se pare logic.
- Uite ce este, rolul meu este s v spun ce merge i ce nu merge, dar dvs.
vrei ca eu s apreciez c gestiunea stocurilor de care v ocupai este perfect?
CAZUL 3
- Bun ziua, d-le Popescu. Ce mai facei?

- Mulumesc, d-na Sorescu, ultimele dou zile au fost puin cam dificile
dar, n ansamblu, merge.
93
- Perfect! M bucur c putem s vorbim despre dvs.. V propun s

revedem toate obiectivele pe care le-am fixat anul trecut i modul cum au fost
ndeplinite. Apoi, vom evalua rezultatele n raport cu aceste obiective i vom
stabili perspectivele dvs. n cadrul firmei?! Ce prere avei?
- De acord, mai ales c, n ansamblu, stm bine i nu cred s fie probleme.
- n ansamblu este bine, dar exist totui i obiective care n-au fost atinse.
- Ah, bine, care dintre ele?
- Le vom vedea la momentul potrivit. Acum, cu ocazia acestei evaluri,
avei posibilitatea s reflectai i v-a propune s pornim de aici. i, nainte de
toate, cum v simii n acest post?
- Ei, bine! tii, sunt trei ani de cnd ocup acest post....
(Adaptare dup Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Iulia Chivu, Alexandrina

Deaconu, Lavinia Rac, et al., Managementul Resurselor Umane, Bucureti:
Editura Economic, 1999.)
BIBLIOGRAFIE GENERAL
Anderson, G., Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford Uk&Cambridge
USA, 1993.
Androniceanu, A., Management Public, Editura Economica, Bucuresti, 1999
Arthur, J. B., Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover.
Academy of Management Journal, 37: 670-687. 1994
Barney, J. B. & Wright, P. M., On becoming a strategic partner: The role of human resources
in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 1988
Bolton, T., Human Resource Mangement-An Introduction, Politeqnic University, Blackwell
Business, London, 1997
Byars, L., Human Resource Magangement, Leslie Rue, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987
Campbell, J. P., Marvin D. Dunnete, Edward E.Lawler, III, E.Weick, Jr., Managerial
Behaviour, Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970
94
Chiu, Ana, Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, IRECSON, 2001

DeCenzo, D., Robbins, S., Personnel / Human Resource Management, Prentice Hall, New
Jersey, 1988
Dowling, P. J, Schuler, R. S & Welch, D. E., International Dimensions of Human Resource
Management. Belmont, CA: Wadsworth, 1994
Fischer, D. C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B. J., Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1990.
Gerhart, B. & Milkovich, G. T., Organizational differences in managerial compensation and
financial performance, Academy of Management Journal, 33: 663-91, 1990
Graham, H. T, Bennett, R., Human Resources Management, Financial Times-Pitman

Publishing, 1998
Greer, C. R, Strategy and Human Resources: A General Managerial Perspective, Englewood
Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1995
Heimann, T., W. G. Scott, P .E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985
Hassan, S. M. J., Human Resource Management in a New Era of Globalism. Business Forum
17(1), Los Angeles 1992
Heeks, R., Information Systems for Public Sector Management, January 1999, Institute for
Development Policy and Management
Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Bloomsbury, 2003
Kinard, J., Management, Charles E. Merrill publishing, Columbus Toronto London Sydney,
1986
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Rac,Lavinia, Popa,
Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1999
95
Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, 1997
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
Moldoveanu, G., Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000
Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London: PITMAN Publishing,

1994
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1999
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M., Human Resource Management:
Gaining a Competitive Advantage, Singapore: McGraw Hill. 2000
Pfeffer, J., 1994. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the
Workforce, Boston: Harvard Business School Press.
Schuler, R. S., 1992. Strategic human resource management: Linking people with the needs of
the business, Organizational Dynamics, 21(1): 18-32.
Schoderbeck, P., Management, Harcourt Jovanovick, 1991
Stoner, J.A., C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986
Torrington, Derek, Laura Hall, Personnel management-A new approch Prentice Hall
International UK, Ltd., 1991
Ulrich, D., Human Resource Champions, Boston: Harvard University Press, 1996
Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999.
Yager, E., A Critique of Performance Appraisal Systems, Personnel journal Feb. 1981, p. 129-
130.
96
97

