Hotelurile i complexurile Four Seasons1

Katie Taylor, preedinte al operaiunilor internaionale n cadrul Four Seasons Hotels and Resorts,
avea foarte mult de lucru. Four Seasons se bucura de reputaia de a fi cel mai mare operator de hoteluri i
complexuri de lux la nivel mondial, fiind cunoscut n special pentru capacitatea de a oferi servicii extrem
de personalizate. Compania era cotat la burs, iar preedintele, CEO-ul i fondatorul (i principalul
acionar), Isadore Sharp, tocmai i anunase intenia de a face din Four Seasons una dintre companiile cu
cele mai mare creteri ale valorii aciunilor din acea decad. Anterior, compania respinsese strategiile de
cretere utilizate de ctre alte lanuri hoteliere. Acestea includeau: 1. achiziionarea altor grupuri sau
lanuri hoteliere la diverse preuri sau niveluri de calitate ori n diferite segmente din domeniul
ospitalitii; i 2. diversificarea n domenii concentrice, precum asistena pentru persoane n vrst. Prin
urmare, cel mai probabil creterea Four Seasons urma s aib loc prin expansiune continu n cadrul
afacerii de baz.
Taylor se gndea, de asemenea, la rolul pe care tehnologia ar trebui s l joace n cadrul strategiei
companiei. Dei compania era recunoscut pentru serviciile personalizate, dezvoltase, totodat, un
website neateptat de sofisticat, care promitea multe. Website-ul ar trebui utilizat pentru creterea
veniturilor sau pentru reducerea costurilor? Conform afirmaiei unui observator din industrie, Four
Seasons avea o cretere echilibrat, funcie de ct de repede reuesc s-i pun numele pe hoteluri. Dar,
aa cum filosofia companiei avertiza, de fiecare dat cnd atingi marca fie i diminuezi, fie i creti
valoarea. Nu exist variant de mijloc. Orice decizie luat de Taylor urma s aib efect asupra mrcii.
Impactul trebuia s fie pozitiv.

Istoric

n anii 1960, arhitectul Isadore Sharp a creat i construit un motel denumit The Four Seasons
Motor Hotel. El l-a situat n Toronto, lng CBC (Canadian Broadcasting Company), care primea n mod
regulat vizitele o importante personaliti n vederea unor interviuri. John Young, vice-preedinte
executiv pe domeniul resurselor umane, i amintete:
Angajaii CBC i invitaii lor aveau nevoie de un loc de ntlnire (camere confortabile, cu un
restaurant bun i un bar plcut), iar Four Seasons Motor Hotel (o structur de nlime mic,
orientat spre o curte central) funciona ca o oaz urban.
Sharp a creat o structur ce oferea intimitate i spaii fizice confortabile. De asemenea, a angajat
un manager de operaiuni creativ i inspirat, care satisfcea nevoile clienilor aa cum nimeni nu mai
reuise s o fac.
n anul 1972, Four Seasons avea cinci proprieti hoteliere de diferite tipuri. Comparnd marjele
ntre locaii, Sharp a decis c, din acel moment, Four Seasons avea s se ocupe de dezvoltarea unei reele
mondiale de hoteluri i complexuri de talie medie i de elegan excepional. Mai mult, a nceput s
diversifice portofoliul de investiii imobiliare i s-a concentrat pe a deveni o companie specializat n
gestionarea afacerilor.

1
Autori: Roger Hallowell i Abby Hansen, Four Seasons Hotels and Resorts, Harvard Business School, 2000.
 Compania a pus n practic strategia lui Sharp prin concetrarea pe operaiunile din hoteluri i
complexuri de mrime medie (aproximativ 300 de camere) i de cea mai bun calitate. Un director a
comentat: Nu am ti s conducem un hotel care nu ar avea nevoie de portar.
Pn n anul 2000, Four Seasons a ajuns s gestioneze 50 de hoteluri n 22 de ri (n.a., n anul
2011 85 de hoteluri n 35 de ri). apte noi proprieti erau n stadiu de planificare, fiecare n alt ar.
Trei ani la rnd, compania a ajuns n Top 100 companii pentru care s lucrezi n America, publicat de
Fortune Magazine i, practic, a primit toate premiile existente n industria turismului(vezi Anexa 1).

Structur i poziie competitiv

Fiecare hotel sau complex Four Seasons (denumit proprietate) avea cte un proprietar
independent, de multe ori acesta fiind un investitor imobiliar sau un dezvoltator i fiecare includea
cuvintele Four Seasons undeva n denumire. Compania percepea taxe de management - de obicei, 3%
din veniturile totale ale proprietii, precum i un stimulent constnd ntr-un procentaj variabil al
profitului net ce depea un anumit nivel. De asemenea, compania primea i o tax pentru marketing i
reclame de 1,5% din veniturile bugetate, precum i o tax lunar echivalent cu 35,50 dolari canadieni /
camer pentru a susine centrul global de rezervri. Atunci cnd Four Seasons cumpra o parte din
aciunile unei proprieti (n general, ntre 5 i 20%), fcea acest lucru pentru a demonstra c apreciaz
proprietatea i pentru a spori ncrederea proprietarului n angajamentul pe termen lung asumat de Four
Seasons.
Contractul de management mediu din cadrul portofoliului companiei avea scadena peste 60 de
ani. Four Seasons putea cere s se nchid contractul n orice moment. Proprietarii puteau s ntrerup
contractul n cazul n care Four Seasons nu reuea s ndeplineasc criteriile de performan specifice. Cel
mai important criteriu cerea ca veniturile pe camer disponibil din cadrul proprietii (REVPAR) s fie
ntre primele trei de pe piaa local. Managerii Four Seasons susineau c, n timp ce Four Seasons se
retrsese din cteva contracte, nici un proprietar de locaie nu nchisese vreodat un contract cu Four
Seasons, nici nu au existat vreodat litigii ntre proprietar i companie.
Four Seasons concura cu alte hoteluri de lux la nivel mondial. n multe cazuri, aceste hoteluri
aveau proprietari i manageri independeni, dei unele aparineau unor asociaii, precum The Leading
Hotels of the World sau Relais et Chateaux. Lanul hotelier Ritz Carlton (deinut de Marriott) era, de
obicei, considerat cel mai puternic competitor pentru Four Seasons. Alte mari companii hoteliere, precum
Starwood, operau un numr de hoteluri extrem de luxoase n cadrul portofoliului. Totui, acestea purtau,
de multe ori, mrci individuale sau fceau parte din lanuri foarte mici, precum St. Regis.
Preurile camerelor Four Seasons variau n funcie de locaia proprietii, de tipul de camer
(suprafa, configurare, calitatea privelitii) i de perioada din an. De exemplu, o camer tipic de la
Boston Four Seasons cu privelite spre Grdinile Publice (privelite atrgtoare) pentru o noapte de luni
pn vineri la mijlocul lunii aprilie 2000 avea un pre de recepie de 585 USD. Preurile restaurantului
erau, de obicei, cu 30% mai mari dect cele ale lanurilor hoteliere tipice (Marriott, Hilton, Hyatt). Four
Seasons oferea tarife special negociate pentru clienii corporatiti i pentru marile agenii de turism. La
nivelul Statelor Unite, nivelul mediu al preului unei camere n anul 1999 era de 317 USD. Un manager a
notat: Oferim discount-uri marilor clieni, ns avem mai puine venituri din gzduirea de conferine
dect competitorul nostru, Ritz Carlton. Venitul mediu pe camer al Four Seasons pentru hotelurile din
2
Statele Unite era de 237 USD, un nivel cu 39% mai ridicat dect venitul mediu al Ritz Carlton. Managerii
Four Seasons atribuiau aceast diferen atitudinii unice a companiei cu privire la servicii, dimensiunii
relativ reduse a proprietilor sale i a diferenei n mixul de afaceri (volum redus de venituri din
gzduirea de conferine).

Oaspetele

Un manager a caracterizat oaspetele tipic al Four Seasons drept avnd, n medie, 45 de ani, bine
educat, angajat n mod activ n dezvoltarea unei cariere i ducnd o via solicitant, bogat i plin.
Conform unui alt manager, singurul lucru pe care nu l pot cumpra este timpul. n conformitate cu
aceste declaraii, managerii considerau c principala lor responsabilitate era s ofere oaspeilor cea mai
bun utilizare a timpului lor bazat pe definiia oaspeilor referitoare la cea mai bun utilizare. Oamenii
de afaceri tindeau s valorizeze comunicarea, atingerea obiectivelor-cheie de afaceri i evitarea pierderii
oportunitilor. Turitii de plcere valorizau odihna i relaxarea, ns muli cutau i programe active,
precum sporturi sau plimbri, precum i activiti organizate i bine supravegheate pentru copiii lor.
Oaspeii veneau de peste tot din lume i din fusuri orare diferite. Exemple referitoare la modul n
care lanul hotelier a venit n ntmpinarea nevoilor lor erau servicii de afaceri 24 / 24; currorie
deschis noaptea i clcarea hainelor n interval de o or; servicii de curenie (housekeeping) de dou ori
pe zi i servicii de reparaii pentru sandale i pantofi de golf n cadrul complexurilor. Mesajele erau
ntotdeauna transmise perfect. Toi angajaii fuseser instruii s asculte cu atenie clienii, s le nvee
numele i s i utilizeze cunotinele i empatia pentru a nelege i a rezolva cererile. ntlnirile obinuite
de tipul zilei anterioare erau inute pentru a se asigura c angajaii utilizau ce era cunoscut despre
preferinele oaspeilor ce urmau s soseasc n vederea pregtirii camerelor acestora i a oricror
preferine speciale. Un manager a afirmat: Atunci cnd un oaspete solicit ceva, dac nu este ilegal sau
absolut imposibil, ne vom asigura c solicitarea este rezolvat.

Localizarea proprietilor, selecie i design

Construcia unui hotel tipic Four Seasons cost pn la 1 milion USD / camer i dureaz cinci ani
(de la prima ntlnire pn la deschidere). Atunci cnd se ia n considerare o nou locaie, prima ntrebare
adresat de manageri era Putei susine Four Seasons?. n cazul unei proprieti urbane, rspunsul era
legat de capacitatea pe termen lung a economiei locale de a susine locaia i de probabilitatea ca un
numr suficient de turiti s aleag un hotel de lux de top. Pentru staiuni, problema se punea n termeni
de atractivitatea zonei ca destinaie. n oricare dintre situaii, atractivitatea terenului din punct de vedere
imobiliar era urmtoarea chestiune de analizat. Era localizat ntr-o zon dezirabil ntr-o zon scump i
sigur a oraului, n apropierea zonelor de afaceri sau de cumprturi? Pentru o staiune, era ntr-o zon
sigur i foarte atractiv? Avea acces la faciliti recreaionale potrivite pentru golf, tenis sau alte
sporturi? n toate cazurile, echipa de management evalua oportunitatea fiecrui proiect n ceea ce privete
potenialul su de ntrire a mrcii prin sporirea percepiei de lux i exclusivitate asociate cu aceasta.
De multe ori, odat ce locaia era selectat i contractul de management semnat, Four Seasons
prelua design-ul i realizarea proiectului. Un manager a afirmat:

3
 Realizm design-ul i conducem att de multe proprieti nct acum tim de ce este nevoie
pentru a opera n mod eficient i eficace. Echipa de design se implic la nceputul
procesului de multe ori, proprietarul locaiei ne pred sarcina realizrii design-ului.
Lucrm pentru a crea o atmosfer Four Seasons n cadrul proprietii frumoas,
personal i confortabil. Pe msur ce ne-am extins n plan internaional, aceasta a fost
o adevrat provocare. Oaspeii notri nord-americani apreciaz spaiile cu o atmosfer
intim. Totui, oaspeii din alte pri ale lumii doresc, uneori, o abordare mai grandioas.
De exemplu, n Orientul ndeprtat spaiile publice sunt fcute pentru a vedea i a fi vzut
am fost nevoii s ncorporm aceast preferin n acelai timp cu meninerea
specificului spre intimitate. Nu este uor. Uneori trebuie s crem i s construim spaii cu
totul noi din cauza nevoilor locale de exemplu, camerele destinate celebrrii nunii n
grupuri de femei la proprietatea din Arabia Saudit.
Departamentul de design i de construcii este, de asemenea, preocupat de tipul de detalii de
construcie pe care se bazeaz diferenierea proprietilor Four Seasons. De exemplu, balamalele de la ui
i prizele erau poziionate ntotdeauna lund n considerare att aspectul practic, ct i cel estetic (n afara
cmpului vizual al oaspeilor). Departamentele de achiziii i de design lucrau pentru a crea i menine
aspectul i atmosfera Four Seasons. Proprietilor individuale li se cerea s utilizeze produse i materiale
conforme cu standardele Four Seasons. Exemplele includeau pturi 100% ln, aternuturi cu cele mai
dese esturi i saltele att de confortabile nct oaspeii achiziionau anual 800 de saltele direct de la
lanul hotelier. Conform unui director din cadrul Four Seasons, calitatea armturilor i a mobilierului nu
erau negociabile, ns proprietarii aveau libertatea de a achiziiona materialele local, dac puteau gsi
aceeai calitate la un pre mai sczut (ceea ce era rareori posibil).
Dup finalizarea construciei, rolul departamentelor de design i construcii se schimbau. La
cteva luni dup deschidere, membrii echipei de design de la Four Seasons solicitau feedback de la
managerii i angajaii noului hotel. Un manager aafirmat:
Auzeam despre toate problemele cu care se confruntau angajaii din cldire. De exemplu,
poate c suportul de imprimant de lng biroul concierge-ului ar trebui s fie mai
aproape de birou sau forma biroului ar putea fi schimbat pentru sporirea eficienei.
Unele probleme puteau fi rezolvate imediat, altele necesitau noi training-uri pentru
personal n vederea utilizrii design-ului existent. Rezolvarea altora era prea costisitoare.
Acestea intrau ntr-un dosar cu lucruri care trebuie fcute n mod diferit data viitoare. De
asemenea, primi feedback de la manageri n mod constant. Sarcina noastr este s crem
proprieti care s permit angajailor s serveasc oaspeii conform standardului nostru,
la cel mai rezonabil cost posibil. Auzim despre probleme care se refer la design i
ncercm s nvm de la fiecare proprietate. Avem o vorb: dac ultimul nostru hotel
nu este cel mai bun, nseamn c nu ne facem treaba.

O regul de aur: Trateaz-i pe alii aa cum ai vrea tu s fii tratat de ei

John Young, vice-preedinte executiv pentru resurse umane nota:

La Four Seasons, ne-am difereniat prin concentrarea pe servicii adaptabile i orientate pe
client. Aceasta nu provine din nici un mijloc fix; vine dinspre oameni. Cu toii recunoatem
4
 faptul c singura cale de a trata clienii bine este s ne tratm angajaii bine. Oferim
angajailor notri cele mai bune faciliti, confortabile, uniforme bine croite, echipament
de cea mai bun calitate tot ceea ce au nevoie pentru a fi capabili s i serveasc pe
oaspeii notri. Ne asigurm c au informaiile necesare, feedback-ul, trening-ul i
dezvoltarea care s i ajute s avanseze n carier, dac doresc acest lucru. n schimb, le
cerem s performeze la un standard foarte ridicat. Considerm c este un schimb echitabil
i se pare c angajaii notri consider la fel.
Un alt director a afirmat: Nu avem departament de relaii cu clienii. Aici, toat lumea are
responsabiliti de relaii cu clienii.

Selecia angajailor

Conform lui Young, selectarea de la nceput a angajatului potrivit era totul.

Filtrm aplicaiile pe criterii de stabilitate a locului de munc i evoluie. Apoi, realizm
interviuri fa n fa, acestea fiind preponderent nestructurate i menite s identifice
indivizii cu caliti personale care se potrivesc filosofiei noastre. Cutm respect de sine,
empatie, mult confort n relaionarea cu ceilali, chiar intuiie. Am ncercat s utilizm un
test de selecie computerizat (utilizat de ctre unul dintre competitorii notri), bazat pe un
profil psihologic. Aplicndu-l pe 72 dintre cei mai buni angajai ai notri, am dovedit c
nu ddea rezultate la fel de bune precum procesul nostru de intervievare n mai multe
etape, care se baza pe 1) poziia ce trebuia ocupat i 2) aplicantul n cauz.

Nu confundm contientizarea valorii de sine cu vanitatea, nici nu punem semnul egal

ntre dorina de a servi i servilism. Dorim angajai care s rspund instinctiv nevoilor
oaspeilor. Atunci cnd cineva se potrivete abordrii i atitudinii noastre, poate utiliza
training-urile i instrumentele pe care le oferim pentru a fi i mai bun n oferirea mrcii
noastre de servicii.
Un alt manager a susinut urmtoarele: Vrem oameni care s aib structura potrivit, nu doar
oameni capabili s memoreze documente. Unul dintre competitorii notri i-a nvat angajaii s
reacioneze la rspunsurile clienilor cu plcerea mea. ncercm s evitm astfel de abordri
standardizate.
Mai mult indicii de comportament ajutau managerii s identifice candidaii potrivii pe parcursul
procesului de intervievare. Acestea includeau:
1. Contact vizual potrivit, semnalnd capacitatea de a se implica ntr-o comunicare n dublu sens
i respect reciproc.
2. Postur i aspect.
3. Alegere potrivit a cuvintelor.
4. Experiene i atitudini referitoare la interaciunile cu clienii i managerii n cadrul locurilor de
munc anterioare.
Fiecare candidat care era selectat pentru o poziie de front-line sau entry-level era intervievat de
cel puin patru manageri, de obicei n interval de dou zile. Aplicanii ncepeau prin a se ntlni cu
angajaii departamentului de resurse umane din cadrul proprietii i terminau printr-un interviu cu
5
managerul general al hotelului. Dup ce a fost angajat ca spltor de vase, un angajat a afirmat: Sunt
doar un spltor de vase nu-mi vine s cred c managerul general m-a intervievat. Acest lucru m-a fcut
s m simt cu adevrat important.
Atunci cnd Four Seasons a deschis un hotel n New York, a primit 30.000 de aplicaii, n ciuda
unei economii nfloritoare. Managerii au selectat 3.000 de aplicani pentru interviuri i au angajat 400 de
persoane.