R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

R. Boicu, Evaluarea Performantei, MRU PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea performanelor angajailor

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR

UNITATEA DE NVARE I : ASPECTE TEORETICE I

UNITATEA DE NVARE II: MSURAREA

II.3.2. Notarea pe baz de eseu

UNITATEA DE NVARE III: SISTEMUL EFICIENT DE

Cursul ncadreaz activitatea de evaluare a performanelor angajailor n

La sfritul perioadei de nvare a elementelor teoretice ale cursului i de

interpreteze abilitile necesare att evaluatorilor, ct i celor evaluai

UNITATEA DE NVARE I : ASPECTE TEORETICE I

Cursul Evaluarea performanei angajailor, destinat studenilor la Programul

Prin parcurgerea unitii 1, studenii masteranzi vor cunoate:

Globalizarea caracteristic secolului XXI stabilete noi provocri pentru

Factorii care afecteaz managementul resurselor umane pe pieele

Cel mai important i relevant pentru managementul resurselor umane este

reprezint o surs important de obinere a avantajelor competitive, ceea ce

I.1.1. Tendine actuale n managementul resurselor umane

O importanta tendin actual este angajarea de personal pentru

sporesc statutul departamentului de resurse umane;

acioneaz ca o influen important la nivelul integrrii managementului

Studiile asupra competenelor manageriale au reliefat faptul c dinamismul

2. Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri i consultani interni

I.2. Perioada de tranziie a economiei romneti i schimbrile ce se impun

Schimbrile economice i politice ale tranziiei au avut consecine

Simpla schiare a problemelor cu care se confrunt politicile n domeniul

continuarea reformei i ncurajarea evoluiilor economice sustenabile;

Accelerarea reformei economice i instituionale, inclusiv asumarea

stabilizarea macroeconomic i accelerarea transformrilor din economia real;

ncurajarea unitilor economice mici i mijlocii care s foloseasc eficient

Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice i sociale s

revizuirea prioritilor sectoriale: industriile agricole i alimentare, industria

I.2.1. Managementul resurselor umane n sectorul public

Managementul resurselor umane n sectorul public se refer la crearea i

Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care s susin

Managementul cunotinelor devine o provocare pentru organizaiile actuale.

Pe lng cultura i factorii politico-economici caracteristici societii

Expunei n 250 de cuvinte politicile n domeniul resurselor umane de

Decidei care dintre variantele de rspuns sunt adevrate

2. Leadership-ul adecvat pentru a face fa schimbrilor permanente din

I.3. Evaluarea performanelor angajailor - abordare teoretico-

n literatura de specialitate s-au dat numeroase definiii acestui proces.

luni. Dei contribuie la planificarea activitii organizaiei, evaluarea este

I.3.2. Funciile evalurii performanelor

Evaluarea poate fi utilizat n multe scopuri. Scopurile de dezvoltare se

Fischer5 consider c procesul evalurii ndeplineste urmtoarele funcii:

Evaluarea contribuie la stimularea angajailor datorit proceselor pe care

determinarea necesitii organizrii trainingurilor:

Evaluarea furnizeaz informaii despre nevoia de organizare a

Pe lng funciile sale n dezvoltarea angajailor, evaluarea poate fi

Corelarea recompenselor cu performanele

Evaluarea programelor i politicilor resurselor umane

n viziunea lui Derek Torrington (1991), informaiile obinute n urma

mbuntirea performanelor angajailor;

Procesul evalurii este:

activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n

Funciile evalrii formale a angajailor confer evalurii caracteristicile unui

Comentai n 250 de cuvinte beneficiile procesului evalurii formale pentru

Decidei care dintre variantele de rspuns sunt adevrate :

1. Utilizarea informaiilor reieite n urma evalurii cuprinde,

2. Definiia dat evalrii de ctre Lematre (1983) conine

I.3.3. Evaluarea formal i informal

n literatura de specialitate, se precizeaz c evaluarea are loc att in