Training-ul angajailor

Training-ul se axa pe a nva angajaii s ofere servicii la standardele detaliate stabilite de Four
Seasons i pe a-i ajuta s absoarb cultura organizaional. Training-ul era realizat, n primul rnd, la
locul de munc, dar includea i un program de orientare dezvoltat la sediul central. Conform lui Young:
Trebuie s comunicm att informaii standard de tip hard, ct i mesaje culturale de tip
soft. Dei toi angajaii notri care intr n contact cu clienii vorbesc engleza, avem muli ali
angajai care nu vorbesc. Prin urmare, pn acum am tradus materialele de training i orientare
n 16 limbi, iar altele vor urma pe msur ce ne vom dezvolta. Traducerea este mai dificil dect
ne-am fi putut imagina trebuie s fie corect att din punct de vedere al logicii, ct i al limbii.
De exemplu, la finalul unei filmri, unul dintre angajaii notri spune: Atunci cnd le spun
oamenilor c lucrez la Four Seasons, ei spun <Wow>. <Wow> nu se traduce uor n multe
limbi. A trebuit s fim foarte ateni s i surprindem nuana n fiecare dintre cele 16 limbi n care
am tradus. Desigur, oferim tuturor angajailor i programe de nvare a limbii engleze ca o a
doua limb. n multe locaii, utilizm n acest scop un program de invare cu ajutorul
computerului i am dezvoltat i publicat standarde de competen n limba englez (i alte limbi)
care servesc drept criteriu de selecie, transfer sau promovare.

Planificarea carierei

Managerii identificai ca fiind capabili s evolueze cu cel puin un nivel n cadrul organizaiei i
care sunt dispui s se relocheze erau inclui ntr-o echip cu ali doi manageri cu experien (superiorul
direct i un mentor ales) pentru a dezvolta un plan de carier n cadrul companiei. Echipa se ntlnea n
mod formal n fiecare trimestru pentru a evalua performana n conformitate cu abilitile manageriale
generice i abilitile funcionale specifice postului. Managerii de top petrecuser mult timp
identificnd aceste abiliti manageriale generice ca instrument de selecie, instrument de evaluare a
performanei i ca ghid care s ajute managerii s neleag tipurile de atitudini i comportamente care i-ar
putea ajuta s evolueze n carier (Anexa 2 ilustreaz o parte dintre abilitile manageriale generice
incluse n document).

Stimulente i recunoatere

Un manager a afirmat: Cel mai important stimulent pe care l oferim este abilitatea de a evolua n
cadrul organizaiei. Chiar avem nite manageri de hoteluri care au nceput prin a fi spltori de vase sau
portari.
6
 Alte stimulente pentru angajai includeau dou tipuri de contribuii la fondurile de pensii din
Statele Unite sau echivalentele locale. Un tip de contribuie (3% din salariul de baz) era automat,
indiferent de profitabilitatea proprietii n care angajatul lucra. Cellalt tip de contribuie era legat de
profitabilitatea proprietii. Bonusul era, n general, un alt 3% din salariul de baz, dar putea merge i
pn la 5%.
Angajaii care lucrau la hoteluri care nu erau incluse n sindicate (mare majoritate) puteau, de
asemenea, s obin o plat pe or mai mare n funcie de performan aa cum fusese evaluat de ctre
superiori. La fiecare proprietate, ntre 15 i 20% dintre angajai ctigau cu 9% mai mult dect plata orar
standard. Procentul de 15-20% era rareori depit din cauza a ceea ce un manager numea o curb de
distribuie uor forat.
Baciurile reprezentau, de asemenea, o surs de stimulente pentru muli angajai. Valoarea total
a ncasrilor (inclusiv baciuri) pentru un portar n Statele Unite era, de multe ori, de 40.000 USD/an sau
mai mult, cu doar o mic parte pltit direct de hotel drept salariu. Serveur-ii ctigau, de multe ori,
70.000 USD/an sau mai mult, inclusiv baci.
Four Seasons avea multe modaliti de a arta angajailor c eforturile lor erau apreciate. Scrisori
de mulumire din partea oaspeilor erau postate n locuri vizibile la fiecare proprietate. n fiecare lun,
ntre 12 i 15 angajai erau recunoscui la fiecare proprietate i primeau un Premiu pentru servicii
deosebite, iar unul era declarat Angajatul lunii. Fiecarui Angajat al luni i erau recunoscute meritele
i la petrecerea anual a hotelului, iar unul dintre ei era declarat Angajatul anului. Deintorul acestui
titlu beneficia de o sptmn suplimentar de vacan, o excursie cu toate cheltuielile pltite la orice
proprietate Four Seasons mpreun cu o persoan i 1000 USD cash.
Fluctuaia personalului varia n funcie de proprietate i tip de post. Managerii raportau faptul c
nu exista, practic, fluctuaie de personal cu privire la portari i la serveuri. Fluctuaia total de personal
pentru intervalul 1998-1999 a fost de 24%, ceea ce, dup cum nota Young cu mndrie, era cu 4% sub
fluctuaia de la Marriott. Media pentru segmentul de lux din industria ospitalitii este de aproximativ
50%, iar pentru industrie n total de peste 100%.
Compensaiile pentru managerii de top includeau stimulente bazate pe sistemul 3P al Four
Seasons: Personal, Produs (calitatea serviciului) i Profit (Anexa 3 ilustreaz relaia ditre msurarea celor
3P i alte elemente de resurse umane de la Four Seasons). Criteriul Personal se baza pe anchetele
anuale de atitudine a angajailor. Componenta Produs era calculat pe baza aprecierilor de calitate
semestriale. Profitul reprezenta restul de 50%. Managerii de top i persoanele de pe posturi-cheie din
hoteluri aveau i opiunea de a achiziiona aciuni.
Managerii generali ai hotelurilor cstigau, n mod obinuit, un bonus de 40% raportat la salariul de
baz n anii buni. Conform lui Young:
Este puin probabil s ctigi mai puin de 20% din moment ce cei 3P sunt msurai
independent unul fa de cellalt, astfel nct ne ateptm ca toi managerii notri eficieni
s ndeplineasc sau s depeasc obiectivele cu privire la Personal i Produs. Bonusul
este limitat la 45%. Limita este suficient de ridicat nct s fie rareori atins. ntr-o astfel
de afacere operaional, nu te poi atepta la creteri continue, dar nici la scderi
continue. Ne place s ne meninem oamenii n funcii chiar i n condiii economice
defavorabile. De altfel, cu ct mai mare este influena stimulentelor, cu att oamenii vor
inti obiectivele de profitabilitate pe termen scurt ceea ce ar putea s nu fie n favoarea
7
 intereselor pe termen lung ale companiei. Nu vrem s schimbm comportamente n mod
dramatic; vrem s stimulm comportamentele adecvate, pe care oamenii notri le au deja.

Controlul corporatist i controlul local

Mai muli manageri de la sediul central au afirmat c Ceea ce conteaz cu adevrat se ntmpl la
proprieti. n ciuda acestei afirmaii, sediul central a creat 180 de standarde de baz i a cerut ca toate
proprietile Four Seasons s se conformeze. Conform unui manager:
Exist lucruri care trebuie s fie la fel peste tot n cadrul lanului, dar exist i lucruri care
trebuie s fie diferite. Angajaii notri trebuie s anticipeze nevoile clienilor n mod
constant, peste tot n lume. Zilnic, servim ntotdeauna suc de portocale proaspt preparat
aproximativ proaspt nu este suficient de bun. Pe de alt parte, exist diferene culturale
regionale, iar oamenii notri trebuie s fie ateni i la acestea. De exemplu, un grup de
oameni de afaceri care iau micul dejun la New York se ateapt s primeasc chitana
imediat ce au terminat de mncat. ns n Hong Kong se consider c este extrem de
nepoliticos s aduci chitana nainte de a i se fi cerut s faci acest lucru. Att timp ct
standardele de baz sunt ndeplinite, oferim managerilor locali suficient libertate. Pn
la urm, ei sunt acolo.

Utilizarea tehnologiei

Un manager a afirmat: Nu vrem niciodat ca tehnologia s intervin ntre noi i oaspeii notri.

Csua vocal
Nici un apel ctre un hotel Four Seasons sau ctre sediul central nu era preluat automat de ctre o
csu vocal. Apelanii care nu reueau s gseasc persoana pe care o cutau aveau opiunea de a lsa
un mesaj sau de a fi transferai la csua vocal a persoanei cutate. Decizia de a implementa un sistem pe
baz de csue vocale a durat un an. n cele din urm, managerii a adoptat tehnologia atunci cnd au aflat
c multe persoane care nu erau vorbitori nativi ai limbii engleze preferau s utilizeze csua vocal
deoarece le oferea posibilitatea de a lsa un mesaj n limba nativ.

Procesarea textului
Un manager a afirmat:
Nu pot s suport ca, atunci cnd intru ntr-o camer dintr-un hotel foarte elegant i gsesc
un dar din partea hotelului, bileelul este scris la calculator i atunci tii c a fost produs
n mas. Noi nu procedm astfel. Dac lai un bileel, este scris de mn, pe hrtia cuiva.
Nimic nu spune bine ai venit mai bine dect aceasta.

E-mail
Un alt manager de top a afirmat:
E-mail-ul este minunat pentru o comunicare rapid, n special cu un numr mare de
oameni. ns nu trebuie s uitm c nu este foarte personal. Le cer oamenilor mei s
8
 rein faptul c, pentru fiecare e-mail pe care l-au transmis colegilor lor, trebuie s dea i
un telefon i s ntrebe ce fac copiii. Atunci cnd vizitm proprietile aa cum facem n
mod regulat lum ntotdeauna masa cu cei mai importani oameni i ne ntlnim cu toi
cei care se afl la serviciu n sala de bal.

Sisteme informatice pentru Front-line

John Young a afirmat urmatoarele:
Avem instrumente IT bune in cadrul proprietatilor. In ciuda acestui fapt, ne temem in
permanenta de faptul ca angajatii vor urmari cerintele sistemului IT in loc sa gestioneze
problemele oaspetelui viu din fata lor. Ospitalitatea Four Seasons depinde de un flux
natural dintre oaspete si angajat, care genereaza un schimb placut IT-ul nu se poate
interpune.
Partial in gluma, Young a vorbit despre implementarea screen-saver-elor pentru angajatii din
front-line, pe care sa scrie: Nu te uita la mine, ci la client!, insa nu a luat niciodata in considerare ideea
in mod serios deoarece ar fi putut fi interpretata gresit.
Un alt manager nota:
Sistemele IT utilizate de catre angajatii care intra in contact cu clientii trebuie sa fie
capabile sa se miste in ritmul clientului. Calitatea ecranelor este esentiala. Aceasta
include ceea ce angajatul vede pe un singur ecran, claritatea sa si usurinta accesului
angajatului in domeniile-cheie de pe orice pagina.
Lantul hotelier utiliza intranetul pentru a pune la dispozitia fiecarei proprietati informatii despre
buget. Informatia era organizata intr-un asemenea mod incat managerii puteau sa se refere la bugetul pe
care il acceptasera initial, precum si la orice schimbari aparute ulterior. Asa cum spunea un manager, nu
vrem sa ingropam oamenii operationali in date. Vream sa le oferim analize care sa ii ajute sa ia decizii
bune.
Cerinele interne ale Four Seasons legate de IT presupuneau ca sistemele s fie foarte noi,
adaptate, de ncredere i testate. Un manager a susinut faptul c unele companii de servicii se folosesc
de IT pentru a-i acoperi nerealizrile. Cunosc o companie aerian care trimite automat scrisori celor care
zboar frecvent cu ei i ale cror zboruri au fost anulate sau care au nregistrat ntrzieri semnificative. Nu
ne permitem s avem astfel de probleme la Four Seasons. Chiar dac am aveam, am dori s ne cerem
scuze ntr-un mod mai personal.
Compania echipa fiecare camer de oaspei cu patru linii telefonice (dou pentru telefon, una
pentru fax i una pentru transfer de date). De asemenea, a fost primul lan hotelier care a dezvoltat o baz
de date cu preferinele clienilor la fiecare hotel. De fapt, prima utilizare a computerelor n cadrul
proprietilor Four Seasons a fost gndit pentru a gzdui baza de date, care nu putea fi transmis i
celorlalte proprieti. Four Seasons era n proces de dezvoltare a unui sistem nou i centralizat de stocare
a preferinelor oaspeilor prin intermediul furnizorului de IT care se ocupa de rezervri. Principalul su
competitor utilizase timp de mai muli ani un sistem care permitea ca preferinele oaspeilor s fie
mprtite i celorlalte proprieti.
Un manager Four Seasons a explicat dezvoltarea temperat a companiei n aceast zon, spunnd:
Avnd n vedere c doar aproximativ 9% dintre oaspeii notri stau la mai mult de o
proprietate, utilizarea unui sistem de preferine ale oaspeilor limitat la o singur locaie
9
 nu a fost o mare problem. Problema noastr referitoare la un sistem centralizat este c
avem nevoie de o manier de a identifica un client atunci cnd i face o rezervare,
indiferent de maniera n care o face. Uneori, oaspetele este Mary L. Jones. Alteori este
Mary Jones. Alteori poate fi M. L. Jones, M.D. Uneori, adresa este cea de la serviciu;
alteori este cea de acas. Refuzm ideea de a ne referi la clienii notri ca la un numr.
Pn de curnd, abilitatea de a-i identifica n permanen n cadrul unui numr mare de
hoteluri presupunea acest lucru.
Aceast problem a fost rezolvat prin dezvoltarea unui algoritm care aloca puncte diferitelor
criterii utile pentru a cupla o nou rezervare cu un profil stabilit al oaspetelui. Atunci cnd exist
suficiente puncte, gradul de siguran era mare. Pentru acele rezervri care rmneau nedeterminate, o
persoan cu atribuii de istoric pentru oaspei era consultat pentru a certifica dac rezervarea i profilul
oaspetelui reprezentau aceeai persoan.

www.FourSeasons.com
Un manager a afirmat urmtoarele: Ceea ce difereniaz site-ul nostru de cele ale competitorilor
este nivelul de detaliu pe care vizitatorii l pot vedea n ceea ce privete o anumit proprietate. Nici un alt
lan hotelier nu ofer informaii referitoare la tipuri specifice de camere prin intermediul Internetului.
Practic, toate site-urile Four Seasons permiteau vizitatorilor s obin informaii detaliate despre
fiecare proprietate, s fac rezervri sau s adreseze ntrebri. (Cele 8 proprieti Four Seasons grupate
sub brand-ul Regent prezentau informaia intr-o manier diferit, ntr-un format mai puin atractiv.) Site-
urile Four Seasons ofereau fotografii i informaii scrise referitor la fiecare tip de camer disponibil n
fiecare hotel. Acestea variau de la un tip de camer la Four Seasons n Bali la ase tipuri de camere, cu
excepia apartamentelor, la unele hoteluri din orae. Pe lng fotografii, site-urile ofereau informaii
referitoare la locaie, spaii publice, faciliti n cadrul restaurantelor, recreere i camere de oaspei, cu
excepia apartamentelor. De asemenea, informaii despre suprafee, decoraiuni, palet de culori, bi i
privelitea fiecrui tip de camer erau disponibile prin diferitele site-uri (dei aceast informaie nu era
accesibil urmnd aceiai pai pe fiecare site).
Toate site-urile Four Seasons se deschideau cu un ecran Bine ai venit! centrat pe o fotografie,
care reprezenta spiritul fiecrei locaii. Sub aceast imagine, site-ul posta cuvintele: bine ai venit,
rezervri, tur, fapte i pachete. Printr-un click pe fiecare dintre cuvinte, putea fi accesat un
domeniu care oferea mai multe informaii. Dac apsau pe tur, vizitatorii erau trimii ctre o pagin de
internet cu cinci imagini hol; camer de oaspei tipic; restaurante i baruri; recreere i faciliti pentru
ntlniri i bancheturi.
De exemplu, pe site-ul Four Seasons, Paris / George V vizitatorul putea s selecteze butonul
turde sub ecranul cu urri de bun venit i s vad cele cinci imagini reprezentative. Dac accesau
imaginea cu camera de oaspei, vizualizau cele trei vederi asupra camerei. Dac accesau imaginea din
partea stng aprea o imagine a unei camere cu o teras privat i cu un balcon, nsoit de cuvintele
dai click pe orice parte a imaginii pentru a focaliza. Focalizarea releva o imagine a Turnului Eiffel.
Michael Hayward, director al planificrii de marketing i automatizrii, a descris modul n care
website-ul general a fost dezvoltat:
Direcia Marketing a fost ntotdeauna nsrcinat cu realizarea website-ului, chiar i
atunci cnd l-am fcut s fie interactiv. naintea site-ului web, am petrecut mult timp
10
 construind o bibliotec de fotografii de foarte bun calitate cu proprietile noastre. Am
folosit imaginile n scop de reclam i relaii cu publicul. Acum am digitalizat fotografiile
i le-am postat pe Internet. Avem mii de fotografii, dintre care aproximativ 700 sunt
disponibile on-line.
Hayward a fcut precizri i cu privire la dezvoltarea continu a website-ului:
nvm constant despre modul n care vizitatorii l utilizeaz. Iniial, am decis decis s
punem cel mai important element de navigare n colul stnga sus. Totui, am nvat c
oamenii privesc nti mijlocul paginii, astfel nct bara va fi mutat n urmtoarea
variant a site-ului. De asemenea, ncercm s facem s fie mai simplu s caui pachete
deoarece aproape toi vizitatorii site-ului vizioneaz pachetele la un moment dat n cadrul
vizionrii. Lucrm cu proprietile individuale pentru a ne asigura c toate pachetele pe
care le oferim sunt afiate. De asemenea, am aflat c vizitatorii doresc, de multe ori, s
verifice proprieti diferite i date diferite. Prin urmare, am creat o bar de navigare care
permite vizitatorilor s menin numrul de oaspei i datele dorite constante pe msur ce
verific rapid proprieti diferite.
ntregul design creativ i mentenana tehnic ale site-ului au fost externalizate ageniei interactive
contractate de Four Seasons (o divizie a unei mari agenii de publicitate). Site-ul folosea o baz de date i
modele pentru a publica coninutul pe Internet. Aceasta permitea lui Hayward i echipei web a Four
Seasons s realizeze schimbri ale coninutului site-ului de la orice computer. De asemenea, Hayward
utiliza modele pentru a permite fiecrei proprieti s modifice elemente specifice ale poriunilor ocupate
n cadrul site-ului, precum tarife i pachete.
n anul 1999, site-ul a atras 1,35 milioane vizite de pe 800.000 de computere diferite. Site-ul a
nceput s fac rezervri n luna mai 1999 iar, pn la sfritul anului, generase venituri de 1,4 milioane
USD. Managerii considerau c mare parte a veniturilor reprezentau vnzri noi, dei existau i unele care
fuseser redirecionate de pe alte canale.
Un numr gratuit disponibil exclusiv pe site atrgea 6000 de apeluri lunare (rezervrile bazate pe
aceste apeluri au fost excluse din cele 1,4 milioane USD menionate anterior). Rata de conversie apel /
rezervare pentru aceste apeluri era de 25% - de dou ori mai mare dect rata obinuit a apelurilor
realizate ctre numerele de telefon dedicate rezervrilor n cadrul Four Seasons. Conform lui Hayward,
Oamenii pot suna i spune <<M uit acum la proprietatea XYZ i vreau s fac o rezervare acolo.
Agenii de rezervri puteau accesa site-ul de la calculatoarele lor pentru a urmri n paralel cu clientul
ceea ce descrie acesta. Costul de mentenan i mbuntirea site-ului a fost de 400.000 CAD2 anual.
Un experiment realizat de Four Seasons Chicago a ajutat la cristalizarea valorii site-ului n
accepiunea mai multor manageri. Perioada dintre Crciun i Anul Nou era, n general, o perioad cu grad
de ocupare redus pentru acest hotel. Atunci cnd, exclusiv prin intermediul site-ului, a fost oferit un
pachet special la 225 USD/noapte ntre Crciun i Anul Nou, rezultatul a fost c echivalentul a 200 de
nopi au fost rezervate, 80% fiind clieni noi.
Hayward a comentat:
Mai puin de 1% din totalul rezervrilor sunt realizate pe site la acest moment, ns chiar
nu tim cte rezervri realizate prin intermediul agenilor de turism sau direct ctre noi

2
CAD = dolari canadieni
11
 sunt afectate de Internet. Pn acum, n anul 2000 primim aproximativ 800 de rezervri
lunar, ns primim i 2200 de e-mail-uri lunar, iar dou treimi dintre acestea se refer la
rezervri. E-mail-ul nu este securizat, astfel nct i rugm pe clieni s ne contacteze
printr-un alt mijloc pentru a finaliza rezervrile. Vrem ca oamenii s realizeze o rezervare
n orice mod sigur pe care l prefer prin intermediul agentului de turism, prin telefon
sau prin Internet.
Managerii considerau c 99% din piaa lor int aveau acces la Internet. Ei tiau c 70% din
traficul de pe site-ul Four Seasons se realiza n perioada orelor de lucru in America de Nord. Ei discutau
utiliznd Internetul pentru a coordona campaniile de marketing. Costul trimiterii prin pot a unei brouri
de 16 pagini imprimat color la complexurile Four Seasons era de 1,1 milion CAD pentru un numr de
250.000 de buci. n locul acelor brouri, compania putea transmite o cart potal atractiv, prin care s
direcioneze destinatarul spre Internet pentru mai multe informaii, iar costul se ridica la 1 CAD fiecare.
Managerii aflaser c, pentru ca aceast tactic s dea rezultate, chemarea la aciune (de ex., vizitai
site-ul pentru mai multe informaii) trebuia s fie afiat n mod vizibil, cu litere mari. Managerii
considerau c numrul de rezervri pe baza brourilor sau a crilor potale/Internetului vor fi similare.
De asemenea, marketing-ul a dezvoltat ceea ce au numit mini-site-uri adaptate. Aceste site-uri
fuseser create pentru a oferi informaii (inclusiv tururi adaptate n funcie de dorinele clientului) despre
o anumit proprietate pentru un anumit client de obicei, n scopul planificrii unei ntlniri de grup de
un anumit fel. Mini-site-urile puteau fi accesate prin intranetul organizaiei. Afind proprietatea astfel
cum ar putea fi utilizat conform nevoilor clientului, mini-site-ul ajuta la gestionarea ateptrilor viitorilor
clieni. De asemenea, oferea informaii frecvent solicitate de ex., adres, numere de telefon, o hart i
direcii de la i spre cel mai apropiat aeroport. Hayward nota c mai mult de 300 de clieni utilizau deja
mini-site-urile i c dezvolta modele pentru a permite managerilor de la fiecare proprietate s creeze mini-
site-uri n interval de cteva minute.

Adaptarea www.FourSeasons.com pentru vizitator

Urmtoarea seciune a paginii de Internet era creat pentru adaptarea experienei web a
vizitatorului. Conform unui manager, acest proces se ncadra n abordarea companiei de a ajuta oaspeii
s maximizeze valoarea timpului lor.
La intrarea pe site, vizitatorul era rugat s introduc informaii despre tipul de eveniment pe care l
planifica. (De exemplu, dac planificai o vacan, click aici; i dac planificai o ntlnire click aici;
dac planificai o nunt, click aici.) Apoi, site-ul afia informaii detaliate i relevante pentru planurile
vizitatorului. Pentru vizitatorii care planificau o ntlnire, erau afiate pn la 10 fotografii referitoare la o
anumit sal de ntlniri, inclusiv modul de aranjare i informaii despre prile slii care ar putea avea
vederea obturat. Fotografiile artau sala aranjat n diferite configuraii (n form de U, n form de
T, mese separate sau sal de clas).
Apoi, n funcie de natura evenimentului pe care l planifica vizitatorul, site-ul prezenta
informaiile ntr-o anumit ordine. De exemplu, vizitatorii care planificau ntlniri vedeau nti
informaiile despre slile de ntlnire, iar apoi informaiile despre catering. Vizitatorii care planificau
nuni vedeau nti informaiile despre catering, iar spaiile pentru banchet i camere de oaspei ulterior.
Hayward a comentat: Navigarea n cadrul site-ului va fi diferit pentru tipuri diferite de vizitatori,

12
adaptat nevoilor lor. Vreau s fiu proactiv. Tu mi spui ce ai nevoie astzi, iar eu voi aduna cele mai
bune informaii pentru tine i i voi permite s o vizualizezi n cel mai facil mod cu putin.
n cele din urm, site-ul a fost utilizat pentru a urmri interesele vizitatorilor cu privire la diferitele
tipuri de proprieti hoteliere i pentru a sugera oferte speciale n conformitate cu respectivele interese.
Pentru vizitatorii care cutau hoteluri n cadrul oraelor, site-ul putea oferi un tur virtual al unui clip
special Plcerile oraului, n timp ce vizitatorii care analizau complexuri la malul mrii puteau vedea o
ofert La soare. De asemenea, vizitatorii puteau subscrie la anunarea prin e-mail a ofertelor speciale ce
i-ar putea interesa.

Concluzie

Taylor se opri din a-i bea cafeaua pentru a medita asupra deschiderii hotelului un subiect care
era ntotdeauna legat de cretere. Atunci cnd Four Seasons a deschis prima proprietate n Las Vegas, 140
dintre cele 400 de poziii din cadrul hotelului au fost ocupate rapid de ctre manageri i angajai dornici s
se transfere. Cu o locaie att de popular, creterea era relativ facil. ns alte deschideri au fost mai
dificile. Atunci cnd a fost finalizat locaia Four Seasons din Milano, doar un angajat Four Seasons a
dorit s se relocheze. Milano a putut s se deschid doar datorit vigilenei i persistenei lui John Young
i a colegilor lui. Timp de ani de zile, ei au urmrit cariera unui manager excepional de la faimosul Gritti
Palace Hotel din Veneia. Atunci cnd a venit timpul potrivit, ai au convins managerul s se alture Four
Seasons ca manager general al hotelului din Milano. n schimb, el a fost capabil s atrag ali manageri i
angajai care se potriveau culturii Four Seasons. Dei hotelul din Milano a fost un succes, a fost descris ca
orice, dar numai uor nu. Din pcate, scenariul Milano era probabil s apar mult mai des dect scenriul
Las Vegas.
Taylor a notat:
M confrunt cu rolul pe care tehnologia ar trebui s-l joace n cadrul strategiei noastre.
La noi, totul este legat de sporirea experienelor personale ale oaspeilor trebuie s
oferim orice dorete oaspetele nostru. Ne gndim la acest lucru ca la ndeplinirea celui
mai nalt numitor comun n stilurile lor de via. Tehnologia trebuie s joace un rol n
acest sens. ns exist att de multe alte lucruri pe care tehnologia le poate face
automatizare, Internet. Tehnologia poate juca un rol n creterea afacerii noastre. Sau
poate fi o pierdere de timp i de bani pn la urm, nu poi dormi bine ntr-o noapte pe
Internet.

13
 Anexa 1
Premiile obinute de Four Seasons

AAA Premiile de Cinci Diamante 2000

- 18 proprieti i 4 restaurante
Premiile Mobil de Cinci Stele 1999
Investitor Instituional 1999 sondaj n rndul cititorilor
- 15 dintre cele mai bune hoteluri ale lumii
- 9 dintre cele mai bune hoteluri din America de Nord i Sud
Conde Nast Traveler 1999 alegerile cititorilor
- 11 proprieti ntre Cele mai bune dintre cele mai bune
Raportul lui Andrew Harper cu privire la locurile de petrecere a vacanei 1999, anchet n rndul
cititorilor
- 12 hoteluri i complexuri listate ntre cele mai bune din lume;
- 7 dintre primele 20 de hoteluri din cadrul oraelor americane.
Cltorii i relaxare (Travel & Leisure) 1999
- 11 dintre Top 100 hoteluri din lume
- 16 dintre Top 100 hoteluri din Canada i Statele Unite (partea continental)
- Cel mai bun hotel de spa din Statele Unite i cel mai bun hotel de spa din strintate
Lista Revistei Tatler 1999
- 5 dintre 101 cele mai bune hoteluri
Ancheta n rndul cititorilor realizat de Revista Gourmet
- cel mai bun grup hotelier din Statele Unite; unul dintre primele trei grupuri hoteliere la nivel
mondial.

Sursa: Four Seasons

14
 Anexa 2
Dezvoltarea managerial Competene comportamentale-cheie

Sumarul abilitilor de baz

TREBUIE N
CATEGORIE PUTERNIC EXCEPIONAL
MBUNTIT DEZVOLTARE
I. Abiliti de conducere
a oamenilor
II. Bune abiliti
analitice i de rezolvare
a problemelor
III. Implementator /
iniiator al aciunii
IV. Bun nelegere a
afacerii / bun operator
V. Obsesie pentru
produs i serviciu
VI. Versatilitate /
flexibilitate /
managementul stresului
VII. Juctor de echip

VIII. Sensitivitate
interpresonal i abiliti
de lucru cu alii
IX. Ambasador al
afacerii
TOTAL

15
 Anexa 3
Relaia dintre cei 3P i instrumentele de resurse umane

Selecie
(n conformitate cu
valorile Four Seasons)

VALORI
Cei 3P Cele 9 abiliti
(msurare i rspuns) comportamentale
(operaionalizarea valorilor)

16